4-Educação Corporativa (2)

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Capitulo
4 Educacao corporativa
 
Topicos deste capitulo
¢ Necessidade da educac¢ao corporativa
e Gestao do conhecimento
e Gestao de competéncias
e Capital intelectual
¢ Objetivos do subsistema de desenvolvimento de pessoas
e Resumo
e Caso n° 4
O T&D foi, durante muito tempo, um excelente meio de zerar caréncias
de habilidades e de conhecimentos nas empresas. Era a maneira viavel de
Preparar e capacitar as pessoas para 0 desempenhode seus cargos em um
mundo no qual havia mudangas e transformac6es, mas ainda imperava
o
do status quo. No decorrer de toda a Era
de preparagao e desenvolvimento das
a €poca. Contudo, seu pragma-
extremamente concentrado
quando fazer apenas
conservantismo e a manuten¢ao
Industrial, mostrou-se um modelo
Pessoas adequado para as necessidades d
tismo e imediatismo nas solucdes € 0 seu foco
tornaram-no insuficiente para a realidade
de hoje,
T&D ¢€ necessdrio, mas nao suficiente para ate
nderas atuais necessidades
das organizacoes. Em um mundo em gradativa velocidad
e de mudanga, o
T&D passoua significar uma solucio simplesmente
topica € local e, quase
Sempre, fundamentada na manuten¢ao do s
tatus quo, ou seja, zerar neces-
sidades de treinamento.Isso significa olhar para o
momento atual ou para
tras, quando a realidade aponta para olhar para
a frente e para o futuro.
118 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS @ IDALBERTO CHIAVENATO
NECESSIDADE DA EDUCACAO CORPORATIVA
Muitas organizacées est’io caminhando gradativamente do T&D para a
educacao corporativa, em uma migragao paulatinae definitiva. A diferenca
€ que o T&D,por sua propria natureza e configura¢ao, € quase sempre
local, t6pico,just in time, reativo, micro-orientado e agregador. A educacio
corporativa apresenta a vantagem deser holistica, sist¢mica, proativa ¢ si-
nérgica. Muitasvezes, ela é feita pelo conceito de universidade corporativa,
que representa mais um processo, uma mentalidade, um estadodeespirito
generalizado do que propriamente um local fisico ou umaentidade con-
creta.
Dentro dessa visio, as organizagdes do novo milénio precisam reunir
cinco caracteristicas simultaneas e fundamentais, representadaspelos cinco
Fs:fast,focused,flexible,friend efun, ou seja, a organizacao tem queser ve-
loz, focada,flexivel, amigavel e divertida.'
Colateralmente, as pessoas precisam desenvolver certas competéncias
pessoais para atuarem nos novos ambientes de negécios:?
1) <Aprender a aprender: contribuir construtivamente em tudo,desde comoassegurar
qualidade dos produtos até como melhorar os processos organizacionais. Para
tanto,é preciso ter condigéesdeutilizar um conjunto de técnicas, como analisar
situagdes, questionar, procurar conhecer 0 que nao se compreendee pensarcria-
tivamente para gerar opcées. O objetivo é fazer com quea atitude de aprender
a aprender parte natural do modo comoas pessoas pensam e comportam-se no
trabalho. O conhecimento um ativo intangivel. Os funciondrios nao sio mais é
considerados um elementode custo no balango patrimonial, e sim parte do seu
capital intelectual.
2) Comunicagaoe colaboragao: antigamente, o bom desempenhosignificava a execugio
de um conjunto de tarefasrepetitivas, e a qualificagao profissional era associada
com cadatarefa especifica. Agora, as equipes sao o fundamento das organiza¢ées
 
