E4_MAPEAMENTO E GRENCIAMENTO DE PROCESOS

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MAPEAMENTO E 
GERENCIAMENTO 
DE PROCESSOS
E-book 4
Rafael Coelho
Neste E-Book:
INTRODUÇÃO ���������������������������������������������� 3
BUSINESS PROCESS 
MANAGEMENT NOTATION ����������������������4
Conceito e Definição ������������������������������������������������4
Abordagem Funcional Versus Por Processos �����������8
Modelagem do BPMN ������������������������������������������ 12
IMPORTÂNCIA DO ALINHAMENTO 
ESTRATÉGICO ���������������������������������������������18
Alinhamento Estratégico �������������������������������������� 18
Governança Corporativa E BPM �������������������������� 21
Liderança na Gestão por Processos �������������������� 26
CONSIDERAÇÕES FINAIS ����������������������30
SÍNTESE ��������������������������������������������������������31
2
INTRODUÇÃO
Neste módulo, trataremos de aspectos práticos do 
Business Process Management Notation (BPMN), 
como a construção de um processo, em seguida, 
avaliaremos quais são os elementos dispensáveis 
do BPMN. Também dedicaremos um espaço para 
estudar a importância do alinhamento estratégico 
e o papel da liderança no gerenciamento dos pro-
cessos, com vistas a amarrar o conteúdo estudado, 
assim como demonstrar de que maneira gestores, 
colaboradores e organizações podem, por meio da 
gestão por processos, atingir níveis de excelência 
na administração contemporânea.
3
BUSINESS PROCESS 
MANAGEMENT 
NOTATION
Neste momento, já aprofundamos nossos conhe-
cimentos acerca de conceitos importantes para os 
processos organizacionais. Compreendemos que se 
trata do conjunto de atividades que utilizam insumos 
para produzir um produto ou prestar um serviço, seja 
para pessoa física seja para pessoa jurídica, gerando 
valor a quem adquire� Também consideramos que 
toda organização é uma coleção de processo, e que 
não existe um produto/serviço sendo oferecido por 
uma empresa sem que tenha passado por um pro-
cesso, mesmo que esteja documentado (mapeado).
Por isso, estudaremos uma metodologia muito uti-
lizada pelas organizações no mapeamento e ge-
renciamento dos processos: o Business Process 
Management Notation (BPMN)�
Conceito e Definição
Antes de entrar no conceito de BPMN, é importante 
retomar as premissas de um processo. Todo proces-
so contém insumos (materiais, serviços e informa-
ções) que “entram” (inputs) em processamento com 
uma série de atividades (throughputs) que gere valor� 
Após o processamento, temos a saída (outputs), ou seja, 
4
o produto ou serviço final no qual o cliente percebe o 
valor gerado (Figura 1):
Entrada Processamento
Agregação de 
valor
Saída
 Materiais
 Serviços
 Informações
 Materiais
 Serviços
 Informações
Figura 1: Conceito base de processo. Fonte: Elaboração própria.
Para que esse processo ocorra, é fundamental que 
a organização responda a algumas perguntas:
• Quais serão os departamentos envolvidos?
• Quem serão os responsáveis?
• Qual será o resultado dessa atividade?
As respostas trarão luz para o mapeamento de todo 
processo. Nesse sentido, o BPMN torna-se uma re-
ferência para as organizações desenharem os seus 
processos, visto que o BPMN
[...] parte da premissa de que uma organização 
não deve ser gerenciada por tentativa e erro, 
exigindo mais das pessoas ou manipulando 
dados financeiros, mas por meio do gerencia-
mento deliberado dos processos de negócio 
ponta a ponta por intermédio dos quais se cria 
todo o valor para o cliente. Aliás, BPM é uma 
abordagem de gestão organizacional centrada 
5
no cliente. Os clientes não têm consciência 
nem se interessam pelos vários problemas 
que normalmente estão na mira da maioria 
dos executivos: estratégias, estruturas or-
ganizacionais, estruturas de capital, planos 
de sucessão e todo o resto. Os clientes se 
importam com uma única coisa: resultados 
(HAMMER, 2013, p. 6).
