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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FUNDAÇÃO PARQUE TECNOLÓGICO ITAIPU
2014 - 2024
EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO:
Adriana Brandt
Ana Cristina Nóbrega
Andréa P. Schmoeller
Angelita Hanauer
Daniela Lopes C. Stauffer
Daniela Veronezi
Denise Prolo Mittanck
Fabiano Nogueira
Fernanda Alves
Flávio de Matos Rocha
Hedryk Daijó
Janer Vilaça
João José Passini
Jonhey N. Lucizani
Jurema Fernandes
Maria Angelica J. Marques
Marlei Pastorini
Milton Calmazini
Nelinho D. Graef
Paulo Roberto G. Carvalho
Soraya Penzin
Thaisa Praxedes de Oliveira
Planejamento Estratégico – 1a. Etapa 
Período: 2014 a 2024
Aprovado por RCD 060/2014
Aprovado por RCC 002/2014
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
CONSELHO DIRETOR
Juan Carlos Sotuyo
Diretor Superintendente
Claudio Issamy Osako
Diretor Técnico
José Luiz Dias
Diretor Administrativo Financeiro
CONSELHO FISCAL
Titulares
Salomão Galperin
Presidente do Conselho
Simone Rogoginski
Milce Maria Portes
Suplentes
Marcos Paulo Bonamigo
Rosely de Fatima S. Almeida
CONSELHO CURADOR
Titulares
Jorge Habib Hanna El Khouri
Presidente do Conselho
Daniel de Andrade Ribeiro
Marcos Antonio Baumgartner
Newton Brião Marques
Orestes Hotz
Paulo Sérgio Wolff
Theodorico Melo dos Santos
Suplentes
Alfredo Aparecido Batista
Augusto Cesar Stein
Celso Ribeiro Novaes
David Rodrigues Krug
Janice Gallert
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
SUMÁRIO
1. APRESENTAÇÃO.....................................................................................................5
2. CONTEXTUALIZAÇÃO INSTITUCIONAL................................................................6
3. DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL E PARQUE TECNOLÓGICO ITAIPU..........8
4. MISSÃO...................................................................................................................10
5. VISÃO......................................................................................................................10
6. VALORES................................................................................................................11
7. DIRETRIZES ESTRATÉGICAS..............................................................................12
8. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS...............................................................................13
9. ESTRATÉGIAS E AÇÕES.......................................................................................14
10. ÍNDICES INSTITUCIONAIS..................................................................................22
11. DEFINIÇÕES E SIGLAS.......................................................................................24
12. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................25
13. ANEXOS................................................................................................................26
A) METODOLOGIA DE REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
FPTI-BR 2014 -2024.............................................................................................27
B) BSC ITAIPU......................................................................................................32
C) DO DESENVOLVIMENTO AO DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL: 
CONCEITOS E RELAÇÕES.................................................................................33
E) MODELO DE DESENVOLVIMENTO DA C,T&I EM PARQUES 
TECNOLÓGICOS – PLATAFORMAS DE CIÊNCIA, TECNOLOGIA & INOVAÇÃO
E SISTEMA DE INTELIGÊNCIA PARA A INOVAÇÃO..........................................42
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
1. APRESENTAÇÃO
Desde a sua criação, em 2005, a Fundação Parque Tecnológico Itaipu - Brasil
(FPTI-BR) tem desempenhado um importante papel no apoio ao cumprimento da
missão da ITAIPU Binacional.
No decorrer dos seus quase dez anos de existência, a FPTI-BR passou por
diferentes fases de desenvolvimento, assim como o Parque Tecnológico Itaipu - PTI,
sempre buscando a efetividade no atendimento de seus objetivos e missão. Em
2012, frente aos desafios do cenário do Setor Elétrico Brasileiro e do contexto
socioeconômico do território, a Diretoria da FPTI-BR entendeu ser necessária a
revisão do escopo estratégico para a próxima década. Esta revisão se deu por meio
da contratação de uma consultoria especializada, a Fundação CERTI, e envolveu
um conjunto amplo de participantes da FPTI-BR, ITAIPU e parceiros estratégicos.
O presente documento refere-se à descrição detalhada da revisão do
Planejamento Estratégico acrescida dos ajustes necessários para compor o período
de 2014-2024. Este documento abrange a primeira etapa da revisão e está
estruturado com os componentes: missão, visão, valores, diretrizes estratégicas,
objetivos estratégicos, estratégias, ações e indicadores institucionais. E a
metodologia de revisão1 refere-se ao processo de revisão e definições dos
elementos citados.
Na revisão da missão, visão e valores, foram analisados os atributos
prioritários previstos no Estatuto da FPTI-BR, tendo como premissa o alinhamento
com a missão, visão e objetivos estratégicos da ITAIPU2.
É importante ressaltar que para a revisão utilizou-se como referência dois
documentos norteadores: (1) Planejamento Estratégico 2011-2015 aprovado em
RCD 056/2010; (2) Planejamento Estratégico elaborado com o apoio da consultoria.
