Maria Josephina Ferreira Martins

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO 
PUC-SP 
 
 
 
 
 
Maria Josephina Ferreira Martins 
 
 
 
A Relação Líder-Liderado: Uma Compreensão Junguiana 
 
 
 
 
MESTRADO EM PSICOLOGIA CLÍNICA 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2011 
 
 
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO 
PUC-SP 
 
 
 
 
Maria Josephina Ferreira Martins 
 
 
 
 
A Relação Líder-Liderado: Uma Compreensão Junguiana 
 
 
 
 
MESTRADO EM PSICOLOGIA CLÍNICA 
 
 
 
Dissertação apresentada à Banca 
Examinadora da Pontifícia Universidade 
Católica de São Paulo como exigência 
parcial para obtenção do título de Mestre 
em Psicologia Clínica – Núcleos de 
Estudos Junguianos, sob a orientação da 
Professora Doutora Ceres Alves Araújo. 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2011 
 
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 BANCA EXAMINADORA 
 
 
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Para meus queridos pais, irmãs, sobrinhos e meu amado marido que 
são fontes de inspiração e amor sem medidas. 
 
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AGRADECIMENTOS 
 
Aos meus pais, Paulo e Élia, por aceitarem viver mais este desafio comigo, por terem me 
ensinado os valores que carrego até hoje e por sempre colocarem o amor incondicional à 
frente de tudo e de todos, mesmo com toda a distância física que hoje nos separa. Vocês são 
os meus verdadeiros líderes e souberam com muita competência me guiar pelos caminhos da 
vida! 
Ao Suleyman, companheiro de todas as horas, pelo amor, confiança, incentivo nos momentos 
que pensei que não conseguiria, e por sempre ter embarcado nas minhas empreitadas, me 
apoiando e entendendo as minhas ausências. 
Às minhas irmãs e sobrinhos obrigada simplesmente por existirem! Amo vocês! 
À Profa. Dra. Ceres Alves Araújo, sábia e querida orientadora, obrigada pelo perfeito 
direcionamento, pelas sábias e determinadas palavras nos momentos difíceis, por compartilhar 
seu vasto conhecimento com tanta humildade e, principalmente por confiar e acreditar no meu 
projeto e em mim. Muito obrigada! 
Aos Professores Durval de Faria e Roberto Heloani pelas ricas contribuições na qualificação, 
por terem contribuído para o meu desenvolvimento e pelo carinho que tiveram comigo 
durante esta jornada. 
Aos professores do Núcleo de Estudos Junguianos da PUC por terem ensinado com tanta 
competência. Sem dúvida, muito de tudo que aqui escrevi se deve aos seus ensinamentos. 
Aos melhores presentes que recebi com esta experiência: Denise Mathias, Heloisa, Thalita, 
Priscila, Carlos, Ariane, Raphael e todos os demais colegas de mestrado que me acolheram e 
participaram de cada etapa desta caminhada. Em especial à Heloisa, pelo olhar atento, pelas 
dicas preciosas e pela parceria que firmamos desde o primeiro dia de aula. À Thalita, pelo 
ombro amigo e pelas grandes contribuições a este trabalho. À Denise Mathias, por tudo que 
me ensinou e tem me ensinado, por ser minha mentora na jornada junguiana, fonte da minha 
inspiração na clínica e amiga de todas as horas... Sem dúvida, você foi o melhor presente! 
Muito obrigada! 
Aos queridos amigos e coachs Marilene Bitencourt e Carlos Ferreira, pela confiança em 
indicar seus networkings a participarem desta pesquisa. 
À querida amiga Cristina Pais pela revisão deste trabalho, pelo ombro amigo e amizade 
verdadeira. Sem dúvida, somos irmãs de alma. Obrigada por tudo! 
 
 
 
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“Posso ter defeitos, viver ansioso 
e ficar irritado algumas vezes, 
mas não esqueço de que minha vida 
é a maior empresa do mundo, 
e posso evitar que ela vá à falência. 
 
Ser feliz é reconhecer que vale a pena viver 
apesar de todos os desafios, 
incompreensões e períodos de crise. 
Ser feliz é deixar de ser vítima dos problemas 
e se tornar um autor da própria história. 
É atravessar desertos fora de si, 
mas ser capaz de encontrar um oásis 
no recôndito da sua alma. 
 
É agradecer a Deus a cada manhã pelo milagre da vida. 
Ser feliz é não ter medo dos próprios sentimentos. 
É saber falar de si mesmo. 
É ter coragem para ouvir um "não". 
É ter segurança para receber uma crítica, 
mesmo que injusta. 
 
Pedras no caminho? 
Guardo todas, um dia vou construir um castelo...” 
Fernando Pessoa (1888-1935, Lisboa) 
 
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RESUMO 
 
MARTINS, Maria Josephina Ferreira. A relação líder-liderado: uma compreensão 
junguiana. São Paulo, 2011. Orientadora: Profa. Dra. Ceres Alves Araújo. Dissertação 
(Mestrado) – Programa de Estudos Pós Graduados em Psicologia Clínica, Núcleo de 
Estudos Junguianos, Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. 
 
Esta pesquisa teve como propósito identificar o que é liderança do ponto de vista do líder e 
como este define a sua relação com os seus liderados; bem como compreender que exemplos 
de liderança tiveram e como definem o seu estilo de liderar. Este estudo foi caracterizado por 
uma pesquisa qualiquantitativa que possui como instrumentos um questionário sócio 
demográfico e uma entrevista semi-dirigida, aos quais foram submetidos 30 participantes. Os 
conteúdos coletados foram submetidos à Técnica do Sujeito do Discurso Coletivo 
(LEFÈVRE; LEFÈVRE, 2005), e a análise foi realizada através do método de investigação 
simbólica (PENNA, 2004), sob os pressupostos teóricos da Psicologia Analítica de C. G. 
Jung. Os resultados mostraram que os participantes possuem uma persona engajada em 
atender aos modernos conceitos sobre o tema liderança, bem como o ideal de relacionamento 
líder-liderado esperado no atual contexto organizacional. Além disso, os resultados também 
apresentaram a presença do complexo de poder e a projeção maciça do arquétipo do Pai. 
Pode-se concluir que há a necessidade de se trabalhar nos líderes aspectos mais profundos de 
sua personalidade, onde estes busquem através do autoconhecimento decodificar as imagens e 
símbolos inconscientes, bem como o reconhecimento e integração de aspectos obscuros da 
sombra à consciência, de forma a não deixar que a persona sobressaia em detrimento do self, 
visando usá-la de forma saudável. 
 
Palavras-chave: Psicologia Analítica, liderança, autoconhecimento, organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ABSTRACT 
 
MARTINS, Maria Josephina Ferreira. The leader-led relationship: a Junguian 
understanding. São Paulo, 2011. Oriented by: Dra. Prof. Ceres Alves Araujo. 
Dissertation (Master Degree) – Clinical Psychology Graduation Studies Program, 
Junguian Studies Center, Pontifícia Universidade Católica of São Paulo. 
 
This research had the purpose to identify what is leadership from the viewpoint of the leader 
and how he defines his relationship with his followers; as well as understanding what 
examples of leadership they have had and how to define yours leadership styles. This study 
was characterized by a qualitative and quantitative research that has tools like a demographic 
questionnaire and a semi-directed interview, which were submitted by 30 participants. The 
contents were collected and submitted to the Collective Subject, Speech Method (LEFÈVRE; 
LEFÈVRE, 2005), and analysis was performed using the symbolic method of Research 
(Penna, 2004), under the theoretical principles of Jung’s analytical psychology. The results 
showed that participants have engaged in a persona that meets modern concepts on the topic 
of leadership and the ideal of leader-led relationship expected in the current organizational 
context. Moreover, the results also showed the presence of the complex of power and massive 
projection of the archetype of the Father can conclude that there is a need to work with leaders 
in the deeper aspects of his personality, where they seek through self decode the images 
symbols and unconscious, andthe recognition and integration of obscure aspects of the 
shadow to consciousness, so as not to let the persona stand out at the expense of self in order 
to use it in a healthy way. 
 
Key words: analytical psychology, leadership, self knowledge, organizations. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DE TABELAS, QUADROS E GRÁFICOS 
 
 
Tabela 1: Dados demográficos dos participantes ........................................................54 
Tabela 2: Composição das categorias de análise .........................................................56 
 
Quadro 1: Distribuição das categorias frente à questão 1 ...........................................57 
Quadro 2: Distribuição das categorias frente à questão 2 ...........................................65 
Quadro 3: Distribuição das categorias frente à questão 3 ...........................................72 
Quadro 4: Distribuição das categorias frente à questão 4 ...........................................81 
Quadro 5: Distribuição das categorias frente à questão 5 ...........................................88 
 
Gráfico 1: Distribuição do percentual das categorias frente à questão 1 .....................58 
Gráfico 2: Distribuição do percentual das categorias frente à questão 2 .....................66 
Gráfico 3: Distribuição do percentual das categorias frente à questão 3 .....................73 
Gráfico 4: Distribuição do percentual das categorias frente à questão 4 .....................81 
Gráfico 5: Distribuição do percentual das categorias frente à questão 5 .....................88 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
 
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO ...................................................................... 12 
 
CAPÍTULO II: OBJETIVOS ......................................................................... 18 
 
CAPÍTULO III: LIDERANÇA ...................................................................... 19 
 
CAPÍTULO IV: PODER ................................................................................. 24 
 
CAPÍTULO V: PSICOLOGIA ANALÍTICA E LIDERANÇA .................. 33 
 
CAPÍTULO VI: MÉTODO ............................................................................. 47 
6.1 Características do Estudo ...................................................................... 47 
6.2 Participantes .......................................................................................... 47 
6.3 Instrumentos .......................................................................................... 47 
6.4 Procedimentos ....................................................................................... 48 
6.5 Tratamento dos Dados .......................................................................... 49 
6.6 Procedimentos Éticos ............................................................................ 51 
6.6.1 O Parecer sobre o Projeto ........................................................... 51 
6.6.2 Termo de Consentimento Livre e Esclarecido ......................... 51 
6.6.3 Termo de Compromisso do Pesquisador Responsável ............. 51 
6.6.4 Devolutiva ................................................................................... 52 
 
CAPÍTULO VII: RESULTADOS E DISCUSSÃO ....................................... 53 
7.1 Descrição do Processo de Análise ........................................................ 53 
 7.2 Apresentação e Análise das Entrevistas ............................................... 53 
7.2.1 Questão 1: O que é ser líder para você? ...................................... 56 
7.2.2 Questão 2: Como é o seu relacionamento com seus liderados?... 65 
7.2.3 Questão 3: Como você lida com o poder? .................................. 72 
7.2.4 Questão 4: Como você lida com conflitos? ................................ 80 
 
 
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7.2.5 Questão 5: Que exemplos você teve na vida tanto profissional 
quanto pessoal que formaram o seu estilo de liderança?................ 
 
