Resumo Crítico - A Hora da Verdade - Jan Carlzon

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UnB - Universidade de Brasília 
FACE – Faculdade de Administração, Contabilidade, 
Economia e Gestão Pública / Departamento de 
Administração 
 
Disciplina: Administração de Marketing 
 
‖ Resumo Crítico: A Hora da Verdade – Jan Carlzon 
 
 O livro de Jan Carlzon, A Hora da Verdade, apresenta a trajetória empresarial do 
autor e suas percepções administrativas em cada uma das empresas que dirigiu. Ao 
longo da história, Carlzon detalha suas decisões diante de situações em que apenas um 
direcionamento conciso poderia mover a empresa de forma ágil para obtenção de 
resultados. São relatados diversos dilema de gestão e quais ferramentas administrativas 
foram adotadas pelo autor. O livro possui 144 páginas, divididas em 12 capítulos, cada 
um relatando a ação ou estratégia adotada para a resolução dos problemas. 
 No primeiro capítulo o autor dá uma breve visão sobre o que seria “a hora da 
verdade”. O termo refere-se, basicamente, um modelo administrativo mais voltado ao 
cliente e não ao produto. Para tanto, é necessária uma inversão na pirâmide hierárquica 
tradicional onde a linha de frente da empresa, que estaria em contato direto com os 
clientes, teria mais autonomia e autoridade na resolução das necessidades dos clientes 
com mais agilidade. 
 Em suma, essa diretriz proposta por Carlzon estaria relacionada à gestão de 
marca, mais especificamente em uma cultura corporativa focada em pessoas, a fim de 
gerar um gancho emocional convincente junto aos clientes. A definição geral do 
marketing pressupõe que a função deste seja conquistar e manter clientes. Tanto a 
conquista de clientes como a fidelização destes envolve grande esforço administrativo. 
No entanto, quando o valor emocional do serviço está atrelado a uma marca, torna-se 
mais fácil a atração dos clientes e a lealdade destes quando na escolha dos serviços. 
 No segundo capítulo do livro o autor relata suas experiências na presidência da 
Vingresor e, posteriormente, na Linjeflyg. Em sua passagem pela Vingresor, empresa 
 
 
 
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subsidiária da Scandinavian Airlines System, Carlzon identificou a necessidade de uma 
reestruturação no modelo de atendimento da empresa e na redução dos custos, a fim de 
sobreviver à crise do petróleo que ocorria na época. Durante o primeiro ano na direção 
da empresa, Carlzon entregou o maior lucro da história da companhia. 
 Após o período em que esteva na presidência da Vingresor, Carlzon recebeu o 
convite de presidir a Linjeflyg, que era uma empresa sueca de voos domésticos. O 
convite foi recusado no início, mas após uma apresentação mais clara quanto a oferta do 
cargo, Carlzon optou por aceitar a proposta. Assim como na Vingresor, a medida 
estabelecida na Linjeflyg para se recuperar da crise interna pela qual passava, foi o 
empoderamento da linha de frente com intuito de ser uma empresa mais voltada para o 
cliente. Além disso, como forma de aumentar a taxa de ocupação dos voos, foram 
criadas campanhas de marketing focadas nas necessidades dos clientes e uma redução 
nos preços das passagens. Novamente, Carlzon demonstra que a estratégia de marketing 
de relacionamento apresenta melhores resultados quando em comparação aos modelos 
tradicionais de gestão. 
 No terceiro capítulo é dado início à jornada do autor no comando da SAS. Na 
época em que assumiu o cargo da empresa, a SAS (Scandinavian Airlines System) passava 
por uma crise e já havia acumulado um prejuízo de 20 milhões ao longo dos últimos 
anos. Ao invés de solucionar o problema de forma tradicional (através do corte de 
custos), Carlzon propôs a empresa um investimento voltado para criação de um serviço 
de excelência aos viajantes de negócios, que compunham a maior parte de clientes da 
empresa. 
 A criação de um serviço diferenciado rendeu à empresa um aumento de US$ 80 
milhões somente no primeiro ano, e um crescimento do número de passageiros nos anos 
subsequentes. Mais tarde, a empresa foi eleita como a melhor companhia aérea do 
mundo para viajantes de negócios, concretizando a própria promessa feita por Carlzon 
assim que chegou à empresa. 
 O quarto capítulo apresenta a visão do autor acerca do papel de um líder. 
Carlzon estabelece um líder como sendo o responsável por articular e coordenar a 
organização dentro da estratégia definida. Segundo o autor, a visão de negócios 
daqueles que atuam no topo da pirâmide hierárquica nem sempre são as mais assertivas 
 