As premissas defendidas por Michel Hammer (2013) 
vão ao encontro de todo contexto, discussões e re-
flexões que já estudamos: o processo deve agregar 
valor ao processo que deve ser percebido pelo clien-
te, por meio do cumprimento de expectativas em 
relação ao produto adquirido ou serviço prestado. 
Assim, o valor é uma atribuição fixada pelo cliente, 
não pela organização.
Em síntese, devem-se eliminar os processos que 
não agregam valor, dado que consomem recursos e 
não produzem resultados. Outro ponto é que o valor 
global (cadeia de processos) é proporcional à relação 
entre eficiência e eficácia da organização na cadeia 
de processos.
Essa evolução da gestão empresarial, do controle da 
qualidade e da inserção da tecnologia da informação 
nos processos organizacionais, trouxe uma amplitu-
de ao escopo da administração de empresas, bem 
como novos rumos ao mapeamento e gerenciamento 
de processos. Nesse sentido, a Figura 2 ilustra como 
essa tríplice aliança formada por gestão de negócios, 
6
controle de qualidade e tecnologia da informação 
está interligada:
BPMS
Gestão de nogócios
Tecnologia da informação
Controle da qualidade, seis sigma, lean BPMSimplificação do Trabalho
Figura 2: Visão geral das abordagens sobre mudança de processos 
de negócio. Fonte: Hammer (2013).
Podcast 1 
Para gerar valor ao cliente, temos como opção a 
perspectiva de Hammer (2013), que é apresentada 
na Figura 3, sintetizando o ciclo na gestão de pro-
cessos, cujas premissas estão ligadas aos planos 
de intervenção, controles, aprendizado e contínuo 
aperfeiçoamento:
7
https://famonline.instructure.com/files/708257/download?download_frd=1
Compreender a origem da
disparidade de desempenho:
Desenho versus execução
Compreender as 
necessidades do cliente e 
conhecer os concorrentes 
de referência
Assegurar a conformidade 
do processo
Estruturar, documentar e 
implementar o processo
Identificar e corrigir 
o problema de 
execução
Desenvolver um 
plano de intervenção
Aperfeiçoar o 
desenho
Medir o 
desempenho 
do processo
Substituir o
desenho
Mudar o 
desenho
Medir os 
resultados
Estabelecer a meta 
de desempenho
Figura 3: Ciclo essencial da gestão de processos. Fonte: Hammer 
(2013).
O conceito de BPMN corrobora nossa abordagem 
sobre a geração de valor, da integração entre os de-
partamentos, o conhecimento do ambiente geral e da 
tarefa com o objetivo de desenvolver organizações 
mais enxutas e menos hierarquizadas, ou seja, orien-
tadas por processos. Assim, é preciso antes verificar 
as diferenças das organizações com abordagem 
funcional e aquelas orientadas por processos.
Abordagem Funcional Versus Por 
Processos
Quando uma organização deseja mudar a gestão, 
é fundamental que ela olhe para si e trace as estra-
8
tégicas corretas, ainda mais quando uma empresa 
possui uma estrutura mais rígida e deseja mudar 
por completo.
Uma estrutura funcional caracteriza-se por uma forte 
hierarquia, os fluxos ficam velados (não são claros), 
não há inter-relações, não foca o cliente (geração de 
valor), a cadeia de processos é longa, as pessoas 
são individualistas e há gargalos não explicados no 
processo.
A Figura 4 ilustra uma organização funcionalista, 
que Morgan (2002) entende como mecanicista. As 
decisões são top-down (de cima para baixo)�
Gerente 1 Gerente 2 Gerente 3 Gerente 4
Diretor RHDiretorAdministrativo
Presidência
Niveis
hierárquicos
Figura 4: Abordagem funcional. Fonte: Adaptada de Maximiano 
(2012).
Mudar não é fácil, pois exige disciplina, novos apren-
dizados e engajamento de todos para que isso acon-
teça. A fim de construir uma visão de futuro, orien-
tada por processos, uma visão integradora deve ser 
mais do que fundamental. As pessoas devem estar 
9
conectadas, tal qual o mundo contemporâneo, e as 
atividades devem ser interdependentes, visando ao 
principal interessado: o cliente.
Quando abordamos a visão de Marcovitch (1973) 
para explicar a importância de a organização ser en-
tendida como um corpo, foi justamente para chamar 
a atenção desse olhar humanizado e cuidadoso, cuja 
união de esforços forma a organização.