1 Anexo A – Metodologia de revisão do Planejamento Estratégico FPTI 2014 -2024 
2 Anexo B – BSC ITAIPU
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
A implementação do Planejamento Estratégico acontecerá por meio de
Planos de ação tático e operacional, que serão elaborados junto às áreas, em busca
do alinhamento institucional com foco em resultados da FPTI-BR.
2. CONTEXTUALIZAÇÃO INSTITUCIONAL
A ITAIPU, buscando alinhar sua atuação a programas de governo que
contemplassem ações de responsabilidade socioambiental e desenvolvimento
regional desde 2000, ampliou sua missão e consequentemente a sua visão, que
passaram a ser: 
Com a ampliação da missão da ITAIPU, além de reforçar o quesito geração
de energia com qualidade, foram incorporadas ações em seu planejamento
estratégico que impulsionavam o desenvolvimento econômico, turístico e
tecnológico, sustentável, no Brasil e no Paraguai.
Esse compromisso da ITAIPU em impulsionar o desenvolvimento foi o grande
motivador da criação do PTI e da sua entidade gestora FPTI-BR, encarregada de
6
Missão: Gerar energia elétrica de qualidade, com responsabilidade social e 
ambiental, impulsionando o desenvolvimento econômico, turístico e 
tecnológico, sustentável, no Brasil e no Paraguai.
Missão: Gerar energia elétrica de qualidade, com responsabilidade social e 
ambiental, impulsionando o desenvolvimento econômico, turístico e 
tecnológico, sustentável, no Brasil e no Paraguai.
Visão: Até 2020, a Itaipu Binacional se consolidará como a geradora de 
energia limpa e renovável com o melhor desempenho operativo e as melhores 
práticas de sustentabilidade do mundo, impulsionando o desenvolvimento 
sustentável e a integração regional.
Visão: Até 2020, a Itaipu Binacional se consolidará como a geradora de 
energia limpa e renovável com o melhor desempenho operativo e as melhores 
práticas de sustentabilidade do mundo, impulsionando o desenvolvimento 
sustentável e a integração regional.
 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
fomentar iniciativas com foco no desenvolvimento territorial, conforme Relatório de
Sustentabilidade 2005: 
“Na margem esquerda, o Parque Tecnológico Itaipu – importante
instrumento da Entidade para contribuir com o desenvolvimento
socioeconômico, especialmente na região de influência da Usina –
transformou-se em Fundação, ente de natureza jurídica mais
adequada para o cumprimento de suas finalidades.” (ITAIPU
BINACIONAL, 2005, p.6)
Nesse contexto, o PTI é caracterizado como instrumento estratégicono
alcance do desenvolvimento proposto pela ITAIPU Binacional, em sua região de
influência, direcionando seus esforços para a consecução da missão da ITAIPU e,
por extensão, a missão da própria FPTI-BR.
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
3. DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL E PARQUE TECNOLÓGICO ITAIPU
A missão ampliada da ITAIPU Binacional objetiva impulsionar o
desenvolvimento do território e, portanto, é fundamental o senso comum em relação
ao conceito utilizado de desenvolvimento territorial. No entendimento da FPTI-BR o
conceito de desenvolvimento territorial consiste em criar condições para constituir
cidadãos autônomos, produtivos, socialmente responsáveis e com acesso ao
conjunto dos bens materiais e culturais, necessários à sustentação e reprodução da
vida e à interlocução qualificada de todos com todos. 
Isso demanda o aproveitamento das capacidades do próprio território (ainda
que não exclusivamente) para melhoria da produtividade e competitividade das
atividades produtivas locais, por meio da inovação, bem como a igualdade no acesso
a bens e serviços essenciais ao exercício pleno da cidadania e oportunidade de
inserções sócio produtivas. A Figura 1 ilustra a atuação da FPTI-BR no território.
Figura 1. Abrangência de atuação FPTI-BR
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
O processo de atuação no território envolve as dimensões: a) social e humana;
b) institucional, política e cultural; c) ambiental; d) tecnológica e; e) econômica.3
O Parque Tecnológico Itaipu (PTI) é um dos mecanismos do território para a
promoção do desenvolvimento. É um ambiente complexo4 de promoção do
desenvolvimento territorial, que visa fomentar economias baseadas no conhecimento
e inovação, por meio da integração da pesquisa científico-tecnológica,
negócios/empresas, organizações governamentais e da sociedade em um local
físico, e do suporte às inter-relações entre estes grupos, gerando riqueza, equidade e
inclusão social. 
3 Anexo C – Contextualização do conceito de Desenvolvimento Territorial.
4 Anexo D – Em termos de organização, significa: alta capacidade de adaptação às exigências de um mercado
sempre em mudança; funcionamento não-autoritário, sinérgico, resultante do livre fluxo de
informação/conhecimento/energia; amplo diálogo entre os membros e rapidez de tomada de decisões e
definição de estratégias; e alta capacidade de administrar conflitos internos.
