Gestão empresarial - parte 2

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Gestão Empresarial
Profa.: Sheyla Schreider
3- Estrutura Organizacional
ORGANOGRAMA
 É a representação gráfica 
simplificada da estrutura 
organizacional de uma instituição, 
especificando os seus órgãos, seus 
níveis hierárquicos e as principais 
relações formais entre eles.
ORGANOGRAMA
 Princípios básicos a serem obedecidos:
SIMPLICIDADE - O organograma deve
apresentar apenas os elementos essenciais
à compreensão da estrutura organizacional.
PADRONIZAÇÃO – Uniformidade e
coerência.
ATUALIZAÇÃO - Retrata a realidade da
organização em determinado momento.
EXEMPLO DE UM ORGANOGRAMA TÍPICO
GERÊNCIA GERAL
Assessoria 
Jurídica
Auditoria
Gerência de 
Pessoal
Gerência de 
Produção
Gerência de 
Marketing
Gerência de 
Finanças
Autoridade de linha ou hierárquica
Autoridade funcional (ou normativa, ou técnica)
Autoridade de fiscalização
Organograma: regras básicas
• No alto da folha do organograma deve constar
obrigatoriamente o nome da organização.
• O retângulo representa a fração
organizacional e também o cargo gerencial,
administrativo, de liderança.
• A representação gráfica dos retângulos pode
ser nos dois sentidos: horizontal e vertical.
• Havendo siglas, elas devem ser explicitadas na
legenda.
• A linha contínua é a linha de autoridade
hierárquica (vertical) e de coordenação
(horizontal)
Organograma: regras básicas
• O organograma deve ser feito por grupamento
de unidades, partindo das unidades de direção,
assessoramento até as de cunho operacional.
• Unidades de mesma nomenclatura (divisões,
departamentos, superintendências etc.) deve
estar sempre na mesma linha horizontal.
• Deve ser obedecida a ordem alfabética de
entrada por grupamento semelhante de
unidades.
ORGANOGRAMAS
Os retângulos representativos 
dos órgãos contém:
O NOME DO ÓRGÃO
Seção de Compras
Pode-se incluir também o nome 
do chefe do órgão
Seção de Compras
Chefe: A. RAMOS
INFORMAÇÕES ADICIONAIS NO 
ORGANOGRAMA
A sigla do órgão:
Outra forma de apresentar o centro 
de custo:
Seção de Compras
04.023.035-5
Seção de Compras
SECOM
Seção de Compras
SECOM
INFORMAÇÕES ADICIONAIS NO 
ORGANOGRAMA
Inclusão do efetivo do órgão:
Seção de Compras
Chefe: A. RAMOS 25
Inclusão do centro de custo do 
órgão:
Seção de Compras
Chefe: A. RAMOS 25
64.035.023-5
ORGANOGRAMA CONTENDO O QUANTITATIVO 
DE CADA CARGO NO ÓRGÃO
SETOR DE 
CONTABILIDADE
1 Contador Chefe
2 Contadores
2 Subcontadores
8 Conferentes
13 Auxiliares de contabilidade
4 digitadores
EXEMPLO DE TAMANHOS IDEAIS DE 
RETÂNGULOS NO ORGANOGRAMA
ORGANOGRAMAS COM AS ATIVIDADES 
MEIOS SEPARADAS DAS ATIVIDADES FINS
DIRETOR EXECUTIVO
Serviço de 
Pessoal
Serviço de 
Finanças
Serviço de 
Suprimento
Serviço de 
Jurídico
Divisão 
Industrial
Divisão 
ComercialFINS
MEIOS
ESPESSURA DAS LINHAS HIERÁRQUICAS E DAS 
LINHAS DOS PERÍMETROS DOS RETÂNGULOS
Mais adequado Menos adequado
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE ORGANOGRAMAS 
COM POUCO ESPAÇO NO PAPEL
Depto. 
Pessoal
Seção de 
Seleção
Seção de 
Treinamento
Seção de 
Registros
Mais adequada Menos adequada Menos adequada
FORMAS DE REPRESENTAÇÃO EM 
RASCUNHO
Departamento 
de Suprimentos
Divisão de Estoques
Divisão de Compras
Divisão de Transportes
Divisão de Distribuição
Setor de Matérias-primas
Setor de Lubrificantes
Setor de Materiais 
Diversos
Tipos de Organogramas
• Em Barras
São representados por intermédio de longos 
retângulos a partir de uma base vertical, 
onde o tamanho do retângulo é diretamente 
proporcional à importância da Autoridade que 
o representa.