1 KANTER,Rosabeth Moss. Quando os gigantes aprendem a dangar. Rio de Janeiro: Campus,
1992.
2 MEISTER,Jeanne C. Educagao corporativa: a gestio do capital intelectual através das uni-
versidades corporativas. Sao Paulo: Makron Books, 1999.
3)
4)
5)
6)
7)
CAPITULO 4 @ EDUCAGAO CORPORATIVA 119
flexiveis, e a eficiéncia das pessoas é cada vez mais vinculada com sua habilidade
interpessoal de comunicagio e colaboraciio.
Raciocinio criativo e solugdo de problemas: no passado, a administragao paternalista
assumia a responsabilidade de desenvolver os meios de aumentar a produtivida-
de do trabalhador. Ela centralizava o pensar e o planejar. Hoje, espera-se que as
pessoas no nivel operacional descubram porsi préprias como melhorare agilizar
seu trabalho. Para isso, elas precisam pensarcriativamente, desenvolver habilida-
des de resolugao de problemase analisar situacdes, indagar, esclarecer 0 que nao
sabem e sugerir melhorias.
Conhecimento tecnolégico: antigamente, conhecer tecnologia significava saber
como operar 0 computadorpessoal para processar textos ou anilises financeiras.
Agora, a énfase esta em usar 0 equipamento de informacio que o conecte com
os membrosde suas equipes ao redor do mundo.As pessoas devem usar compu-
tadores nao apenas em suas tarefas relacionadas com o trabalho, mas sobretudo
para contatos com profissionais em todo o mundo, compartilhando e re
comen-
dando melhorias em seus processos de trabalho. O computador € a principal
plataforma de trabalho das organizacées.
Conhecimento global dos negocios: cada vez mais, as pessoas devem
aprender novas
habilidades técnicas e comerciais que levem em conta o ambiente competitivo
global, que nao permite prever com nenhumacerteza 0 que vira no futuro
para a
organizacio ou para o mercado. Nesse ambiente global e volatil, a capaci
dade de
ver o todo sistémico (Gestalt) em que a organizagio opera é indispensavel
para
cumprir a exigéncia de se agregar continuamente mais valor
4 organiza¢ao.
Lideranca: 0 novo imperativo € 0 desenvolvimento da lideranca
nas organiza¢goes.
A identificacao e o desenvolvimento de pessoas excepcionais
capazes de levar a
organizacio para o novo século € fundamental. A criacio de
lideressera vital. E 0
segredo do sucesso esta cada vez mais nas pessoas
.
Autogerenciamento da carreira: as organizagéesestdo
transferindo para as pes-
soas 0 autodesenvolvimento e 0 autogerenciamento para qu
e elas possam as-
sumir 0 controle de suas carreiras e gerenciar seu
proprio desenvolvimento.
Comoas qualificagdes necessarias continuam a mudar e
a evoluir, pessoas de
todosos niveis da organiza¢ao assumem O compromisso
de assegurar que pos-
suem as qualificagdes, 0 conhecimento e as co
mpetencias exigidas tanto na
atividade atual, como nas futuras. Assim, a capacidade de gerenciar a propri
a
vida profissional passa a ser considerada um
a competéncia adquirida e neces-
120 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS @ IDALBERTO CHIAVENATO
sdria para deslanchartodas as outras competéncias exigidas no novo ambiente
de negécios.
Em resumo,é necessario fazer a mudang¢a acontecer; vivé-la e encarar a
complexidade e a incerteza. Simplificar ¢ descomplicar as organizacoes
para desamarré-las do entulho burocratico que ainda tolhe seu funciona-
mento. Dar mais liberdade as pessoas para que elas possam utilizar seus
recursos mais importante:a inteligéncia, 0 talento e o conhecimento.? Isso
tudo indica a necessidade de algo maior e mais amplo dentro da organiza-
cao: a educagao corporativa.
T&D como um processo continuo e global na organizacao
O conceito que predomina atualmente € que 0 T&D deve ser um proces-
so continuoe ininterrupto, e nao um simples evento ocasional que ocorre
esporadicamente ou apenas umavez a cada ano ou semestre.Paraisso,al-
gumas empresasesto partindo para a adogao do conceito de universida-
de corporativa. Uma nova formadeirradiar e compartilhar conhecimento
de maneira intensiva e ininterrupta. Algumas universidadescorporativas
sio virtuais. Boa parte delas estende-se além das fronteiras da empresa,
envolvendo também fornecedorese clientes nas duas pontase utilizan-
do metodologias de ensino a distincia e tecnologia da informacao. O
conceito de educac4o corporativa é um processo, e nao necessariamente
um local, em que todosos funcionirios, e algumasvezesclientes e forne-
cedores, participam de umavariedade de experiéncias de aprendizagem
necessdrias para melhorar seu desempenhonotrabalho e incrementarseu
impacto nos negécios. Em muitos casos, a fungao tradicional de T&D
converte-se em umauniversidade corporativa. Em outros, a empresacria
umauniversidade corporativa como intuito de enfrentar desafios e pro-
mover mudancas.*
> CHIAVENATO,Idalberto. Introdugdo a teoria geral da administracao. Barueri: Manole,
2014.
+ MEISTER,Jeanne C.Op.cit.
CAPITULO 4 © EDUCAGAO CORPORATIVA 12
A Association Society for Training and Development (ASTD)salien-
ta que as principais tendéncias do T&D sao:
1) Aprendizagem como estratégia empresarial: organizagdes que aprendem bem
e rapido e posicionam o RH em um nivel realmente estratégico conseguem
desempenhos de negécio muito melhores do que as organizagées que nao o
fazem.
2) E-learning: a tecnologia da informagio esta derrubando barreiras e limites im-
postospela sala de aula,local, hordrios e custos presenciais.
3) Treinamento comoconsultoria de desempenho: em vez de focar nasatividades — 0
que as pessoas fazem —, 0 treinamento esta focando nos problemas de de-
sempenho das pessoas, equipes e empresa — os resultados que elas alcancam.
O treinamento é um dos poderosos meios de aumentar as competéncias
e os
resultados do negécio.
4) A lideranga esta valorizando
o
estilo coaching: a transi¢ao dos estilos mais técnicos e
fechados para uma atua¢do mais humanae participativa exige dos
lideres um for-
te investimento em seu autoconhecimentoe na disponibilizagao
do coaching para
suas equipes em aspectos como didlogo face
a face, o exercicio de dar e receber
retroacao, a discussao de agdes que prejudicam a carr
eira, os relacionamentose 0
melhor desempenho.
5) O papel do especialista e
sos e workshops, ele esta agor
da empresa para ajudar a organiza
em alinhamentocom
a
estratégia organizacional.
m T&D esté se modificando: em vez de apenas of
erecer cur-
a no centro do processo de aprendizagem e inova¢ao
cdo e as pessoasa crescer e alcangar 0 sucesso
sformar todas essas tendén-
A m4noticia € que no consegu
imos ainda tran
nossas empresas.
cias em praticas efetivas do dia a dia em muitas
de
O novo papel do RH quanto ao desenvolvim
ento de pessoas
m o papel crescentemente impor-
aliacdes das empresas. Quando
papéis em uma perspectiva
ticipar diretamente do valor
Osprofissionais de RH com
preende
tante que os ativos intangiveis té
m nas av
esses profissionais percebem se
us proprios
mais ampla e quandoestao
habilitados a par
122 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS ° IDALBERTO CHIAVENATO
de mercado de suas empresas, tanto mais eles podem aumentar o im-
pacto.
O importante é que os profi
apoiar e incrementar o valor intangive
ssionais de RH saibam arquitetar,facilitar,
|. Para tanto, é necessario:
1) Aprendera aplicar 0 novo conceito do papel do RH para construir as competén-
cias queiro incrementaro valor de mercado da empresa.
2) Comoalinhar a organizagaéo de RH com a estratégia do negécio, ou seja, como
compreender comoosativos intangiveis podem impactar a lucratividade ou 0
valor da empresa.
3) Comoassegurar desempenhoemrelacao aos intangiveis basicos necessarios para
tocar avante a estratégia, como rapidez, colaboragio e aprendizado.
4) Comoidentificar, construir e melhorar tais competéncias.
5) Como mensurar o impactodosinvestimentos em RH com base noretorno sobre
Os ativos intangiveis.
As universidadescorporativas permitem proporcionar as condigéesde in-
crementar o capital intangivel da empresa.
GESTAO DO CONHECIMENTO
A competéncia depende diretamente do conhecimento. Este é uma
mistura da experiéncia condensada, dos valores, de informacées con-
textuais e insight (discernimento) de uma pessoa e que proporciona
umaestrutura para a avaliacdo e incorporagio de novas experiéncias e
informacées. O conhecimento esta na mente das pessoas, que transfor-
mam a informacao em conhecimento,fazendo comparacées,analisando
as consequéncias, buscando as conexées e conversando com outras pes-
soas sobre as informacées recebidas.[Nas organizacoées, o conhecimento
esta embutido em documentos, rotinas, processos, praticas e normasor-
ganizacionais.|O conhecimento conduz a a¢ao no desenvolvimento de
novosprodutosouservicos, na tomada de decisdes acertadas em relacao
aos clientes, na formulacio de estratégias para enfrentar os concorren-
tes, na logistica a ser adotada,etc. Quando o conhecimento para de
evoluir,transforma-se em umaopiniaio Ou, O que é pior, em um dogma.
CAPITULO 4 © EDUCAGAO CORPORATIVA 123
Pela sua importancia, 0 conhecimentoest4 sendo considerado um ativocorporativo, e as empresas bem-sucedidas
geri-lo e cerca-lo do mesmocuidado
baseado em outrosativos tangiveis.
o conhecimento,
perceberam que é necessdrio
que dedicam a obtencao devalor
Quanto mais as empresas dominam
maior a sua vantagem competitiva. E por que o co-
nhecimento
€
vital? Porque todos os aspectosintangiveis que agregam
valor 4 maioria dos produtos e Servi¢os sao baseados em conhecimento:
know-how técnico, projeto do produto,estratégias de marketing, en-
tendimento docliente, criatividade pessoal e inovagao. A inteligéncia
humanaesta portras disso tudo.
A gestao do conhecimento deveiniciar-se com a gestao da informacio.
Por essa raz4o, muito do que atualmentese faz em gestao do conhecimento
é feito por especialistas em tecnologia da informacao e em informatica.
Contudo, a TI funciona como plataforma, e ndo necessariamente como
contetido.Para se transformar em conhecimento,a informacfoprecisa ser
capturada, organizada,criar sentido
e
significado. A partir dai, pode-se fa-
lar em conhecimento.
A gestao do conhecimentorefere-se a criac¢iio,identificacio, integra-
¢ao, recuperagado, compartilhamentoe utilizacio do conhecimento dentro
da empresa. Estvoltada paraa criaco e organizacao de fluxos de informa-
cao dentro e entre osvarios niveis organizacionais, para gerar, incrementar,
desenvolver e partilhar o conhecimento dentro da organizacio, sobretudo
para incentivar trocas espontaneas de conhecimento. Ao contrario do que
acontecia antigamente — quando as empresas guardavam e escondiam o
conhecimento a sete chaves por meio da confidencialidade —, a gestio do
conhecimento (knowledge management) procura orientar a empresa inteira
para produzir o conhecimento, aproveita-lo, dissemind-lo, aplicd-lo e lu-
crar com ele. Cada pessoa precisa agregar valor aos processos e produtos
da empresa. E esse valor é alcangado mediante o compartilhamento do
conhecimento e representa a esséncia da inovagao. O segredo nao maisesta
em deter o conhecimento nas m4os de poucos, mas divulgé-lo em toda a
Organizacao, em distribuir, e nao reté-lo.
Na Era da Informacio, o conhecimento tornou-se o recurso mais
valioso. Para Drucker, 0 trabalhador do conhecimento sera vital para
a consecugaéo da sociedade do conhecimento. Assim, o conhecimen-
124 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS @ IDALBERTO CHIAVENATO
 