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
4. MISSÃO
Com o compromisso compartilhado com a ITAIPU em impulsionar o
desenvolvimento territorial, a FPTI-BR tem como missão:
5
5. VISÃO
A FPTI-BR tem objetivo em médio e longo prazo, partindo da sua missão,
diretrizes, objetivos, e estratégias definidas: 
6
5 Promover [Segundo Dicionário Aurélio]: v.t. Elevar a uma dignidade, a uma função, a uma categoria ou a um
grau superior. / Dar impulso a; pôr em execução: promover uma política progressista. / Dar publicidade a; fazer a
propaganda de.
6 A visão tem como prazo determinante o ano de 2020 por estar em conformidade à Visão da ITAIPU, com base 
no alinhamento estratégico existente entra a FPTI-BR e ITAIPU.
10
Tornar o Parque Tecnológico Itaipu, até 2020, reconhecido como 
referência na promoção do desenvolvimento territorial sustentável.
Tornar o Parque Tecnológico Itaipu, até 2020, reconhecido como 
referência na promoção do desenvolvimento territorial sustentável.
Promover o  desenvolvimento territorial sustentável por meio
da educação, ciência, tecnologia, inovação, cultura e empreendedorismo.
Promover o  desenvolvimento territorial sustentável por meio
da educação, ciência, tecnologia, inovação, cultura e empreendedorismo.
 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
6. VALORES
Com a premissa de que os princípios e crenças são fundamentais e que
fornecem sustentação para as suas principais decisões, a FPTI-BR preza pelos
seguintes valores:
 
Respeito
Consideração, cortesia, estima, gentileza, na perspectiva da ética do
cuidado de si, do outro e do planeta.
Cooperação
Valorização da ação colaborativa e as alianças institucionais para
atingir objetivos comuns.
Integração
Predisposição para convivência harmoniosa, com respeito à
diversidade.
Solidariedade
Predisposição para se colocar no lugar do outro e partilhar os
recursos materiais e afetivos.
Equidade
Imparcialidade para reconhecer o direito de cada um, usando a
equivalência para promover a justiça.
Transparência
Disponibilização de acesso às informações de interesse público, sem
reservas, em linguagem adequada e compreensível, de forma direta
e clara.
Honestidade
Atuação conforme os demais valores institucionais e os preceitos
legais, morais, justos e éticos.
Comprometimento
Pertencimento a organização, assumindo a responsabilidade pelo
cumprimento dos seus valores e objetivos. 
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VALORESVALORES
 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
7. DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
As diretrizes estratégicas são as trilhas orientadoras das prioridades para o
cumprimento da missão e visão da FPTI-BR.
D1. Contribuir para a execução dos 
objetivos estratégicos da 
mantenedora.
Direcionar programas e ações que atendam aos
objetivos estratégicos da Itaipu.
D2. Promover o desenvolvimento 
humano em suas multidimensões.
Contribuir para o alcance da autonomia, liberdade
e qualidade de vida dos cidadãos em um
processo que envolve as seguintes dimensões:
social e humana; institucional, política e cultural;
ambiental; tecnológica; e econômica.
D3. Atuar em redes de cooperação e 
colaboração.
Operar de forma colaborativa, no âmbito interno e
externo da FPTI-BR, com pessoas e instituições,
otimizando esforços para o alcance de objetivos
comuns.
D4. Desenvolver modelos e soluções
que inspirem políticas públicas.
Fazer com que os resultados da FPTI-BR e dos
seus parceiros promovam a cidadania e
beneficiem a sociedade.
D5. Tornar a organização 
permanentemente útil para o 
território.
Adotar práticas e atitudes que garantam a 
sustentabilidade da FPTI-BR.
Com foco interno ou externo, as diretrizes abrangem amplamente a atuação
da FPTI-BR e direcionam a sua atuação em observância às suas necessidades. Por
isso, para a definição das diretrizes apresentadas, foram analisadas as
possibilidades e premissas estratégicas para o delineamento da conduta, com foco
na missão e visão definidas. 
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DIRETRIZES DESCRIÇÃODIRETRIZES DESCRIÇÃO
 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
8. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Vinculados às diretrizes estratégicas, os objetivos estratégicos são os
resultados que a FPTI-BR pretende atingir. 
 
OE1. Promover o desenvolvimento científico e tecnológico e a inovação de interesse
da ITAIPU e do território;
OE2. Contribuir para a formação de competências, qualificação técnica e valorização
do ser humano no território;
OE3. Promover ações que contribuam com o desenvolvimento social, cultural e
ambiental no território;
OE4. Promover a cultura empreendedora voltada à geração de emprego, trabalho e
renda;
OE5. Contribuir com o fortalecimento de atividades produtivas do território;
OE6. Aperfeiçoar continuamente a gestão da FPTI-BR para agregar valor às suas
finalidades;
OE7. Garantir o equilíbrio econômico e financeiro da FPTI-BR.
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOS
 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
9. ESTRATÉGIAS E AÇÕES
Para a FPTI-BR, suas estratégias e ações são consideradas um dos
aspectos mais importantes no processo do planejamento estratégico, pois propiciam
condições norteadoras para o cumprimento dos seus objetivos estratégicos. A Figura
2 define as estratégias da FPTI-BR. 