Tipos de Organogramas
Presidente
Diretoria Executiva
Diretoria Adjunta
Diretores de Operação
Gerentes Gerais
Gerentes de Área
Chefias
Supervisores
Encar.
Mão-de-Obra Operacional
Tipos de Organogramas
• Em Setores (Setorial ou Setograma)
São elaborados por meio de círculos concêntricos, os
quis representam os diversos níveis de autoridade a
partir do círculo central, onde se localiza a
autoridade maior da empresa.
Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 
2008
Tipos de Organogramas
Setorial ou Setogramas
Tipos de Organogramas
Setorial ou Setogramas
• Em Setores (Setorial ou Setograma)
Tipos de Organogramas 
Radial ou Circular
O seu objetivo é mostrar o macro sistema 
das empresas componentes de um grande 
grupo empresarial.
Tipos de Organogramas Radial 
ou Circular
JF
Salva
dor
CC
BB
DD
EE
FF
BB
AA
CCGG
HH
FF
EE
BB
Niterói
UnidadeUnidade
I
UnidadeUnidade
II
A
B
HH
GG FF
EE
DD
CC
BB
Cursos Oferecidos
Tipos de Organogramas
Clássico – Vertical ou Retangular
É o tipo de organograma mais completo e usual, o
qual permite melhor entendimento da representação
orgânica de uma empresa. Demonstra os órgãos de
decisão, de assessoria, operacionais e o
posicionamento hierárquico.
Reitoria
Diretor Administ.
Assessoria
Coordenador A Coordenador B
Diretor Acadêmico
Rec. HumanosContas a Pagar Rec. HumanosContas a Pagar
Organogramas
Técnicas para Construção
• Representação dos órgãos
1. Assessores – ligados à linha
2. Assistentes – ligados ao órgão
Diretoria
Assessoria
Diretoria Assistentes
1
2
(do órgão)
(da pessoa)
Coord. Coord. Coord. Coord.Coord. Coord.
Organogramas
Técnicas para Construção
• Linhas Tracejadas
Para os órgãos que não existem formalmente ou
deseja destacá-los, objetivando um estudo isolado.
Dir. Acadêmico
Administ. TurismoPedagogiaEng. Prod.
Secretária
Organogramas
Técnicas para Construção 3/5
● Os níveis superiores 
devem ser, discretamente, 
maiores que seus 
subordinados.
● Para melhorar a estética usar a 
forma intercalada na elaboração do 
organograma clássico.
Reitoria
Vice Reitor
Diretoria
Coordenador
Chefe Setor
Encarregado
Reitor
Dir. Ensino Dir. Finan.
Coord.A
Coord. B
Coord. C
Secretaria
Admin.
C. Receber
C. Pagar
Organogramas
Técnicas para Construção 4/5
• Representação das Linhas
1. Órgãos de Decisão – Representada por
linhas verticais
2. Órgãos de Assessoria – Representada por
linhas horizontais
Coord.
DIRETORIA
DIRETORIA 
Coord. Coord.
Staff
Coord.
Organogramas
Técnicas para Construção
• Nomenclatura dos Órgãos
Os órgãos que estiverem no mesmo nível hierárquico
devem possuir a mesma nomenclatura.
ERRADO CORRETO
Gráficos de Organização e 
Controle – Funcionograma
• O funcionograma é um gráfico que amplia a
visão de cada área por parte de outras áreas
interessadas, tornando claras as atividades
que o justificam, possibilitando conhecer a
interdependência das partes componentes do
organismo.
• Conhecido, também como organograma
funcional, o funcionograma procura dar uma
idéia geral da missão de cada órgão da
empresa.
Gráficos de Organização e 
Controle – Funcionograma
• Os funcionogramas devem ser incluídos no
Manual de Organização.
• É por intermédio do funcionograma que se
criam condições de iniciar o processo de
análise funcional.
Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 
2008
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Objetivos do Funcionograma
• Possibilitar um conhecimento mais fácil de cada órgão;
• Fornecer detalhes do órgão em estudo;
• Tornar evidentes as funções que justificam os órgãos (missão).
Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 
2008
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Modelo real de um Funcionograma
Modelos de Estruturas 
Organizacionais
• Normalmente toda organização,
independente do seu porte, deveria
apresentar alguma forma de estruturação
interna, a qual estabelece as regras
básicas para a realização de seus
objetivos.
• As empresas podem ou não adotar um único
tipo de estrutura organizacional; na
realidade, podem fazer uma mesclagem dos
diversos modelos pelos diversos setores da
organização.
Tipos de Estruturas
• Linear (escalar, hierárquica, vertical ou 
militar)
É um tipo de estrutura no qual prevalece a centralização,
exigindo chefias autocráticas e com grande conhecimento
da organização como um todo, cuja autoridade deve ser
implacável, restando aos subordinados obediência e
execução das atividades decorrentes de seu trabalho.
• Funcional
Surgiu em oposição à estrutura linear. Na concepção
atual,ela guarda o princípio da especialização proposto
por Taylor, onde cada chefia possui amplo domínio
sobre determinada área de sua especialização.
Tipos de Estruturas
Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 
2008
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• Linear-Funcional (staff, assessoria, estado-maior,
ou hierárquico-consultivo)
• Possui como característica básica a manutenção da unidade
de comando, sem tirar o poder de decisão dos órgãos de
linha. Possui a mesma estrutura das formas anteriormente
apresentadas, adicionando-se um órgão de assessoria,
cujo objetivo é, entre outros: pesquisar, estudar,
processar análises e fornecer aconselhamentos.
Tipos de Estruturas
• Matricial
É um tipo de estrutura que surgiu com o advento da
tecnologia espacial, a qual apresenta duas
características básicas:
- Com relação à autoridade
Existe uma autoridade hierárquica semelhante à da
estrutura funcional e outra bem específica e direta,
que é a da coordenação de cada projeto.
- Com relação à mobilidade dos funcionários
Os funcionários são permanentemente vinculados à
organização e alocados aos diversos projetos em
execução. Concluído o projeto, eles retornam a seus
órgãos de origem.
Tipos de Estruturas
Prof. Sérgio Monteiro Fevereiro 
2008
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Tipos de Estruturas
• Por Projetos
Normalmente é um tipo de estrutura que não se aplica na
empresa como um todo, e os recursos humanos são
contratados, geralmente, por tempo determinado,
coincidente com o prazo de conclusão de cada projeto.
Este tipo de estrutura funciona com um Banco de Recursos,
onde estão cadastrados diversos profissionais que são
convocados em conformidade com a necessidade de cada
projeto.
Tipos de Estruturas
• No papel de líder, o empreendedor 
influencia o comportamento de seus 
funcionários, para que eles realizem os 
objetivos da empresa.
• Para entender de liderança, precisamos 
entender de motivação
4- Liderança
MOTIVAÇÃO: DO QUE SE TRATA?
Desempenho é o resultado conseguido com a aplicação 
de algum esforço intelectual ou físico.
Desempenho positivo: benefício próprio; grupo; cliente; 
empresa.
Ex.: aprovação, vencer disputa, atender bem cliente.
MOTIVOS INTERNOS: surgem das 
próprias pessoas;
MOTIVOS EXTERNOS: são criados 
pela situação ou ambiente em que a 
pessoa se encontra.
As diferentes teorias das necessidades afirmam que
O COMPORTAMENTO HUMANO 
É MOTIVADO POR ESTADOS DE CARÊNCIA
•As pessoas agem para satisfazer estes estados de carência.
•Algumas necessidades tem ciclo menor que outras (fome).
Necessidades, aptidões, interesses,
valores e habilidades da pessoa, que
a fazem realizar certas tarefas e não
outras; que a fazem valorizar certos
comportamentos e menosprezar
outros. São impulsos interiores, de
natureza fisiológica e psicológica,
afetados por fatores sociológicos,
como os grupos ou a comunidade de
que a pessoa faz parte.
MOTIVOS INTERNOS:
Necessidades Fisiológicas: 
Necessidades de alimentação, sono e 
repouso, de abrigo, desejo sexual, etc. 
Esse grupo de necessidades está 
relacionado com a sobrevivência do 
indivíduo e com a preservação da espécie.
Necessidades de Segurança: 
Necessidades de segurança, estabilidade, 
busca de proteção contra a ameaça ou 
privação, e a fuga ao perigo.