Na própria visão de Morgan (2002), comparam-se 
as organizaçõesvistas como mecanicistas (mais 
funcionais) e organicistas (mais humanas). Se, por 
um lado, a abordagem preconiza a hierarquização 
da empresa, a abordagem por processos traz outras 
perspectivas:
• Requer novas habilidades, maior autonomia e com-
partilhamento de responsabilidade.
• Sistema gerencial descentralizado, estimulando a 
cooperação e comunicação direta.
• Promove o trabalho em equipe, avaliando os 
resultados pelos resultados da equipe (fim do 
individualismo)�
• As decisões são baseadas nas necessidades dos 
clientes�
• Quebra do paradigma da visão por função, passan-
do para a visão do todo.
Na Figura 5, podemos observar uma amostra de abor-
dagem orientada por processos.
10
Gerente 1 Gerente 2 Gerente 3 Gerente 4
Diretor RHDiretorAdministrativo
Presidência
Niveis
hierárquicos
Cadeia de 
processos
Figura 5: Abordagem por processos. Fonte: Adaptada de Maximiano 
(2012).
Para melhor compreender as diferenças entre as 
estruturas funcional e as orientadas por processos, 
a Figura 6 estabelece as peculiaridades de cada uma.
Atributos Abordagem fun-
cional
Abordagem orienta-
da por processos
Foco Chefe Cliente
Relacionamento 
primário
Cadeia de 
comando
Cliente -> 
Fornecedor
Orientação Hierárquia Processo
Tomada de 
decisão
Gerência Fóruns
Estilo Autoritário Parcipativo
Objeto Redução de 
custos
Prevenção de 
custos
Figura 6: Diferenças entre as abordagens funcional e por processos. 
Fonte: Adaptada de Maximiano (2012).
11
Ao analisar essas diferenças, podemos perceber que 
a visão por processos preconiza o processo partici-
pativo das pessoas, priorizando o cliente e preservan-
do a relação na cadeia de valor. Em síntese, o foco 
da abordagem funcional está nas áreas da empresa, 
ao passo que o foco da abordagem por processos 
está no conjunto de atividades da empresa, horizon-
talizada (Figura 7):
Abordagem funcionalista
(top down)
Abordagem orientada
por processos
(horizontalizada)
Presidência
Direção
Gerência
Figura 7: Abordagem funcionalista versus Abordagem orientada por 
processos. Fonte: Adaptada de Maximiano (2012).
Com vistas a modelar um processo/uma cadeia de 
processos, é fundamental que a organização seja 
orientada por processos. Por essa razão, trataremos 
de apresentar a modelagem do BPMN e de que ma-
neira essa técnica de mapeamento pode contribuir 
para que as empresas se orientem por processos.
Modelagem do BPMN
Criado pelo Business Process Management Initiative 
(BPMI), o BPMN é uma técnica que auxilia a orga-
12
nização na modelagem dos processos. Trata-se de 
uma técnica voltada à documentação e descrição 
bem definidas pela empresa, ou seja, é uma técnica 
especialmente voltada à definição e documentação 
de processos de negócio com padrões de notação 
bem definidos:
O BPMN é o resultado de um acordo entre 
diversas empresas de ferramentas de mode-
lagem, que possuíam suas próprias notações, 
com a finalidade de criar uma linguagem única 
e padrão para a modelagem de processos de 
negócio capaz de facilitar o entendimento e 
treinamento do usuário final (ALMEIDA NETO, 
2013, p. 53).
Almeida Neto (2013) explica que o BPMN tem um 
único “modelo de diagrama”, o Business Process 
Diagram (BPD), que auxilia no desenho dos mais 
diversos tipos de modelagem de processos. Nesse 
diagrama, podem estar dispostos os diversos ele-
mentos que formam um modelo.
Para modelar o processo, é necessário estabelecer 
as diferentes perspectivas em que se deseja analisá-
-lo. Uma maneira é definir as visões do processo em 
função daquilo que se pretende gerar de valor ao 
cliente. É preciso ter uma visão funcional, ou seja, ter 
a capacidade de identificar a atividade ou o elemento 
do processo que está sendo executado e pelos atores 
ou colaboradores�
13
É preciso também que a organização seja capaz de 
ter uma visão comportamental, relacionando quando 
e como o processo está sendo executado. A ativi-
dade ou o processo como um todo poderiam estar 
passando por um ciclo de realimentação ou um pro-
cesso de repetição.