87 
7.3 Análise final......................................................................................... 98 
 
CAPÍTULO VIII: CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................... 104 
 
REFERÊNCIAS ............................................................................................... 108 
 
ANEXOS ........................................................................................................... 
ANEXO 1 - Parecer do Comitê de Ética em pesquisa da 
PUC - SP....................................................................................................
ANEXO 2 - Termo de compromisso dos pesquisadores responsáveis......
ANEXO 3 - Termo de consentimento livre e esclarecido......................... 
 
 
 
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CAPÍTULO I 
 INTRODUÇÃO 
O presente estudo teve como proposta investigar a relação do líder com seus liderados 
do ponto de vista do líder. O tema liderança vem sendo amplamente discutido e abordado por 
vários autores ao longo dos anos. E é notório que ainda não existe um modelo exato que nos 
revele como esta relação deve ocorrer de forma saudável para ambas as partes. Talvez, porque 
não seja mesmo possível haver um padrão quando estamos nos referindo a uma relação entre 
seres humanos, mesmo que esta relação ocorra dentro do mundo das organizações do 
trabalho, pautada por números, metas, indicadores e resultados. 
Esta proposta teve origem a partir da minha convivência com vários líderes ao longo 
da minha vida profissional e da minha própria atuação como líder. No decorrer da minha 
experiência, sempre me chamou a atenção a diversidade de estilos de liderança, o 
posicionamento do líder diante de seus liderados e o respeito ou não respeito dos liderados 
com relação aos seus líderes. É uma relação com o outro como qualquer outra que possuímos 
na vida, permeada de diversos aspectos psicológicos. “A pessoa é um sistema psíquico, que, 
atuando sobre outra pessoa, entra em interação com outro sistema psíquico” (JUNG, 2008, 
OC XVI/1, par.1). Desta forma, segundo Jung (2008), em uma relação a dois estão presentes 
dois sistemas psíquicos que afetam um ao outro de forma a estabelecerem uma inter-relação 
entre si. Na relação líder-liderado, em específico, assim como o liderado é afetado por esta 
relação, o líder também o é. Vários fatores interferem nesta relação, como por exemplo: 
performance, hierarquia, poder, influência, conflitos, a necessidade de precisar do emprego, 
um exemplo a seguir, dentre outros. 
O universo corporativo proporciona diversas técnicas de desenvolvimento de líderes, 
como treinamentos específicos sobre gestão de pessoas e mudanças comportamentais, 
coaching1, mentoring2, counseling3, dentre outros. No entanto, tenho percebido que muitos 
 
1 "Coaching é uma relação entre alguém que quer e precisa crescer pessoal e profissionalmente encontrando 
soluções para os seus problemas - o Cliente - e um facilitador treinado - o Coach - cujo papel é levar o Cliente a 
alcançar os seus objetivos de desenvolvimento” (INÁCIO, 2008). 
2 "Mentoring refere-se a uma relação de duas pessoas, voltada para o desenvolvimento de uma delas: é o 
"padrinho", funcionário competente e experimentado que se aplica ao crescimento funcional de um colega que 
precisa de sua ajuda” (INÁCIO, 2008). 
3 "Counseling tem como foco a resolução de um aspecto específico de dificuldade pessoal ou profissional, 
normalmente é exercido por especialistas no assunto, de modo rápido e pontual. Tem como característica 
principal o aconselhamento" (INÁCIO, 2008). 
13 
 
líderes ao retornarem destes mergulhos conceituais e exercícios práticos, voltam às suas 
atividades de liderança aplicando na prática o conteúdo aprendido, mas não por muito tempo 
ou de forma inconsistente. Algum tempo após, tendem a retornarem àzona de conforto 
anterior, e refletem através de suas relações com seus liderados, os antigos hábitos exercidos 
antes das técnicas aprendidas. Alguns alternam entre o novo, ou melhor dizendo, entre o que 
as modernas técnicas de gestão de pessoas pregam, e o estilo de liderança que está enraizado 
dentro de si. Há algum tempo me perguntava por que isso acontecia e o presente estudo foi 
fruto desta minha inquietação. 
Este tema foi escolhido, além da minha inquietação e interesse pessoal e profissional, 
por sua importância no mundo do trabalho e relevância social. O fenômeno da liderança 
permeia todas as relações humanas, dentro e fora do âmbito profissional. Em todas as esferas 
da nossa vida, lideramos ou somos liderados por outrem, seja na nossa família, na rede social, 
na política ou na religião. Tanto na humanidade quanto no reino animal, a liderança existe 
desde o início dos tempos e é uma das grandes responsáveis pela disseminação, diferenciação 
e integração das espécies. Na contemporaneidade este fenômeno é difundido e amplamente 
trabalhado, mas desde tempos longínquos sempre esteve entre nós. 
No advento da globalização dos negócios, era da tecnologia em constante mudança, 
em que os avanços tecnológicos são rapidamente copiados e apanhados pela concorrência, o 
diferencial só pode estar na gestão de pessoas, só as pessoas podem fazer a diferença em um 
contexto tão competitivo e seletivo. Com a automação tecnológica, cada vez mais o homem é 
substituído pela máquina, cabendo aos líderes organizacionais a incumbência de realizar a 
gestão das pessoas, tendo em vista que as máquinas não precisam deste suporte. 
Como a competitividade leva as empresas a se munirem de todo o aparato tecnológico 
necessário, o maior diferencial está na forma como os profissionais que permanecem neste 
páreo sobrevivem à robotização, e lidam com a constante informatização dos processos e 
procedimentos organizacionais. 
“Em um mundo que passa por grandes e rápidas mudanças, as organizações 
nacionais, pressionadas pelo processo de globalização, substituem cada vez 
mais o homem pela máquina. Assim, novas tecnologias são implementadas 
nas empresas, obrigando o trabalhador a adaptar-se rapidamente a elas e 
impondo um novo perfil profissional tecnicizado” (HELOANI, 2004, p.3). 
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Neste sentido, não é fácil para o trabalhador se manter neste mercado tão competitivo 
e seletivo. Helonai (2004) esclarece que nesta nova lógica pós-moderna, há uma ampla e 
legítima reestruturação produtiva onde: “os salários sofrem cada vez mais reduções e a 
educação emerge como salvadora e principal ferramenta da atualização, o trabalho torna-se 
cada vez mais precário e seletivo” (p.3). Sabemos que é cada vez mais necessária a busca pela 
formação e especialização para atingir o crescimento e sucesso profissional almejados. Para 
sobreviver neste cenário pós moderno, o trabalhador precisa possuir um currículo recheado de 
experiências profissionais consistentes, formação acadêmica e especializações de ponta, sem 
contar na fluência em outras línguas e vivências internacionais. 
Diante deste mercado seletivo, podemos observar a dificuldade do trabalhador em 
manter sua posição nas organizações. Segundo Heloani (2004), existe um paradoxo neste 
sentido, pois há uma conciliação de dois sujeitos historicamente desiguais, capital e trabalho. 
“Por meio de discursos de cooperação e de trabalho em equipe, consultores organizacionais 
acabam por perpetuar elementos antagônicos: a necessidade da cooperação em equipe e a 
competição pela aquisição e manutenção de um posto de trabalho” (p.3). Sendo assim, o 
trabalhador é constantemente cobrado pela empresa da necessidade de trabalhar em equipe e 
chegar a resultados compartilhados. No entanto, seus colegas de equipe muitas vezes são seus 
competidores, e é aí que se encontra o paradoxo ao qual se refere o autor. 
“Em um processo frenético, novas tecnologias são implementadas nas 
empresas, o que obriga seus ‘colaboradores’ a uma adaptação célere e 
desumana, em busca de um novo perfil, mais competitivo e egocentrado, por 
vezes em um binômio inversamente proporcional à equação 
ética/solidariedade” (HELOANI, 2007, p.125). 
As modernas empresas nacionais e multinacionais já atentaram para o fato de que 
investir nas pessoas pode ser o diferencial competitivo. O líder neste contexto desempenha 
um papel fundamental nas relações humanas e a capacidade de liderar torna-se associada ao 
sucesso ou fracasso das equipes e organizações. 
O conceito de liderança sofreu grandes mudanças ao longo dos anos. No final do 
século XIX, na era da revolução industrial, esta relação era baseada em mandar quem podia e 
obedecer quem tinha juízo. Os líderes se limitavam em apenas mandar fazer determinada 
atividade e checar o resultado, onde os funcionários não eram considerados seres pensantes, 
mas meramente executores de ordens. 
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Segundo Bergamini (2009), após o término da segunda guerra mundial, isto é, 
recentemente, é que o estudo da liderança começou a ser prioridade dentro das organizações. 
Sendo assim, com a grande influência das escolas de administração de empresas e com a 
crescente necessidade das organizações em sobressair à concorrência e garantir espaço na 
competitividade, vemos na atualidade que os líderes têm um papel muito mais complexo e 
que envolve vários aspectos, pois já se sabe que para fazer com que os colaboradores 
cheguem a bons resultados, estes precisam estar motivados, acreditar no que fazem, ter paixão 
e entusiasmo no exercício da sua função, sentirem-se respeitados e considerados peça 
fundamental no sucesso do todo. 
O poder e obediência permanecem, só que agora de forma mais velada, pois este 
moderno modelo de gestão está cada vez mais especializado em esconder a alienação e a 
escravidão, em detrimento da necessidade de valoração do trabalhador como ser humano 
pensante, que precisa ser desenvolvido, respeitado e que muito tem a contribuir para o futuro 
das organizações. Desta forma vemos uma grande evolução do conceito “liderança” ao longo 
dos tempos, saindo de uma esfera do “mandar” para uma esfera do “influenciar”. 
O conceito moderno de liderança está distante, pelo menos no discurso, do conceito 
antigo de mandar e obedecer. “Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para 
trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos comuns, inspirando confiança por 
meio da força de caráter” (HUNTER, 2006, pg. 18). O líder moderno é, portanto, responsável 
por envolver pessoas em prol de objetivos comuns e para isso precisa ser considerado um 
exemplo, adquirir a admiração e confiança dos seus liderados, e buscar a motivação e 
desenvolvimento destes. 
Ao mesmo tempo, o líder precisa estar atento para enfrentar a complexidade e as 
rápidas mudanças que ocorrem nas organizações, antecipar às expectativas do mercado e 
garantir uma direção em meio às adversidades da equipe, dos seus pares, da empresa e da sua 
vida pessoal como um todo. “As pessoas seguem alguém, depois seguem um plano e se você 
não acredita no mensageiro, não acredita na mensagem e você não pode acreditar no 
mensageiro se não sabe no que o mensageiro acredita” (KOUZES e POSNER, 2003, pg. 63). 
Desta forma, o líder precisa fazer com que seus liderados o sigam e acreditem de fato no que 
ele propõe. 
16 
 