Necessidades Sociais: necessidade de 
associação, de participação, de aceitação 
por parte dos companheiros, de troca de 
amizade, de afeto e amor.
• HIERARQUIA DAS 
NECESSIDADES DE MASLOW
Necessidades de Estima: Relacionadas 
com a maneira pela qual a pessoa se vê e 
se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a 
autoconfiança, a necessidade de 
aprovação social e de respeito, de status, 
prestígio e consideração.
Necessidades de Auto-realização: São 
as necessidades humanas mais elevadas 
e que estão no topo da hierarquia. São as 
necessidades de cada pessoa realizar o 
seu próprio potencial e de 
autodesenvolver-se continuamente.
• HIERARQUIA DAS 
NECESSIDADES DE MASLOW
• HIERARQUIA 
DAS 
NECESSIDADES 
DE MASLOW
Fisiológicas
Segurança
Sociais
Estima
Auto-
realização
Necessidades 
Primárias
Necessidades 
Secundárias
•Intervalos de descanso
•Conforto físico
•Horário de trabalho razoável
•Condições seguras de trabalho
•Remuneração e benefícios
•Estabilidade no emprego
•Amizade dos colegas
•Interação com os clientes
•Gerente Amigável
•Responsabilidade por resultados
•Orgulho e reconhecimento
•Promoções
•Trabalho criativo e desafiante
•Diversidade e autonomia
•Participação nas decisões
•MEIOS DE 
SATISFAÇÃO
A teoria da hierarquia das necessidades 
de Maslow pressupõe os seguintes aspectos:
• Somente quando um nível inferior de necessidades está
satisfeito ou adequadamente atendido é que o nível
imediatamente mais elevado surge no comportamento.
• Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da
pirâmide de necessidades.
• Quando as necessidades mais baixas estão
razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas
nos níveis mais elevados começam a dominar o
comportamento. Contudo, quando uma necessidade de
nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a
predominar no comportamento, enquanto gerar tensão no
organismo.
• Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação.
Toda necessidade está intimamente ligada com o
estado de satisfação ou insatisfação de outras
necessidades. Seu efeito sobre o organismo é sempre
global e nunca isolado.
• Qualquer comportamento motivado é um canal pelo
qual muitas necessidades fundamentais podem ser
expressas ou satisfeitas conjuntamente.
• Qualquer frustração ou possibilidade de frustração de
certas necessidades passa a ser considerada ameaça
psicológica. Essa ameaça é que produz as reações
gerais de emergência no comportamento humano.
MOTIVOS EXTERNOS:
São estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou
objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a
necessidades, despertam um sentimento de interesse ou
representam a recompensa a ser alcançada.
São exemplos de motivos externos:
Desafio proposto por um superior hierárquico;
Escala de progressão salarial;
Prêmio de produtividade (viagem, bônus);
Os motivos externos  duas 
categorias principais:
TRABALHO E CONDIÇÕES DE 
TRABALHO
(Herzberg - Teoria dos Dois 
Fatores)
• TEORIA DOS DOIS FATORES 
DE HERZBERG
1. As condições de trabalho.
2. Administração da empresa.
3. Salário.
4. Relações com o supervisor.
5. Benefícios e serviços 
sociais.
1. O trabalho em si.
2. Realização de algo 
importante.
3. Reconhecimento.
4. Progresso profissional.
5. Responsabilidade.
Contexto do Cargo
(Como o indivíduo se sente em 
relação ao sua EMPRESA)
Conteúdo do Cargo
(Como o indivíduo se sente em 
relação ao seu CARGO)
FATORES HIGIÊNICOS
(Insatisfação)
FATORES MOTIVACIONAIS
(Satisfação)
Motivacionais
Higiênicos
+ SATISFAÇÃO
INSATISFAÇÃO –
os fatores extrínsecos reduzem a insatisfação
somente os fatores intrínsecos produzem a 
satisfação com o trabalho
• TEORIA DOS DOIS FATORES 
DE HERZBERG
Autocracia DemocraciaTirania Demagogia
Excesso de 
autoridade: 
disfunção da 
liderança
Liderança 
orientada 
para a tarefa
Liderança 
orientada 
para as 
pessoas
Falta de 
autoridade: 
disfunção da 
liderança
4.2- Tipos de liderança
• Toma decisões sem consultar a equipe;
• Está muito mais preocupado com a tarefa do que com o 
grupo que a executa;
• Concentra sua atenção no desempenho do funcionário ou 
grupo, enfatizando o cumprimento de prazos, os padrões 
de qualidade e a economia de custos;
• Insiste na necessidade de cumprir as metas;
• Insiste na necessidade de superar a concorrência ou um 
rival dentro da mesma empresa, ou o desempenho passado;
• Define com precisão as responsabilidades individuais e 
designa tarefas específicas para pessoas específicas;
• Dá ênfase à cobrança e à avaliação do desempenho de seus 
funcionários;
• Mantém uma distância de seus funcionários e equipe. 