 Figura 2. Estratégias da FPTI-BR
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
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 Planejamento Estratégico 2014 - 2024
Estratégia
E1.Desenvolverações 
coordenadas e complementares 
para a execução dos programas e 
projetos da ITAIPU.
Estratégia
E1.Desenvolver ações 
coordenadas e complementares 
para a execução dos programas e 
projetos da ITAIPU.
Ações
A1. Apoiar a ITAIPU nas suas ações e projetos de pesquisa, desenvolvimento 
tecnológico e promoção da inovação.
A2. Contribuir com a ITAIPU nas suas ações de desenvolvimento socioambiental e 
cultural;
A3. Contribuir com os programas de educação corporativa da ITAIPU;
A4. Apoiar a ITAIPU na atração e desenvolvimento de fornecedores.
Ações
A1. Apoiar a ITAIPU nas suas ações e projetos de pesquisa, desenvolvimento 
tecnológico e promoção da inovação.
A2. Contribuir com a ITAIPU nas suas ações de desenvolvimento socioambiental e 
cultural;
A3. Contribuir com os programas de educação corporativa da ITAIPU;
A4. Apoiar a ITAIPU na atração e desenvolvimento de fornecedores.
7
7 São os ambientes de comunicação, desenvolvimento e negociação entre os atores envolvidos. Devem proporcionar as condições necessárias para o desenvolvimento dos temas 
de interesse técnico-científicos, e dessa aproximação resultar a formulação e concretização de projetos cooperativos em ciência, tecnologia e inovação. O Anexo E descreve esse 
conceito.
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 Planejamento Estratégico 2014 - 2024
Estratégia
E2. Consolidar as Plataformas 
de Ciência, Tecnologia e 
Inovação .
Estratégia
E2. Consolidar as Plataformas 
de Ciência, Tecnologia e 
Inovação .
Ações
A5. Estruturar o sistema para priorização, desenvolvimento e acompanhamento das
plataformas;
A6. Estabelecer relacionamentos cooperados entre a FPTI-BR, as universidades e as
empresa, nas temáticas prioritárias;
A7. Definir e constituir as células de competências nas temáticas prioritárias;
A8. Implementar o modelo de financiamento e investimento em P, D & I;
A9. Estabelecer e consolidar parcerias para fomento do desenvolvimento científico,
tecnológico e da inovação;
A10. Estabelecer novos arranjos institucionais para o desenvolvimento científico, 
tecnológico e da inovação com a ITAIPU, empresas e parceiros;
A11. Disponibilizar e aprimorar uma infraestrutura diferenciada para ciência, tecnologia 
e inovação;
A12. Estruturar e implementar o Sistema de Gestão do Conhecimento a partir das 
temáticas prioritárias;
A13. Estruturar e implementar o Sistema de Inteligência para a inovação, visando a
competitividade territorial.
Ações
A5. Estruturar o sistema para priorização, desenvolvimento e acompanhamento das
plataformas;
A6. Estabelecer relacionamentos cooperados entre a FPTI-BR, as universidades e as
empresa, nas temáticas prioritárias;
A7. Definir e constituir as células de competências nas temáticas prioritárias;
A8. Implementar o modelo de financiamento e investimento em P, D & I;
A9. Estabelecer e consolidar parcerias para fomento do desenvolvimento científico,
tecnológico e da inovação;
A10. Estabelecer novos arranjos institucionais para o desenvolvimento científico, 
tecnológico e da inovação com a ITAIPU, empresas e parceiros;
A11. Disponibilizar e aprimorar uma infraestrutura diferenciada para ciência, tecnologia 
e inovação;
A12. Estruturar e implementar o Sistema de Gestão do Conhecimento a partir das 
temáticas prioritárias;
A13. Estruturar e implementar o Sistema de Inteligência para a inovação, visando a
competitividade territorial.
8
8 Eugênio Mussak (2003), fez uma adaptação ao conceito de competência humana, resultando no C-H-A-V-E nos tempos atuais. Onde, Competência humana=
Conhecimento+habilidade+atitude+valores+entorno. Aliados ao conhecimento, a habilidade e a atitude estão os valores (ser) e o entorno (interagir com o ambiente). Busca-se cada
vez mais pessoas compromissadas com o próximo, pessoas éticas, com responsabilidade social e ambiental.
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Estratégia
E3. Consolidar o sistema de 
Gestão da FPTI-BR.
Estratégia
E3. Consolidar o sistema de 
Gestão da FPTI-BR.
Ações
A14. Ter o modelo de gestão da FPTI-BR difundido;
A15. Garantir a efetividade da administração dos recursos econômico-financeiro da 
FPTI-BR;
A16. Prospectar e captar recursos nacionais e internacionais;
A17. Aperfeiçoar os processos corporativos da FPTI-BR;
A18. Aprimorar a Gestão de Projetos e Portfólio da FPTI-BR;
A19. Promover o desenvolvimento de competências dos colaboradores da FPTI-BR.
