tcc_gleidson_de_souza_2013

Prévia do material em texto

FUNDAÇÃO PEDRO LEOPOLDO 
FACULDADE DE CIENCIAS EXATAS E GERENCIAIS – FACEG 
ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PORTIFÓLIO PARA O 
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS NA EMPRESA 
BRASILEIRA DE BEBIDAS E ALIMENTOS (EBBA) 
 
 
 
 
 
 
 
GLEIDSON DE SOUZA 
 
 
 
 
 
 
Pedro Leopoldo / MG 
2013 
GLEIDSON DE SOUZA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PORTIFÓLIO PARA O 
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS NA EMPRESA 
BRASILEIRA DE BEBIDAS E ALIMENTOS (EBBA) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Pedro Leopoldo / MG 
2013 
 
Trabalho apresentado ao Curso de Administração 
de Empresas, como requisito parcial para obtenção 
de título Bacharel em Administração de Empresas. 
 
Orientador: Prof. Wilken Geraldo Moreira. 
SUMÁRIO PÁGINA 
 
 
1- Introdução....................................................................................................7 
2 – Diagnóstico................................................................................................8 
2.1- Introdução do diagnóstico..........................................................................8 
2.1.1- Apresentação da Empresa......................................................................8 
2.1.2 - Dados Gerais da Empresa.....................................................................8 
2.1.3 - Histórico da Empresa.............................................................................9 
2.1.4 - Organograma........................................................................................11 
2.1.5 - Descrição dos Produtos/ Serviços........................................................11 
2.1.6 – Principais Concorrentes.......................................................................15 
2.1.7 - Principais Fornecedores.......................................................................15 
2.1.8 - Pontos Fortes e Fracos da Empresa....................................................15 
2.1.8.1- Pontos Fortes......................................................................................15 
2.1.8.2- Pontos Fracos.....................................................................................16 
2.2 - Áreas Estudadas....................................................................................16 
2.2.1 – Recursos Humanos..............................................................................16 
2.2.2 – Comercial e Vendas.............................................................................17 
2.2.3 – Produção e Indústria............................................................................22 
2.3 – Conclusão do Diagnóstico...................................................................24 
3- Introdução do Estudo Temático...............................................................25 
3.1- Gestão de Portfólio...................................................................................25 
3.1.1 – Conceito...............................................................................................25 
3.1.2 – Benefícios da Gestão de Portfólio........................................................28 
3.1.3 – Estabelecimento da Estratégia.............................................................29 
3.1.4 – Estratégias do Portfólio........................................................................30 
3.1.5 – Análise do Portfólio..............................................................................30 
3.1.6 – As Unidades Estratégicas de Negócio (UEN’s)...................................31 
3.1.7 – Estratégia e Motivos para Inovar.........................................................32 
3.1.8 – Adequação dos objetivos estratégicos ao processo de inovação........34 
3.2 – Gestão de Produto..................................................................................36 
3.2.1 – Ciclo de Vida de Produto.....................................................................38 
3.2.2 – A Fase de Testes.................................................................................38 
3.2.3 – Lançamento.........................................................................................39 
3.2.4 – Processos de Desenvolvimento de Novos Produtos...........................41 
3.2.5 – Análise SWOT.....................................................................................42 
3.2.6 – Análise Interna.....................................................................................47 
3.2.7 – Análise Externa....................................................................................48 
3.2.8 – Implementação e Controle...................................................................48 
3.3 – Conclusão do Estudo Temático..........................................................52 
4 – Considerações Finais..............................................................................53 
4 .1 – Conclusão.............................................................................................53 
4.2 – Proposta de Melhorias..........................................................................54 
Referências Bibliográficas............................................................................55 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gleidson de Souza 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
Agradeço primeiramente a DEUS, é ele que nos da força para 
buscar nossos objetivos. Agradeço intensamente a cada um 
dos meus familiares, minha noiva Ruth, e aos professores pela 
contribuição, dentro de suas áreas, para o desenvolvimento desta 
monografia, e, mesmo sabendo dos desafios diante da minha 
dedicação e empenho durante as atividades.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
"Onde há uma empresa de sucesso, alguém tomou alguma 
vez uma decisão valente.” 
Peter Drucker 
7 
 
1 - INTRODUÇÃO 
 
Atualmente, para as empresas que têm o desenvolvimento de novos produtos 
como estratégia, é imperativo que estas tenham condições de colocar seus produtos 
no mercado com maior rapidez, qualidade e custos. 
 
As empresas geralmente possuem um processo para desenvolver seus produtos, 
mesmo que este não seja claramente explicitado. Mesmo assim, alguns autores 
(CLARK; WHEELWRIGHT, 1993; COOPER, 1993) enfatizam a necessidade das 
empresas melhorarem o processo de desenvolvimento, seja gerenciando sua 
carteira de desenvolvimento, alterando sua estrutura de trabalho, ou utilizando 
métodos e técnicas que facilitem o desenvolvimento de um novo produto. Isto 
possibilita que as empresas desenvolvam melhores produtos,de forma mais eficaz e 
eficiente, ou seja, de modo mais competitivo. 
 
Desta maneira, como proposta deste estudo foi escolhida a Empresa Brasileira 
de Bebidas e Alimentos (EBBA), atuantes no segmento de sucos prontos para 
beber, concentrados e produtos semi elaborados. A área foco foi a de 
desenvolvimento de novos negócio. 
 
Pode-se dizer que o sucesso de uma empresa se relaciona diretamente com a 
capacidade de satisfazer ou superar as expectativas dos clientes; o que faz com que 
o projeto de seus produtos, seja um bem tangível ou um serviço; adquira extrema 
importância. O grau de incerteza no início do processo de desenvolvimento de 
produto é elevado e é justamente nesta etapa que se seleciona a maior quantidade 
de soluções construtivas. 
 
Mediante o diagnóstico realizado na Empresa Brasileira de Bebidas e Alimentos 
(EBBA) percebe-se que é necessário criar estratégias da gestão de portfólio para o 
desenvolvimento de novos negócios além dos produtos que já fazem parte do mix 
da empresa. Sendo assim, espera-se que o presente trabalho contribua com a 
importância da gestão de portfólio para o desenvolvimento de novos produtos. 
 
 
8 
 
2 - DIAGNÓSTICO 
 
2.1 – Introdução do Diagnóstico 
 
Este Diagnóstico Organizacional abordará a importância da gestão de portfólio 
para o desenvolvimento de novos produtos na Empresa Brasileira de Bebidas e 
Alimentos (EBBA), com sede no Recife, Pernambuco, a empresa atua em todo o 
Brasil, contando com uma equipe de vendas multidisciplinar que garante a presença 
das marcas Dafruta e Maguary em toda a cadeia de distribuição. 
 
2.1.1 - Apresentação da Empresa 
 
No Brasil desde 1950, a Empresa Brasileira de Bebidas e Alimentos com a marca 
Maguary é líder em sucos concentrados e top of mind entre os consumidores do 
segmento. Desde 2009 abriga a marca Dafruta. Juntas produzem mais de 350 
milhões de litros de sucos por ano, direcionados para exportação, terceirização de 
outras marcas e fabricação de mais de 60 produtos das marcas Maguary e Dafruta. 
 
Os principais negócios da empresa incluem a industrialização e distribuição do 
maior mix de sabores de sucos prontos para beber, concentrados e produtos semi 
elaborados. 
 
2.1.2 – Dados Gerais da Empresa 
 
Nome da Empresa: 
Empresa Brasileira de Bebidas e Alimentos S/A. 
Data da Fundação: 
Fundada em 2009. 
Forma Jurídica: 
Sociedade Anônima. 
Área de Atuação: 
Ramo de atividade sucos prontos para beber, concentrados e produtos semi 
elaborados. 
Número de Funcionários: 
9 
 
Dados totais não informados pela empresa. 
Relação de Faturamento Bruto: 
Dados não informados pela empresa. 
 Valor Mensal das Vendas: 
Dados não informados pela empresa. 
Capital Social: 
Dados não informados pela empresa. 
 Capital Social Atual: 
Dados não informados pela empresa. 
 
2.1.3 - Histórico da Empresa 
 
A Empresa Brasileira de Bebidas e Alimentos foi constituída em março de 
2009 com objetivo de abrigar as marcas Maguary e Dafruta atuantes no mercado de 
bebidas saudáveis. A corporação está sediada na cidade Pernambucana e é fruto da 
sociedade de membros da família Tavares de Melo, que fundaram as duas marcas 
no passado e, portanto detêm a expertise do negócio. 
 
Maguary foi lançada na década de 50, líder em sucos concentrados e “top of 
mind” entre os consumidores do segmento. Inovou com o lançamento de 
embalagens com tampas plásticas de rosca e embalagens PET e com a introdução 
de vários sabores no mercado, levando o gosto natural da fruta e muito mais 
praticidade para a mesa do consumidor. 
 
Já a marca Dafruta está no mercado há 25 anos também faz parte da história 
de sucos no Brasil. É uma empresa que prima não só pela qualidade, mas também 
pela inovação, lançando o primeiro suco concentrado com soja e o primeiro 
concentrado açaí com guaraná, além de se encontrar em posição de destaque nos 
sucos prontos para beber. 
 
Conta com modernas unidades industriais no Brasil. Com duas unidades em 
Aracati, Ceará, e outras duas em Araguari, Minas Gerais. Essas unidades industriais 
estão estrategicamente localizadas, permitindo uma logística eficiente, com acesso 
10 
 
rápido aos polos produtores de frutas e aos principais mercados consumidores do 
país. 
 
Atua fortemente no mercado internacional com sua linha de sucos prontos 
para beber, concentrados e produtos semi elaborados, usados como matéria-prima 
pelas maiores empresas de alimentos e bebidas do mundo. Seguindo as normas 
internacionais de fabricação, armazenamento e transporte, a empresa exporta para 
16 países, sendo periodicamente auditada pelo FDA e SGF. 
 