4.2.1- Liderança orientada para a tarefa
• Acredita que deve criar um clima em que as pessoas se 
sintam confortáveis;
• Focaliza sua atenção no próprio funcionário ou no grupo, 
enfatizando as relaçõeshumanas e o desenvolvimento da 
capacidade de trabalhar em equipe;
• Pede opiniões ou sugestões de decisões, ouve, presta 
atenção e usa as ideias do grupo;
• Dedica parte significativa de seu tempo à orientação dos 
integrantes de sua equipe;
• É amigável;
• Apoia e defende os funcionários;
• Insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem 
responsabilidades e tomem a iniciativa de resolver 
problemas
4.2.2- Liderança orientada para as pessoas
4.2.3- Autocrático + Democrático
Ênfase nas pessoas e 
pequena preocupação 
com a tarefa
Ênfase nas tarefas e 
ao mesmo tempo 
muita preocupação 
com as pessoas
Ao mesmo tempo, 
pequena preocupação 
com a tarefa e as 
pessoas
Ênfase nas tarefas e 
pouca preocupação 
com as pessoas
Liderança 
orientada 
para as 
pessoas
Liderança 
orientada para as 
tarefas
Pouco
Pouco
Muito
Muito
4.2.4- Liderança Situacional
- O líder – forma como se comporta é 
influenciada pela sua formação, pelo 
conhecimento, por seus valores e experiências
- A empresa – o clima da empresa, o grupo de 
trabalho e a pressão do tempo influenciam
- Natureza da tarefa – exigem estilos diferentes
- Os funcionários – maturidade (mensurada por 
motivação e competência)
4.2.4- Liderança Situacional
Muita competência 
mas pouca motivação.
Aconselhamento e 
acompanhamento são 
apropriados
Motivação e competência 
no nível mais alto. A 
autogestão é apropriada, 
Trabalhe para chegar 
aqui
Motivação e 
competência 
insuficientes. Estilos 
orientados para a 
tarefa são apropriados
Motivação alta mas 
competência insuficiente. 
Estilos que enfatizem a 
orientação e a supervisão 
são apropriados
Competência
Motivação
Baixa
Baixa
Alta
Alta
4.2.5- Que recompensas oferece?
Liderança Carismática: oferece como
recompensa os fatores motivacionais,
relacionados à tarefa. Tem seguidores fiéis,
dispostos a trabalhar excepcionalmente
para realizar uma missão ou meta. Ele dá
especial atenção às necessidades e
potencialidades de seus seguidores e os
incentiva a se superarem constantemente.
Você assume um papel carismático quando:
- Solicita a seus funcionários que procurem atingir níveis de
desempenho cada vez mais elevados, por exemplo, nos
padrões de qualidade do produto ou serviço ou da
satisfação do cliente
- Propõe a seus funcionários que se envolvam em projetos
de aprimoramento da empresa, como programas de
qualidade ou de redesenho de processos
- Desafia seus funcionários a resolverem um problema
complexo, como uma deficiência na qualidade de um
produto ou uma ineficiência no processo operacional
- Incentiva seus funcionários a pensarem que o emprego de
todos depende do esforço de cada um
- Oferece a seus funcionários a oportunidade de participarem
de um projeto desafiador que proporcionará a aquisição de
novas competências
- Apresenta agradecimentos e reconhecimentos pelo
desempenho
4.2.5- Que recompensas oferece?
Liderança Transacional: apela para os
interesses, especialmente às necessidades
básicas dos seguidores. Oferece
recompensas materiais ou psicológicas
para realizarem suas metas. Enxergam o
trabalho como um sistema de trocas entre
contribuições e recompensas .