Agregando às duas visões, a visão informacional 
deve representar os detalhes da informação ou ob-
jetos que estão sendo manipulados pelo processo, 
que podem ser dados ou detalhes do objeto/produ-
to, considerando os dados envolvidos e as relações 
entre eles�
Por fim, a visão organizacional deve transmitir quem 
está executando o processo, bem como identificar 
qual é a interação ou a transferência de conteúdo 
entre os departamentos para geração de valor. Além 
das quatro visões explicadas anteriormente, é impor-
tante atentar-se às etapas da modelagem:
• Preparação do projeto de modelagem.
• Entrevistas e coleta de dados com usuários.
• Documentação do processo.
• Validação do processo.
A partir dessas definições, deve-se avaliar o ciclo de 
vida dos processos, ou seja, como o processo é e como 
deve ficar após a nova modelagem, o que compreende 
mais duas etapas: a modelagem do estado atual (As Is) 
e a otimização e modelagem do estado futuro (To be)� 
Entre as atividades relacionadas ao ciclo de vida dos 
processos, podemos destacar as seguintes:
14
• Visitar a área (levantar atividades em todas as 
etapas).
• Criar uma fotografia do processo atual e os rela-
cionamentos entre as suas diversas etapas.
• Participar da equipe de melhoria, dono do processo 
e facilitador.
• Desenhar o mapa de processo (fluxo).
Das atividades elencadas, destaca-se o mapa de 
processos, visto que é exatamente o mapeamento 
sequencial das atividades do processo que torna 
visíveis as etapas de um processo para subsequente 
análise e melhoria. Um software utilizado para esse 
fim é o Bizagi Modeler, cujas funcionalidades ajudam a 
organização no mapeamento do processo�
Figura 8: Ambiente do Bizagi Modeler. Fonte: Bizagi Modeler versão 
3.6.0.044 (2019).
15
SAIBA MAIS
Saiba mais sobre o software, consultando seu 
Guia do Usuário, que está disponível em: http://
download.bizagi.com/docs/modeler/3300/en/
Modeler_user_Guide.pdf. Acesso em: 13 nov. 
2019. Ou baixe o software em: https://portal.bi-
zagi.com/�
Vamos exemplificar a aplicação dos recursos desse 
software de modelagem (Figura 9) com um Processo 
de Compras de Matéria-prima de uma empresa cuja 
base está nas premissas do BPMN.
Figura 9: Exemplo de modelagem de processo. Fonte: Elaboração 
própria.
Não é uma tarefa simples orientar uma organização 
por processos. Infelizmente, há organizações que 
não têm essa maturidade e, por isso, coordenam 
16
http://download.bizagi.com/docs/modeler/3300/en/Modeler_user_Guide.pdf
http://download.bizagi.com/docs/modeler/3300/en/Modeler_user_Guide.pdf
http://download.bizagi.com/docs/modeler/3300/en/Modeler_user_Guide.pdf
https://portal.bizagi.com/
https://portal.bizagi.com/
projetos de reestruturação de maneira isolada, não 
envolvendo as pessoas-chave da organização, sem 
investimento e com perspectivas limitadas e estáti-
cas. Observe, na Figura 10, a visão do processo de 
amadurecimento da gestão por processos.
Otimizado
(5)
Melhoria continua
Gerenciado
(4)
Mantido e controlado
Receptível (3)
Caracterizado e bem
entendido
Inicial (1)
Controlado e
imprevisível
Receptível (2)
Pode repetir tarefas 
execultadas com sucesso
Processo de
melhoria
continua
Processo 
previsivel
Processo 
pradronizado
Processo 
pradronizado
Figura 10: Maturidade de processo.Fonte: Elaboração própria.
Para atingir essa maturidade de gestão por proces-
sos, a organização precisa conhecer seus fatores 
críticos de sucesso, adotar uma abordagem holística 
(humana) e sistêmica (integrada), olhar na direção 
do mercado, orientar os processos para gerar valor 
ao cliente, focar no conteúdo e resultado e não so-
mente nas questões operacionais, alocar os recursos 
disponíveis da maneira correta, medir os resultados 
e, sobretudo, liderar estrategicamente e saber in-
fluenciar a equipe.