A empresa com todo o know-how das empresas Dafruta e Maguary também 
atua no mercado internacional com suas linhas de sucos prontos para beber, 
concentrados e produtos semi elaborados, usados como matéria-prima pelas 
empresas de alimentos e bebidas do mundo. Seguindo as normas internacionais de 
fabricação, armazenamento e transporte, a empresa exporta para EUA, Canadá, 
Alemanha, Espanha, Portugal, Japão, Holanda, Argentina, Aruba e Angola, sendo 
periodicamente auditada pelo FDA e SGF. 
 
 Em 2010, a expectativa da empresa foi de faturar R$ 30 milhões com 
exportação. O proprietário explicou que, no exercício passado, houve queda nas 
vendas para o exterior de 13,15%, comparado a 2008, devido à queda do dólar e à 
crise financeira internacional, que "diminuiu o apetite dos clientes". "Em 2009, as 
exportações somaram R$ 33 milhões, face R$ 38 milhões em 2008". 
 
A empresa exporta sua produção em forma de produtos semi elaborados com 
marcas próprias e principalmente produtos acabados com marca de terceiros. 
"Estamos tentando compensar as perdas das vendas do suco semi elaborado, 
principal produto exportado, agregando valores", ressaltou o diretor, Fábio Levalessi. 
As exportações estão concentradas na indústria do Ceará. "A região produz as 
frutas mais demandadas pelo mercado externo, como o açaí." A expectativa atual de 
exportação ultrapassa 40 milhões em faturamento. Para atingir esse objetivo a 
empresa investe em tecnologias que otimizam e garantem os custos que competem 
nesse mercado, além de agilizar os processos de produção e transporte. 
 
 
11 
 
2.1.4 - Organograma 
Direção Geral 
 
 
 
 
 
 
O organograma da Empresa Brasileira de Bebidas e Alimentos apresentado é 
bem definido. Percebe-se que os setores são divididos e que ocorre uma delegação 
de responsabilidades por parte do Presidente alinhada a cinco diretorias, sendo elas: 
Diretoria de Desenvolvimento de Novos Negócios, Diretoria Comercial, Diretoria 
Financeira, Diretoria de Recursos Logísticos e Diretoria Operacional. 
 
2.1.5 - Descrição dos Produtos/ Serviços 
 
A Empresa Brasileira de Bebidas e Aliementos, busca soluções em sucos 
prontos para beber, concentrados e também com produtos semi elaborados para 
seus clientes, por meio de sua diferenciação tecnológica e disponibiliza vários tipos 
de produtos em seu portfólio. Os produtos e serviços são oferecidos para satisfazer 
as mais diversas necessidades. 
 
Linha Maguary: 
 
Suco concentrado: Capacidade de 500 ml, distribuído em garrafas pet 12 x 
500 ml, sendo que a embalagem de embarque tem as dimensões 240 x 180 x 210 
mm. São dez sabores: abacaxi, caju, goiaba, laranja, maça, manga, maracujá, 
pêssego, tangerina e uva. 
 
 
 
 
 
 
Figura 1. Sabor suco concentrado. 
 
 
12 
 
Suco pronto para beber: Conteúdo de 1L, distribuído em material cartonado 
de 12 x 1000 ml, sendo que a embalagem de embarque segue as dimensões de 289 
x 231 x 217 mm da Tetra Pak e 222 x 288 x 215 mm da SIG. São onze sabores: 
caju, goiaba, laranja, manga, maracujá, pêssego, uva, tangerina, maça, abacaxi e 
misto morango. 
 
 
 
 
 
Figura 2. Pronto para beber 1L sabores. 
 
 
Linha light: Com a super frutas seguem os mesmos conteúdo e dimensões 
com os seguintes sabores: caju,goiaba, laranja, manga, maracujá, pêssego, uva, 
tangerina e maça, a primeira e açaí, cramberry, framboesa e tomate, a segunda. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3. Pronto para beber 1L sabores. Figura 4. Pronto para beber 1L Super Frutas. 
 
Suco pronto para beber 200 ml: Conteúdo de 200 ml é distribuído em 
material cartonado de 15 x 200 ml, sendo as dimensões da caixa de embarque: 205 
x 150 x 122 mm (Tetra Pak) e 159 x 195 x 111 mm (SIG) nos seguintes sabores: 
laranja, maracujá, pêssego, uva, maça, tangerina, laranja ligth, pêssego ligth e uva 
ligth. 
 
 
 
 
Figura 5. Pronto para beber 200 ml. 
 
Linha Néctar Vitakids: São as mesmas características do produto acima, 
pronto para beber 200 ml, nos seguintes sabores: laranja, maracujá, morango, 
pêssego, uva. 
13 
 
 
 
 
 
 
Figura 6. Linha Néctar Vitakids Princesas e Carros. 
 
Linha Água de Coco Puro Coco: Conteúdo 1L, distribuído em material 
cartonado de 12 x 1000 ml, com dimensões 296 x 235 x 205 mm; e com conteúdo 
de 200 ml, também em material cartonado de 27 x 200 ml, com dimensões de 
embalagem para embarque 396 x 195 x 98 mm. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7. Água de Coco Puro Coco. 
 
Linha Limonada pronto para beber 1L: Distribuído em material cartonado 
de 12 x 1000 ml, com dimensões para embarque 289x231x217 mm (Tetra Pak) e 
222x298x222 mm (SIG). É o mais recente lançamento da empresa. Uma 
embalagem diferenciada que agrega valor do produto. 
 
 
 
 
 
 
 Figura 8. Limonada Maguary 1L. 
 
Linha Dafruta: 
 
Suco concentrado: Capacidade de 500 ml, distribuído em garrafas pet 12 x 
500 ml, com a embalagem de embarque de dimensões 250 x 185 x 205 mm. São ao 
14 
 
todo onze sabores: abacaxi, acerola, caju, cupuaçu, goiaba, laranja, manga, 
maracujá, pêssego, tamarindo e uva. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 9. Suco concentrado Dafruta sabores. 
 
Suco concentrado 1L: Capacidade de 1L distribuído em embalagem pet 6 x 
1000 ml, embalagem de embarque nas dimensões 236 x 155 x 279 mm, nos 
sabores: caju, goiaba, manga, maracujá e uva. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 10. Suco concentrado Dafruta 1L. 
 
Suco pronto para beber Premium 1L: Distribuído em embalagem cartonada 
de 12 x 1000 ml, nas dimensões 289x231x217 mm (Tetra Pak) e 222x288x215 mm 
(SIG). Os sabores são: caju, goiaba, misto goiaba, laranja, misto laranja, manga, 
misto manga, maracujá, pêssego, misto pêssego, uva e misto uva. 
 
 
 
 
 
 
 Figura 11. Dafruta Premium, Premium ligth e Premium mix. 
 
Linha bebida mista: Conteúdo 200 ml em material cartonado 21 x 200 ml e 
dimensões da embalagem para embarque 376x150x120 mm (Tetra Pak) e 
15 
 
159x351x111 mm (SIG). São lançados nos modelos Barbie e Hot Wheels, sabores 
morango, uva, cítricas e abacaxi. 
 
 
 
 
 
 
Figura 12. Bebida mista 200 ml Barbie e Hot Wheels. 
2.1.6 - Principais Concorrentes 
Os principais concorrentes dos sucos concentrados e integrais são: Jandaia, 
uma empresa originalmente nordestina, com setenta anos de mercado; e o suco 
Bela Ischia, uma empresa fundada em 1967 pelo italiano Giuseppe Lorio com 
estrutura industrial em Astolfo Dutra, Minas Gerais. Dentre as marcas regionais de 
sucos concentrados cita-se Serigy, Palmeron, Imbiara, etc. 
 
O principal concorrente da linha pronta para beber é a Del Valle, um produto 
The Coca-cola company, líder neste segmento. Dentre outros concorrentes 
podemos citar Sufresh e La frut. 
 
Além destes, existem empresas regionais que tem pequena participação no 
mercado nacional de sucos prontos para beber, mas, obtém boa participação no 
mercado regional. Podemos citar Tial, Disfruit e Palmeron. 
2.1.7 - Principais Fornecedores 
Dados não informados pela empresa. 
2.1.8 - Pontos Fortes e Fracos da Empresa 
2.1.8.1 - Pontos fortes: 
 Empresa competitiva e estável; 
 A Solidez no mercado no ramo de produção e venda de bebidas; 
 Amplo conhecimento nas áreas em que atua; 
16 
 
 Equipe de vendas capacitada e experiente no mercado; 
 Bom relacionamento com seus distribuidores e respectiva carteira de clientes; 
 Qualidade, preço e tradição no mercado interno; 
 Líder entre as principais empresas de sucos e bebidas do país; 
 As exportações de matéria-prima e produtos semi elaborados contribuem tanto 
para o fluxo de caixa quanto para agregar valor à marca, divulgando em mais 
pontos de vendas pelo mundo. 
 
2.1.8.2 - Pontos fracos: 
 Baixa participação no mercado internacional; 
 Participação relativamente baixa nos mercados do norte e nordeste comparado 
ao sudeste do Brasil; 
 Baixo aproveitamento da capacidade industrial de produção; 
 Necessidade de inovação para estar sempre à frente das concorrentes; 
 Falta de desenvolvimento e ou criação de novos produtos diferente de sucos 
prontos para beber, concentrados e produtos semi elaborados. 
 Falhas no investimento focando na manutenção de produtos tradicionais e busca 
de novos produtos; 
 A empresa é forte na exportação de matéria-prima e produtos semi elaborados, 
porém fracas nas exportações do produto final, que tem maior valor agregado. 
2.2 - Áreas Estudadas 
 
2.2.1 - Recursos Humanos 
Funciona na sede comercial em Recife, na qual fazem todo o serviço de apoio 
aos funcionários. Estrutura organizacional, seleção de pessoas, promoção, 
desligamento, pagamento de salários, comunicação interna, feedback, liderança, 
reestruturações, gestão de processos e metas, gestão de projetos, etc. O setor de 
RH da empresa é composto por 13 funcionários. 
 