Algumas recompensas do líder transacional:
- Incentivos como viagens, bônus, cestas de
supermercado
- Promoções e aumentos salariais
- Autonomia e liberalidade no uso do tempo
- Prêmios por desempenho, como diploma de
melhor funcionário, participação dos resultados
4.2.6- Equipes de alto desempenho
Capacidade de trabalhar de forma autônoma e
coordenada. Cada um procura fazer bem-feito o
que sabe fazer, junto com os colegas, para
alcançar sinergia
- Esclareça os papéis dos integrantes do grupo
- Esclareça os objetivos
- Assegure-se de que todos se conheçam
- Reforce a identidade do grupo
- Crie normas de alto desempenho
- Selecione de forma exigente
- Ofereça treinamento continuado
- Delegue autoridade
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Indicadores de Desempenho -
Conceito
• “Características mensuráveis de 
processos, produtos ou serviços, 
utilizadas pela organização para 
acompanhar, avaliar e melhorar o seu 
desempenho”. 
• OS INDICADORES NECESSITAM DA 
DEFINIÇÃO DO QUE MEDIR E O 
PADRÃO DE REFERÊNCIA DE 
COMPARAÇÃO …
64
O que medir...
Observam-se os objetivos relacionados aos níveis de: 
Organização
Processo 
Trabalho/Executor
65
Medir os objetivos em 3 níveis 
66
• “MEDIMOS PARA 
QUE POSSAMOS 
MONITORAR, 
CONTROLAR E 
APERFEIÇOAR O 
DESEMPENHO DO 
SISTEMA EM 
TODOS OS TRÊS 
NÍVEIS.”
•
(Geary A Rummler)
Gerenciamento do desempenho
67
A partir dos indicadores, podemos 
definir índices e, a partir destes, 
estabelecer padrões e metas.
1. Índice: é o valor numérico do indicador num 
determinado momento.
2. Padrão: é um índice arbitrado ou 
convencionado como referência de 
comparação para o indicador.
3. Meta: é o índice desejado para o indicador a 
ser alcançado por um processo num 
determinado período de tempo.
68
69
PADRÕES DE DESEMPENHO
• Padrões Históricos => A utilização dos 
padrões históricos consiste em comparar o 
desempenho atual com desempenhos 
anteriores. Os padrões históricos devem ser 
usados quando se deseja verificar se a 
operação está melhorando em relação ao 
passado. 
• Padrões de Desempenho Alvos => Esses 
padrões são estabelecidos arbitrariamente 
para refletir um nível de desempenho visto 
como adequado ou razoável. Ex.: ganhar $1 
milhão. 
70
PADRÕES DE DESEMPENHO
• Padrões de Desempenho da Concorrência 
=> A idéia deste padrão é comparar o 
desempenho da organização com o da 
concorrência. A vantagem deste tipo de 
padrão é que não se concentra em padrões 
internos, sendo estratégico para o 
melhoramento.
• Padrões de Desempenho Absolutos => São 
padrões relacionados com objetivos teóricos 
como o de “zero defeitos”, ou seja, o alcance 
do grau de excelência.
71
Tipos de Indicadores
• Indicadores de Eficiência 
• Indicadores de Eficácia 
• Indicadores de Capacidade
• Indicadores de Produtividade 
• Indicadores de Qualidade
• Indicadores de Lucratividade
• Indicadores de Rentabilidade
• Indicadores de Competitividade
• Indicadores de Efetividade 
• Indicadores de Valor
Frustração
Irritação
Percepção de diferença 
entre situação ideal e 
real 
Perspectiva de prejuízo
Interesse
Desafio
Perspectiva de 
recompensa
OPORTUNIDADE
PROBLEMA
D E C I S Ã O
O Processo decisório como 
tentativa de solucionar um 
problema
Figura 5.1 Uma decisão é uma escolha para enfrentar um problema. A decisão conduz a outra situação, que 
pode exigir novas decisões.