A minha inquietação é que muitas vezes nem mesmo o líder sabe verdadeiramente no 
que ele acredita, tendo em vista a massificação e enquadramento ao qual se submete em prol 
dos objetivos da empresa. Trata-se de uma tarefa árdua e complexa, e mesmo com vários 
cursos, treinamentos e coaching, percebemos que cada líder tem sua maneira particular de 
exercer esta influência, tendo em vista que são seres humanos únicos, pautados por uma 
história de vida singular. 
Diante deste contexto, acredita-se que a Psicologia Analítica tem muito a contribuir 
para o entendimentoda personalidade deste líder. Segundo Jung (1991), todos os conteúdos 
do nosso inconsciente são constantemente projetados para o ambiente externo. Com base na 
psicologia analítica de Jung, acreditamos na hipótese de que algumas projeções4 do líder 
devem ocorrer na sua relação com o liderado, como por exemplo, as parentais, pois se 
acredita que exista no relacionamento líder-liderado elementos provenientes da primeira 
relação de liderança e hierarquia que o ser humano vivencia: a relação com as figuras 
parentais. 
Portanto, acreditamos na possibilidade da liderança primordial ser a grande 
influenciadora do estilo de liderança do líder. “As personalidades de pai e mãe são, sem 
dúvida, o primeiro – e ao que parece – o único mundo do ser humano infantil” (JUNG, 2008, 
OC XVI/1, par.212). E Jung (2008) complementa que este mundo se expande, e a relação 
infantil para com os pais começa a se descaracterizar a partir do convívio com os irmãos, da 
inserção escolar, do casamento. Acreditamos que, mesmo após a fase infantil, ao longo da 
vida, o adulto projeta este estilo primordial de liderança. “A imago5 dos pais pode, de fato, ser 
libertada do estado de projeção, e desligada do mundo exterior, mas ela se conserva 
inalterada, como todas as aquisições da primeira infância” (JUNG, 2008, OC XVI/1, par.212). 
A partir destas reflexões, este trabalho se justifica pela importância de se entender os 
aspectos psicológicos do líder na sua relação com o liderado, e então contribuir para uma 
oportunidade onde o líder se conheça mais neste papel e investigue a fundo que características 
compõem o seu estilo de liderar, indo além da organização à qual está inserido e das 
tradicionais técnicas de gestão de pessoas, em busca da integração do seu arranjo psicológico 
 
4 Projeção: “significa transferir para o objeto um processo subjetivo” (JUNG, 2008, OC VI, par. 881). 
Projeção: “exteriorização de conteúdos psíquicos inconscientes, ora para fins defensivos, ora para fins de 
desenvolvimento e integração” (STEIN, 2006, pg. 206). 
5 Imago: “Representação ou imagem psíquica de um objeto, como um dos pais, a qual não pode ser confundida 
com o objeto real” (STEIN, 2006, pg. 206). 
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à influência e poder que exerce sobre seus liderados, à responsabilidade de motivar pessoas 
em prol de um objetivo comum e à importância de contribuir para o desenvolvimento de 
outros seres humanos. 
Na intenção de chegar a algumas respostas sobre os questionamentos apresentados 
anteriormente, a dissertação está estruturada da seguinte forma: no capítulo II encontram se os 
objetivos desta pesquisa; na seqüência, está o capítulo III onde abordamos alguns conceitos 
do tema “liderança” sob a perspectiva de vários autores; logo após, está o capítulo IV que 
aborda a relação da liderança com o poder; seguido pelo capítulo V sobre Psicologia Analítica 
e a liderança; na seqüência estão os capítulos VI – Método; VII – Resultados e Discussão; 
VIII – Considerações Finais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPÍTULO II 
OBJETIVOS 
Esse trabalho teve como objetivo principal buscar identificar o que é a liderança do 
ponto de vista do líder, e como esse define sua relação com seus liderados. 
Teve como objetivo ainda, tentar compreender como se dão as projeções do líder na 
sua relação com seus liderados e se essas projeções definem seu estilo de liderança. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPÍTULO III 
LIDERANÇA 
O tema da liderança proporciona as mais variadas propostas teóricas, promovendo na 
atualidade uma vasta e ampliada visão a respeito dos possíveis tipos de trocas interpessoais 
que podem surgir da relação líder-liderado. Uma simples pesquisa no Google com a palavra 
liderança gera um total de aproximadamente 6.800.000 resultados. Trata-se de sites, citações, 
artigos, livros, cursos, etc, que de certa forma estão em busca de compreender este fenômeno. 
Um arsenal parecido de obras, TCCs, dissertações, teses, DVDs, etc, são encontrados nas 
bibliotecas das universidades, tamanha é a complexidade deste tema. 
Acredita-se que o termo liderança venha sendo usado há aproximadamente duzentos 
anos na língua inglesa. Stogdill (1974) ressalta que este tema deva ter aparecido por volta do 
ano 1300 da era cristã. 
Grupos não constituem um simples aglomerado de indivíduos. São dotados de 
organização e estrutura próprias mantidas com base na competência de fazer todo o grupo 
permanecer e reagir coeso para sobreviver. Esta capacidade depende, por sua vez, do 
conhecimento dos perigos e oportunidades, ambos postos em prática junto ao grupo pela 
competência de comandar. Estas qualidades da liderança são constantemente avaliadas e 
testadas pelos membros do grupo, que quando satisfeitos, reconhecem e aceitam o comando. 
Hollander (1978) considera que a liderança não seja apenas o cargo do líder, mas ela 
também exige dedicação e cooperação por parte de outras pessoas. Para o autor, a liderança, 
como tal, diz respeito a um “relacionamento de influência feito em duplo sentido” (p.2). 
Embora seja o líder que dispara ou dá início às ações, ele precisa envolver seus seguidores de 
forma a torná-los sensíveis a essas ações, levando em conta as ideias e programas propostos 
por ele. 
Com a percepção da importância do tema liderança no mundo dos negócios, vários 
autores e pesquisadores em comportamento organizacional têm escrito a respeito do tema, e 
isso determinou o aparecimento de inúmeros conceitos. Para Bennis e Nanus (1985), “assim 
como o amor, a liderança continuou a ser algo que todos sabiam que existia, mas ninguém 
podia definir” (p.5). Por causa disso, a abrangência do tema ampliou consideravelmente seus 
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limites, fazendo surgir muitas e diferentes definições daquilo que poderia ser considerado 
como liderança. 
Segundo Hersey e Blanchard (1986), liderança é um processo de influenciar 
indivíduos ou grupos para consecução de um objetivo em uma dada situação. Estes autores 
destacam que o que difere as organizações bem sucedidas das mal sucedidas é possuir uma 
liderança dinâmica e eficaz. 
 