Conhecimento:
Objetivos:
ar Bis. 8
er a inovacao
- Compreenderos produtose servicos
Compreenderos requisitos do cliente
Antecipar-se as necessidadesdoclient
»Ajudar a construir melhores servicos _
mpreenderos processos de negécio
Compreenderos stakeholders
Melhorara inteligéncia competitiva
porcionarretorno do conhecimento
 
 
Figura 4.1 — Transformacao do conhecimento em riqueza organizacional.
 
 
 
Figura 4.2 — Roda da gestao do conhecimento.
 
CAPITULO 4 © EDUCACGAO CORPORATIVA 125
to nao pode ficar 4 deriva. Ele precisa ser administrado e, sobretudo,
aplicado para incrementar o capital intelectual da organizacao. Nesse
sentido, a gestao do conhecimento é um conceito que integra diferentes
perspectivas na organizacao: documentacio de sistemas e de processos,
treinamento, comunicacdo organizacional, informacgdes de suporte 4
decisio, tecnologia da informacio, marketing, recursos humanos, data
warehouse, Intranet, Internet, ambientes de hardware e software, entre
outros. A gestao do conhecimento também é um amplo processo organi-
zacional que envolve:criacio do conhecimento, memoria organizacional,
mapeamento, integracao e disseminacdo do conhecimentoexistente e a
sua aplicacaéo adequada.
A gestéo do conhecimento em umaorganizac4o exige um foco emi-
nentementeinterdisciplinar,pois nenhumadasdisciplinas do conhecimento
humano€ capaz de dar conta sozinha da complexidade e das miultiplas di-
mensoes da criacao coletiva e continua do conhecimento na organizacio.
Além do mais, a aprendizagem coletiva esbarra na tradicional maneira de
pensar de forma excessivamente especializada e fragmentada, tanto nas
organizacgdes comono proprio meio académico.
Essa visio especializada e fragmentada é evidenciada nos seguintes
aspectos:
1) Gestéo do conhecimento como infraestrutura tecnolégica: visualizada como umain-
fraestrutura tecnolégica que permite a fluidez da comunicagao entre individuos
dispersosfisicamente, geralmente porredes internas de computadores.
2) Gestdo do conhecimento comoaspecto da cultura organizacional: visualizada como um
problemade escolha de um modelo de gestao participativa ou da necessidade de
mudaneada cultura organizacional.
3) Gestéo do conhecimento como base de informagées globais e atualizadas: visualizada
como um problemadecriar e manter uma base de informacées globais e atual
i-
zadas, que compreendem o mercado,as transagées da organizagao com seu meio
ambiente e seu capital intelectual.
4) Gestao do conhecimento como processo de treinamento e desenvolvimento: visualizada
sob um foco predominantemente voltado para o treinamento continuo das pes-
soas da organizacio, utilizando técnicas avangadasde ensinoa distancia e suporte
computacional ao desempenho.
126 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE REC
URSOS HUMANOS ® IDALBERTO CHIAVENATO
Todas essas abordagens sao necessarias, mas insuficientes, pois nenhuma
delas, isoladamente,é suficiente para resolver todas as questdes complexas
ilhamento e utilizagéo pratica do conhecimento emde geragao, compart
necessario o desenvolvimento de umavisio holisticgumaorganizagio. E
da realidade organizacional e, consequentemente,o exercicio da transdis-
ciplinariedade.
A gestao do conhecimento requer necessa
riamente:
1) Interdisciplinariedade: visao integradora no sentido de conjugar em conjunto e em
umalinguagem comum 4s diferentes dimensoesou disciplinas qu
e compéem a
realidade organizacional.
2) Visdo integrada e holistica: mudanga profunda no modo depensar na organizacio,
principalmente no que diz respeito as suas competéncias e capacidades que lhe
permitam nao somente que ela atenda aos mutaveis desafios atuais, mas sobretu-
do quese antecipea esses desafios de maneiracriativa ¢ proativa.
Assim, dentro dessa visio transdisciplinar, a gestao do conhecimento deve
integrar um elencodedisciplinas, englobando temas sobre modelosde ges-
tao, cultura organizacional, processos organizacionais, tecnologia e siste-
masde informacio, educacio com foco no aprendizadocoletivo, principios
de representa¢io e comunicacao do conhecimento,epistemologia,psicolo-
gia, sociologia,ética, linguagem, comunica¢ao,capital intelectual, etc. Uma
verdadeira equipe de projeto composta por professores que pesquisam em
cada umadessas areas.
As interagdes sociais comecam com o individuo e permitem inter-
cambiar e expandir o conhecimento dentro da organizacio. Contudo,o
conhecimento organizacional é muito mais dinamico que o conhecimento
individual em raz4o do impulso que recebe das mais variadas forgas. A
criagao do conhecimento organizacional ocorre em um processo em que 4
organizacaofacilita e amplifica o conhecimentocriadopelos individuos ¢ ©
cristaliza como parte de umarede de conhecimentos da organiza¢io. Isso
é primordial em umaera de incerteza e mudanga em que todasas pessoas
devem se reeducar continuamente,inclusive esquecendo algo que apren”
deram, mas sempre ampliando o seu nivel de conhecimento, para terem
condigées de se sustentarem nas suas posigoes.
CAPITULO 4 © EDUCACAO CORPORATIVA 127
Universidades corporativas
Em vez de unidades especificas de treinamento — como departamentos ou
centros de treinamento —, as organizagoes estao pensando agora em uma
dimensao maior. Trata-se do conceito de universidades corporativas.
 