 
 
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quanto as decisões que precisam serem tomadas. A fim de que os processos aconteçam 
de forma mais fluída dentro da organização e o contato com os clientes ocorra de 
maneira mais ágil e precisa possível, é necessária uma descentralização hierárquica. 
 Considerando que o corpo executivo das empresas nem sempre possuem uma 
visão adequada dos setores como um todo, Carlzon afirma que, a partir de uma 
descentralização hierárquica, os setores assumem decisões mais aprofundadas e precisas 
diante dos problemas que surgem. Com isso, os gestores de cada área além de 
receberem um empoderamento no exercer de suas funções, possuem mais autonomia 
na tomada de decisões. 
 No quinto capítulo o autor trata de sua perspicácia ao desenvolver o 
planejamento estratégico que estaria direcionando a SAS. Em uma conversa que teve 
com o diretor-presidente da American Airlines, Carlzon percebeu que um dos maiores 
erros que a SAS estava cometendo era em desenvolver serviços mais focados no próprio 
produto do que nos clientes. Assim, a diretriz adotada na empresa passou a ser a 
compreensão dos desejos dos clientes antes do desenvolvimento dos produtos. 
 Ao descobrir aquilo que os clientes querem é possível estabelecer os objetivos e 
a estratégia da empresa com mais clareza. Ao presumir as vontades dos clientes as 
organizações nem sempre são capazes de obter os resultados previstos ante àquela 
implementação, justamente por não tomarem real conhecimento da opinião dos clientes 
acerca do que deveria ser desenvolvido. Para que os investimentos tenham mais 
assertividade, ouvir a opinião dos clientes antes da implementação é essencial. 
 No sexto capítulo o autor indica os benefícios de um achatamento na pirâmide 
hierárquica. Assim como afirmado no capítulo anterior, esse achatamento ocorreria ao 
conceder mais autonomia aos funcionários que necessitam resolver os problemas de 
forma imediata buscando a satisfação dos clientes. O procedimento burocrático que era 
adotado anteriormente, além de gerar uma intermediação desnecessária na tomada de 
decisão, nem sempre era capaz de solucionar os problemas em tempo hábil. 
 A experiência dos clientes na “hora da verdade” é um fator indispensável para 
obter a fidelização destes. Diferentemente de uma diretriz que antes buscaria apenas a 
concretização da venda, Carlzon agora buscava iniciar um relacionamento junto aos 
clientes e construir a lealdade diante dos serviços oferecidos. Ao projetar a construção 
 
 
 
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de uma satisfação contínua dos clientes, era possível estabelecer um relacionamento de 
longo prazo com eles. 
 No sétimo capítulo Carlzon fala sobre a importância em assumir riscos que nem 
sempre estão alinhados a uma visão tradicional de gestão nas organizações. Para o autor 
há momentos em que é necessário arriscar, fazendo uso de sua intuição na hora de 
tomar uma decisão. Como exemplificação, é mencionado a estratégia adotada por 
Carlzon ao assumir a SAS. Diante de uma situação em que a empresa já acumulava 
prejuízo, Carlzon optou por aumentar os custos e implementar um serviço diferenciado 
para atender aos executivos. A medida deu tão certo que logo no primeiro ano a 
empresa foi capaz de obter resultados positivos apenas com essa segmentação. 
 O oitavo capítulo trata sobre a necessidade de uma comunicação clara e 
objetiva dentro de uma empresa. Há casos em que as diretrizes definidas e as 
modificações nem sempre conseguem alcançar a organização como um todo,pois a 
comunicação corporativa não foi estabelecida da maneira correta. Carlzon ressalta que o 
exemplo passado pelo líder dentro da empresa é um dos melhores meios de de 
comunicar o comportamento que os demais devem seguir. A velha história do “faça o 
que eu digo, mas não o que faço” , pode não só gerar revoltas no meio dos 
colaboradores e funcionários como também passar a mensagem errada acerca do que 
precisa ser feito. 
 No nono capítulo o autor discorre de um conselho administrativo dentro das 
organizações e sobre o papel dos sindicatos para com a gerência da companhia. Para 
formular as estratégias que conduzirão a empresa dentro da visão do corpo executivo, é 
necessário um conhecimento prévio sobre a função dos membros e colaboradores que 
serão direcionados dentro do novo planejamento. Quando não existe um alinhamento 
geral entre a cabeça e os membros da organização, dificilmente será possível conduzir a 
empresa no rumo certo. 
 Carlzon defende a ideia de que os membros da alta gerência da companhia, 
devem estar mais voltados à discussão de questões relevantes e estratégias empresariais 
do que a assuntos de menor interesse. A participação do conselho administrativo em 
assuntos de alta relevância proporciona perspectivas mais experiente na troca de 
opiniões. Além disso, Carlzon tenta quebrar um pouco da visão de que os sindicatos são 
 