Pontos fortes: 
 Equipe capacitada, com ideias inovadoras para motivação de todos os 
colaboradores; 
17 
 
 Criação frequente de projetos que visam à melhoria contínua da qualidade de 
vida de todos os funcionários; 
 Implantação de projetos com benefícios que sejam relevantes para valorizar e 
manter talentos na empresa. 
Pontos fracos: 
 Por estar localizada em Recife, a equipe dos Recursos Humanos encontra 
dificuldade de identificar e entender as reais necessidades de determinadas áreas e 
colaboradores que estão espalhados pelo país. 
 
2.2.2 - Comercial e Vendas 
 
Na empresa a equipe de vendas direta é dividida por regiões, sendo uma 
equipe por cada regional geográfica, norte, nordeste, centro-oeste, sul e somente o 
sudeste dividido em duas equipes: a equipe que abrange os estados de Minas 
Gerais e Espírito Santo e uma outra equipe que abrange somente o estado de São 
Paulo. 
 
A equipe de vendas direta do Norte conta com 10 vendedores, a equipe do 
Nordeste tem 15 vendedores, a equipe Centro-oeste são 11, no Sul somam 18, MG 
e ES contam com uma equipe de 17 vendedores e por último São Paulo com 34 
vendedores. 
 
Além da equipe de vendas direta, a empresa conta com uma parceria com as 
grandes distribuidoras que ampliam a distribuição abrangendo todos os canais 
disponíveis, sendo eles: o canal tradicional (conveniências, lanchonetes, bares e 
restaurantes) supermercados que tem de um a quatro check-outs, de cinco a nove 
check-outs e supermecados maiores que possuem dez ou mais check-outs. 
 
As principais distribuidoras e atacadistas que fazem a distribuição de produtos 
Maguary e Dafruta são: Radial, Megafort, Época, Minasfort, Upside, Legacy, JC, etc. 
Dos principais supermercados e hipermercados cita-se o Carrefour, Wall Mart, 
Grupo Pão de Açúcar, DMA, Cencosud, dentre outros. 
 
18 
 
A união das marcas Maguary e Dafruta veio fortalecer o mercado e colocar 
em evidência o mercado de sucos prontos. Apenas seis meses depois de assumir a 
operação das fábricas da Maguary, a empresa dobrou sua participação no segmento 
de sucos prontos para beber com suas duas marcas. Com isso, ascendeu do quarto 
para o segundo lugar em vendas nacionais, com 10,7% de participação em um 
mercado que fatura quase R$ 2 bilhões por ano. 
 
Atualmente, a empresa detém 42% do mercado de sucos concentrados nopaís, com destaque para a marca Maguary. Sendo a maior demanda pelos sucos de 
caju e maracujá. Uma pesquisa realizada pela GFK Indicator revelou que a Maguary 
é Top of Mind, ou seja, o primeiro nome que vem à cabeça dos brasileiros quando o 
assunto é suco. 
 
Já a Dafruta ocupa a segunda posição em venda de sucos concentrados no 
mercado brasileiro, com 18% de market share, perdendo apenas para a Maguary. A 
empresa é líder no segmento de sucos concentrados, com mais de 42% de market 
share. 
 
De acordo com o que foi dito antes a empresa já tem o know how do novo 
negócio (chás) desde o início ao fim da operação, mesmo sem ainda ter colocado 
em prática o mesmo, devido a suas semelhanças com o negócio original (sucos). 
por exemplo: 
 
Existe a fomentação de cultivos das frutas o que lhe proporciona a 
possiblidade de comprar melhor e com qualidade o fruto, além de um controle e 
segurança em relação as safras. 
 
Há espaço na planta Industrial e as máquinas atuais não operam em sua em 
capacidade máxima, proporcionando espaço produzir o novo produto produto sem 
prejudicar o atual otimizando os espaços e a produtividade da planta fábril. 
 
Além disso, a logística, os parceiros comerciais, os distribuidores, o fato de as 
marcas já estarem inseridas nas principais redes varejistas do país, a credibilidade 
das marcas no mercado e principalmente com os consumidores. Esses são fatores 
19 
 
que influenciam, facilitam e justificam o investimento, pois o novo produto além de 
ter boa aceitação de mercado, tem um valor agregado alto, além de proporcionar 
diversos fatores positivos tanto para a empresa EBBA quanto para as marcas 
Dafruta e Maguary como ampliar o mix de produtos, reforçar o conceito de 
qualidade e tradição da marca, estender o portifólio, trazer modernidade a marca e 
nova categoria e ainda atender a necessecidade dos consumidores por consumir 
produtos saudáveis prático e fácil de se consumir. 
 
Abaixo gráficos referentes ao cenário atual de participação no mercado de 
sucos concentrados a nível Brasil: 
Share - TT Brasil - Concentrado
Retail Index – DJ – Concentrado – INA +INB – TT Brasil – Share Volume e Share Valor
24,4 25,8
25,3
23,9 21,1 20,0 19,4 18,4 17,8 17,4 16,5 17,3 17,3
18,0 18,7 18,8
27,1 27,5
28,5 27,7
25,6 25,7 25,5 25,1 25,2 26,2 25,1 24,9 24,4 24,1 23,7 24,2
51,5
53,3 53,8
51,6
46,7 45,7 44,9 43,6 43,0 43,6
41,7 42,2 41,7 42,1 42,4 42,9
13,1 12,8 13,1
14,3 15,5
15,8 16,0 16,4 16,6 16,5 17,2 17,3 17,6
17,0 17,2 16,9
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
JUN/JUL
2010
AGO/SET
2010
OUT/NOV
2010
DEZ/JAN
2011
FEV/MAR
2011
ABR/MAI
2011
JUN/JUL
2011
AGO/SET
2011
OUT/NOV
2011
DEZ/JAN
2012
FEV/MAR
2012
ABR/MAI
2012
JUN/JUL
2012
AGO/SET
2012
OUT/NOV
2012
DEZ/JAN
2013
Volume
EBBA
MAGUARY
DA FRUTA
BELA ISCHIA
OUTRAS MARCAS
IMBIARA
JANDAIA
MARCA PROPRIA
SERIGY
PALMEIRON
55,0 56,2
56,6 55,3
52,3 52,0 51,1 50,1 49,4 49,9 48,8 48,7 48,1 48,2 48,1 49,1
34,1 34,4 35,4 35,1 33,2 33,6 33,3 33,0 33,0 34,0 33,1 32,8 32,0 31,7 31,1 31,9
21,0 21,8 21,3 20,2
19,1 18,3 17,8 17,1 16,5 15,9 15,8 15,9 16,1 16,5 17,0 17,2
11,8 11,5 11,9 12,8
13,5 13,5 13,8 14,3 14,5 14,2 15,2 15,3 15,5
15,3 15,7 15,1
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
JUN/JUL
2010
AGO/SET
2010
OUT/NOV
2010
DEZ/JAN
2011
FEV/MAR
2011
ABR/MAI
2011
JUN/JUL
2011
AGO/SET
2011
OUT/NOV
2011
DEZ/JAN
2012
FEV/MAR
2012
ABR/MAI
2012
JUN/JUL
2012
AGO/SET
2012
OUT/NOV
2012
DEZ/JAN
2013
Valor
EBBA
MAGUARY
DA FRUTA
BELA ISCHIA
OUTRAS MARCAS
IMBIARA
JANDAIA
MARCA PROPRIA
SERIGY
PALMEIRON
 
Gráfico 1 - Participação no mercado – Concentrado I 
 
 
20 
 
 
SHARE VOLUME - T.BRASIL - INA+BAR SEM EXP GEO 
 
SHARE VALOR - T.BRASIL - INA+BAR SEM EXP GEO 
Volume Valor
Share - TT Brasil - Concentrado
Retail Index – DJ – Concentrado – INA +INB – TT Brasil – Share Volume e Share Valor 
Gráfico 2 - Participação no mercado – Concentrado II. 
 
 
SHARE VOLUME - T.BRASIL - INA+BAR SEM EXP GEO 
Volume Valor
Share - TT Brasil - Pronto Para Beber 
 
SHARE VALOR - T.BRASIL - INA+BAR SEM EXP GEO 
Retail Index – DJ – PPB - Cartonado – Néctar - 801ml a 1000ml – INA +INB – TT Brasil – Share Volume e Share Valor 
Gráfico 3 - Participação no mercado – Pronto para Beber I. 
 
21 
 
Share – T.Brasil – PPB Litro 
Retail Index – DJ – PPB - Cartonado – Néctar - 801ml a 1000ml – INA +INB – TT Brasil – Share Volume e Share Valor 
Gráfico 4 - Participação no mercado – Pronto para Beber II. 
 
Pontos fortes: 
 Equipe capacitada e experiente de vendedores no mercado; 
 Bom relacionamento com os distribuidores, atacadistas, hipermercados e 
supermercados; 
 Eficiência na distribuição dos produtos; 
 Possui uma boa atuação no mercado; 
 Seus produtos são distribuídos e experimentados; 
 Mix de produtos de sucos prontos para beber, concentrados e também com 
produtos semi elaborados em seu portfólio que atende tanto os consumidores 
antigos e tradicionais, quanto aos novos consumidores que buscam o produto 
pela curiosidade e experimentação; 
 Vêm conquistando novos clientes. 
 
Pontos fracos: 
 Foco de vendas na região sudeste; 
 Necessidade de exploração nas regiões mais estratégicas do país; 
 Necessidade de foco, atenção e investimentos; 
22 
 
 Divulgação dos produtos no mercado; 
 Necessidade de gerar maiores crescimentos tanto em vendas quanto nos lucros 
da empresa; 
 Estratégia para a criação de novos produtos além dos sucos prontos para beber, 
concentrados e também com produtos semi elaborados, para enfrentar a 
concorrência. 
 
2.2.3 - Produção e Indústria 
A empresa conta com modernas unidades industriais no Brasil. São duas 
unidades em Aracati, Ceará, e outras duas em Araguari, Minas Gerais, produz mais 
de 350 milhões de litros de sucos por ano. Essas unidades industriais estão 
estrategicamente localizadas, permitindo uma logística eficiente, com acesso rápido 
aos polos produtores de frutas e aos principais mercados consumidores do país. 
 