 
Varias empresas em nosso pais — como Motorola, McDonald's, Grupo Accor, Coca-Cola,
Algar e Brahma — tém universidades corporativas, algumasvirtuais. A Brahma desenvolveu
um MBAproprio, o Master in Brahma Administration, no qual investe R$ 800.000 anual-
mente. As aulas e treinamentos sao ministrados por altos executivos da empresa e alguns
consultores convidados. O Grupo Accor inventou a Academia Accor, que forma e desenvol-
ve funcionarios de todos os niveis. E, se necessario, leva a escola até os alunos em qualquer
canto do pais. A Universidade do Hamburguer do McDonald's representa um investimento
de 7 milhdes de dolares e tem auditdrio, laboratério, biblioteca, videoteca, cozinha para
testes e sala de edicdo de video. Recebe pessoal de nivel gerencial e empresarios de todo
o sistema de franquia da marca, além de alunos do Uruguai, Paraguai, Argentina, Bolivia
e Chile.
A Caterpillar tem um centro de desenvolvimento de recursos humanos que cobre uma
4rea de 3.100 m2, um complexo equipado com estudios multimidia e softwares criados para
0 autodesenvolvimento dos funcionarios.
Sao essas empresas que se colocam acima da média das demais. 
 
Meister’ assinala que as empresas estao transformando-se em organiza¢des
educadoras e desenvolvendo educacio corporativa em virtude de:
1) Emergéncia da organizacao nao hierarquica, enxutae flexivel
.
2)
3)
Advento e consolidacao da economia do conhecimento.
Reducao do prazo de validade do conhecimento.
4) Novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade par
a a vida toda
em lugar do emprego para a vida toda.
5) Mudanca fundamental no mercado da educagio globa
l.
As universidades corporativas permitem proporcionar as c
ondicées de in-
crementaro capital intangivel da empresa.
 
* Ibid.
128 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS @ IDALBERTO CHIAVENATO
GESTAO DE COMPETENCIAS
Entre todas as mudangas na moderna gestao de pessoas, provavelmente a
mais abrangente é a forte tendéncia para deslocamento dofoco nos car-
gos para o foco nas competéncias das pessoas. Isso significa que todo o
processo de recrutar, selecionar,aplicar, avaliar, treinar, desenvolver, remu-
nerar e incentivar deixa de levar em consideragao os requisitos dos cargos
ocupados para deslocar-se para as habilidades e competéncias relevantes
para a organizacao. As organizacdes bem-sucedidas perceberam queso-
mente podem desenvolver suas competéncias organizacionais na basedas
competéncias individuais de seus participantes. Em outras palavras, para
desenvolver e utilizar eficazmente suas competéncias estratégicas, as or-
ganizag6es precisam contar com pessoas que disponham de competéncias
individuais adequadas para o sucesso organizacional.
A gest&o de competéncias requer umaestrutura organizacional total-
mente diferente da estrutura convencionale tradicional. E, por esta razio,
requer também um contexto organizacionale cultural diferente. Em vez
de cargos e departamentosisolados,estaveis e definitivos, essa modalidade
de gestdo de pessoas deve basear-se em pessoas e equipes multifuncionais
integradas, maleaveise flexiveis dotadas de competéncias e habilidades. A
cultura organizacional deve ser eminentemente participativa, democra-
tica, envolvente e focada na exceléncia e em metas a serem atingidas. O
estilo de gestéo migra do velho comandoautocratico do gerente para a
condugio de pessoas por meio da lideranca renovadora e impulsionadora
e do coaching apoiador.
Competéncias basicas — na forma de conhecimentos, habilidades,ati-
tudes, interesses, tragos, valor ou outra caracteristica pessoal — s4o aquelas
caracteristicas pessoais essenciais para o desempenho da atividade e que
diferenciam o desempenhodaspessoas. Todo colaborador precisa aprender
a construir um conjunto de competéncias bdsicas para desenvolver suas
atividades com sucesso.
CAPITULO 4 @ EDUCAGAO CORPORATIVA 129
Competéncias individuais
As competéncias individuais resultam da conjuga¢ao de quatro fatores:
1) Conhecimento:saber. E incorporado por meio da aprendizagem. Assim, o segre-
do esta em aprender a aprender e a aprender continuamente. Um processo sem
fim, mas com o objetivo de crescer individual e continuamente. O conhecimento
é a riqueza da Era da Informacio, a moeda corrente que leva 4 sabedoria. Ea
maneira pela qual a pessoa armazena,organiza,estrutura e utiliza informagées a
respeito de determinada drea ou campodeatividade.
2) Habilidade: saber fazer. O conhecimento precisa necessariamente ser aplicado,
transformado em resultado concreto e devidamente rentabilizado por meio da
acio. Em outros termos, deve proporcionar as habilidades para fazer, realizar,
solucionar problemase criar inovacao. Habilidade é a capacidade defazer e fazer
bem determinadaatividade. Se as pessoas nao sabem comofazer, elas simples-
mente nao podem fazer.
As habilidades nao sao desenvolvidas apenas ouvindo alguém explicar como se
deve fazer, mas desenvolvidas e fortalecidas com a pratica por meio da efetiva
realizacao das atividades. Contudo,sé a habilidade naoé suficiente para garantir
o desempenho.E preciso que haja facilitacao, oportunidadeparaatuar, incentivo
e apoio no local de trabalho para que a pessoa possa fazer o que aprendeu e da
maneira como aprendeu.
3) Julgamento: saber analisar, ponderar e julgar. De nada valem 0 conhecimento e a
habilidade se a pessoa nao sabe exatamente comoutilizd-los adequadamente. O
julgamento define o que, como, quando e ondeaplicar melhor 0 conhecimento e
a habilidadee alcangar resultados. O julgamentosignifica discernimento e senti-
do de oportunidade para escolher determinado curso de acao. Envolve raciocinio,
intui¢do, perspicacia e visio antecipatéria doseventos.
4) Atitude: saber fazer acontecer. Tipo de comportamentoativo, proativo e empre-
endedorque enfrentadesafios, obstaculos,dificuldades,resisténcias e faz as coisas
acontecerem por meio de seu conhecimento,habilidade e julgamento. Atitude
130 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS @ I
DALBERTO CHIAVENATO
quase sempre significa garra, 4nimo, vontade, perseveran¢ae insisténcia no alcan-
ce de objetivos até que eles sejam alc
angados.
Conhecimento,habilidade, julgamento e atitude sdo a base das compe-
téncias individuais em qualquer situacao. As competéncias individuais
sio construidas por meio da aprendizagem a partir desses quatro ele-
mentos.
A pessoa dotada de um elevado perfil de competéncias demonstra
as qualidades requeridas para levar adiante determinadas misses cada
vez mais complexas. Podem-se observar as competéncias basicas no co-
tidiano de trabalho ou em situacdes de testes. O importante € adquirir
e agregar novas competéncias fundamentais para o sucesso do negocio
da empresa, sob pena de investir em treinamento sem retorno para as
necessidades reais da organizacao. Dai a gestao por competéncias: um
programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais
que proporcionem maior produtividade e adequacao ao negocio, iden-
tificando pontos de exceléncia e pontos de caréncia, suprindo lacunas
e agregando conhecimento, tendo porbase certos critérios mensuraveis
objetivamente.
 