Ações
A14. Ter o modelo de gestão da FPTI-BR difundido;
A15. Garantir a efetividade da administração dos recursos econômico-financeiro da 
FPTI-BR;
A16. Prospectar e captar recursos nacionais e internacionais;
A17. Aperfeiçoar os processos corporativos da FPTI-BR;
A18. Aprimorar a Gestão de Projetos e Portfólio da FPTI-BR;
A19. Promover o desenvolvimento de competências dos colaboradores da FPTI-BR.
 Planejamento Estratégico 2014 - 2024
9
9 O adensamento consiste na geração de oportunidades empresariais, de mais produção, mais empregos e mais investimento, além do que as empresas já realizam. Como tudo o 
que puder servir para que as empresas já estabelecidas e/ou as que venham a se estabelecer no território possam se desenvolver e tornar-se mais competitivas, tanto para o 
atendimento do mercado local quanto para exportação.
18
Estratégia
E4. Gerar e fortalecer negócios 
no território.
Estratégia
E4. Gerar e fortalecer negócios 
no território.
Ações
A20. Promover ações para a atração de grandes empresas estruturantes para 
dinamização das atividades produtivas;
A21. Promover o adensamento dos elos estratégicos das atividades produtivas do
território;
A22. Desenvolver empreendimentos de base solidária;
A23. Desenvolver empreendimentos com foco na geração de produtos e serviços 
inovadores;
A24. Dinamizar o ambiente de negócios a partir do PTI;
A25. Desenvolver um modelo de fundo de investimentos para geração de novos 
negócios.
Ações
A20. Promover ações para a atração de grandes empresas estruturantes para 
dinamização das atividades produtivas;
A21. Promover o adensamento dos elos estratégicos das atividades produtivas do
território;
A22. Desenvolver empreendimentos de base solidária;
A23. Desenvolver empreendimentos com foco na geração de produtos e serviços 
inovadores;
A24. Dinamizar o ambiente de negócios a partir do PTI;
A25. Desenvolver um modelo de fundo de investimentos para geração de novos 
negócios.
 Planejamento Estratégico 2014 - 2024
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 Planejamento Estratégico 2014 - 2024
Estratégia
E5. Estabelecer os modelos de 
relacionamento interno e 
externo.
Estratégia
E5. Estabelecer os modelos de 
relacionamento interno e 
externo.
Ações
A26. Estabelecer políticas de comunicação e relacionamento interno, considerando o
modelo de operação da FPTI-BR;
A27. Fortalecer o relacionamento institucional com a mantenedora;
A28. Fortalecer o relacionamento institucional em âmbito nacional e internacional;
A29. Fortalecer o relacionamento com instituições e empresas do território;
A30. Fortalecer o relacionamento institucional no PTI.
Ações
A26. Estabelecer políticas de comunicação e relacionamento interno, considerando o
modelo de operação da FPTI-BR;
A27. Fortalecer o relacionamento institucional com a mantenedora;
A28. Fortalecer o relacionamento institucional em âmbito nacional e internacional;
A29. Fortalecer o relacionamento com instituições e empresas do território;
A30. Fortalecer o relacionamento institucional no PTI.
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 Planejamento Estratégico 2014 - 2024
Ações
A31. Tornar o PTI um ambiente extensionista, que inspire políticas públicas;
A32. Estruturar ações de educação a partir de oportunidades internas e externas do PTI;
A33. Desenvolver e fomentar pesquisas que contribuam com a qualidade da educação;
A34. Qualificar o processo de ensino e aprendizagem em diferentes níveis;
A35. Proporcionar a formação a partir das competências dos colaboradores da FPTI-BR 
e das instituições parceiras.
Ações
A31. Tornar o PTI um ambiente extensionista, que inspire políticas públicas;
A32. Estruturar ações de educaçãoa partir de oportunidades internas e externas do PTI;
A33. Desenvolver e fomentar pesquisas que contribuam com a qualidade da educação;
A34. Qualificar o processo de ensino e aprendizagem em diferentes níveis;
A35. Proporcionar a formação a partir das competências dos colaboradores da FPTI-BR 
e das instituições parceiras.
Estratégia
E6. Desenvolver ações 
coordenadas e 
complementares que 
contribuam para a evolução da 
educação no território.
Estratégia
E6. Desenvolver ações 
coordenadas e 
complementares que 
contribuam para a evolução da 
educação no território.
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 Planejamento Estratégico 2014 - 2024
Ações
A36. Elaborar estudos sobre o contexto sociocultural e ambiental do território;
A37. Fortalecer políticas públicas e compor ações voltadas à cultura;
A38. Fortalecer políticas públicas e compor ações socioambientais.
Ações
A36. Elaborar estudos sobre o contexto sociocultural e ambiental do território;
A37. Fortalecer políticas públicas e compor ações voltadas à cultura;
A38. Fortalecer políticas públicas e compor ações socioambientais.
Estratégia
E7. Desenvolver ações 
coordenadas e complementares 
que promovam o desenvolvimento 
socioambiental e cultural do 
território.