Uma das plantas da empresa em Minas Gerais processa a marca Maguary. A 
fábrica, com 9,4 mil metros quadrados de área construída, opera em três turnos e 
conta com 208 colaboradores. É processada uma linha por dia, 26 mil garrafas por 
hora, durante 20 horas, o restante do tempo é destinado à limpeza das máquinas. 
Ao todo, são processados 98 milhões de litros por ano, entre sucos prontos para 
beber e integral. Próxima à fábrica da Maguary, funciona uma linha de produção da 
Dafruta, com 6,4 mil metros quadrados de área construída. Essa unidade tem 
capacidade para produzir 37 milhões de litros por ano. 
 
Juntas, as quatro fábricas processam mais de 190 milhões de litros de sucos 
por ano (concentrados, semi elaborados e prontos para beber), nas versões regular 
e light. Ao todo, são mais de 14 sabores de sucos. 
 
Pontos fortes: 
 As indústrias de Aracati e Araguari contam com um maquinário moderno, uma 
tecnologia de ponta e uma linha de produção bem estruturada; 
 As indústrias estão estrategicamente localizadas próximo aos principais produtores 
de frutas, o que reduz o custo logístico e estreita o relacionamento com seus 
23 
 
fornecedores, possibilitando a interferência e consultoria desde o plantio até a 
colheita, o que garante a melhor matéria prima. 
 
Pontos fracos: 
 As indústrias não são totalmente exploradas em sua capacidade; 
 Ociosidade no espaço físico, havendo a possibilidade de ampliação da linha de 
produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
2.3 - Conclusão do Diagnóstico 
 
Este diagnóstico teve como objetivo conhecer as áreas de Recursos 
Humanos, Comercial e Vendas e Produtos e Indústria da Empresa Brasileira de 
Bebidas e Alimentos (EBBA). Percebeu-se a necessidade da área de 
desenvolvimento de novos negócios identificarem às deficiências existentes no seu 
atual portfólio deprodutos, procurando assim ampliar seu mix no mesmo segmento 
de Bebidas e Alimentos, porém outras alternativas de concentrados. 
 
O cenário de negócios apresenta hoje muitas oportunidades, mas também muitos 
desafios para as empresas que buscam prosperar. Os clientes externos e internos 
passaram a exigir e a forçar uma melhoria nos negócios. A sobrevivência, a busca 
da excelência e estratégias no desenvolvimento de negócios se tornou as grandes 
preocupações das empresas. 
 
Para alcançar o objetivo proposto, foi feito um estudo geral procurando identificar 
às deficiências existentes. Os dados foram obtidos por meio de observação dos 
processos, entrevistas e avaliação dos procedimentos operacionais. 
 
Todas as mudanças influenciam diretamente o mercado, que exige cada vez 
mais inovação e competitividade. Estes estão buscando com a inovação, um 
destaque especial no mercado. Para isto, é preciso adotar novas estratégias de 
atuação, novos modelos de negócio alinhado ao mix de produtos. Com a realização 
deste estudo, foi possível perceber o porquê diversas empresas não obtêm sucesso 
na implantação e desenvolvimento de negócios, na maior parte não investe na 
inovação e ou evolução da gestão do seu portfólio de produtos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
3 - INTRODUÇÃO DO ESTUDO TEMÁTICO 
 
Após um diagnóstico relacionado é necessário à elaboração de um estudo 
temático que sustente as propostas de melhorias a serem implantadas e que 
realmente forneçam relevância na solução e criação de novos produtos além dos 
sucos prontos para beber, concentrados e produtos semi elaborados. 
 
Como o tema escolhido para compor o trabalho de Conclusão de Curso foi a 
importância da gestão de portfólio para o desenvolvimento de novos produtos na 
Empresa Brasileira de Bebidas e Alimentos (EBBA), dividiremos o Estudo Temático 
em duas partes. Uma conceituando os principais conhecimentos da Gestão de 
Portfólio e outra tratando de forma especifica a importância da criação de novos 
produtos. 
 
O estudo temático tem como finalidade se fundamentar em teorias registradas 
em livros, artigos e internet para se desenvolver a aplicabilidade das mesmas ou 
correlacioná-las aos problemas pertinentes às empresas, uma vez que este estudo 
se baseie em mídias recentes e atualizadas. A partir da teoria de vários autores, é 
possível realizar uma analogia entre a situação atual da empresa e suas possíveis 
mudanças na área de Desenvolvimento de Novos Negócios. 
 
3.1 - Gestão de Portfólio 
 
3.1.1 - Conceito 
 
Segundo o Dicionário Houaiss (2007), “Portfolio” origina-se da palavra italiana 
“portafoglio”, criada no século XVIII, por meio da junção de “portare” – que significa 
portar, carregar, com o termo “foglio”, que significa folha – com objetivo de fazer 
menção a um artefato que possibilitava o armazenamento conjunto de diversos 
desenhos e pinturas. 
 
Segundo Silveira (2006) Portfólio é um termo muito usado em finanças e o seu 
conceito remete a aplicação de recursos de forma a maximizar seu retorno e 
26 
 
minimizar seu risco onde é necessário avaliar diferentes opções de investimento e 
escolher àquelas que melhor atendam os objetivos do investidor. 
 
Um dos aspectos importantes nesse sentido é o que se entende como gestão de 
portfólio, que consiste no gerenciamento do conjunto de projetos associados aos 
objetivos estratégicos da empresa de forma compatível com os recursos disponíveis 
para sua realização. 
 
Uma empresa tem geralmente diversas possibilidades de desenvolvimento de 
novos produtos, direcionados para vários mercados, e tem que decidir quais 
produtos será desenvolvido em determinado período. A Figura 1 ilustra diversos 
mercados que se deseja atingir (A, B, C e D) para os quais se define um conjunto de 
produtos, ilustrados pelos projetos C1 a C6, que se encontra em diferentes estágios 
de desenvolvimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1: Ilustração de um Portfólio de Produtos e Projetos. 
Fonte: Rozenfeld et al., 2006. 
 
Nas últimas décadas, a literatura sugere uma série de termos gerais como 
“gestão de portfólio” (de novos produtos), termo que, em estudos mais antigos, é 
denominado de “seleção de projetos” (DANILA, 1989). Mais tarde, o termo gestão 
de portfólio surgiu como sendo “priorização do desenvolvimento de produto” 
27 
 
(TATIKONDA, 1999; COOPER et al., 2000) e, mais recentemente, como “gestão de 
múltiplos projetos” (DOOLEY et al., 2005). 
 
Na verdade, os últimos anos têm demonstrado um grande interesse no estudo 
desse tema e estudos comparativos têm apontado a gestão de portfólio como uma 
das áreas mais limitadas no desenvolvimento de novos produtos. Nesse contexto, o 
objetivo do presente trabalho é demonstrar uma implantação da gestão de portfólio 
para desenvolvimento de novos produtos na Empresa Brasileira de Bebidas e 
Alimentos (EBBA), sua relação com o processo de desenvolvimento de novos 
produtos. 
 
Um portfólio para desenvolver novos produtos é associado a uma perspectiva de 
natureza estratégica nas organizações no âmbito da gestão de desenvolvimento de 
produtos. A perspectiva estratégica compreende o alinhamento das metas e 
objetivos da empresa, considerando as particularidades do seu negócio, com o 
conjunto de projetos em desenvolvimento, relacionando esse conjunto com a 
capacidade da organização em desenvolver novos produtos. Além disso, é também 
uma tentativa constante de articular as necessidades do mercado com as 
competências tecnológicas e organizacionais, permitindo continuidade no negócio 
da empresa (CHENG, 2000). 
 
 Nesse caso, o termo que é geralmente empregado na literatura é “gestão de 
portfólio” (MEYER, 1997), pois existe uma preocupação nas empresas em 
estabelecer o conjunto de projetos que deve ser desenvolvido. 
 
De acordo com Cooper (1998), a gestão do portfolio é um processo de decisão 
dinâmico, pelo qual um conjunto de projetos de novos produtos são constantemente 
atualizados e revisados. Nesse processo, novos projetos são avaliados, 
selecionados e priorizados. São verificados aqueles projetos que estrategicamente 
são vitais para serem executados, seja pela vertente tecnológica ou mercadológica. 
 
O processo de decisão de portfólio engloba uma série de outros processos de 
tomada de decisão. Inclui revisões periódicas do portfólio de todos os projetos, ou 
seja, visualiza-se todo o conjunto de projetos, comparando os projetos entre si. 
28 
 
Também se tomam decisões do tipo siga/interrompa projetos individuais, além de 
desenvolver uma nova estratégia de produtos para o negócio, completados pela 
decisão de alocação estratégica dos recursos disponíveis (COOPER, 1998). 
 
Os projetos de desenvolvimento devem ser escolhidos de acordo com as 
estratégias de desenvolvimento de novos produtos da organização e pela 
disponibilidade de recursos que a empresa possui (MARSON, 2003). Assim, é 
importante classificar o tipo de projeto (por exemplo, plataforma ou derivativo) e 
analisar, estrategicamente, o quanto o desenvolvimento proposto é novo para a 
empresa. 
 
3.1.2 - Benefícios da Gestão de Portfólio 
 
Conforme Silveira (2006), entre os diversos benefícios da administração do 
portfólio de projetos podemos citar: 
 
• Mudança do foco de custos para o foco em investimentos – decisões tomadas em 
função do valor trazido pelo projeto; 
 
• Melhoria da alocação de recursos – aloca os recursos aos projetos prioritários; 
 
• Melhoria no alinhamento em relação à estratégia – decisões tomadas em um 
contexto amplo de metas e objetivos da empresa; 
 
• Melhoria no equilíbrio de trabalho – depois de categorizar seu Portfólio a empresa 
pode equilibrar melhor seus investimentos por tipo de projeto (ex. redução de custos 
e aumento de participação de mercado); 
 
• Aumento de colaboração – se a Gestão de Portfólio de projetos for aplicada em 
toda a empresa, os departamentosnecessitarão operar mais coesos, uma vez que 
os objetivos são comuns. 
 