O processo de influência tem sido fortemente atribuído ao fenômeno da liderança. Por 
exemplo, Bass e Stogdill (1990): “a influência também reconhece que os líderes possam 
influenciar os membros do grupo por meio do seu próprio exemplo” (p.15). Ao mesmo 
tempo, consideram que as diferenças individuais estão presentes na equipe e os 
comportamentos distintos são determinantes no desempenho das atividades do grupo. 
Todavia, esse relacionamento recíproco “não é caracterizado necessariamente por dominação, 
controle ou indução à submissão, mas ocorre de maneira habitual, onde cada uma das partes 
está aberta e aceita influência de outra” (p.15). 
Desde os primórdios da humanidade estamos organizados em níveis hierárquicos com 
claros relacionamentos de dominação entre os membros, e esta forma de organização não é 
exclusiva dos seres humanos, tendo em vista que os animais também se organizam de forma 
semelhante. 
Sabemos que todas as espécies desenvolvem um comportamento de forma a melhor se 
adaptar à sobrevivência. Muitas espécies animais adotam o comportamento de formar grupos 
de semelhantes para poder enfrentar e ter sucesso nos seus objetivos, como a caça e a defesa. 
Portanto, a liderança não é uma característica exclusiva dos seres humanos. 
A hierarquia, além de estar presente desde os primórdios da relação interpessoal, 
também pode ser observada desde a nossa infância. Segundo Gardner (1996) os “processos de 
dominação” observáveis em primatas não humanos são evidentes entre os pré-escolares. 
Desde a infância nos organizamos de forma a liderarmos ou sermos liderados. 
“As crianças dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam 
jogos, e ajudam a manter o grupo unido; as crianças menos dominantes 
orientam-se com referênciaaos mais dominantes. Tamanho, força, 
habilidade, inteligência, atratividade e gênero, tudo isso contribui para 
21 
 
determinar quais organismos ocuparão posições superiores na hierarquia 
social emergente”. (GARDNER, 1996 p.23). 
Em paralelo ao processo de dominação, está presente o processo de identificação, 
tendo em vista que para seguir verdadeiramente um líder, e não só por imposição 
organizacional, os liderados naturalmente idealizam, admiram e se identificam com aquele o 
qual seguem. 
“Desta feita, num grupo a pessoa do líder não diz ‘olha eu sou a parte 
idealizada, vocês passarão a admirar-me, como a um Deus, como alguém 
que vocês gostariam de ser’. Nesses casos, tudo acontece de uma maneira 
sub-reptícia, quase que imperceptível, baseada no fenômeno da 
identificação. No caso dos grupos, o líder, normalmente, é aquele que foi 
eleito e tem uma certa autonomia da ação que o restante não possui; mas, por 
ser a figura que substitui o ideal de todos, faz com que todos se identifiquem, 
a partir de seu ideal, uns com os outros” (CAPITÃO; HELOANI; 2007, 
p.54). 
Em um momento de globalização da economia, as organizações mais do que nunca, 
investem no desenvolvimento e preparação de seus líderes para que possam não só alavancar 
os resultados no âmbito nacional, mas também no mercado internacional. Goldsmith, Fulmer 
e Gibbs (2001) afirmam claramente que os executivos de alto padrão estão investindo grande 
parte do seu tempo para orientar e ensinar pessoalmente seus futuros líderes. 
As organizações já perceberam que as oportunidades e desafios estão por toda parte do 
mundo, e para crescerem e se manterem lucrativas neste mercado tão competitivo, é 
necessário ter à frente de seus colaboradores líderes capazes e preparados para as 
adversidades. 
Como diz Chopra (2002), liderança é um conceito que envolve mistério. O autor vê a 
atuação do líder como alguém que precisa conhecer a grande maioria das necessidades de 
seus seguidores. Isso requer todo cuidado por parte do líder, o que resultará no respeito e 
credibilidade por parte dos seus seguidores. 
 
Peter Drucker (2000), conceituado autor de livros em administração, fala do novo 
pluralismo em liderança, e deixa claro que não são os líderes atuais que devem assumir a 
responsabilidade por aqueles que serão os líderes no futuro. Drucker (2000) conclui sua 
advertência afirmando que os líderes terão que lidar com as adversidades da globalização, e 
isso necessariamente os levará a lidar com várias perspectivas e culturas. Desta forma, 
precisarão ter grande habilidade para enfrentar uma enorme gama de ambigüidades e 
22 
 
incertezas. Para Bergamini (2009), as habilidades técnicas não são as que mais importam 
neste momento, mas sim as interpessoais e interculturais. Neste caso, o equilíbrio emocional e 
a capacidade do líder de enfrentar as adversidades que lhe são impostas farão toda a diferença 
na formação de seus seguidores, e conseqüentemente no seu sucesso profissional. 
Segundo Bergamini (2009), a liderança é um tema tão antigo quanto o próprio homem. 
“Bastou apenas que duas pessoas se encontrassem para que uma delas fosse solicitada a 
interpretar aquilo que deveria estar ocorrendo naquele momento e indicasse algum rumo a ser 
seguido” (p.1). Neste sentido, em um encontro entre duas ou mais pessoas, é natural emergir 
um líder que vai conduzir outra pessoa ou grupo, seja através de uma solicitação que venha de 
fora do grupo, seja por parte do próprio grupo, ou através do destaque de um dos membros em 
detrimento dos demais. 
É possível dizer, como aponta Bergamini (2009), que não é de hoje que buscamos 
soluções para enfrentar os desafios propostos pela convivência humana. O que nos leva a 
considerar que a liderança teve sua origem no momento em que o próprio homem precisou 
organizar o universo em que vivia, vendo-se conduzido a optar por algum tipo de orientação 
sobre como sobreviver e se sair bem nele. Segundo a autora, “os mesmos problemas foram 
enfrentados pelos egípcios quando construíram as pirâmides, por Alexandre quando criou seu 
império e pelos gregos quando lutaram contra os troianos” (pg.4). 
De acordo com Bergamini (2009), a preocupação com a maneira de agir que facilite 
dirigir a si mesmo e aos outros com sucesso, representa desde tempos longínquos uma espécie 
de desejo presente no interior de cada um de nós. Portanto, deixar-se liderar por alguém ou 
estar inclinado a liderar alguém é algo natural, embora essa tendência ainda não tivesse sido 
batizada com o nome de liderança. 
Bergamini (2009) apresenta uma reflexão sobre esta diversidade de conceitos, e afirma 
que apesar de serem inúmeros, somente dois elementos mostram ser comuns a quase todos. 
Sob certo aspecto, eles conservam o denominador comum, que é o fato de referir-se a um 
fenômeno grupal. Por outro lado, fica bastante evidente tratar-se de um processo de 
influência, exercido de forma intencional pelo líder e seus seguidores. 
23 
 
Bergamini (2009) apresenta em seu livro “Liderança: administração do sentido” um 
compilado de diferentes conceitos de liderança sob o ponto de vista de vários autores. Abaixo 
podemos verificar alguns deles: 
1) Liderança é um tipo especial de relacionamento de poder, caracterizado pela 
percepção dos membros do grupo, no sentido de que outro membro tenha o direito de 
prescrever padrões de comportamento no que diz respeito à qualidade de membro 
desse grupo (JANDA, 1960, p.358). 
2) Liderança é influência pessoal exercida em uma situação e dirigida através do 
processo de comunicação, no sentido de se atingir um objetivo específico 
(TUNENBALL, WESCHLER, MASSARIK, 1961, p.24). 
3) Liderança é uma interação entre pessoas, na qual uma apresenta informação de um 
tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos que seus resultados [...] 
serão melhorados caso de comporte da maneira sugerida (JACOBS, 1970, p.232). 
4) Liderança é o incremento da influência sobre e acima de uma submissão mecânica 
com as diretrizes rotineiras da organização (KATZ; KAHN, 1978, p.528). 
5) Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção 
da realização de um objetivo (ROACH; BEHLING, 1984, p.46). 
Para esta autora conceituar liderança não é uma tarefa fácil, pode ser até certo ponto 
traiçoeira e ao mesmo tempo delicada. Trata-se de conduzir uma investigação que exige uma 
análise cuidadosa de inúmeras facetas que tem deixado perplexos até os cientistas sociais já 
habituados a pesquisá-la. 
Desta forma, tivemos aqui a intenção de abordar alguns conceitos do tema “liderança” 
sob a perspectiva de diferentes autores, mas sem a pretensão de esgotá-lo, haja vista sua 
complexidade. 
 
 
 
 
 
24 
 
CAPÍTULO IV 
PODER 
“Talvez gostemos de acreditar que o amor determina nosso destino ou que os 
profundos sonhos e paixões da alma, ou os avanços da ciência tecnológica, 
são os fatores formativos que direcionam nossa vida. Na vida real, porém, 
somente ideias dos negócios estão sempre conosco, da garagem à 
escrivaninha, da aurora ao crepúsculo. Entre todas elas, a que domina é a 
idéia do ‘poder’. É ela o demônio invisível que dá origem às nossas 
motivações e escolhas” (HILLMAN, 2001, p.15). 
 
Tendo em vista as organizações como instrumento de dominação, como se dá no 
mundo do trabalho, percebemos que esta dominação acaba por ampliar cada vez mais os 
interesses de alguns, em detrimento e à custa dos interesses de outros. As organizações ao 
longo dos anos, dos diversos momentos históricos e configurações dos sistemas políticos e 
econômicos, passaram por vários processos de dominação social, permeados das relações de 
poder, que resultam na maioria agindo de acordo com o que quer a minoria. 
Desta forma, acredita-se ser de grande importância abordar o tema “poder” neste 
trabalho, uma vez que se trata de um mecanismo intrínseco à condição de liderar. 
Segundo Rollo May (1974):“Para toda a pessoa viva, o poder não é uma teoria, mas 
uma realidade sempre presente que ela deve enfrentar, usar, gozar, e opor centenas de vezes 
por dia” (p.89). Neste sentido, o autor esclarece que o poder não é bom nem mau, 
simplesmente é, e se movimenta em direção à sua própria realização. Para todos nós, o poder 
é uma realidade que enfrentamos e usamos no nosso dia a dia. Sendo assim, o poder é 
necessário à nossa condição humana e precisamos do mesmo para nos relacionar com o 
mundo. 
 Partimos do pressuposto que cada ser humano tem sua forma de lidar com o poder e o 
utiliza de acordo com seus princípios, seja para o bem, seja para o mau. May (1974) ressalta 
que o poder não é neutro. 
“Existe um conflito insolúvel entre os poderes individuais de um homem 
ou de uma mulher e a cultura a que ele ou ela pertencem; e 
inexoravelmente haverá uma luta destes poderes com a cultura que 
procura aprisionar o indivíduo dentro de seus limites” (MAY, 1974, 
p.90). 
 