 
 
 
 
 
y
Ah$
Conhecimento Habilidade Julgamento Atitude
eeim a Saberfazer Saberanalisar Saberfazer acontecer
. fF licar 0 conhecimento = Avaliar a situacdo = Atitude empreendedora
reéree _ #Visao globale sist&mica = Obter dados enformtacdo ® Inovacao
= Ampliarsake | aceelia em equipe "Ter espirito critico = Agente de mudanca
= Transmitir conhecimento 3ge ™ Julgar os fatos = Assumir rece
i ; ™ Ponderar com equilibrio = Foco em resultados
™ Compartilhar conhecimento ® Comunicacao ™ Definir predates = Autorrealizacao 
 
ae.
Figura 4.3 — Competénciasindividuais basicas.
CAPITULO 4 © EDUCAGAO CORPORATIVA 131
Competéncias organizacionais
A gestao por competénciasprocurasubstituir o tradicional levantamento
de necessidadesde treinamentopor umavisio das necessidades do negécio
e como as pessoas podem aportarvalor 4 empresa. Entretanto, quais sao
essas competéncias? Elas podem ser desdobradas em:
1)
2)
3)
4)
A Figura 4.4 define algumas
competéncias 0
peténcias funcionais de cada
area ou unidade
gerenciais e competéncias i
ndividuais em uma
Competénciasessenciais da organizagao (core competences): aquelas que a organiza¢ao
retine e integra para realizar seus negocios. Sao as competéncias que definem e
personalizam cada organizacio e constituem suas vantagens competitivas em um
mundo de negécios altamente concorrente e dinamico. As competéncias essen-
ciais devemapresentar as seguintes caracteristicas:
a) Serem vitais para o sucesso do negécio da organizacao.
b) Serem um agregadodecaracteristicas proprias, tnicas € exclusivas da organi-
zacao, comocultura, conhecimentos, estilo de gestio,etc.
c) Serem dificeis de copiar ou imitar gracasAs caracteristicas individuais
da or-
ganizacao.
Competénciasfuncionais de cada unidade da organizaao: aquelas
que cada unidade
artamento da organiza¢ao deve reunir e integrar pa
ra desenvolver suasati-
Assim,a area de marketing precisa reunir competéncias
para
m clientes, concorrentes, desenvolver novos produtose
ou dep
vidades com éxito.
lidar com o mercado,co:
servic¢os,etc.
Competéncias gerenciais- competéncias
nir a fim de assumir a responsabilidade de
lin
motivacao, comunicacao, desenvolvimento de
que cada gerente ou executivo precisa reu-
ha pela condugio das pessoas por
meio de conceitos comolideranga,
equipes,etc.
Competéncias individuais: competéncias
que cada pessoa deve reunir e integrar
m sucesso. Em geral, as competéncia
s individuais
para realizar seu trabalho co
solucao de problemas, relacionamentoi
n-
esto relacionadas com aprendiza
gem,
terpessoal, facilidade em trabalha
r em equipes,etc.
rganizacionais essenciais, com-
organizacional, competéncias
hierarquia de importancia.
132 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS ® IDALBERTO CHIAVENATO
A nova fungao do T&D
O T&D precisa ampliar suas fronteiras e acdes. Assim, a nova funcao do T&D deveser forne-
cer, construir e incrementar competéncias. No entanto, ele nao podegarantir o desempenho
no trabalho. O desempenho exige competéncias e oportunidades para atuar e um ambiente
de apoio e suporte. O T&D pode ensinar o que as pessoas precisam sabere fazer, mas nag
pode proporcionar a oportunidade para o desempenhooufornecer um ambiente de traba-
Iho que apoie e suporte esse desempenho.Isso é responsabilidade delinha.
 
O volumede todas essas competéncias da organizacio forma o chamado
capital humano. Um ativo intangivel e valioso que é€ parte docapital inte-
lectual da organizacio.
CAPITAL INTELECTUAL
Ja reforcamosvarias vezes o fato de que, na Era da Informagio, o recurso
mais importante deixou de ser o capital financeiro para ser o capital in-
telectual, baseado no conhecimento. Trocando em mitidos, isso significa
que o recurso mais importante na atualidade nao é mais o dinheiro, mas 0
conhecimento. O capital financeiro mantém sua importanciarelativa, mas
dependedo conhecimento sobre comoaplica-lo e rentabiliz4-lo adequada-
mente. O conhecimentoficou na dianteira dos demais recursos organiza-
cionais, pois todos passaram a depender do conhecimento.
Conhecimento é a informacio estruturada e com significado e que tem
valor ou agrega valor para a organizacao. O conhecimento conduz a novas
formas de trabalho e de comunicacio, a novas estruturas e tecnologias e a
novas formas deinteragao humana.E ondeesta o conhecimento? Na cabeca
das pessoas. Sao elas que aprendem,desenvolvem e aplicam o conhecimento
na utiliza¢ao adequada dos demais recursos organizacionais. Estes, sim, s40
estaticos, inertes e dependentesda inteligéncia humana queutiliza o conheci-
mento. O conhecimento € criado, desenvolvido e modificado pelas pessoas ¢
é transmitido por meio da intera¢aosocial, do estudo,do trabalho e do lazer.°
6 STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a vantagem competitiva das empresas. Rio de
Janeiro: Campus, 1998.CAPITULO 4 © EDUCAGAO CORPORATIVA 133
 
Competéncias
essenciais
da
organizacao:
Competitividade
Lideranca
Oferta de valor ao
cliente
Imagem e marca
—_—>
 
Competénciasdistintivas
decada unidade
Competéncias da area de pesquisa e
desenvolvimento:
= Inovagao
= Imaginacao
= Novos produtos
= Antecipacao
Competéncias da area de producao/
Operacées:
= Qualidade
= Produtividade
= Inovacao
= Logistica
Competéncias da area de marketing:
= Atendimento aocliente
= Oferta de valor
= Assisténcia pos-venda
Competéncias da area definancas:
= Planejamento
= Controle
= Custos
Competéncias da area de gestao de
pessoas:
= Criatividade
= Espirito empreendedor
= Proatividade
= Apoio e suporte
a
 
Competéncias individuais
das pessoas
= Conhecimento do negécio
= Foco no cliente
= Foco em resultados
Espirito de equipe
Criatividade e inovacao
Eficacia
= Foco em resultados
= Espirito de equipe
= Eficiéncia
Conhecimento do negécio
Foco nocliente
Pés-venda
Foco em resultados
Eficacia
= Conhecimento do negocio
= Foco em resultados
= Eficiéncia
Lideranga
Espirito de equipe
Comunicacao
Motivagao
 
Figura 4.4 — Distribuicdo das competéncias essenciais em uma organizacao.
As organizacées bem-sucedidas sao aquelas que sabem conquistar e mo-
tivar as pessoas para que elas aprendam e apliquem seus conhecimentos
na solucdo dos problemas e na busca da inovacéo rumo 4 exceléncia.’ A
organizacao baseada no conhecimento depende, portanto,da gestao do co-
TT
; KOULOPOULOS, Thomas M.; SPINELLO,Richard A.; WAYNE, Tom. Corporate
‘stinct: building a knowing enterprise for the 21* century. Van Nostrand: Reinhold, 1997.
 