Problema Decisão
ExecuçãoNova situação
Etapas do processo decisório
Problema
Causas do problema
Um análise global do 
processo
Diagnóstico
Busca de novas idéias
Alternativas
Alternativas possíveis
Decisões 
cabíveis
Avaliação
Processo decisório
 Diagrama de Ishikawa
 Princípio de Pareto
1 – Identificação do problema 
ou oportunidade
2 – Diagnóstico 
 Brainstorming
 Brainwriting
 MDPO ou paradigma de Rubinstein
3 – Geração de alternativas
 Ponderação de critérios
 Análise do ponto de equilíbrio
4 – Escolha de uma 
alternativa
 Análise de vantagens e desvantagens
 Árvore de decisões
 Análise do campo de forças
5 – Avaliação da decisão
Fase do processo Técnicas
Fase do processo de tomada de 
decisão
PERGUNTAS ETAPAS TÉCNICAS
- Como implementar a 
escolha?
- Qual alternativa é melhor?
- Quais suas vantagens e 
desvantagens?
- Quais as alternativas
-Explicitação e ponderação 
de critérios
- Análise do campo de forças
- Análise de vantagens / 
desvantagens
- Árvore de decisões
-Quais os objetivos da 
decisão?
- Quais as prioridades ?
- Qual o problema ou 
oportunidade?
- Paradigma de Rubinstein
- Diagrama de Ishikawa
- Análise de urgência e 
importância
- Princípio de Pareto
PROBLEMA OU 
OPORTUNIDADE
DIAGNÓSTICO
ALTERNATIVAS
DECISÃO
Quadro 5.3 Fases e técnicas do processo estruturado de tomar decisões.
Produção
Meios Materiais
Maquinário
Quais as 
causas dos 
problemas na 
produção ?Diagrama Ishikawa
Quais as 
causas dos 
acidentes na 
produção?
Operador 
negligente
Mal conservadas
Desconhece as 
normas Sem EPI
Insuficiente
Sem equipamento
Sem treinamento 
adequado
Sem conservação
Manutenção 
insuficiente
Controle Controle
MáquinasProdução
Exemplo de Diagrama Ishikawa
CAUSAS EFEITOS
20% das 
causas
80% dos 
efeitos
80% das 
causas 20% dos 
efeitos
Poucas 
causas 
significativas
Muitas causas 
insignificantes
Princípio de Pareto
Definindo o SGI
• Combinação do processo de 
gerenciamento da qualidade e do meio 
ambiente integrada com a gestão da 
saúde e segurança dos 
trabalhadores permitindo garantir 
sempre a melhoria continua dos 
processos, projetos, serviços, produtos, 
etc.
O SGI visa assegurar...
• A manutenção e conformidade da 
Política da Empresa (política 
corporativa);
• Objetivos e Metas de Qualidade;
• Meio Ambiente;
• Segurança e Saúde Ocupacional;
• Responsabilidade Social.
O SGI segue os requisitos de 
normas
• Existe uma tendência mundial das 
organizações na certificação de seus sistemas 
de gestão de forma integrada com base nas 
seguintes normas e especificações de 
sistemas de gestão:
– ISO 9001:2008 - sistemas de gestão da qualidade; 
– ISO 14001/1996 - sistemas de gestão ambiental;
– OHSAS 18001/1999 - sistemas de segurança e 
saúde ocupacional;
– SA 8000/2001 - responsabilidade social.
Vantagens advindas da 
implementação do SGI
• Melhoria da imagem da organização no 
âmbito nacional e internacional;
• Melhoria da satisfação e da confiança das 
partes interessadas (acionistas, clientes, força 
de trabalho; fornecedores, comunidade, das ONG’s 
e governo);
• Redução dos recursos internos e infra-
estrutura necessária para a manutenção e 
melhoria contínua dos sistemas de gestão;
Vantagens advindas da 
implementação do SGI
• Melhoria do treinamento, conscientização e
competência da força de trabalho;
• Redução da complexidade do sistema de
gestão;
• Aumento da confiabilidade e disponibilidade
dos processos, atividades, produtos e
serviços;
• Melhoria do desempenho organizacional
competitivo;
• Redução de custos e investimentos de
implantação, certificação, manutenção e
auditoria dos sistemas de gestão.
Política da Qualidade
• É recomendado que seja estabelecida uma 
única política pela alta administração da 
organização que atenda aos requisitos das 
normas;
• Deve permitir a associação direta com: os 
processos; atividades, as opções estratégicas; 
os objetivos, as metas, os programas, os 
recursos, os prazos e os indicadores de 
desempenho;
• Deve ser divulgada para as partes 
interessadas.