Ainda avaliando os benefícios Cooper (2006) evidencia que o Gerenciamento de 
Portfólio está prestes a tornar-se comum em todas as organizações. A formulação 
29 
 
de políticas de gestão adequadas produz como resultados uma invejável carteira de 
elevado valor de projetos e os benefícios do gerenciamento de Portfólio. 
 
Quando aplicado corretamente e conduzido de forma regular, o gerenciamento 
de Portfólio gera um grande impacto, elevando o valor das atividades: 
 
• Maximiza o retorno do investimento sobre a inovação de produto; 
 
• Mantém a sua posição competitiva; 
 
• Atinge eficiência e eficácia de recursos escassos; 
 
• Favorece uma ligação entre seleção de projetos e estratégia empresarial; 
 
• Consegue concentrar; 
 
• Comunica prioridades; 
 
• Consegue equilibrar; 
 
• Permite objetividade de seleção de projetos. 
 
 
Empresas com baixo desempenho em gestão de portfólio de novos produtos e na 
seleção de projetos enfrentam caminhos perigosos. Muitos dos problemas estão 
diretamente ligados à gestão ineficaz da carteira. 
 
3.1.3 - Estabelecimento da Estratégia 
 
“Os objetivos determinam o quê a empresa espera atingir como resultado da 
implementação da sua estratégia de marketing. Os objetivos estratégicos são 
relativamente de longo-prazo, decididos pela alta-gerência, e têm implicações 
consideráveis nos recursos da empresa”. (BRENNAN et al., 2003, p.90). 
30 
 
Para estabelecer os objetivos estratégicos, é necessário realizar uma análise 
detalhada tanto dos recursos da empresa, seus pontos fortes e fracos (análise 
interna), quanto do mercado em que ela atua ou quer atuar e seu posicionamento 
competitivo frente a ele (análise externa). Tudo isto focando nos objetivos 
estratégicos gerais da empresa e sua missão. 
 
 
3.1.4 - Estratégias de Portfólio 
 
Qualquer empresa diversificada precisa encontrar métodos para alcançar o 
equilíbrio em seu portfólio de negócios e para ajudar na alocação de recursos dentro 
deste portfólio. A análise de portfólio é fundamental na definição dos 
direcionamentos estratégicos e de investimento. (HOOLEY et al. 2004). 
 
 
3.1.5 - Análise de Portfólio 
 
O uso da informação acerca da participação no mercado e do crescimento de 
mercado faz parte da chamada análise de portfólio e permite definir linhas 
estratégicas importantes. Um número grande de modelos foi desenvolvido ao longo 
dos anos para facilitar este processo. 
 
“Comum a todos os modelos, é o reconhecimento de que um market share 
competitivo depende da estrutura de competição e do estágio do produto em sua 
curva de ciclo de vida”. (ROTHBERG, 1976, p.177). Estes modelos também 
partilham alguns objetivos chaves (HOOLEY et al., 2004, p. 62). 
 
1. Desenvolvimento da estratégia de negócio e alocação dos recursos. Através 
da identificação da posição do negócio na indústria, juntamente com as previsões 
para aquela indústria nos médios e longos prazos, investimentos podem ser 
priorizados para atender a negócios individualmente. 
 
2. Análise do equilíbrio do portfólio. Em adição ao surgimento de estratégias 
para negócios individuais, esses modelos ajudam na identificação do equilíbrio geral 
do portfólio em termos de fluxo de caixa, prospecções futuras e riscos. Um elemento 
31 
 
crucial no planejamento de portfólio é a analisar as prospecções futuras do portfólio 
como um todo. Uma dependência muito grande do portfólio em produtos já maduros 
pode indicar um fluxo de caixa consistente, mas quanto menos se investir em novos 
produtos, o futuro a longo-prazo pode ser posto em risco. 
 
3. Logo, o sucesso do planejamento de portfólio está na habilidade dos gestores 
em equilibrar esta balança. 
 
Equilíbrio do Portfólio de Negócios 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, P.63. 
 
 
3.1.6 - As Unidades Estratégicas de Negócio (UEN’s) 
 
As Unidades Estratégicas de Negócio (UEN’s) são uma forma de se organizar 
uma empresa diversificada de maneira que as partes individuais remetem a novas 
empresas independentes. 
 
É uma maneira de organizar os negócios de maneira que cada unidade 
vende uma variedade de produtos identificáveis para uma variedade de 
consumidores identificáveis em competição com concorrentes identificáveis. 
As UEN’s são administradas independentemente e têm seus objetivos 
próprios. Recursos, custos e lucros são atribuídos a cada unidade 
separadamente. (SCHNAARS, 1992, p. 41). 
 
 
32 
 
3.1.7 - Estratégia e Motivos para Inovar 
 
Executivos de marketing assumem que novos produtos são essenciais para o 
crescimento da empresa e para manter-se competitivo no mercado, ainda que a 
necessidade por novos produtos possa variar de organização para organização. Isto 
porque normalmente existem razões convincentes para se estabelecer um fluxo 
permanente de novos produtos. (PATRICK, 1997). 
 
Existem vários fatores que levam uma empresa a inovar, que incluem pressões 
internas para explorar novas e existentes tecnologias ao máximo, junto com o desejo 
de tirar um maior proveito dos recursos da empresa, seus ativos e capacidades, o 
mais eficazmente possível. 
 
Externamente, incluem a pressão da competição, consumidores cada vez mais 
exigentes e o encolhimento do ciclo de vida dos produtos (HOOLEY et al, 2004). 
 
Patrick (1997) lista mais detalhadamente alguns dos motivos que levam as 
empresas a inovarem: 
 
 Ajudar a assegurar a projeção de crescimento de vendas. Uma vez que o 
market share de uma determinada companhia atinge um nível estável, ou mesmo 
começa a declinar, executivos procuram maneiras de gerar crescimento adicional. 
Uma vez que a categoria encontra-se saturada, é nesta hora que novos produtos 
deveriam ser rapidamente desenvolvidos e lançados para sustentar o plano de 
crescimento. 
 
 Manter a empresa competitiva. À medida que as necessidades dos 
consumidores mudam, novas tecnologias são desenvolvidas e oportunidades para 
novos produtos são geradas. Se uma empresa não capitalizar rapidamente essas 
oportunidades, uma outra provavelmente o fará. 
 
 Para diluir o risco de mercado. As empresas preferem focar em produtos 
novos para desconcentrar o risco de marketing entre mais marcas. Um axioma 
33 
 
usado por muitas empresas é nunca deixar uma marca com mais de 40% da receita. 
É importante sempre desenvolver produtos para evitar vulnerabilidade. 
 
 Para levar a esforços de diversificação. Muitas empresas estabelecem 
programas especificamente desenhados para entrar em novos segmentos de 
mercado que atualmente elas não têm produtos atuando. Ao desenvolver ou adquirir 
novos produtos em outras arenas de marketing, elas podem gozar novo potencial de 
crescimento e mais, diluir o risco de perder a marca dominante em uma batalha 
competitiva. As empresas que adotam este tipo de estratégia com sucesso não 
precisam diversificar fora de seus canais de distribuição, mas podem flexibilizar seu 
esforço de marketing para as diferentes categorias utilizando os mesmos canais de 
distribuição. 
 
 Para reconhecer e capitalizar as diferenças entre consumidores. É imperativo 
entender que as empresas não conseguem e não vão vender seus produtos para 
todo mundo. E é aqui que está a maior oportunidade para o desenvolvimento de 
novos produtos. Se pudermos reconhecer as diferenças entre os grupos de 
consumo, e efetivamente identificar suas necessidades não preenchidas, isto pode 
levar a um programa de produto de sucesso. 
 
Apesar da inovação ser importante, ela produz riscos: o que se observa é 
que muitas empresas, pelo fato de não pretenderem correr riscos, não 
inovam. Muitas apenas adaptam e outras apenas reagem quando 
pressionadas à ação do meio ambiente [...] Investir em desenvolvimento de 
novos produtos significa investir largamente em incertezas. (COBRA, 1997, 
p.185). 
 
 
Emboraas empresas já conheçam os processos planejados de desenvolvimento 
de novos produtos, a taxa de insucesso continua alta. De todos os produtos 
lançados no mercado, 90% não sobrevive. 
 
De maneira resumida, de acordo com Patrick (1997), as razões podem ser 
muitas: cultura organizacional (excesso de confiança por parte da gerência), 
recursos financeiros inadequados (mau planejamento financeiro e alocação de 
recursos para o projeto) etc. No entanto, segundo o autor, a maior parte dos 
insucessos pode ser relacionada a gerências de marketing aceitando resultados de 
34 
 
pesquisas de mercado que não identificaram reais necessidades e desejos dos 
consumidores. 
 
3.1.8 - Adequações dos objetivos estratégicos ao processo de inovação 
 
 
Normalmente, novos produtos podem ser classificados de acordo com o grau de 
“novidade” para a empresa e para os consumidores. A importância da estratégia de 
portfólio e suas implicações para a estratégia de inovação é abordada aqui. Abaixo, 
apresenta-se o modelo de crescimento de Ansoff. 
 
Matriz de Estratégia de Mercado 
 
 
Fonte: ASOFF (1977) APUD cobra, 1997, P. 165. 
 
 
Segundo Cobra (1997), a matriz de crescimento Ansoff é uma ferramenta que 
ajuda as empresas a definirem suas estratégias de produto e mercado e é um 
modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de 
negócio. Esta matriz sugere que as estratégias de crescimento de um negócio 
dependem da comercialização de produtos novos ou já existentes em mercados 
novos ou já existentes. O resultado da análise da matriz é uma série de 
direcionamentos estratégicos sugeridos para o crescimento dos negócios de uma 
empresa. 
 