17
IMPORTÂNCIA DO 
ALINHAMENTO 
ESTRATÉGICO
O foco desta reflexão está vinculado ao alinhamento 
estratégico. Abordamos as diferenças dasorganiza-
ções orientadas pela funcionalidade e aquelas orien-
tadas por processos. Percebemos que uma gestão 
orientada por processos gera valor ao cliente, pois 
estabelece uma comunicação horizontalizada, cujos 
fatores-chave de sucesso são a integração, a visão 
sistêmica e o perfil humanizado.
No entanto, destacamos que, para atingir tal maturi-
dade, a organização precisa cumprir antes algumas 
etapas. Nesse sentido, a seguir apontaremos os ca-
minhos para que a organização atinja a maturidade 
preconizada pela gestão por processos.
Podcast 2 
Alinhamento Estratégico
Quando falamos de alinhamento estratégico, deve-
mos ter em mente uma visão holística e sistêmica 
da organização. Como um construto integrado, é 
possível então construir a cadeia de valor (Figura 11):
18
https://famonline.instructure.com/files/708258/download?download_frd=1
Gerente 1 Gerente 2 Gerente 3 Gerente 4
Diretor RHDiretorAdministrativo
Presidência
Niveis
hierárquicos
Cadeia de 
processos
Figura 11: Cadeia de valor de Porter. Fonte: Hammer (2013).
Para que a organização consiga gerar valor, é ne-
cessário que algumas questões sejam respondidas:
• Quais clientes queremos servir no futuro?
• Por meio de quais canais pretendemos acessá-los?
• Quem serão nossos concorrentes no futuro?
• Qual será a base de nossa competitividade no 
futuro?
• De onde virão nossas margens no futuro?
• Que habilidades e competências nos farão únicos 
no futuro?
Essas perguntas devem respondidas por todos os 
setores da organização de maneira integrada e sis-
19
têmica, cada qual no seu respectivo nível hierárquico: 
estratégico, tático e operacional.
A respeito do nível estratégico, os objetivos devem 
estar relacionados à adaptação da organização a um am-
biente mutável, orientados para o futuro a partir de um 
processo de aprendizagem organizacional e construído 
consensualmente com os níveis tático e operacional�
• No nível tático, as atividades devem enfatizar a dis-
seminação da cultura organizacional e gerenciar os de-
partamentos� Esse nível também acompanha o desem-
penho de cada área, sendo que o gestor responsável 
deve motivar e animar a equipe em todos os sentidos�
Por fim, o nível operacional tem a função de executar 
segundo os prazos e objetivos traçados pelos níveis su-
periores� Por isso, os colaboradores operacionais preci-
sam de treinamento e motivação constantes para atingir 
os objetivos estratégicos da organização�
Precisamos retomar esses conceitos para fixarmos de 
maneira cristalina a importância do alinhamento estra-
tégico� Dessa forma, é fundamental que tenhamos uma 
liderança proativa e capaz de conduzir a organização 
rumo a uma mudança cultural�
Nesse sentido, vale refletir que, mesmo com empresas 
certificadas pela ISO, com padrões e processos bem defi-
nidos, um sem número de empresas ainda não entende 
que de nada vale uma certificação se a cultura e o mind-
set continuam na funcionalidade� Para chegar nesse nível 
de cultura e estrutura organizacional, deve-se criar valor 
20
ao cliente e, para tanto, é fundamental que entendamos 
a importância da governança corporativa no BPM�
Governança Corporativa E BPM
Conceitualmente, o Instituto Brasileiro de Governança 
Corporativa (IBGC) entende Governança Corporativa 
como o
 [...] sistema pelo qual as organizações são 
dirigidas, monitoradas e incentivadas, envol-
vendo as práticas e os relacionamentos entre 
proprietários, conselho de administração, di-
retoria e órgãos de controle. As boas práticas 
de Governança Corporativa convertem princí-
pios em recomendações objetivas, alinhando 
interesses com a finalidade de preservar e 
otimizar o valor da organização, facilitando 
seu acesso ao capital e contribuindo para a 
sua longevidade (IBGC, [s. d.]).