134 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS © IDALBERTO CHIAVENATO
nhecimento. E 0 que é gestao do conhecimento? Um processo integradg
destinadoa criar, organizar, disseminar e intensificar 0 conhecimento para
melhorar o desempenhoglobal da organizacao.®
O conhecimento tende a envolver um sentido de urgéncia gtacas a
cinco tendéncias:?
1) Intensidade do conhecimento: 0 aumento do contetido de conhecimento incorpo-
rado em produtose servicos tem se tornado um fator critico de producao. Em
muitas industrias, ele é mais importante do queostradicionais fatores de produ-
c&o, como natureza,capital e trabalho. Cada vez mais, as organizagoes dependem
do conhecimento para melhorar seus produtos, servigos, processos, reduzir seus
temposdeciclo, oferecer inovagao,etc.
2) Obsolescéncia do conhecimento: ao mesmo tempo em quea intensidade do conhe-
cimento tem aumentado nas organizacdes, também estamos experimentando
um encurtamento do ciclo de vida do uso de alguns conhecimentos especificos,
que se tornam rapidamente ultrapassados e obsoletos. No passado, poucascoisas
mudavam. As pessoas ocupavam cargos durante todo seu tempo de trabalho e
suas carreiras e conhecimentos estavam intimamente associadosaos seus cargos.
Atualmente, o trabalho requer continua aprendizagem para sobreviver. O co-
nhecimento esta se tornando umavaridvel e o aumento gradativo do indice de
mudancaprovoca um forte estresse nas pessoas.
3) Conexées globais: estamos experimentando um aumento da velocidade e com-
pressao do tempo,especialmente na internet. O temposignifica que os ciclos sao
medidos em meses, nao mais em anos. Com a internet temos um mundo conec-
tado. O conceito de “aldeia global” de Marshall McLuhan tornou-se realidade.
internet elimina demoras em todos os niveis — trabalhadores, trabalhadores €
gerentes, negécios e consumidores,parceiros e fornecedores de or
ganizacoes, etc.
4) Aumento da produtividade no trabalho: as pressées da
concorréncia global fazem
izacé i : ;
5cios pre
com queas organizac6es se tornem seletivas e focalizem em quais negocios P
 
* DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK,Laurence. Working knowledge: how organizations
manage what they know. Harvard Business School Press, 1998.
° ALAIRE,Paul A. Managingfor knowledge: the business imperative ofthe 21“
sobre o Papel da Xerox na TI, apresentado em Roma, nov. 1997.Ver: http://www
century. Papef
rox.com-
CAPITULO 4 @ EDUCAGAO CORPORATIVA 135
tendem se manter e em quais ativos intelectuais devem ser competitivos. Em
consequéncia, a melhoria e o aumento da produtividade do conhecimento por
meio da forga de trabalho tem se tornado o principal desafio dos negécios no
século XXI.
5) Foco no crescimento: a razao pela qual a produtividade do conhecimentoesta se
tornandotao importante é que a inovac4o passoua ser a base do crescimento na
equagao dos negécios. Reducao de custos e aumento da produtividade estao se
tornando umestilo de vida e 0 crescimentoé 0 objetivo global a ser perseguido.
Por essa razao, o conhecimento é uma tendéncia fundamental para as organiza-
codes.
Estrutura do capital intelectual
Entrementes, ha que se reconhecer que o conhecimento é um recurso di-
ferente dos demais. Ele nao ocupa espaco fisico. E um ativo intangivel.’°
Em umaorganizagao do conhecimento, os assuntos financeiros nao repre-
sentam o verdadeiro valor do negécio.'' Existem ativos intangiveis — ainda
nao mensuraveis pelos tradicionais métodos da contabilidade — e que sio
identificados como “nossas pessoas”, “nossosclientes” e “nossa organiza-
¢40”. Sveiby propde que o valortotal dos negécios da organizagaoseja cal-
culado pelo valor dos clientes, valor da organizacio e valor de competén-
cias, respectivamente, e nao apenaspelos ativos tangiveis e contabeis que
formam capital financeiro. Assim,o capital intelectual é constituido por
trés aspectos intangiveis:'
1) Nossos clientes: baseado novalor proporcionadopelocrescimento,forgae lealdade
dosclientes. Refere-se 4 estrutura externa, isto é, ao relacionamento da organiza-
 
= LEONARD-BARTON, Doroty. Wellspring of knowledge: building and sustaining the
Sources of innovation. Harvard Business School Press, 1995.
x NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criagao de conhecimento na empresa. Rio de
Janeiro: Campus, 1996.
e SVEIBY,Karl Erik. 4 nova riqueza das organizagoes: gerenciandoe avaliando patriménios
de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1997, p.9-12.
136 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS @ IDALBERTO CHIAVENATO
¢40 com osclientes e seu impacto nos retornos € imagem, € como essaestrutura
pode ser expandidapara incluir novas relacdes externas.
2) Nossa organizagao: baseado no valor derivado de nossossistemas,processos,crig-
cao de novos produtose estilo administrativo. Refere-se a estrutura interna que
inclui sistemas e processos, ferramentas de negocios, marcasregistradase cultura
organizacional.
3) Nossas pessoas: baseado no valor da organiza¢ao proporcionadopelo crescimento
e desenvolvimento das competéncias das pessoas € comoessas competénciassao
aplicadas as necessidades dos clientes. Refere-se as competéncias e habilidades
dos funcionarios para agirem eficazmente em uma ampla variedade desituagées.
Sveiby'salienta que o capital intelectual — ao contrario do capital financei-
ro, que € constituido porativosfisicos e concretos — € formadoporativos
invisiveis e intangiveis: capital externo, capital interno e capital humano,
conformea Figura4.5.
Capital
intelectual
Ativos
intangiveis
e invisiveis
 
Estrutura externa
RelacGes com clientes e fornecedores, marcas,
reputacdo e imagem.
Dependem de comoa organizacao resolve e oferece
solugGes para os problemasdosclientes.
Estrutura interna
Conceitos, modelos, patentes, sistemas
administrativos e informacionais.
Saocriadospelas pessoase utilizados pela organizacao.
Competéncias individuais
Habilidades das pessoas em agir em
determinadassituacoes.
Educacao,experiéncias,valores e habilidadessociais.
Figura 4.5 — O capitalintelectual, segundo Sveiby.
 