Estratégia
E7. Desenvolver ações 
coordenadas e complementares 
que promovam o desenvolvimento 
socioambiental e cultural do 
território.
10. ÍNDICES INSTITUCIONAIS
Os índices (ou indicadores sintéticos) são combinações de diversas variáveis
que sintetizam um conceito abstrato complexo, em um único valor, e tendem a
retratar o comportamento ponderado (composto) de um conjunto de dimensões.
Considerando que a FPTI-BR necessita mensurar e acompanhar sistematicamente
SE e COMO a organização está cumprindo a sua missão e visão, foram definidos os
seguintes índices institucionais:
Índice de Resultados Estratégicos - IRE
Mensura se a FPTI-BR está alcançado os seus objetivos estratégicos
Índice de Condições Internas - ICI
Avalia se a FPTI-BR tem as condições necessárias nas dimensões econômica,
operacional, técnica e Institucional para atingir seus objetivos estratégicos
Os indicadores são estabelecidos para mensurar o alcance dos objetivos
estratégicos, por meio de metas. Além de considerar o público-alvo para
estabelecimento das metas, deverá ser realizada uma análise da motricidade e
dependência das estratégias e ações. O índice de Resultados Estratégicos
agrega essas informações e parâmetros e deverá vir acompanhado de análise
qualitativa e quantitativa.
Ao mesmo tempo, o alcance dos objetivos estratégicos é dependente das
condições de infraestrutura, técnicas, institucionais e econômicas. Desta forma, é
preciso entender as especificidades e demandas para execução de cada ação.
Assim, o que se pretende é reduzir a distorção de interpretação no não atingimento
das metas, pois nem sempre é processual. Essa composição de indicadores de
insumos constitui o índice de Condições Internas.
22
 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
Para a definição de indicadores, índices, metas e priorização de ações é
necessária a construção da sistemática dos indicadores e índices da FPTI-BR, bem
como a interpretação e análise qualitativa e quantitativa das informações.
Esse esforço será realizado após a aprovação desse documento, perpassando
pelas seguintes etapas: análise de Motricidade e Dependência das estratégias e
ações; Estabelecimento dos Planos de Ação para implementação das estratégias;
Definição de Metas e Indicadores para os Objetivos Estratégicos.
23
 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
11. DEFINIÇÕES E SIGLAS
C,T&I – Ciência, Tecnologia e Inovação
FPTI-BR: Fundação Parque Tecnológico de Itaipu – Brasil.
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
12. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALBUQUERQUE, F; DINI, M. Guia de desenvolvimento territorial. Brasília: CNI, 
2009.
ALMEIDA FILHO, N. Desenvolvimento territorial como expressão da perspectiva 
nacional do desenvolvimento: limites e potencial. Revista da Sociedade Brasileira 
de Economia Política, Rio de Janeiro, nº 19, p. 94-116, dezembro 2006.
CUNHA. H. P. Gestão Estratégica Aplicada em Organizações do terceiro setor: 
uma mudança de paradigma. Sitientibus, Feira de Santana, n. 39, p.191-205, 
jul./dez. 2008 .Disponibilizado: 
<http://www2.uefs.br/sitientibus/pdf/39/1.8_gestao_estrategica_aplicada_em_organiz
acoes_do_terceiro_setor.pdf>
ITAIPU Binacional. Relatório de Sustentabilidade 2005. Disponível: 
http://www.itaipu.gov.br/en/node/64?foto=geracao_casa_de_forca.jpg. Acessado em 
abril/2014.
MARIOTTI, Humberto. Organizações de Aprendizagem: educação continuada e
a empresa do futuro. 2ed. São Paulo: Atlas, 1999.
MUSSAK, Eugênio. Metacompetência: Uma nova visão do trabalho e da
realização pessoal. São Paulo: Editora Gente, 2003.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 
São Paulo: Atlas, 1999.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2005.
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
http://www.itaipu.gov.br/en/node/64?foto=geracao_casa_de_forca.jpg
13. ANEXOS
A) METODOLOGIA DE REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FPTI-BR
B) BSC ITAIPU
C) DO DESENVOLVIMENTO AO DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL: CONCEITOS E 
RELAÇÕES
D) CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS COMPLEXOS
E) MODELO DE DESENVOLVIMENTO DA C,T&I EM PARQUES TECNOLÓGICOS: 
PLATAFORMAS DE C,T&i E SISTEMA DE INTELIGÊNCIA PARA A INOVAÇÃO
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
A) METODOLOGIA DE REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FPTI-BR 
2014 -2024
1. Revisão do Planejamento Estratégico FPTI-BR
Nesse documento estão contemplados os registros da metodologia utilizada
para a revisão da primeira etapa do Planejamento Estratégico (missão, visão,
valores, diretrizes estratégicas, objetivos estratégicos, estratégias, ações e índices
institucionais), referente ao período 2014-2024.