Sistema de Gestão da 
Qualidade
• Consiste numa administração na qual uma 
organização / empresa conduz seus 
negócios para satisfazer seus clientes 
internos e externos;
• A norma responsável pela qualidade é a 
ISO 9000;
• Após a ECO-92 a ISO desenvolveu a 
série ISO 14000 (meio ambiente), 
baseada na série ISO 9000.
Sistema de Gestão Ambiental -
SGA
• Segundo a ISO 14000, o SGA é definido 
como “a parte do Sistema de 
Gerenciamento Global que inclui a 
estrutura organizacional, o planejamento 
de atividades, responsabilidades, 
práticas, procedimentos, processos e 
recursos para o desenvolvimento, 
implementação, alcance, revisão e 
manutenção da política ambiental”.
Certificação Ambiental
• A certificação é um procedimento pelo qual
um terceiro fornece prova escrita de que um
produto, processo ou serviço atende a
requisitos e normas especificados.
• A certificação de sistemas de gestão
ambiental – SGA permite concluir que a
organização possui uma política ambiental e
que está implementando-a em conformidade
com os requisitos da norma referencial, ou
seja, a ISO 14001.
ISO 14001 e 14004
• Dentre as normas da série ISO 14000 
apenas a ISO 14001 é “certificável”, 
isto é, estabelece uma diretriz que pode 
ser validada por terceira parte;
• A ISO 14004 é um guia de implantação 
da ISO 14001.
Elementos de um SGA
• Um sistema de gestão em determinado
processo, corretamente certificado, pode
induzir a adoção de tecnologias cada vez mais
limpas e a melhoria do produto final.
• A responsabilidade civil da organização por
danos causados ao meio ambiente e defeitos
nos produtos, também passa a ser melhor
conhecida.
Características e vantagens 
na implementação de um SGA
• A detecção, no caso de algum problema, se
torna mais fácil e a rastreabilidade no
processo permite que este seja corrigido com
mais rapidez e agilidade.
• Um certificado sempre será elemento muito
importante na defesa da organização em caso
de disputa judicial, funcionando com
atenuador, já que a organização pode
demonstrar preocupação com a prevenção e
conseqüentemente com o meio ambiente.
Características e vantagens 
na implementação de um SGA
SAÚDE E SEGURANÇA DO 
TRABALHO
• Na década de 70, com a criação da 
Fundacentro, órgão ligado ao Ministério do 
Trabalho e Emprego, as primeiras pesquisas 
sobre saúde e segurança ocupacional foram 
desenvolvidas.
• Em 1978 foram aprovadas as Normas 
Regulamentadoras (NR), relativas à SST –
Saúde e Segurança do Trabalho, houve um 
grande salto rumo a melhores condições de 
trabalho.
OHSAS 18001
• A BSI – British Standards Institution, em 
1999, criou a especificação OHSAS 18001, 
cuja sigla significa Occupational Health and 
Safety Assessment Series. 
• A especificação OHSAS 18001 foi 
desenvolvida para ser compatível com as 
normas para Sistema de Gestão de Qualidade 
– ISO 9001 – e Sistema de Gestão Ambiental 
– ISO 14001 – para facilitar a integração dos 
sistemas, no caso da organização assim o 
desejar. 
Sistema de Gestão de Saúde e 
Segurança do Trabalho – SGSST
• De acordo com a norma OHSAS 18001, o
SGSST é “aquela parte do sistema de gestão
global que facilita o gerenciamento dos riscos
de SST associados aos negócios da
organização. Isto inclui a estrutura
organizacional, as atividades de planejamento,
as responsabilidades, práticas, procedimentos,
processos e recursos para desenvolver,
implementar, atingir, analisar criticamente e
manter a política de SST da organização”.
Elementos de um SGSST
Responsabilidade Social
• Um aspecto nos sistemas de gestão 
que tem se desenvolvido 
consideravelmente é o de 
responsabilidade social, através das 
especificações contidas na norma SA 
8000 e que tem sido objeto de estudo 
e implementação em diversas 
organizações.
Reflexão e considerações sobre 
SGI
• Com a crescente pressão para que as 
organizações racionalizem seus 
processos de gestão, várias delas vêem 
na integração dos Sistemas de Gestão 
uma excelente oportunidade para 
reduzir custos relacionados, por 
exemplo, à manutenção de diferentes 
estruturas de controle de documentos, 
auditorias, registros, dentre outros.
Elementos do SGI