 
 
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inimigos das empresas, indicando que esses possuem um papel essencial quando 
alinhados à gestão da companhia. 
 O décimo capítulo trata a respeito dos métodos de avaliação de resultados e sua 
importância para entender a saúde da organização nos processos internos e o nível de 
satisfação dos clientes. O autor menciona que em relação aos funcionários da linha de 
frente é mais fácil de se obter um retorno da opinião dos clientes. No entanto, quanto 
aos colaboradores que estão nos bastidores esse feedback é mais difícil. Carlzon então 
sugere o desenvolvimento de um sistema na qual seja possível mensurar os feedbacks 
internos e analisar os resultados de tempos em tempos. A partir desse acompanhamento 
é possível identificar quais pontos da empresa necessitam melhorar e focar os esforços 
na resolução destes itens. 
 No décimo primeiro capítulo o autor faz um gancho com o assunto do capítulo 
anterior e trata da importância de retribuir os funcionários pelo seu empenho. É 
importante que as empresas desenvolvam um sistema meritocrático de reconhecimento 
dos colaboradores, com recompensas que sejam bem aceitas por todo o staff. Além de 
incentivar a equipe a estarem sempre se dedicando no exercer de suas funções, o 
processo também atua na construção de um vínculo emocional dos colaboradores para 
com a organização. 
 No último capítulo do livro o autor destaca a necessidade de um planejamento 
estratégico de longo prazo nas organizações e uma percepção mais voltada à 
necessidade dos clientes e não tão focadas nos produtos. Carlzon faz um breve resumo 
de sua carreira no comando da SAS e a principal diretriz que estabeleceu para a empresa 
sair de sua crise interna. Mesmo havendo uma certa resistência do corpo de 
colaboradores na implementação de suas ideias, os resultados obtidos deixaram 
evidentes sua competência e assertividade como gestor da organização. 
 
 A solução desenvolvida na SAS foi simples: trabalhar com eficiência em um 
ambiente livre de concorrências. As medidas adotadas ao implementar essa visão 
geraram um certo desconforto interno na organização, por não estarem de acordo com 
os processos tradicionais até então adotados. No entanto, após apenas um ano no 
 
 
 
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comando da empresa, as decisões de Carlzon geraram ótimos resultados e levaram a 
empresa de volta a seu ritmo. 
 Em suma, o livro apresenta as dificuldades ao traçar uma estratégia de 
marketing adequada nas organizações. Os interesses distintos entre o corpo executivo e 
a equipe operacional da empresa, o desconhecimento das necessidades dos clientes, a 
falta de um processo de comunicação adequado na organização, todos esses são fatores 
que dificultam o estabelecimento de diretrizes que culminem em um maior nível de 
satisfação e fidelização dos clientes com a empresa. 
 O processo de construção da lealdade dos clientes exige uma equipe bem 
preparada e consciente de que a satisfação dos clientes é essencial na construção de um 
relacionamento de longo prazo com eles. Nem sempre a força da marca está associada a 
uma boa experiência de seus consumidores, abrindo espaço para que outras empresas 
construam sua reputação baseada na oferta de um serviço de excelência.