Importante ressaltar que, para a revisão, foi utilizado como referência dois
documentos norteadores: (1) Planejamento Estratégico 2011-2015 aprovado em
RCD 056/2010; (2) Planejamento Estratégico elaborado com o apoio da consultoria
em 2012. O processo de revisão foi realizado nas seis etapas seguintes:
Etapa 1 – Fundamentação para reflexão das bases de atuação do PTI
Para o alinhamento dos conceitos a serem aplicados no Planejamento
Estratégico, foi estruturada a fundamentação referente às bases de atuação da
FPTI-BR, representada na Figura 1.
Figura 1 – Fundamentação para reflexão das bases de atuação do PTI.
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
Conceito
Desenvolvimento Territorial
Conceito
de Parque Tecnológico
Conceito
Sistema Territorial de Inovação
Conceito
Plataforma Tecnológica de C,T&I
Conceito
Sistema de Inteligência para a Inovação
Fundamentação para reflexão das bases 
de atuação do PTI
Missão
Visão
Objetivos Estratégicos
Diretrizes
Estratégias
Ajustes no Planejamento Estratégico do 
PTI
Valores
Para todos esses conceitos, foram realizadas análises de contexto e
aplicação à FPTI-BR, considerando os atributos da organização, resultando em
documentos de base que compõem o Planejamento Estratégico.
Na revisão da missão, visão e valores, foram analisados os atributos
prioritários previstos no Estatuto da FPTI-BR, tendo como premissa o alinhamento
com a missão, visão da ITAIPU.
Etapa 2 - Análise de aderência entre os objetivos estratégicos da FPTI-BR e da
ITAIPU
Quando definidos os objetivos estratégicos da FPTI-BR, foi realizada a análise
de aderência aos objetivos estratégicos da ITAIPU, através de uma matriz com
representação dos níveis “Forte”, “Média”, “Fraca” e “Sem aderência”, representadas
pelas cores verde, amarelo, vermelho e cinza, respectivamente.
Figura 2 – Aderência entre os objetivos estratégicos FPTI-BR e ITAIPU. 
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 Planejamento EstratégicoFPTI 2014 - 2024
Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos
Missão
Visão
Objetivos Estratégicos
Diretrizes
Estratégias
Ajustes no Planejamento Estratégico do 
PTI
Valores
Planejamento Estratégico Itaipu
Etapa 3 - Análise de aderência entre as diretrizes e objetivos estratégicos da
FPTI-BR
Essa etapa permitiu a análise e averiguação de que se os objetivos
estratégicos da FPTI-BR estão alinhados às diretrizes propostas, que resultou na
Matriz com a mesma métrica do tópico anterior, representada na Figura 3.
 
Figura 3 – Aderência entre as diretrizes e objetivos estratégicos da FPTI-BR
Etapa 4 - Análise de aderência entre os objetivos estratégicos e estratégias
Nessa etapa, foi realizada a análise de aderência para verificar se as
estratégias definidas são suficientes para atender 100% dos objetivos estratégicos,
ilustrada na Figura 4.
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
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Missão
Visão
Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos
DiretrizesDiretrizes
Estratégias
Ajustes no Planejamento Estratégico do 
PTI
Valores
Verificação do atendimento às Diretrizes
 
Figura 4 – Aderência entre os objetivos estratégicos e as estratégias da FPTI-BR
Etapa 5 - Estabelecimento de ações por estratégias
Para a implementação das estratégias e concretização dos objetivos
estratégicos, foram definidas ações norteadoras, ainda em níveis estratégicos. Após
a estruturação, foram avaliadas a composição e congruência entre estratégias e
ações.
Figura 5 – Definição das estratégias e ações
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
Estratégia n
Ação 1
Ação 2
Ação m
...
Missão
Visão
Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos
Diretrizes
EstratégiasEstratégias
Ajustes no Planejamento Estratégico do 
PTI
Valores
Análise se as estratégias eram suficientes para atender 
100% os Objetivos Estratégicos
Etapa 6 – Estabelecimento dos índices institucionais
Na continuidade do processo de revisão, considerando a estruturação de
indicadores prevista para a próxima etapa do Planejamento Estratégico (junto às
metas por objetivos estratégicos), foram estabelecidos, previamente, dois índices
institucionais, representados na Figura 6, que serão compostos por pacotes de
indicadores. Esses possibilitam a mensuração dos resultados e condições da
FPTI-BR para o alcance dos objetivos estratégicos estipulados.
 
Figura 6 – Índices institucionais
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
A FPTI está atingindo seus objetivos?
IRE – Índice Resultados Estratégicos
A FPTI está atingindo seus objetivos?
IRE – Índice Resultados Estratégicos
A FPTI tem condições para atingir seus 
objetivos estratégicos?
ICI – Índice de Condições Internas
A FPTI tem condições para atingir seus 
objetivos estratégicos?
ICI – Índice de Condições Internas
Medem SE e COMO a FPTI está indo em direção ao atingimento da missãoMedem SE e COMO a FPTI está indo em direção ao atingimento da missão
B) BSC ITAIPU 
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 Planejamento Estratégico 2014 - 2024
C) DO DESENVOLVIMENTO AO DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL:
CONCEITOS E RELAÇÕES
Para entendimento acerca do processo de Desenvolvimento Territorial, faz-se
necessário analisar dois conceitos: Desenvolvimento e Território. O tema
Desenvolvimento é abordado, muitas vezes, com algumas precipitações teóricas.