8 SVEIBY,Karl Erik.A nova riqueza das organizagoes. Op.cit. p.9-12.
Capital
externo
Capital
interno
Capital
humano
Oe 
CAPITULO 4 © EDUCACAO CORPORATIVA 137
Enquantoo capital financeiro é constituido por recursos fisicos e quanti-
ficaveis — comoedificios, maquinas, equipamentos,instalacées —, o capital
intelectualé basicamente formado pelo conhecimento que as pessoas tém
e que a organizacaoutiliza. O conhecimento passa a ser o mais importante
recurso das organizagées. A maior parte dele esta na cabeca das pessoas.
E a maior parte das organizacées nao sabe exatamente comoidentificar,
localizar, prospectar e utilizar toda essa enorme riqueza potencial perdida
nas suas entranhas.
Indicadores do capital intelectual
As organizagées bem-sucedidas apresentam indicadores (como cresci-
mento, renovacio,eficiéncia e estabilidade) para gerir e monitorar seus
ativos intangiveis, cujo valor supera muitas vezes o deseusativos tangiveis.
Mais ainda: percebeu-se que administrar pessoas vem antes, durante e
depois da administracgéo de qualquer recurso organizacional, seja capi-
tal, maquinas, instalagées, etc.'* Por essa razo, o investimento maioresta
sendo feito, nado mais em maquinas e ferramentas, mas no conhecimento.
Muitas organizagées desenvolvem esquemasde educacao corporativa e de
universidades corporativase virtuais para melhorara gestao doseucapital
intelectual.
Osprincipais objetivos da educa¢ao corporativa sao:'
1) A universidade corporativa é um processo de aprendizagem, e nao apenas um
localfisico.
2) Oferecer oportunidades de aprendizagem que deemsustentagio aos assuntos
empresariais mais importantes.
3) Oferecer um curriculo fundamentado emtrés C: cidadania corporativa, contexto
situacional e competénciasbasicas.
4) Treinar toda a cadeia de valor envolvendo todosos parceiros:clientes, distribui-
dores, fornecedores,terceiros, instituigdes de ensinosuperior, ete.
a
1 im . . sae“STEWART, Thomas A. Capitalintelectual: a vantagemcompetitiva das empresas. Op.cit.
15 : . ~ a a .
MEISTER,Jeanne C. Educagao corporativa: a gestao do capital intelectual através das uni-
versidades corporativas. Op.cit.
|AMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS © IDALBERTO CHI
AVENATO
138 TREIN
5) Passar do treinamento conduzidopelo instrutor para varios e dife
rentes formatog
de apresentagao da aprendiza
gem.
6) Encorajar e facilitar o envolvimen
to dos lideres com o aprendizado.
7) Assumir foco global no desenvolvimento de solugdes de aprendi
zagem.
8) Obter vantagens competitivas para possibilitar que a organizagio entre em novo
s
mercados.
Quadro 4.1 —
Item
 
Pessoas
Fonte de poderpara os
gerentes
Luta de poder
Responsabilidadebasica da
geréncia
Informacao
Produgao
Fluxo de informagao
Gargalos da producao
Fluxo de producao
Efeito do tamanho
Relac6es com clientes
Conhecimento
Propésito do aprendizado
Valor de mercado(das aces)
Fonte: adaptado de SVEIBY, K.E. The new organizational wealth:
Berrett-Koehler, 1997, p.27.
Paradigmas da organizacao baseada no conhecimento
Paradigma da
Era Industrial
Geradores de custos ou recursos
Nivel hierarquico na organizagao
Operarios versus capitalistas
Supervisionar os subordinados
Instrumento decontrole
Operarios processando recursos
fisicos para criar produtos
tangiveis
Por meio dahierarquia
organizacional
Capitalfinanceiro e habilidades
humanas
Sequenciale direcionado pelas
maquinas
Economiade escala no processo
produtivo
Unidirecionais através do mercado
Ferramenta ou recurso entre
outros
Aplicacao de novasferramentas
Decorrente dosativos tangiveis
 
Paradigmada Era do
Conhecimento
Geradoresde receitas
Nivel de conhecimento
Trabalhadores do conhecimento
versus gerentes
Apoiar os colegas
Recurso e ferramenta para
comunicagao
Trabalhadores do conhecimento
convertendo conhecimento em
estruturas intangiveis
Por meio de redescolegiadas
Tempo e conhecimento
Caético e direcionadopelasideias
Economia de escopo dasredes
Interativas através de redes
pessoais
Foco do negocio
Criacao de novosativos
Decorrente dosativos intangivels
Managing and measuring knowledgebased assets. S40 Francisco:
CAPITULO 4 © EDUCACAO CORPORATIVA
=:
139
Organizaces de aprendizagem
Muitas organizagdes tém transformado em grandes agéncias de apren-
dizagem,e os antigos 6rgiios de treinamento, em verdadeiras agéncias de
educaco corporativa. Com isso, as organizacdes estéo gradativamente
mudandosua configura¢ao e dinamicaparaprivilegiar 0 aprendizado em
todos os seus niveis e dreas de atuacio. As organizacées de aprendizagem
proporcionam enormesvantagens em rela¢ao as organizacoes tradicionais.
Astradicionais fronteiras horizontais, funcionais ou divisionais (departa-
mentos e divisdes estanques),e as fronteirasverticais (hierarquia) sao ver-
dadeiras barreiras internas que inibem a cooperagao, o compartilhamento
de recursos e o debate interno, que permitem promover o aprendizado de
novas competéncias e a adocgio de comportamento cooperativo € de as-
suncao deriscos. Trata-se de contar com equipes que cultivem uma nova
cultura, que enfatiza o compartilhamento do conhecimento, comunica-
cées abertas, espirito de equipe e ampla difusao de novas idéias em toda a
organizacao."°
 Quadro 4.2 — Organizacaotradicionalversus organizacao de aprendizagem
Fungao Organizacéestradicionais Organizacgées de aprendizagem
Determinacao da direcao geral A visao é proporcionadapela
cupula da empresa.
A visdo é compartilhada e emerge
de muitos lugares, mas a cupula
é responsavel por assegurar
que essa visdo existe e deve ser
alcancada.
Formulacdo e implementacéo A cipula decide o que deve ser A formulagao e implementacao de
de ideias
Natureza do pensamento
organizacional
 