25 
 
As organizações dispõem de avançadas e diferenciadas estratégias, que estão cada vez 
mais abrangentes, visando à regulação de contradições que se apresentam nas relações de 
trabalho. Tais estratégias são a expressão mais óbvia da manifestação de poder, que regula 
não apenas os indivíduos, mas a coletividade. Na atualidade as empresas têm utilizado de 
modernas técnicas de gestão na tentativa de ocultar as contradições sociais, as desavenças no 
trabalho, e a subjetividade do trabalhador, isolando os indivíduos de maneira a impedir sua 
ação coletiva. Isso ocorre através de um discurso de estímulo ao potencial e elevação da 
autoestima dos trabalhadores, mas, que na verdade faz com que se sintam impotentes e não 
credores de sua capacidade para enfrentar estruturas tão fortes de dominação. 
Tudo isso ocorre de forma sutil e camuflada, onde o trabalhador não se dá conta, pois 
em troca da dominação, a empresa lhe oferece vários benefícios e diferenciais, que o torna 
dependente da empresa, criando um laço maternal. 
O conhecimento do poder, seu uso e suas implicações não são assuntos novos na 
história da humanidade. O que se vê, desde tempos antigos, é a importância prática e teórica 
do termo poder, pois situa-se no centro de múltiplas correntes das ciências sociais e humanas, 
além de estar presente no cotidiano de qualquer ser humano. 
 As organizações, vistas como sistemas políticos, variam de acordo com os princípios 
políticos empregados. Os administradores freqüentemente falam sobre autoridade, poder e 
relações entre superior e subordinado. Estes aspectos políticos envolvem as atividades 
daqueles que fazem as regras e daqueles que as seguem. É evidente, neste sistema político tão 
complexo e constituído por interesses, a dominação. Trata-se de processos nos quais 
indivíduos ou grupos encontram formas de impor a sua respectiva vontade sobre os outros. 
“a dominação pode ocorrer de muitas maneiras diferentes. Primeiro e mais 
obviamente, dominação surge quando uma ou mais pessoas coagem outras 
através de uso direto de ameaça ou força. Entretanto, dominação também 
ocorre de formas mais sutis: quando aquele que dita as regras pode impor a 
sua vontade sobre os outros, sendo, ao mesmo tempo, percebido como tendo 
o direito de fazer isto” (WEBER, 1999, p.140). 
 
Com isso algumas formas de dominação são consideradas “naturais”, se tornando 
legítimas e vistas sem espanto pelas pessoas, que acham que têm o dever de obedecer, uma 
vez que quem é detentor da dominação e poder, acredita que tem o direito de dirigir e 
direcionar o curso das coisas para o que lhe é conveniente. Portanto, deveria ser de forma 
consciente que todos os envolvidos deveriam reconhecer que são responsáveis por parte da 
construção e manutenção desta relação. Assim, a dominação precisa, para persistir, da 
26 
 
conivência do dominado, bem como do dominador, sendo de responsabilidade de ambos sua 
perpetuação ou redução. 
Através das mudanças freqüentes nas organizações, as pessoas estão cada vez mais 
influenciadas por competitividade, tecnologia e modernidade, o que as torna cada vez mais 
comprometidas com suas atividades laborais, e as organizações criam formas e estratégias 
diferenciadas e abrangentes para regular as contradições que se apresentam nas relações de 
trabalho. E são estas sofisticadas e avançadas estratégias que possuem a explicação para o 
comportamento do trabalhador, que aceita a sobrecarga de trabalho, o estabelecimento de 
deveres, a ideologia do lucro, a dominação, e que principalmente aceita que sua subjetividade 
fique em segundo plano em prol dos objetivos da organização. O trabalhador se submete a 
tudo isso em troca da segurança oferecida pela empresa, que faz o trabalhador se tornar 
dependente e eternamente agradecido por tanto acolhimento. Mas, é evidente, que de forma 
camuflada permanecem os interesses maiores da visão capitalista vigente, com principal 
enfoque no lucro. 
No caso do líder, além de liderar pessoas, ele também é liderado, ele também é um 
trabalhador. Ele possui diversas formas de exercer poder sobre seus liderados conforme 
apresentamos acima, mas ele também recebe poder de alguém que está acima dele na 
hierarquia. Desta forma, o líder se encontra em um elo onde precisa equilibrar de um lado 
suas frustrações, indignações e inconformismos com relação ao seu superior imediato e à 
empresa, e do outro lado seu papel enquanto líder de motivar pessoas a fazerem parte daquela 
organização e de trazerem os resultados esperados. O fato de ser liderado e de se inspirar ou 
não no seu superior imediato para exercer sua liderança, são elementos constituintes da 
formação do estilo de liderança que ele utilizará com os seus liderados. 
 Segundo Weber (1999), existe também o poder ilegítimo, 
“que pode ser considerado como uma perturbação ferindo a estrutura de 
dominação, a estrutura formal, a estrutura de autoridade hierárquica legítima 
sendo formada de constelações distintas de poder temporal. Mas, tais 
perturbações não representam necessariamente uma ameaça à estrutura 
formal. Elas podem constituir apenas disputas puramente locais por 
autonomia e poder, não perturbando de nenhuma maneira a estrutura em si. 
Entretanto, em alguns casos elas podem transformar-se em uma ameaça real” 
(WEBER, 1999, p.147). 
 
27 
 
 Portanto, fica clara a ocorrência nas organizações destas constelações de poder 
ilegítimo, onde há uma disputa informal, que é de extrema relevância, diz muito da 
organização e dos indivíduos que a compõem. 
 Desta forma, o próprio exercício do poder se dá de forma diversificada, onde as 
relações sociais se apresentam de maneiras distintas, e que em todas as suas manifestações há 
sempre o fato de alguns indivíduos ou grupos atuarem sobre outros indivíduos ou grupos. Este 
aspecto é abordado por Pagès et al (1987), que defendem que as relações de poder se 
constituem como um objeto de diversos campos das ciências sociais, e o poder é tratado de 
forma segmentada: 
• Sob o enfoque econômico: baseado nas análises marxistas, as relações de poder 
aparecem na separação dos trabalhadores em relação aos meios de produção e ao 
produto de seu trabalho, como um fenômeno de alienação a partir da não 
propriedade dos meios de produção; 
• Como um fenômeno político: as relações de poder são analisadas a partir da 
autonomia ou do controle sobre as decisões e a organização social; 
• Sendo tratadas no nível ideológico: as relações de poder aparecem como um 
fenômeno que atua no campo do sentido e dos valores; 
• E finalmente, no nível psicológico: as relações de poder são analisadas como 
fenômenos de dependência, de projeção e/ou introjeção, que fazem parte do 
vínculo social. 
Tendo como base o que foi apresentado, percebe-se que mesmo com as mudanças 
sofridas pela organização do trabalho, o poder continua atuando de uma forma muito mais 
sutil. Segundo Lima (1995), acaba por ir ao encontrode uma relação de dependência, onde as 
pessoas acabam colaborando com o poder, se disponibilizando às suas normas e valores, 
tornando-se cada vez mais vulneráveis, sendo fundamentais na manutenção das relações de 
poder que vigoram. Já Morgan (1996) relata que o poder envolve habilidade para conseguir 
que outra pessoa faça alguma coisa, que de outra forma não faria. 
É possível perceber como é estreita a relação do poder com o acúmulo de recursos e a 
capacidade de usá-los, que permite a uma pessoa ou grupo específico determinar o 
comportamento dos outros. Com isso, o poder vem ganhando cada vez mais força dentro das 
organizações, pois está mais polido e aperfeiçoado, o que faz com que se torne cada vez mais 
28 
 
sutil. Ampliam-se as redes de poder nas quais o indivíduo encontra-se inserido, 
transformando-se em mero instrumento de trabalho, como um fantoche no jogo de interesses 
dos seus superiores, que manipulam com muita sabedoria as regras do jogo do poder, mantém 
e fortalecem cada vez mais a dominação dentro da organização. 
E o mais preocupante é que na maioria das vezes o trabalhador não se dá conta disso, 
pois há todo um trabalho ideológico que os confundem, camuflando as relações de poder e 
fazendo com que creiam que são criadores da sua própria história. 
“[...] jamais o indivíduo esteve tão encerrado nas malhas das organizações 
(em particular, das empresas) e tão pouco livre em relação a seu corpo, ao 
seu modo de pensar, à sua psique. O argumento sustentado não significa que 
o indivíduo não possa, dentro de certas condições, ser criador da história, 
alcançar uma parcela de originalidade e autonomia, tentar sair da 
heteronomia e vir a ser sujeito autônomo; isso significa somente que tudo na 
sociedade (e, principalmente na empresa, que tem a ambição desmesurada de 
emergir como o ator principal da sociedade) é construído para fazer o 
indivíduo crer na sua vocação de homem livre e criador e, para colocá-lo, de 
fato, nas grades (Rousseau), grades sutis e tão ilustres que certos homens 
reivindicam-nas” (ENRIQUEZ, 1997, pg 19). 
 
As relações de poder estão no corpo e na mente do indivíduo, no seu núcleo familiar, 
na empresa em que trabalha e na sociedade à qual faz parte. Ou seja, está por toda a parte. E 
por isso influencia fortemente os líderes no seu estilo de liderar, nas suas relações com seus 
liderados e na forma de alcançar os resultados esperados pela organização. 
“[...] na estrutura estratégica, se o controle sobre o modo de pensar é 
reforçado (é preciso pensar apenas no bem de uma empresa e um tal objetivo 
não é alcançável senão graças a um modo de pensar puramente operacional, 
calculista, diria Yves Barel), se o controle da psique torna-se mais e mais 
sutil (os indivíduos identificando-se com a empresa e com seus chefes e 
idealizando-os, tornando-se, assim, serviçais voluntários que encontram 
gozo na submissão), o controle sobre o corpo (e, em particular, o dos 
dirigentes) torna-se essencial” (ENRIQUEZ 1997, pg 23). 
 