Silveira (2010) informa que a Governança Corporativa 
é um processo decisório da alta cúpula e com os 
relacionamentos entre os principais stakeholders das 
organizações, executivos, conselheiros e acionistas� 
Também pode ser definido como o conjunto de mecanis-
mos que visam a fazer com que as decisões corporativas 
sejam sempre tomadas com a finalidade de maximizar 
a perspectiva de geração de valor de longo prazo para 
os negócios�
21
Na Governança Corporativa, há quatro princípios que 
devem ser respeitados e ponderados pela organização:
1. Transparência.
2. Prestação de contas (accountability)�
3. Equidade�
4. Responsabilidade corporativa (incluindo o com-
pliance legal e ético)�
Destacados os princípios da Governança Corporativa, 
salientamos que a Governança Corporativa preconiza 
a separação mais clara de papéis (segregação de 
funções) entre acionistas, conselheiros e executivos, 
especialmente em empresas de controle familiar; 
contribui no aprimoramento do processo decisório da 
alta gestão, bem como permite uma clarificação dos 
papéis dos responsáveis pelas etapas de iniciação 
(geração de ideias), aprovação, implantação e moni-
toramento; aprimora os mecanismos de avaliação de 
desempenho e recompensa dos executivos (remune-
ração variável); diminui a probabilidade de fraudes, 
em decorrência do melhor gerenciamento de riscos 
e do aprimoramento dos controles internos e permite 
maior institucionalização (menor dependência de 
pessoas específicas) e maior transparência perante 
as partes interessadas (stakeholders) (SILVEIRA, 2010)�
Outros benefícios da Governança Corporativa que me-
recem destaque são:
• Melhoria da imagem e reputação corporativas junto 
ao mercado�
22
• Redução do custo de capital em operações de 
funding (captação de recursos)�
• Melhores condições de redefinição do perfil de 
alavancagem financeira (nível de endividamento) 
junto aos credores�
• Melhoria do ambiente organizacional interno�
• Melhoria da qualidade do processo decisório da 
alta gestão.
• Maior atratividade de investimento junto aos po-
tenciais investidores do mercado�
• Maior geração de valor ao acionista.
Do ponto de vista do BPM, a otimização e a manuten-
ção de melhorias da organização passam de alguma 
forma pela governança, sendo ela a responsável pela 
implementação de processos, criação de estruturas, 
coordenação de papéis e desenvolvimento de instru-
mentos que sejam capazes de medir o desempenho 
dos processos de negócio ponta a ponta (SPANYI, 
2013).
A seguir, temos alguns pontos que fazem as organi-
zações se preocuparem com a mudança para uma 
gestão orientada por processos (SPANYI, 2013, p. 
62):
• Falta de um framework robusto: embora as publica-
ções de negócio enfatizem a importância de melhorar 
e gerenciar os processos de negócio ponta a ponta, 
existe um déficit de informações exatamente sobre 
como realizar isso�
23
• Falta de sistematização das práticas de gestão: a 
sistematização de métodos de melhoria de processo 
não enfatiza suficientemente a necessidade de se ter 
o tipo de comportamento de liderança intrínseco à 
governança de BPM.
• Resistencia à mudança: a maioria das empresas 
continua sendo estruturada de acordo com as linhas 
tradicionais, e as medidas financeiras tradicionais 
continuam dominando tanto o raciocínio quanto 
o comportamento executivo. Existe resistência às 
mudanças sutis, porém fundamentais nas práticas 
de mensuração e gestão que a governança de BPM 
necessita para manter as melhorias obtidas no de-
sempenho operacional.
Diante disso, Spanyi (2013) desenvolveu uma pesqui-
sa de governança de BPM em parceria com o Centro 
de Gestão de Processos da Babson College. A amos-
tra foi composta por 18 empresas, e seu objetivo era 
realizar um levantamento qualitativo das práticas de 
gestão sob as premissas de organizações orienta-
das por processos. Os respondentes participantes 
eram executivos e tinham uma maior orientação 
por processo de empresas como Air Products and 
Chemicals, Caterpillar, Infosys, Nokia e Xerox.