feito e o restante da empresa
trabalha com essasideias.
Cada pessoa é responsavel pelas
atividades do seu cargo e o foco
esta no desenvolvimento de suas
competénciasindividuais.
ideias ocorre em todos os niveis da
organizacao.
As pessoas conhecem suas
atividades e comoelasse inter-
relacionam com as demais dentro
da organizacao.
continua
6 LEI, David; SLOCUM,John W,; PITTS,Robert A. “Designing organizations for competitive
advantage: the poweroflearning and unlearning”. OrganizationalDynamics, 1999, p.25
.
140 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS ®@ IDALBERTO CHIAVENATO
Quadro 4.2 — Organizacotradicional versus organizacdo de aprendizagem
(continua¢ao) é
Funcao Organizacées tradicionais Organizacées de aprendizagem
Resolucao de conflitos Os conflitos sao resolvidos por Os conflitos sao resolvidos por
meio do uso do poder e da meio da aprendizagem colabora-
influéncia hierarquica. tiva e integracdo dos pontos de
vista das pessoas da organizacao,
O papeldolider é definir a visao O papeldolider é construir uma
organizacional, providenciarre- visdo compartilhada, empoderar
compensase punigdes adequadas _as pessoas, inspirar compromisso
e mantero controle dasatividades _e encorajar decisées eficazes na
das pessoas. empresa.
SENGE,Peter M. “Transforming the practice of management”. Human Resource Development Quarterly, 1993, p.9.
Lideranca e motivagao
O conhecimento nao podeficar ao sabor do acaso. Nem das oportuni-
dades. Na verdade, o aprendizado e 0 desenvolvimento devemserfeitos
nas atividades do dia a dia para associar o que se aprende ao quesefaz
na pratica, e nao ficarem restritos a algumas semanas por ano durante
cursos especificos de treinamento. O aprendizado deve ser organizado e
continuo, afetando e envolvendo todos os membros da organizac4o,e nio
apenas alguns deles. As organizacées bem-sucedidas estao se transfor-
mando em verdadeiros centros de aprendizagem.Poressa razdo, recebem
o nome deorganizagées de aprendizagem.Sao organizacoes que apren-
dem por meio de seus membros. O aumentodointeresse no desenvolvi-
mento de pessoas em todosos niveis da organizacao podeser atribuido
a trés fatores:!”
1) Nas organizagées de aprendizagem,as pessoas estao assumem responsabilidades
cada vez mais abrangentes. Os gerentes enfrentam um ambiente completamente
novo e€ sao responsaveis por um ntimero maior de pessoas trabalhando em uma
organiza¢ao orientada para os processos. As habilidades e os comportamentos
pertinentesno passadoja nao funcionam mais, E preciso mudar radicalmente ou
enfrentar o fracasso.SENGE,Peter. Thefifth discipline: the art and practice of the learning organization. Nova
York: Doubleday, 1990.
CAPITULO 4 © EDUCAGAO CORPORATIVA
=
141
2) Ha um crescente mimero do que Drucker chama de trabalhadores do conheci-
mento.Isso significa que ha vantagens em possuir expertise e habilidades dealta
qualidade. O mercado exigeprofissionais bem qualificados.
3) Existe um forte reconhecimentoa respeito da importancia de recrutar, manter ¢
desenvolver pessoas talentosas. Em um ambiente turbulento, nunca foi tao im-
portante ter as pessoas certas para o trabalho e manté-las, motiva-las e desenvol-
vé-las. E preciso desenvolver habilidades sempre, independentemente de quem a
pessoa seja, do que faga, para quem faca ou ondefaca.
Aprendizagem organizacional
Um dos pioneiros da aprendizagem organizacional foi Argyris.'* Para
ele, a aprendizagem organizacional ocorre em duas condicées basicas.
Primeiro, quando umaorganizacio alcanga o que pretende,isto é, quando
passa a existir uma correspondénciaentre seu plano de aco e o resultado
real. Segundo, quando umadefasagem entre o objetivo pretendido e o
resultado alcangado é identificada e corrigida, isto é, a defasagem é trans-
formada em correspondéncia. O aprendizado ocorre quandoso criadas
as correspondéncias ou quandoas defasagenssao corrigidas, primeiro por
meio da andlise e da mudanga dasvariaveis e, em seguida, por intermé-
dio das acdes. Argyris salienta que a TI tem um papel crucial no sentido
de ampliar a aceitacio e a pratica do aprendizado nas organizacdes. No
passado, a abordagem de cimapara baixo ganhou forca com base nofato
de que grande parte do comportamento nfoé transparente. A TI torna as
transagdes transparentes. Portanto, o comportamento nao é mais velado
€ nem oculto. A TI cria verdades fundamentais que nao existiam antes.
Em outras palavras, estimula e incrementa a ética e o aprendizado nas
organizacGes.!9
a
* CRAINER,Stuart. Key managementideas: thinkers that changed the management world.
Nova York: Pearson Education, 1999, p.241-243.
ad ARGYRIS, Chris; SCHON,Donald. Organizationallearning: a theory ofaction perspective
Reading: Addison-Wesley, 1978. :
142 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS ® IDALBERTO CHIAVENATO
O conhecimento depende da aprendizagem. Peter Senge cunhoy a
expressdo “organizacao de aprendizagem”. Senge propéecinco disciplinas
de aprendizagem como um conjunto de praticas para construir e melhorar
a capacidade de aprendizagem nas organizacées. Ascinco disciplinas para
a organizacao de aprendizagem sao:”°
1) Dominio pessoal: disciplina de aspiracio. Consiste em aprender a gerar e manter
umatensao criativa em nossa vida. Envolve a formulagao de um conjunto coe-
rente de resultados que as pessoas desejam alcangar comoindividuos(sua visio
pessoal) em um alinhamentorealistico com o estado atual de suas vidas (sua
realidade atual). Aprendera cultivar a tensdoentre a visao pessoal e a realidade
externa aumentaa capacidade defazer melhores escolhas e alcangaros resultados
escolhidos.
2) Mudanca de modelos mentais: disciplina de reflexao e questionamentopara trazer
a superficie, testar e melhorar nossas imagens internas do mundo.Focalizam 0
desenvolvimento de atitudes e percepcdes que influenciam o pensamento e a
interagao entre as pessoas. Aorefletirem sobre aspectos internos do mundo, as
pessoas ganham mais capacidade de governarsuas a¢ées e decisées.
3) Visdo compartilhada: disciplina coletiva que visa a estabelecer objetivos comuns.
Aspessoas aprendem a nutrir um senso de compromisso em um grupoou orga-
nizacao, desenvolvendo imagensdo futuro que pretendemcriar e os principios e
praticas orientadoras pelas quais elas esperam alcancar.
4) Aprendizagem de equipes: disciplina de interacgdo grupal para aprendizagem em
grupo. A aprendizagem € feita por meio de equipes e utiliza técnicas como
didlogo e discussao para desenvolver o pensamento coletivo, aprender a mobilizar
energias e acGes para alcancar objetivos comuns e desenvolverinteligéncia e ca-
pacidade maior do que a somadostalentos individuais.
5) Racioctnio sistémico: disciplina de aprendizagem quebuscaa visao de globalidade.
Por meio do insight, as pessoas aprendem melhor compreendendoa interdepen-
déncia e mudanga paralidar mais eficazmente com as forgas que produzem efeitos
em suas aces. Pensamentosistémico é baseadonaretroaciio e na complexidade.
Sobretudo, mudarsistemas na sua totalidade, e néo mudar apenas detalhes deles.
 
20 SENGE,Peter. Thefifth discipline. Op.cit.