O poder é intrínseco à liderança, ou seja, ao liderar o líder está exercendo poder sobre 
outros. Na contemporaneidade, este controle é muito sutil, e se dá através da influência de 
fazer com que os seguidores façam o que o líder deseja. Por isso, é muito comum 
verificarmos nas organizações a idealização que os colaboradores sentem pelos seus gestores. 
Portanto, as relações de poder muitas vezes definem, e não necessariamente com os 
critérios de justiça necessários, a saúde da organização. Justiça implica em juízo de valor, e 
valores são subjetivos e próprios de cada indivíduo, o que acarreta grandes relações de 
conflito e conseqüências negativas no comprometimento da subjetividade do trabalhador. 
29 
 
Segundo Montanna & Charnov (1998), poder pode ser definido como “a habilidade de 
influenciar subordinados e colegas por meio do controle de recursos organizacionais” (p.32). 
Para Srour (1998), o poder trata-se da capacidade de intervir sobre a vontade dos agentes 
sociais ou sobre seus interesses: 
“Poder é uma relação social, não uma posse unilateral. Sua fonte originária 
encontra-se na capacidade de coagir ou de estabelecer uma relação de 
domínio sobre os outros, na produção de efeitos desejados ou no controle das 
ações dos outros. Assim as relações de poder significam uma dupla relação: 
mando e obediência”. (SROUR, 1998, p.135). 
 
 Os líderes adquirem e fazem uso do poder dentro das organizações de diversas formas. 
Montanna & Charnov (1998), mencionam algumas formas de poder organizacional: 
• Poder Legítimo: trata-se de um poder que é inerente ao cargo, independente de 
quem o ocupe. Esse poder é legítimo na organização e o indivíduo é investido de 
poder. Os níveis de poder e suas atribuições dependem da hierarquia que existe na 
organização. 
• Poder de Recompensa: é o poder de que dispõe um líder para com o funcionário, 
como resultado do desempenho deste. É um elemento motivador. 
• Poder Coercitivo: trata-se de uma ferramenta gerencial poderosa. Esta ação que na 
maioria das vezes é realizada para extinguir comportamentos indesejados, acaba 
por prejudicar o desempenho do trabalhador e não promover uma atitude 
desejada. 
• Poder de Especialização: está relacionado com o quanto um líder é talentoso e 
conhecedor. Esta forma de poder permite que uma pessoa ganhe influência dentro 
da organização. 
• Poder de Referência: muitas vezes chamado de carisma pessoal, é o poder de um 
indivíduo de influenciar outro por sua força de caráter. Pode ocorrer com um líder 
ou integrante da equipe de trabalho que é muito admirado, o que lhe proporciona a 
influência sobre os outros, uma vez que os outros se identificam com a maneira de 
ser desta pessoa ou líder. 
• Poder da Informação: trata-se daquele indivíduo que é possuidor de informações 
importantes, que são necessárias ao funcionamento da organização. Ele se destaca, 
pois os outros integrantes da organização recorrem a ele para obter informações. 
30 
 
Assim, cada líder se insere de alguma forma nas relações de poder. Para buscar 
alcançar a seus objetivos específicos, procura utilizar de recursos, mecanismos e estratégias 
que detém em momentos distintos. Porém, as relações de poder são assimétricas e desiguais 
quanto à possibilidade de acesso e uso de recursos, o que faz das relações sociais um jogo 
complexo, que inclui conflito, resistência, conformismo e regulação. “O poder nunca aparece 
despido: veste os disfarces da autoridade, do controle, do prestígio, da influência, da fama, 
etc” (HILLMAN, 2001, p.16). 
Segundo Hillman (2001), existe um tipo de poder que vem com o cargo, vem quando 
alguém assume uma posição de maior influência. Ainda que a pessoa continue sendo a mesma 
de antes, a promoção para um cargo mais alto aumenta a sua influência e isso muda 
totalmente a sua relação com o poder. “Mas é o cargo que dá à pessoa os poderes de 
reconhecer, nomear, decidir e executar” (HILLMAN, 2001, p.120). Desta forma, o poder não 
está na pessoa e sim no cargo: “As pessoas vem e vão, mas o cargo permanece um resíduo 
santificado do poder impessoal que seu ocupante é obrigado a não degradar nem corromper” 
(HILLMAN, 2001, p. 120). Independente do nível do cargo de um líder, seja média ou alta 
liderança, o cargo está investido de poder, uma vez que o líder por estar em um cargo de 
liderança possui poderes de nomear, decidir, reconhecer, etc. 
Segundo Lloyd (2003), os líderes têm o dever de usar o poder com responsabilidade. 
Um entendimento comum das relações, interações e dinâmica do poder é um pré-requisito 
vital para sustentar esta elevada meta. 
De acordo com Lloyd (2003), para o poder assumir um caminho construtivo ou 
destrutivo, depende fundamentalmente de ele ocorrer numa situação cooperativa ou 
competitiva. Quando as pessoas se sentem unidas num objetivo comum, elas reciprocamente 
desenvolvem o poder entre si, e o utilizam para alcançar suas metas. Quandose sentem 
competitivas, elas reciprocamente comprometem a confiança e o poder que existem entre si. 
O autor complementa que, infelizmente, com freqüência, o poder inevitavelmente implica 
uma luta de perder ou vencer. 
“Não é de surpreender a descoberta de que um alto grau de alienação pode 
facilmente levar à geração de condições para uma redistribuição do poder 
por meios radicais ou revolucionários. Em sua essência, a história é o estudo 
do uso e do abuso do poder, que se encontra no âmago do entendimento da 
ascensão e queda das organizações, sejam elas públicas ou privadas” 
(LLOYD, 2003, p.189). 
 
31 
 
Essa análise nos leva à conclusão de que é determinante para o líder na sua função a 
forma como lida com o poder. Tanto o poder que recebe da organização e do seu superior 
imediato, quanto o poder que utiliza na sua liderança e influência junto aos seus liderados. 
 
Segundo Hillman (2001), “a intimidação, o sadismo e o punho fechado da mão 
humana jamais se transformarão inteiramente na palma que conforta e abençoa” (p.232). 
Como sabemos, o poder é intrínseco às relações humanas e está presente em todas elas, por 
isso seria grande ingenuidade negá-lo, principalmente porque ele se faz necessário. De acordo 
com o autor, o mundo é regido pelo poder, mas de imediato emerge uma contestação de que o 
mundo é regido pelo amor, e por isso às vezes nos chocamos quando o poder leva ao domínio. 
“No fundo do coração, sentimos que o mundo não é assim tão perverso e 
violento, e que o amor, embora não mostre suas cartas como faz o poder, 
ainda assim conduz todas as coisas, internas e ocultas, por seus pequenos 
caminhos invisíveis. O poder se exibe, ruge e aprisiona, mas o amor torna os 
valores permanentes. O amor a tudo conquista” (HILLMAN, 2001, p.233). 
 Hillman (2001) esclarece que a competição entre o amor e poder são ocidentais, cristãs 
e românticas. E em parte refletem uma visão simplista da bíblia: “o poder no Antigo 
Testamento e o amor no Novo Testamento” (p.233). Segundo o autor, amor e poder não são 
oponentes, mas nós assim os construímos. 
 Segundo May (1974), é errôneo acreditarmos que quanto mais o indivíduo desenvolve 
sua capacidade de amor, menor é a sua preocupação com a manipulação e outros aspectos do 
poder. O autor acrescenta que o engano está em considerar o amor apenas como uma emoção 
e não como uma realidade ontológica, um estado do ser. “A inter-relação de poder e amor é 
demonstrada pelo fato de que o indivíduo primeiro tem que ter poder dentro de si mesmo para 
ser capaz de amar” (MAY, 1974, p.85). Sendo assim, o autor esclarece que o erro está em 
acreditar que a oposição entre amor e poder deriva da visão do amor como pura emoção, e da 
visão do poder como pura força. É necessário entendê-los como realidades ontológicas, como 
processos ou estados do ser. 
 E neste sentido, Hillman (2001) atribui uma solução a esta cansativa disputa entre 
poder e amor: 
“[...] a simples passagem do singular para o plural. É só acrescentar um ‘s’. 
O mundo não é um único mundo, o poder não é uma idéia única, e o amor, 
que se apresenta em mil variações e em disfarces ainda mais numerosos, é 
um produto genérico, incapaz de ser reconhecido por uma única definição” 
(HILLMAN, 2001, p.233). 
 
32 
 
 De acordo com Hillman (2001), a mesma coisa deveríamos fazer no mundo dos 
negócios, e acrescentar um “s” ao lucro. Neste sentido o lucro deixa de ser monoteísta e abre 
espaço para outros tipos de lucratividade: “lucratividade para a continuidade a longo prazo da 
vida e das gerações futuras, lucratividade para o prazer e a beleza do bem comum, 
lucratividade para o espírito” (p.234). Ou seja, tornar a idéia do lucro plural. 
 Seria esta uma excelente saída para os líderes enquanto sujeitos, pois poderiam liderar 
de uma forma mais humana, transpondo a exigência do lucro por parte das organizações à 
lucratividade do espírito, e igualmente colocando o amor e o poder como aliados a favor deste 
exercício. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
CAPÍTULO V 
PSICOLOGIA ANALÍTICA E LIDERANÇA 
“O autodesenvolvimento do indivíduo é especialmente necessário em nosso 
tempo. Quando o indivíduo não possui consciência de si mesmo, o 
movimento coletivo também carece de um sentido claro do desígnio. 
Somente o autodesenvolvimento do indivíduo, que eu considero ser o 
objetivo supremo de todo o esforço psicológico, pode produzir porta-vozes e 
líderes conscientemente responsáveis do movimento coletivo. Se o líder não 
conhece a si mesmo, como poderá liderar outros? É por isso que o 
verdadeiro líder será sempre aquele que tem a coragem de ser ele mesmo e 
que pode não só olhar os outros nos olhos, mas também se olhar todo a si 
mesmo” (McGUIRE at ALL, 1982, p.74). 
 