Como hipóteses, Spanyi (2013) considerou que:
I) a equipe de liderança teria monitorado as princi-
pais medidas de desempenho do ponto de vista do 
cliente e tentado associá-las às principaismedidas 
financeiras;
24
II) a equipe de liderança teria desenvolvido uma 
visão empresarial de sua atividade em termos de 
processo. Por exemplo, um esquema ou mapa;
III) as empresas teriam designado os donos de pro-
cesso no caso de processos de negócio interfuncio-
nais de grande escopo.
O pesquisador chegou às seguintes conclusões:
• A capacitação e o interesse por melhorar o desem-
penho operacional são cada vez maiores quando 
existe um único processo de negócio de pequeno 
escopo.
• A mentalidade tradicional dos líderes continua sen-
do o principal obstáculo para o avanço dos princípios 
e das práticas de gestão de processos por meio da 
governança de BPM, em que há́ uma ênfase sus-
tentável sobre a melhoria e a gestão dos processos 
de negócio ponta a ponta e de amplo escopo da 
empresa.
• 6 dos 18 entrevistados haviam evidenciado algum 
avanço em cada uma dessas áreas, ao passo que 
os outros 12 não. Com base nisso, o grupo de em-
presas que havia apresentado algum avanço em 
modelos, medidas e responsabilização serão cha-
madas de “empresas de vanguarda” e o outro grupo 
será chamado de “empresas típicas”. Três atributos 
e três comportamentos comuns nessas empresas 
de vanguarda foram responsáveis por seu sucesso 
em estabelecer um framework de governança para suas 
iniciativas de melhoria, isto é, uma governança de BPM�
25
Quantitativamente, é interessante notar que 12 das 
18 organizações, ou seja, 66,67% dos respondentes, 
não haviam evoluído a contento, principalmente no 
quesito liderança. Por isso, como último passo na 
trajetória deste módulo, abordaremos a temática da 
liderança na gestão por processos, principalmente 
pela importância em uma Governança de BPM.
Liderança na Gestão por 
Processos
No correr destas últimas reflexões, trouxemos uma 
perspectiva mais humana a respeito da gestão con-
temporânea. Comparando as abordagens funcional 
e por processos, concluímos que a maturidade da 
organização passa justamente por mudanças, com 
organizações com perfis mais horizontais (orientadas 
por processos) e menos hierarquizadas (funcional), 
orientadas para a geração de valor ao cliente. E a 
persona responsável por essa mudança é o líder.
Na história das organizações nem sempre foi pos-
sível encontrar líderes ou um estilo de liderança 
mais humano e mais próximo dos colaboradores. 
Antigamente, o colaborador era visto como extensão 
da máquina (recordamos a visão mecanicista de 
Morgan [2002]); bastava o líder “mandar” para que 
os empregados acatassem suas regras.
Contudo, com a introdução dos estudos da psicologia 
e sociologia na administração de empresas, as orga-
26
nizações começaram a “despertar” esse olhar mais 
“humano” para seus colaboradores, principalmente 
a partir da década de 1930 com as contribuições de 
Elton Mayo, Douglas McGregor, Maslow, Carl Rogers, 
entre outros (MAXIMIANO, 2012).
SAIBA MAIS
Aprofunde seus conhecimentos sobre liderança, 
consulte Gestor brando com as pessoas e firme 
com os problemas, disponível em: https://webin-
sider.com.br/gestor-brando-com-as-pessoas-e-
-firme-com-os-problemas/ e https://webinsider.
com.br/gestao-participativa-pede-o-engajamen-
to/. Acesso em: 14 nov. 2019.
O Quadro 1 engloba um resumo das contribuições 
sobre liderança:
Período Estudos
1930-1940 Teoria dos traços de liderança
Líder possui características 
inatas
1940-1960
Teorias comportamentais
Líder tem determinados compor-
tamentos específicos
(voltado a tarefas versus voltado 
a pessoas)
27
https://webinsider.com.br/gestor-brando-com-as-pessoas-e-firme-com-os-problemas/
https://webinsider.com.br/gestor-brando-com-as-pessoas-e-firme-com-os-problemas/
https://webinsider.com.br/gestor-brando-com-as-pessoas-e-firme-com-os-problemas/
https://webinsider.com.br/gestao-participativa-pede-o-engajamento/
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Período Estudos
Final anos 1960
Teorias contingenciais
Modelo da contingência de 
Fiedler
Teoria do recurso cognitivo
Teoria da Liderança Situacional: 
liderança dependendo da 
situação
Teoria da troca entre líderes e 
liderados:
líderes criam grupos “dos de 
dentro” e “dos de fora”
Teoria da meta e do caminho: 
líder deve ajudar subordinados
no alcance de suas metas
Modelo de Participação e 
Liderança enfoca o comporta-
mento da liderança e compar-
tilhamento ou não do processo 
decisório
1990-
Teorias carismáticas
Liderança carismática: seguido-
res do líder lhe atribuem caracte-
rísticas heroicas.