35 
 
Penetração de Mercado é o nome dado para uma estratégia de crescimento 
focada em vender produtos existentes em mercados existentes. Os objetivos 
principais desta estratégia são manter ou aumentar a participação de mercado dos 
produtos atuais, através reduções de custo: oferecer desempenho similar, porém a 
um preço mais baixo. (COBRA, 1997). 
 
Desenvolvimento de Mercado é o nome dado para uma estratégia de 
crescimento que visa vender produtos existentes em novos mercados. Normalmente, 
isto é feito através de reposicionamentos, produtos que são focados em novos 
segmentos de mercado, ou que conceito ou marca ou proposta são redefinidos para 
o público. 
 
Patrick (1997) lista alguns tipos de reposicionamento: 
 
• Reposicionamento por atributo: muitos produtos são extensões de linha, porém 
podem ser reposicionados através da inserção de um novo atributo. 
 
• Reposicionamento por Preço/ Qualidade: produtos que têm aumento ou diminuição 
de sua qualidade, normalmente suportados por um ajuste de preço. 
 
• Reposicionamento por Uso ou Aplicação: são produtos que foram reposicionados 
através da identificação de novos usos ou aplicações para os mesmos. 
 
• Reposicionamento por Usuário: são produtos que começaram a ser “marketados” 
para mais de um segmento específico. 
 
• Reposicionamento por Classe de Produto: um produto tem a oportunidade de ser 
reposicionado ao deixar de pertencer a sua classe de produtos e inaugurar uma 
nova categoria. 
 
Desenvolvimento de Produto é o nome dado para uma estratégia de crescimento 
que tem como foco principal introduzir novos produtos em mercados existentes. Esta 
estratégia requer que a empresa desenvolva ou modifique produtos de forma a gerar 
valor para o mercado-alvo. (PATRICK 1997). 
36 
 
 
Isto pode ser feito através de melhorias, que são processos que melhoram o 
desempenho ou valor percebido de produtos existentes; extensões de linha, que são 
adições de produto para complementar/ incrementar as linhas já existentes ou até 
mesmo através de novas linhas que permitem à empresa entrar em um mercado já 
estabelecido com uma gama de produtos que levam sua marca. É talvez o jeito mais 
seguro de introduzir novos produtos, porque tem o suporte da popularidade e 
aceitação uma marca já existente, apenas aumentando a gama de escolha do 
consumidor. (PATRICK, 1997). 
 
Diversificação é a estratégia de crescimento que oferece novos produtos a novos 
mercados. É uma estratégia arriscada, pois a empresa move-se para mercados nos 
quais não tem experiência. 
 
Dependendo dos objetivos de vendas, de market share e financeiros 
estabelecidos por uma empresa, e a força geral de seus produtos e linhas de 
produtos atuais, a empresa deve selecionar os tipos ou combinação de tipos de 
novos produtos para desenvolver. Usualmente, a empresa investe em vários tipos 
de desenvolvimento de novos produtos para manter seu portfólio equilibrado. Seus 
ativos e competências devem ser levados em consideração ao decidir a direção 
estratégica. (HOOLEY et al., 2004). 
 
3.2 - Gestão de Produto 
 
Segundo Kotler (2006), a gestão de produtos será exercida pelo gerente de 
produtos que será responsável por: 
 
 Desenvolver uma estratégia competitiva de longo prazo para os produtos; 
 
 Preparar planos anuais de marketing e previsões anuais de vendas; 
 
 Trabalhar com agências de propaganda para desenvolver textos, programas 
e campanhas; 
 
37 
 
 Estimular o apoio aos produtos entre a força de vendas e os distribuidores; 
 
 Reunir continuamente informações sobre o desempenho dos produtos, sobre 
o comportamento dos consumidores e dos intermediários e sobre novos problemas 
e oportunidades; 
 
 Propor o aperfeiçoamento dos produtos para atender às novas necessidades 
do mercado; 
 
 Estabelecer direcionamento estratégico com base nas necessidades dos 
consumidores e nos objetivos de negócios; 
 
 Transformar objetivos estratégicos em metas operacionais para seus 
produtos; 
 
 Desenvolver e implementar, administrativa e operacionalmente, ações 
visando o atingimento de objetivos e metas para seus produtos; 
 
 Servir como um representante de clientes e consumidores perante as demais 
áreas da empresa. 
 
Gestão de produtos é uma área da administração que lida assuntos como: 
 
 Que produtos produzir e vender; 
 Que novos produtos acrescentar; 
 Que produtos existentes deverão ser abandonados; 
 De quanto tempo é que um produto necessita para penetrar o mercado; 
 Quantos produtos ter na linha de produtos; 
 Como equilibrar um portfólio de produtos; 
 Deve-se usar uma estratégia de diferenciação ou não; 
 Qual o melhor posicionamento do produto; 
38 
 
 Que marca usar; 
 Se usar uma marca individual ou uma marca genérica de família de produtos; 
 Se construir pacotes (bundles) ou linhas de produto; 
 Que logotipo usar; 
 Considerações do Ciclo de Vida do Produto; 
 Considerações da obsolescência planejada. 
 
3.2.1 - Ciclo de Vida de Produto 
 
De acordo com Rothberg (1981), o tamanho e a rentabilidade de qualquer 
negócio dependem do ciclo de vida dos produtos que o compõe. Enquanto as 
empresas crescem em vendas e lucros, nenhum produto escapa de eventuais 
amadurecimentos e declínios. 
 
O conceito de ciclo de vida do produto é bem utilizado para interpretar as 
dinâmicas de produto e mercado. Auxilia a gerência de marketing a caracterizar os 
principais desafios de marketing em cada estágio da vida de um produto. Se 
expandido para o mercado, o modelo pode auxiliar evoluções de necessidades, 
concorrentes, tecnologias, canais e novos acontecimentos. (KOTLER, 2000). 
 
A curva do ciclo de vida pode ser aplicada tanto para um setor, uma empresa ou 
para seus produtos. Esta é uma analogia feita com o principio básico dos seres 
biológicos onde eles têm um começo, meio e um fim. 
 
3.2.2 - A Fase de Testes 
 
Testar um produto significa submetê-lo a um certo número de técnicas de 
pesquisa de mercado para simular compra do produto com consumidores 
selecionados em regiões selecionadas. (HOOLEY et al. 2004). 
 
39 
 
Lambin (2001) afirma que deve-se fazer, como primeiro investimento, um teste 
de conceito.Este teste trata-se de submeter à descrição do conceito a um grupo de 
consumidores potenciais para que seja medido o grau de aceitabilidade. 
 
Abaixo, exemplos de perguntas que podem ser feitas: 
 
• O conceito é fácil de entender? 
 
• Você encontra vantagens particulares deste produto relativamente aos produtos 
concorrentes? 
 
• Acredita nestas vantagens? 
 
• Este produto corresponde a uma necessidade real? 
 
• Você compraria este produto? Com que frequência? 
 
Lambin (p.481) chama a atenção para uma prudente interpretação dos resultados 
dos testes de conceito, sobretudo quando este for muito novo, vanguardista. Isto 
porque os consumidores são às vezes incapazes de prever aquilo se gostarão ou 
não de algo que ainda não conhecem. 
 
Testes de mercado também podem ser feitos. Segundo Cobra (1997), esses 
testes visam avaliar a aceitação do produto pelo público-alvo, da embalagem, do 
preço, dos canais de distribuição, da campanha de lançamento etc. 
 
Inúmeras técnicas e combinações de técnicas de pesquisa podem ser utilizadas. 
Tudo vai depender dos objetivos de cada lançamento e de cada organização. 
 
3.2.3 - Lançamento 
 
O lançamento completa os planos finais para o desenvolvimento do produto. 
Para Hooley et al (2004), gerentes que são impacientes para levar o produto para o 
mercado falham em alocar tempo e recursos para desenvolver uma campanha de 
lançamento eficiente. Muitos produtos são um insucesso não por problemas 
inerentes a eles, mas porque a estratégia de lançamento é pobre ou mal executada. 
40 
 
Patrick (1997) chama a atenção para o fato que consumidores querem comprar 
os novos produtos porque eles os ajudam a satisfazer suas necessidades e desejos. 
Todavia, em 90% das novas introduções de produtos, os gerentes de marketing 
comunicam inapropriadamente os benefícios de seus novos produtos, e, portanto, 
não satisfazem as necessidades dos consumidores. 
 
Isso remete ao conceito de posicionamento. Um bom posicionamento de produto 
em seu lançamento ajuda os consumidores a encontrar benefícios e valor no novo 
conceito apresentado. Com isso, ajuda-os a justificar ou racionalizar a decisão de 
compra através de benefícios que podem não fazer parte das características físicas 
da oferta. 
 
Alguns fatores que devem ser levados em consideração para criar estratégias de 
lançamento de sucesso, de acordo com Patrick (1997), são a simplicidade, a 
especificidade, a durabilidade e a comunicabilidade. 
 
A simplicidade diz respeito a tornar a inovação inteligível para os consumidores. 
 
A especificidade transmite de maneira direta a relação entre o produto e as 
necessidades dos consumidores. Em outras palavras, comunica os benefícios do 
produto e a maneira como ele irá ajudar os consumidores a satisfazer suas 
necessidades. 
 
A durabilidade consiste em desenvolver uma estratégia de lançamento terá 
continuidade, isto é, que manterá um bom nível de lembrança na cabeça dos 
consumidores. 
 
A comunicabilidade, finalmente, é a execução da campanha em várias frentes 
importantes para transmitir a mensagem. A harmonia entre as frentes, como 
televisão, revistas, mídia exterior e ponto de venda, por exemplo, deve ser levada 
em conta. 
 
 
 
41 
 
3.2.4 - Processos de Desenvolvimento de Novos Produtos 
 
O funil de desenvolvimento (Development Funnel) trata de modo integrado das 
atividades básicas do desenvolvimento de produto (FONSECA, 2001), permitindo 
gerar e revisar alternativas, observar a sequencia de decisões críticas e avaliar a 
natureza da tomada de decisões (CLARK, 1993). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: PMI. THE STANDARD FOR PORTFOLIO MANAGEMENT. 
Newton Square: Project Management Institute, 2006. 
 