 Na citação acima, encontrada no livro “C.G. Jung: entrevistas e encontros”, Jung 
argumentava sobre liderança quando fora entrevistado em 26 de junho de 1933 sobre este 
tema pelo Dr. Adolf Weizsacker, na rádio de Berlim. Neste sentido, Jung chama a nossa 
atenção para a importância do líder se conhecer internamente, identificar seus processos 
internos, suas crenças e valores, e alcançar a consciência de si mesmo, pois como um líder 
pode ter seguidores, liderar pessoas, chegar a resultados através destas, se não conhece a si 
mesmo? 
 Com a revolução industrial, globalização e grande aceleração da evolução tecnológica, 
fomos disciplinados a exercitar a razão, a lógica, a técnica, e em manter as relações humanas 
superficiais, deixando em segundo plano a profundidade da essência singular e o sentido da 
vida de cada um. Nas organizações, a grande maioria das relações é pautada por metas, 
números e resultados. A dimensão emocional é negligenciada, onde na maioria das vezes 
ficam esquecidos os valores, as crenças e o sentido que cada um tem dentro de si, mesmo 
porque, na maior parte dos casos este sentido é desconhecido para cada um, é inconsciente. 
Desta forma ocorre uma massificação do ser humano, uma adaptação às convenções 
coletivas, em detrimento do comprometimento da identidade e expansão da consciência 
humana, através da integração desta com os conteúdos inconscientes. 
 É comum nas organizações encontrarmos líderes focados em sua missão de trazer 
excelentes resultados através de sua influência sobre as pessoas. Mas, a inquietação desta 
pesquisa se dá ao fato de quanto custa para estes líderes exercerem este papel. Sabemos que 
34 
 
diante da necessidade de precisar de um emprego, do mercado competitivo, da busca por 
status, poder e sucesso, o líder se sucumbe à cultura capitalista, ficando cindido entre a sua 
essência e a cultura organizacional. No entanto, a grande maioria destes líderes não tem 
consciência da sua essência, ou seja, atuam dia após dia nas organizações de forma 
superficial, simplesmente reproduzindo o que lhes é solicitado. 
Acreditamos ser a psicologia proposta por Carl G. Jung uma grande possibilidade de 
resgate da identidade, da verdadeira essência humana e principalmente da integração do 
conhecimento de si mesmo com a cultura capitalista vigente. 
“Se não tiver uma visão consciente de si mesmo e do mundo, o líder será 
vítima das próprias crenças inconscientes que, no fim, determinam suas 
atitudes e trazem graves conseqüências para si e para todos. Se não for capaz 
de avaliar criticamente a si mesmo, e de também desenvolver uma 
consciência mais crítica e profunda sobre o que acontece no mundo, não será 
capaz de liderar com a maturidade que a função requer” (SANTARÉM, 
2007, p.30). 
Segundo Santarém (2007), é nas profundezas do nosso inconsciente que encontramos 
as respostas às nossas questões, bem como a razão da nossa forma de nos comportarmos no 
mundo. E neste sentido, é preciso trabalhar cada vez mais nossos valores e crenças, pois são a 
base da nossa motivação no mundo. De acordo este autor, o tema liderança deve ser 
compreendido de formadiferente daquele conceito baseado no poder e no comando 
centralizador. “Entendemos que é verdadeiramente um líder aquele que escuta, que gera 
credibilidade, que inspira por sua sabedoria e move o outro pela autoridade do seu exemplo, 
pela força do seu caráter” (SANTARÉM, 2007, p.43). 
Santarém (2007) desenvolve em seu livro o conceito de autoliderança, argumentando 
que o líder deve primeiro liderar a si mesmo, se autoconhecendo, se dominando e se 
controlando. E esta é a forma efetiva de liderar outros, pois segundo o autor, a liderança 
efetiva se dá pelo exemplo. O líder precisa conhecer muito bem os seus valores e crenças, 
para então liderar com efetividade. 
“[...] quanto mais conscientes nos tornamos de nós mesmos, através do 
autoconhecimento, atuando conseqüentemente, tanto mais se reduzirá a 
camada do inconsciente pessoal que recobre o inconsciente coletivo. Desta 
forma, vai emergindo uma consciência livre do mundo mesquinho, 
susceptível e pessoal do eu, aberta para a livre participação de um mundo 
mais amplo de interesses objetivos” (JUNG, 2008, OC VII/2, par.275). 
35 
 
No processo de liderança é muito importante o autoconhecimento, pois à medida que 
nos conhecemos melhor, podemos ser melhores líderes. Isso significa tomar consciência das 
nossas máscaras, da persona. Stein (2006) conceitua o termo persona de forma simples e 
objetiva: “[...] é o nome inspirado pelo termo romano para designar a máscara de um ator. É o 
rosto que usamos para o encontro com o mundo social que nos cerca” (p.97). Como em todas 
as nossas relações com outros seres humanos, na empresa utilizamos máscaras que não nos 
representam em nossa essência, mas que são necessárias, pois o ego6 precisa da persona para 
exercer os vários papéis que desempenhamos na sociedade. 
 
“[...] persona, ou seja, aquela idéia geral de nosso ser que formamos a partir 
da experiência de nossa influência sobre o mundo e da influência deste sobre 
nós. A persona designa isso: como alguém parece a si mesmo e ao mundo, 
mas não significa o que alguém é [...]” (JUNG, 2008, OC VI, par.420). 
 
 Neste sentido a persona se faz muito importante nas nossas relações sociais. Segundo 
Jung (2008), através da persona, o indivíduo procura convencer a si mesmo e aos outros da 
sua individualidade. No entanto, considerar a persona algo apenas individual é um erro, 
quando na verdade trata-se de uma máscara social que aparenta individualidade, mas que não 
passa de um papel da psique coletiva, de um compromisso entre o indivíduo e a sociedade 
sobre o que alguém parece ser. 
Jung (2008) acrescenta que seria incorreto afirmar que a persona nada tem de 
individual, pois sua escolha e definição possuem também características individuais além das 
coletivas. “[...] embora a consciência do ego possa identificar-se com ela de modo exclusivo, 
o si-mesmo inconsciente, a verdadeira individualidade, não deixa de estar sempre presente, 
fazendo-se sentir de forma indireta” (JUNG, 2008, OC VII/2, par.247). 
Desta forma, mesmo sendo a individualidade da pessoa algo secundário da persona, 
uma vez que a esta resulta de um compromisso no qual elementos externos podem ter uma 
quota maior do que elementos internos do indivíduo, o si-mesmo7 inconsciente não pode ser 
reprimido a ponto de extinguir-se, apesar da consciência do ego identificar-se inicialmente 
com a persona. “A persona age por um lado para causar impressões sobre os outros, e por 
outro para esconder a verdadeira natureza de um indivíduo” (HUDSON, 1978, p.54). 
 
6Ego: “[…] fator complexo com o qual todos os conteúdos conscientes se relacionam. [...] é o sujeito de todos os 
atos conscientes da pessoa” (JUNG, 2008, OC IX/2, par.1). 
Ego: “O centro da consciência, o eu” (STEIN, 2006, p.205). 
7Si-mesmo: “Expressa a unidade e a totalidade da personalidade global. Mas, na medida em que esta, devido à 
sua participação inconsciente, só pode ser consciente em parte [...]” (JUNG, 2008, OC VI, par.902). 
Si-mesmo: “o centro, fonte de todas as imagens arquetípicas e de todas as tendências psíquicas inatas para a 
aquisição de estrutura, ordem e integração” (STEIN, 2006, p.206). 
36 
 
Entretanto quando o indivíduo idealiza uma imagem ou uma forma de ser no mundo à 
qual pretende-se moldar, ele corre o sério risco de anular-se, sacrificando a sua 
individualidade. Segundo Santarém (2007), a persona aparenta uma individualidade, mas na 
verdade é a representação das expectativas da sociedade. Santarém (2007) acrescenta que 
neste sentido, ao anular a sua individualidade, o indivíduo corre um sério risco de identifica-
se com esta máscara. 
Ao descrevermos a persona, precisamos verificar suas várias formas de atuação. Stein 
(2006) descreve o que é persona funcional: “uma que ele põe e tira facilmente, sem se 
identificar com ela” (p. 104). Como exemplo desta persona funcional, Stein (2006) relata 
sobre um amigo que no ambiente de trabalho orienta seus subordinados a serem sensíveis em 
questões como não discriminação e sexismo, pois assim ele fora orientado pela instituição em 
que trabalha a orientar seus funcionários. No entanto, quando está em seu ambiente familiar, 
assistindo TV, ele tem reações diferentes e é muito conservador com relação a estes temas, e 
não moderno e liberal como no trabalho. O autor esclarece que neste caso, o seu amigo não 
tem um ego fortemente identificado com a atitude desse meio, e por isso tem uma persona 
funcional. Para o amigo é muito claro que só tem aquela atitude no trabalho devido às 
exigências daquele meio, mas não é o que ele realmente acredita. 
Pode ocorrer também do ego identificar-se8 com a persona, e o indivíduo acreditar que 
os papéis que desempenha na vida representam realmente o que ele é. Segundo Hudson 
(1978), um certo grau de identificação com a persona é típico da experiência humana. No 
entanto, em alguns indivíduos, o processo de identificação com a esta máscara se prolonga 
por um grande período de tempo, e pode ser acompanhado de uma intensa desorganização da 
psique. Esta desorganização aparece na forma de um desajuste social e o indivíduo portador 
desta neurose enxerga a situação externa como causadora do desconforto e não como 
conseqüência, identificando-se totalmente com o aspecto social como um mecanismo de 
defesa. 
Mas, segundo Stein (2006), “o ego sempre contém mais do que a identificação com a 
persona” (p.105). Ou seja, usualmente as pessoas distinguem a diferença entre os papeis e o 
verdadeiro eu. Cada pessoa, de acordo com seu desenvolvimento interno e conhecimento que 
possui do seu verdadeiro eu, tem sua forma de lidar com a persona: pode identificar-se 
totalmente com ela, anulando sua essência; pode identificar-se em partes, conseguindo 
 