Liderança transacional: motivam 
seus seguidores 
na direção das metas
Liderança transformacional: 
contém carisma e oferece con-
sideração individualizada a seus 
liderados
Liderança visionária: cria e articu-
la uma visão de futuro
Quadro 1: Teorias de liderança. Fonte: Adaptado de Maximiano (2012).
Tais contribuições também potencializaram a mu-
dança do perfil do líder, fazendo com que surgissem 
muitas pesquisas a respeito da liderança. Diversas 
são as definições sobre liderança, bem como suas 
interpretações.
28
Contudo, o mais importante é salientar a mudança do 
perfil do líder: antes o líder era visto como capataz, 
com decisões top-down, do tipo “manda quem pode, 
obedece quem tem juízo”, características presentes 
nas organizações orientadas pela funcionalidade; 
na contemporaneidade das organizações, o líder é 
visto como quem compartilha e agrega valores à 
equipe, características presentes em organizações 
orientadas por processos.
Ao enfatizar o papel da liderança em um processo 
de mudanças, é justamente pela dificuldade que as 
organizações ainda encontram para atingir seus re-
sultados a curto, médio e longo prazo.
Portanto, quando uma organização propõe mudar 
sua cultura organizacional e orientá-la para a geração 
de valor, ou seja, orientar para uma gestão por pro-
cessos, deve-se ter à frente um board que seja capaz 
de orientar e conduzir todas as ações necessárias 
para atingir essa mudança esperada.
SAIBA MAIS
Saiba mais sobre o tema liderança assistindo 
ao filme Invictus (Dir. Clint Eastwood, Warner 
Bros, 2009), o qual aborda um trecho da impor-
tante contribuição de Nelson Mandela para a 
humanidade�
29
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste módulo, estudamos a importância de conhe-
cermos as principais diferenças entre organizações 
funcionais e organizações orientadas por processos. 
Percebemos também que as organizações orienta-
das por processos são aquelas que preconizam a 
integração departamental, boa comunicação, pro-
cessos bem delineados e dotados de uma visão 
sistêmica.
Abordamos ainda o BPMN e suas peculiaridades, 
bem como a exemplificação do Bizagi Modeler, que 
é baseado na técnica do BPMN. Por fim, abordamos 
a importância do alinhamento estratégico, do papel 
da Governança Corporativa e, principalmente, da 
liderança.
Buscamos, de modo geral, ir além do “simples” ma-
peamento de um processo, pois é a partir de uma 
visão sistêmica sobre o gerenciamento de processos 
que o gestor contemporâneo atingirá os resultados 
nas organizações.
30
SÍNTESE
MAPEAMENTO E GERENCIAMENTO 
DE PROCESSOS
CONTEÚDO
Neste módulo, pudemos perceber a importância do conceito de 
processos, do diagnóstico, do mapeamento e do gerenciamento dos 
processos, do controle estatístico, dos indicadores de desempenho da 
organização e das metodologias de processos que podem contribuir 
para melhoria da gestão nas organizações�
Nesse contexto, compreendemos o conteúdo em três pilares: o 
Business Process Management Notation (BPMN), os elementos 
indispensáveis para implantação do BPMN e a criação da cadeia de 
valor ao cliente�
Os dois primeiros pontos estão intrinsicamente correlacionados ao 
gerenciamento de processos, à modelagem do processo e aos 
elementos que circundam esse universo� Sobre a cadeia de valor, 
destacamos a importância da comunicação interdepartamental para 
potencializar a geração de valor ao cliente, apontando caminhos na 
busca de uma gestão horizontalizada e integradapara as 
organizações�
Nesse sentido, o módulo foi estruturado da seguinte maneira:
 Business Process Management Notation (BPMN)�
 Elementos indispensáveis no BPMN�
 Criação da cadeia de valor ao cliente�
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