A forma de funil ocorre justamente porque existe um processo de tomada de 
decisões que reduz o número de opções disponíveis na atividade de projeto ao 
longo do tempo (FONSECA, 2001). 
 
Este processo de desenvolvimento consiste de quatro estágios compreendidos 
por (CLARK, 1993): conceito e desenvolvimento, planejamento do produto, 
engenharia do processo e produto, e produção piloto e aumento de produção (ramp-
up). As ideias estão localizadas na boca do funil e, na medida em que são 
selecionadas, avançam para o desenvolvimento, após a tomada de decisão que 
devem ser desenvolvidas. Na realidade, o surgimento das ideias e avanço em 
direção ao funil de desenvolvimento são geralmente impulsionados pelo mercado e 
pela tecnologia. 
 
42 
 
Do lado do mercado, as ideias são puxadas pelas demandas de atendimento a 
um determinado segmento de mercado ou pela necessidade gerada pelos 
competidores, enquanto a tecnologia também pode impulsionar as ideias em função 
da sua disponibilidade e viabilidade sob o ponto de vista comercial. Estas ideias 
tornam-se projetos para serem desenvolvidos e vão então avançando na medida em 
que se executam atividades relacionadas ao desenvolvimento do novo produto, 
considerando os dados técnicos e mercadológicos, a partir das três dimensões de 
custo do produto, tempo para desenvolver o produto e desempenho do produto 
(ROSENAU apud PHILLIPS et al., 1999). 
 
3.2.5 - Análise SWOT 
 
A Análise SWOT auxilia no estudo do mercado, pois permite sistematizar 
informações disponíveis e obter uma leitura transparente e objetiva do mercado e os 
concorrentes, podendo assim, o empresário tomar decisões balanceadas e com 
fundamentos. 
 
A figura abaixo mostra a matriz da análise SWOT. 
 
Análise de SWOT 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p.43. 
43 
 
O objetivo desta análise é duplo: primeiramente procura identificar fatores-chave 
internos e externos que afetam a organização e seus mercados. Além disso, 
possibilita identificar problemas/ vantagens estratégicas. Segundo, através da 
comparação de forças e fraquezas e oportunidades e ameaças, ajuda na formulação 
da estratégia. 
 
Com ela, é possível analisar o ambiente interno e externo da organização. O 
modelo trata das forças e das fraquezas em dimensões chaves como desempenho e 
recursos financeiros, recursos humanos, instalações e capacidade de produção, 
participação de mercado, percepções do consumidor sobre a qualidade, preço e 
disponibilidade do produto, e comunicação organizacional. 
 
 Conforme Ferrell (2000), entre os benefícios da análise SWOT estão a 
simplicidade, flexibilidade, integração e sintetização de informações e colaboração. 
Simplicidade, pois não exige treinamento extensivo ou determinada habilidade 
técnica para ser usada com sucesso. Porém exige um entendimento da empresa e 
dos seus setores. 
 
Diretamente ligada à simplicidade da análise SWOT está a flexibilidade. Este tipo 
de análise pode melhorar a qualidade do planejamento estratégico de uma empresa, 
mesmo sem sistemas de informações de marketing (SIM) extensivos. 
 
O autor coloca ainda, que este tipo de análise, permite também o seu planejador 
integrar e sintetizar as informações que recebe, mesmo elas sendo diversificadas de 
natureza quantitativa e qualitativa. Auxilia na organização de informações 
amplamente conhecidas, bem como aquelas recentemente coletadas. 
 
Ajuda também no sentido de fazer a equipe de planejamento chegar a acordos, à 
medida que revela e estimula debates para a solução de desentendimentos 
potencialmente prejudiciais. A análise SWOT ajuda a transformar esta diversidade 
de informações coletadas, o que pode enfraquecer o processo de planejamento, em 
uma de suas principais forças. 
 
44 
 
Por fim, para Ferrell (2000), o benefício final é estimular a colaboração entre os 
gerentes de áreas funcionais diferentes. Ao aprender o que seus colegas fazem, 
sabem, pensam e sente, o gerente de marketing pode resolver problemas e 
preencher vazios, na análise, antes de finalizar o plano de marketing ou 
planejamento estratégico. 
 
Para Brito (2006, p.23),“o estudo de mercado do projeto envolve duas grandes 
áreas: a do programa de produção e a dos regimes de mercado”. 
 
Quantidade demandada, preço de venda, canais de distribuição (e a formação de 
estoques nestes canais), descontos etc., fazem da análise de mercado um dos 
primeiros aspectos a serem considerados no projeto. 
 
Buarque (1984) explica que, salvo as características básicas do projeto e os 
objetivos gerais, pode-se definir uma metodologia geral para o estudo de mercado, a 
qual pode ser adaptada e ajustada de acordo com as particularidades de cada caso. 
 
Assim um estudo de mercado implica em: 
 
- Analisar o histórico, ou seja, dados passados. Observando o comportamento do 
consumidor nos dias atuais e projetar essa tendência, para determinar a quantidade 
a ser vendida no futuro. 
 
- É fundamental que haja procura por esses bens/ serviços a serem vendidos. 
 
- Além disto, é preciso que exista uma procura superior à oferta que os demais 
produtores deste produto/serviço apresentam. 
 
- A diferença entre procura menos oferta é chamada procura insatisfeita, 
determinando isso, tem-se o objetivo central do estudo de mercado. 
 
Segundo Buarque (1984), após definir qualitativamente o produto e o 
consumidor, a próxima etapa é buscar informações quantitativas, as quais definem a 
procura. Para isso, é necessário coletar informações sobre: 
45 
 
a) O consumo histórico (anterior e atual) do produto. 
b) A capacidade de produção nacional do produto 
c) A “população consumidora”. 
d) As preferências dos consumidores 
e) O nível do consumo em função do preço 
f) A estrutura do consumo em função do nível de renda 
g) O mercado internacional deste produto 
h) A contabilidade nacional, renda nacional, renda per capita etc. 
i) A política econômica do governo e as tendências das políticas de governo 
externo que possa vir a se relacionar com o consumo do produto. 
 
“O estudo de mercado determina a capacidade que a economia tem para 
absorver o produto em estudo, e estima a evolução futura dessa capacidade de 
absorção durante a vida útil do projeto.” (WOILER; MATHIAS, 1984, p. 61). 
 
Na medida em que se considera o projeto nada mais que a justificativa de 
um programa de produção, torna-se evidente que o dimensionamento do 
mercado representa necessariamente uma primeira aproximação para que 
se estabeleçam limites adequados ou as condições ótimas desse programa. 
(HOLANDA, 1977, p.113). 
 
O autor coloca ainda que, mesmo sendo relativamente simples na prática, a 
organização do roteiro teórico a ser seguido, o qual irá orientar o projeto, é uma 
atividade muito complexa e difícil, devido à variedade e multiplicidade de casos que 
podem surgir. É de suma importância tentar conhecer a magnitude da procura total. 
 
Holanda (1977, p. 116), “A procura, ou função – procura é, assim, a relação entre 
preços e quantidades procuradas. De forma semelhante, a função – oferta é a 
relação entre preços e quantidades ofertadas”. 
 
O autor diz também que, existem diferentes maneiras de definir mercado, tanto 
em termos de área geográfica que abrange, quanto em grau de competição que nele 
prevalece ou das funções econômicas que o mesmo exerce. 
46 
 
Contudo, determinar a quantidade de bens e serviços originários de uma nova 
unidade produtora que, numa determinada área geográfica e sob certas condições 
de venda, que uma comunidade poderá adquirir, é o principal objetivo do estudo de 
mercado. (HOLANDA, 1977). 
 
O estudo de mercado engloba muitos aspectos, um deles é a comercialização, a 
qual estuda o movimento dos bens entre os produtores e consumidores. Estudos 
deste tipo são muito importantes quando há muita competitividade no mercado, pois 
não existe propriamente uma procura insatisfeita e as empresas estão num patamar 
de elevada eficiência operacional. (HOLANDA, 1977). 
 
Segundo Brennan et al (2003), a análise SWOT é o ponto de partida para o 
desenvolvimento das opções de estratégias de marketing. Em alguns casos, “essas 
opções estratégicas podem ser tão óbvias, que “saltam da matriz”. No entanto, pode 
ser uma boa ideia analisá-la de uma maneira sistemática”. As questões sugeridas 
pelos autores são: 
 
- Como podemos explorar as forças? 
 
- Como podemos corrigir ou melhorar as fraquezas? 
 
- Como podemos explorar as oportunidades? 
 
- Como podemos evitar ou minimizar os efeitos das ameaças? 
 
Além disso, é extremamente importante que se explore interações entre os fatores 
que compõe a análise SWOT. 
 
 
1. Forças/ Oportunidades: esta interação compara cada força com cada 
oportunidade. De maneira geral, responde de que maneira a(s) força(s) facilitam os 
esforços que a organização faz para explorar a(s) oportunidade(s). 
 
2. Forças/Ameaças: esta interação compara cada força com cada ameaça. 
Responde de que maneira a(s) força(s) ajudam a empresa a minimizar as ameaças. 
47 
 
3. Fraquezas/ Oportunidades: esta interação compara cada fraqueza com cada 
oportunidade. Estas fraquezas impedem que a organização persiga as 
oportunidades? 
 
4. Fraquezas/ Ameaças: esta interação compara cada fraqueza com cada ameaça. 
As fraquezas impedem que a organização minimize as ameaças? 
 
 
3.2.6 - Análise Interna 
 
A análise interna tem como objetivo principal proporcionar uma compreensão 
detalhada dos aspectos estrategicamente importantes para a organização. Inclui a 
análise de desempenho e um exame dos determinantes-chaves da estratégia, tais 
como as forças, as fraquezas, e os problemas estratégicos. (AAKER, 2003). 
 
Por se comprometer a compreender o negócio em profundidade, a análise 
interna tem um foco mais aberto para a determinação do desempenho. É 
baseada em informações atualizadas e específicas sobre vendas, lucros, 
custos, distribuição, estrutura organizacional, estilo de gestão etc. (AAKER, 
2003, p.119). 
 