8 “O termo psicológico identificação assinala a capacidade do ego para absorver e unir-se a objetos externos, 
atitudes e pessoas” (STEIN, 2006, p.104). 
37 
 
distinguir quando é um papel social e o que realmente pensa e acredita; e pode também estar 
no estado “puro eu” como nomeia Stein (2006), não se identificando com nada em particular. 
Esta última condição pode ser muito arriscada, pois à medida que o indivíduo não se 
identifica com outros externos, pode ficar envolvido de forma exageradamente exclusiva com 
o mundo interior, como explica Stein (2006). Sendo assim, a persona quando utilizada de 
forma equilibrada se faz extremamente importante à nossa atuação no mundo. 
Nas organizações, assim como todos os colaboradores, especialmente os líderes 
possuem personas bem articuladas e voltadas às exigências organizacionais, pois precisam 
identificar-se com estas exigências para garantir seu emprego e carreira. Quando o líder está 
em processo de análise ou já possui um conhecimento profundo de si mesmo, ele consegue 
distinguir a sua persona do seu verdadeiro eu, atuando de forma conscientee saudável, 
utilizando a persona de forma a proteger o self, mas nunca se esquecendo da sua essência. 
No entanto, acredita-se que poucos líderes possuem esta consciência da diferença entre 
os papéis sociais exigidos externamente e o verdadeiro eu, e ao ajustar seu caráter às situações 
cotidianas para atender expectativas de outros, podem acabar alienando-se, reproduzindo dia 
após dia o que a empresa espera de forma inconsciente, sem questionar e separar o papel 
social de funcionário e líder, do que realmente acredita. 
Stein (2006) acrescenta que a persona não é somente um produto da interação do 
indivíduo com objetos externos, mas também das projeções do indivíduo nesses objetos. 
“Adaptamo-nos ao que percebemos que as outras são e ao o que querem. 
Isso pode ser consideravelmente diferente de como as outras pessoas nos 
vêem ou se vêem a si mesmas. Inseridas no tecido da persona estas projeções 
que se originam nos complexos, por exemplo, nos complexos parentais; 
retornando ao sujeito através do processo introjetivo, tais projeções penetram 
na persona” (STEIN, 2006, p.110). 
 
Sendo assim, a infância pode exercer grande influência na persona adulta, e a 
convivência com os pais no passado pode continuar a afetar a persona, pois estão projetados 
no mundo a partir dos complexos parentais. Segundo Jung (2008), a primeira forma de 
complexo tinha mesmo que ser o parental, pois os pais são a primeira realidade com a qual a 
criança pode conflitar. 
“No inconsciente jazem conteúdos relativamente marcantes, por exemplo, os 
complexos de reminiscências do passado individual, sobretudo o complexo 
parental que é idêntico ao complexo da infância em geral. Pela devoção, isto 
é, pela submersão da libido no inconsciente, é reativado o complexo da 
infância de modo que as reminiscências infantis como, por exemplo, as 
relações com os pais são revividas” (JUNG, 2008, OC VI, par.187). 
38 
 
 O complexo parental é um dos vários que podemos ter e, neste sentido, faz-se 
necessário definirmos o que Jung chamou de complexo. Segundo Silveira (1997), C. G. Jung 
iniciou a teoria dos complexos a partir dos estudos do professor Eugen Bleuler, diretor do 
Hospital Psiquiátrico de Burgholzli, localizado em Zurique, onde nesta ocasião Jung era seu 
assistente. Em seus estudos sobre os fenômenos das associações, Jung mostrou que “existem 
certos agrupamentos de elementos psíquicos em torno de conteúdos afetivamente acentuados 
[...]” (JUNG, 2008, OC VIII/1, par. 18). 
De acordo com Stein (2006), Jung iniciou sua carreira em psiquiatria explorando o 
território do inconsciente, que mais tarde nomeou de inconsciente pessoal, e chamou de 
complexos os objetos que povoam este território. 
Segundo Jung (2008), o complexo é constituído por um elemento central e um grande 
número de associações secundariamente consteladas. Esta constelação resultante é um 
processo psíquico desencadeado por uma situação exterior, que consiste na aglutinação e na 
atualização de determinados conteúdos. De acordo com Stein (2006), a expressão “está 
constelado” indica um momento psicologicamente carregado, onde a consciência já está ou 
está prestes a ficar perturbada por um complexo. Em resumo, Stein (2006), define complexo 
como: “conteúdo autônomo do inconsciente pessoal cuja expressão sensível é usualmente 
formada através de lesão ou trauma psíquico” (p.205). 
Com relação ao núcleo dos complexos, Jung (2008) ressalta que sua caracterização é 
afetiva e é constituído por dois componentes: 
“1) de um fator determinado pela experiência, isto é, por um acontecimento 
vivido e ligado causalmente àquilo que o cerca, e 2) de um fator determinado 
pelas disposições internas e imanente ao caráter do próprio indivíduo” 
(JUNG, 2008, OC VIII/1, par.18). 
 
 Jung (2008) acrescenta que sendo o complexo constituído por uma situação psíquica 
de forte carga emocional, se torna incompatível com as atitudes inconscientes. Neste sentido, 
o complexo é dotado de poderosa coerência interior com alto grau de autonomia, e está sujeito 
às esferas conscientes até certo limite, e por isso para a consciência é visto como um corpo 
estranho com vida própria. Segundo Jung (2008), “com algum esforço de vontade, pode-se, 
em geral, reprimir o complexo, mas é impossível negar sua existência, e na primeira ocasião 
favorável ele volta à tona com toda a sua força original” (JUNG, 2008, OC VIII/2, par.201). 
 Stein (2006) relata que os complexos funcionam de modo quase instintivo nos seres 
humanos. Agem instintivamente quando em determinadas situações reproduzem reações 
39 
 
espontâneas, mas não são puramente inatos da mesma forma que os instintos são. São 
produtos da experiência, interações familiares, traumas, padrões infantis e condicionamento 
cultural. E são estes produtos da experiência, combinados com imagens arquetípicas, que 
formam o complexo em seu todo. “Os complexos são o que permanece na psique depois que 
ela digeriu a experiência e a reconstituiu em objetos internos” (STEIN, 2006, p.52). 
 Sendo assim, todos nós possuímos complexos que podem atuar conscientemente com 
toda a sua força, caso não sejam identificados e trabalhados em terapia. Stein (2006) 
acrescenta que a análise busca desvendar os complexos e fazer com que o ego faça uma 
reflexão consciente dos mesmos. É necessária a intervenção do ego no entendimento de como 
os complexos funcionam, ou então estes continuarão a comportarem-se como corpos 
estranhos dotados de vida própria, e sob o domínio de um complexo uma pessoa pode sentir 
impotente e incapaz de controlar suas emoções. 
 Em todas as esferas da nossa vida e em especial no trabalho, é necessário conter a 
atuação destes complexos no interesse do sucesso profissional. “Como dizem no teatro: o 
show tem que continuar. Isso requer a habilidade para anular os efeitos de complexos sobre a 
consciência do ego em, pelo menos, um certo grau” (STEIN, 2006, p.49). 
Neste sentido, uma persona forte o suficiente é muito eficaz neste controle parcial dos 
complexos, tendo em vista que os líderes ou qualquer outro profissional precisam atender as 
expectativas das organizações e deixar seus conteúdos emocionais virem à tona pode 
atrapalhar e muito o bom desempenho dos mesmos. O que seria muito mais eficaz através de 
psicoterapia, mas nem todos os profissionais buscam este recurso, mesmo porque a 
investigação dos complexos por parte do ego não é uma tarefa fácil, e muitas vezes 
preferimos não tentar elaborá-los, e assim os deixamos em sua eterna repetição. 
Ao abordarmos a psicologia junguina, como estamos fazendo neste capítulo, se faz 
necessária uma breve explanação a cerca do que Jung chamou de inconsciente pessoal e 
inconsciente coletivo: “Os conteúdos do inconsciente pessoal são aquisições da existência 
individual, ao passo que os conteúdos do inconsciente coletivo são arquétipos que existem 
sempre a priori” (JUNG, 2008, OC IX/2, par.13). 
Segundo Jung (2008), o inconsciente pessoal é constituído principalmente por 
conteúdos que já foram conscientes, mas desapareceram da consciência por terem sido 
esquecidos ou reprimidos. Quanto aos conteúdos do inconsciente coletivo, estes nunca 
40 
 
estiveram na consciência, ou seja, não foram adquiridos individualmente através da 
experiência com o mundo. 
Ao definir o inconsciente coletivo, Jung (2008) descreve que se trata de uma camada 
mais profunda do inconsciente, que não tem sua origem em experiências ou aquisições 
pessoais. Quanto ao termo coletivo, Jung (2008) explica porque escolheu esta nomenclatura: 
“Eu optei pelo termo coletivo, pelo fato de o inconsciente não ser de 
natureza individual, mas universal; isto é, contrariamente à psique pessoal 
ele possui conteúdos e modos de comportamento, os quais são ‘cum grano 
salis’ os mesmos em toda parte e em todos os indivíduos. Em outras 
palavras, são idênticos em todos os seres humanos, constituindo portanto um 
substrato psíquico