 
A esses indicadores, podemos adicionar também satisfação de clientes/ 
fidelidade à marca, qualidade do produto, associações à marca/ empresa, entre 
outros. (AAKER, 2003). 
 
Hooley et al. (2004) afirmam, no entanto, que o que é importante sob a 
perspectiva do desenvolvimento de uma estratégia de marketing é a maneira como o 
resultado desta análise, ou seja, o estabelecimento das forças e fraquezas da 
empresa pode ser utilizado junto ao mercado na tentativa de gerar valor superior aos 
clientes. 
 
Em outras palavras, forças e fraquezas somente podem ser efetivamente 
determinadas através de uma comparação sistemática desses fatores à 
concorrência. As forças podem ser definidas como trunfos e qualidades distintivas 
consideradas importantes para o consumidor e que, desde logo, podem ser 
48 
 
valorizados na estratégia de posicionamento e de comunicação. Já as fraquezas são 
vulnerabilidades da empresa, fatores que demandam correção. 
 
 
3.2.7 - Análise Externa 
 
“A análise externa envolve um exame dos elementos relevantes exteriores a 
uma organização. Essa análise deveria ter um propósito fixo, concentrando 
se na identificação de oportunidades, ameaças, tendências, incertezas 
estratégicas e escolhas estratégicas.” (AAKER, 2003, p.30). 
 
 
Essas oportunidades e ameaças, provocadas por fatores que estão fora do 
controle da empresa, podem resultar de aspectos muito diferentes. Para se detectá-
las de maneira mais abrangente, devem ser estudados as tendências de mercado, o 
comportamento dos consumidores, a evolução da distribuição dos produtos, o 
ambiente concorrencial, as variações nos ambientes social e econômico, o contexto 
internacional, entre outros. (LAMBIN, 2000). 
 
De maneira geral, Aaker esclarece que: 
 
O produto final da análise externa é a identificação e compreensão das 
oportunidades e ameaças, tanto existentes, quanto potenciais com que a 
organização se defronta. Uma oportunidade é uma tendência ou ocorrência 
que pode conduzir a uma significativa mudança ascendente de vendas e 
lucros – contanto quese apresente uma resposta estratégica adequada. 
Uma ameaça é uma tendência ou ocorrência que, na ausência de uma 
contrapartida estratégica, resultará em um período de retração das vendas 
atuais e dos padrões de lucro. (2003, p.31). 
 
Hooley et al. (2004) alertam, ainda, que um mundo em constante movimentação 
demanda um sistema de inteligência refinado. Isto é fundamental para se fizer uma 
correta análise do ambiente externo. 
 
3.2.8 Implementação e Controle 
 
Uma vez que a estratégia de marketing e o posicionamento competitivo foram 
escolhidos, o próximo passo é implementar estas decisões através dos esforços de 
marketing: o mix de marketing e o controle. 
 
49 
 
A implementação da estratégia de marketing e seu controle é vital. Estas ações 
garantem um contínuo processo de planejamento, implementação, avaliação e 
ajuste da estratégia de marketing. (CRAVENS, 1994). 
 
O composto de marketing ou mix de marketing é formado por um conjunto de 
variáveis controláveis que influenciam a maneira com que os consumidores 
respondem às ofertas do mercado. É um sistema que define o inter-relacionamento 
dos elementos de marketing dos elementos de marketing com o meio ambiente. 
 
É divido em quatro grupos, os “4 P’s” (produto, preço, promoção e praça ou ponto 
de venda) e deve ser arquitetado de forma coerente com o posicionamento do 
produto. 
 
O quadro abaixo apresenta as definições de cada elemento do composto de 
marketing, assim como as principais funções ligadas a cada um. 
 
Composto de Marketing 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: GOBE, Antonio Carlos et all. Administração de Vendas. São Paulo: Saraiva, 2004, p 32. 
 
Estes elementos, em conjunto, traduzem a estratégia da empresa de sentença 
para esforços no mercado e devem ser definidos para garantir o posicionamento 
desejado. (HOOLEY et al, 2004). 
50 
 
A gestão de produto lida com especificações e características do bem em 
questão e as formas como ele se relaciona com as necessidades que o usuário tem. 
De maneira geral, envolve decisões de embalagem do produto, qualidade, design, 
marca, tamanho, garantias e serviços relacionados. 
 
A fixação de preços é uma tarefa complexa e dinâmica. Na maior parte das 
vezes, preços são determinados a partir dos custos dos produtos e das margens dos 
setores em que se inserem estes produtos. No entanto, o autor revela que as 
empresas que utilizam o preço como ferramenta estratégica lucrarão mais do que as 
que ainda utilizam a abordagem tradicional. 
 
Isto porque os preços refletem a quantidade monetária que o consumidor está 
disposto a pagar e a quantidade monetária necessária à obtenção de lucro para a 
empresa. (KOTLER, 2000). 
 
De acordo com Etzel et al (2001) a promoção, sob qualquer forma, tem como 
objetivo exercer influência. Mais precisamente, a promoção “é o elemento do mix de 
marketing de uma empresa que serve para informar, persuadir e lembrar o mercado 
de um produto e/ ou da organização que o vende, tendo em vista o aumento do 
volume de vendas”. 
 
Há cinco formas de promoção: a venda pessoal, a propaganda, a promoção de 
vendas, as relações públicas e a publicidade. 
 
Praça ou Ponto de venda é o elemento do composto que lida com a distribuição e 
implica na chegada do produto ao público. Refere-se à distribuição física dos 
produtos até os clientes e aos canais de marketing. 
 
Cobra (1997, p. 250) define os canais de marketing como o composto de um 
“número de organizações ou de indivíduos que se encarregam de levar o 
produto/serviço ao local onde o comprador potencial se encontra, em tempo e 
momento convenientes a esses compradores e em condições de transferir a posse”. 
 
51 
 
A gestão desse elemento do mix é importante e estratégica, pois garante que o 
produto possa chegar no tempo certo e da melhor maneira possível para o cliente. 
Canais podem ser utilizados como estratégias de diferenciação e disposição do 
produto no tempo correto ao cliente garante possibilidade de compra. Enquanto a 
estratégia de marketing está sendo executada, um papel importante da gerência de 
marketing é monitorar e controlar os esforços. 
 
Desempenho, segundo Hooley et al (2004), pode ser monitorado de duas 
maneiras: baseado no desempenho de mercado ou no desempenho financeiro. O 
primeiro mede indicadores como vendas, participação de mercado, atitudes do 
consumidor perante a marca etc. Esses indicadores podem ser medidos com o 
passar do tempo e suas variações podem ser avaliadas à luz dos objetivos e 
estratégias de marketing adotadas previamente. 
 
Desempenho financeiro pode ser monitorado através do índice “contribuição 
financeira contra recursos empregados para atingi-la”. Desta maneira, podem surgir 
conflitos entre marketing e finanças, já que o primeiro tem objetivos de longo prazo 
em dominar o mercado, e, portanto, o segundo pode “sofrer” até que este objetivo 
seja atingido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
52 
 
3.3 - Conclusão do Estudo Temático 
 
Ao final deste estudo, é importante dizer o quanto a teoria e experiências dos 
autores são altamente relevantes para a construção das propostas à empresa. 
Neste sentido o uso da gestão de portfólios juntamente com as teorias 
abordadas, se aplicadas na empresa serão essenciais para a elaboração de novos 
produtos, viabilizando e otimizando todo o processo já desenvolvido pela Empresa 
Brasileira de Bebidas e Alimentos (EBBA). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
53 
 
4 – CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
4.1 - Conclusão 
 
Este Relatório de Estágio teve como objetivo demonstrar a importância da gestão 
de portfólio para o desenvolvimento de novos produtos na Empresa Brasileira de 
Bebidas e Alimentos (EBBA), envolvendo a área de Desenvolvimento de Novos 
Negócios. o trabalho apresenta informações das áreas de Recursos Humanos, 
Vendas e Comercial e Indústria e Produtos bem como mensura os pontos fortes e 
fracos de cada uma delas. 
 
Para alcançar o objetivo proposto, foi feito um estudo geral envolvendo 
informações das áreas de Recursos Humanos, Vendas e Comercial e Indústria e 
Produtos, bem como mensurar os pontos fortes e fracos de cada uma das áreas, 
procurando identificar às deficiências existentes. 
 
Alinhamento estratégico do portfólio seja composto por projetos tradicionais, 
inovadores ou novos produtos exigem a participação dos gestores estratégicos entre 
as áreas e comprometimento de toda a organização. 
 
Este envolvimento e ou participação é alavancado quando a organização aplica 
essa expertise para projetos de inovação ou criação de novos produtos. Porém, para 
todas as abordagens demonstradas é necessário que exista um esforço por parte do 
gestor da área de Desenvolvimento de Novos Negócios para garantir o alinhamento 
dos projetos com a estratégia da empresa. A manutenção deste alinhamento não 
representa uma tarefa trivial tendo em vista que muitas empresas não possuem um 
planejamento bem definido e consolidado entre as áreas e os departamentos. 
 
Para que a abordagem utilizada no gerenciamento de portfólio seja eficiente a 
mesma deve obedecer a dois critérios: ser ágil e flexível. 
 
 
 
54 
 
4.2 - Propostas de melhorias 
 
Com base no diagnóstico da Empresa Brasileira de Bebidas e Alimentos 
(EBBA) no que se refere aos problemas, sugerimos as seguintes propostas de 
melhorias embasadas no estudo temático: 
 
1. Criar estratégias em busca da participação eficaz no mercado internacional; 
 
2. Viabilizar estudos referente aos mercados nas regiões periféricas (norte e 
nordeste), procurando redesenhar as estratégias e expandir a equipe de vendas 
para os nichos de mercado; 
 
3. Organizar o setor industrial e de produção, adequando os espaços físico e 
estruturais para o melhor aproveitamento da capacidade industrial de produção, 
inclusive com foco na criação de novos