Uma delas é tratar Crescimento e Desenvolvimento como sinônimos, mas são
conceitos distintos. 
O Crescimento é um aspecto estritamente voltado à análise de alterações
numéricas em variáveis econômicas. Neste sentido, o crescimento não acarreta em
alterações estruturais em dada realidade.
O Desenvolvimento, por outro lado, se relaciona a alterações estruturais, que
podem ser observadas tanto por alterações em variáveis ditas econômicas (o dito
crescimento!), como por vários outros aspectos que perpassam o âmbito financeiro, e
estabelecem relações com aspectos culturais, psicológicos, políticos, sociais e
ambientais, institucionais, dentre outros. Deste modo, fica evidente que o processo
de desenvolvimento é multidimensionado, em que não se pode diferenciar entre, por
exemplo, Desenvolvimento Educacional, Humano, Social ou Tecnológico, mas sim,
tratá-los como dimensões de um mesmo aspecto chamado Desenvolvimento.
Contudo, convém notar que há descompassos10 entre estas dimensões.
Destaca-se que Crescer não é Desenvolver, pois Desenvolver é criar
condições de se tornar autônomo, seja um país, território ou indivíduo. Significa ter
opções e liberdade de fazer escolhas, de modo que exista ampliação do horizonte
material, social e cultural na vida das pessoas. A base material do processo de
desenvolvimento é fundamental, mas deve ser considerada como um meio e não
como um fim em si. 
10 O processo de desenvolvimento não é pleno em todas as dimensões ao mesmo tempo. Em determinados
territórios podem ser visualizadas situações em que existe elevado índice de desenvolvimento econômico
cultural, institucional e tecnológico porém o desenvolvimento na dimensão social apresenta patamar menos
evoluído com problemas educacionais, de saúde, de segurança. Na medida que esta dimensão conseguir
uma elevação de patamar, outras tendem a evoluir menos. O importante é que deve haver a busca
constante pelo avanço destas dimensões, de modo a mitigar os desequilíbrios.
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
De tal forma, para haver o desenvolvimento é preciso que se removam as
principais fontes de privação de liberdade e aquilo que impede a conquista da
autonomia, isto é, as privações materiais, sociais e culturais na vida das pessoas.
Sublinhado os aspectos essenciais do Desenvolvimento, passa-se à discussão
do conceito de território. Milton Santos assevera que:
“O território deve ser entendido como território usado, não o território
em si. O território usado é o chão mais a identidade. A identidade é o
sentimento de pertencer àquilo que nos pertence. O território é o
fundamento do trabalho; lugar da residência, das trocas materiais e
espirituais e do exercício da vida” (2007, p.14).11 
O território compreende além de regiões geográficas e administrativas as
construções históricas e socioculturais. É o lócus da vida das pessoas, onde se
realizam suas interações, quer sejam materiais ou espirituais. Assim, o território é
caracterizado pelo conjunto de atores locais que o habitam, e sua organização social
e política, sua cultura e instituições, bem como o espaço físico e as relações com o
ambiente. É onde todas as suas relações são constituídas, é onde se constitui a vida
da população. É, assim, um espaço socialmente construído. 
Neste espaço ocorre a mobilização dos atores locais acerca da construção de
um projeto de desenvolvimento, que contemple os anseios dos sujeitos deste
território. Importante observar que cada território é uma região particular e distinta, de
modo que não há uma fórmula única (“receita de bolo”) para o desenvolvimento
regional. Porque não há um único regional, com cada qual distinto à sua maneira.
Neste sentido, os territórios não se desenvolvem ao mesmo tempo, nem da mesma
forma, nem na mesma intensidade. O desenvolvimento é, por definição, um processo
aberto e inconsistente com qualquer regulação dogmática e acrítica. Assim, cada
território precisa identificar os elementos que comporá seu respectivo Plano de
Desenvolvimento do Território.
11 Há que se sublinhar o aspecto de que o território é o lugar das trocas materiais e espirituais. Toda relação
social baseada na ideia do Contrato Social Rousseauniano estabelece que essas trocas materiais e espirituais
sejam regidas por um conjunto de regras, sejam elas formais ou não. As instituições que amparam as relações
de trocas materiais na sociedade brasileira (e logo no Estado brasileiro) são notadamente capitalistas, oude
outro modo, monetárias. Isto significa, de forma pragmática, dizer que as relações de trocas materiais são
pautadas pelo aspecto da renda.
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
Destarte, o Desenvolvimento territorial consiste em criar condições para se
constituir cidadãos autônomos, produtivos, socialmente responsáveis e com acesso
ao conjunto dos bens materiais e culturais necessários à sustentação e reprodução
da vida e à interlocução qualificada de todos com todos. Isto demanda o
aproveitamento das capacidades do próprio território (não exclusivamente) para
melhoria da produtividade e competitividade das atividades produtivas locais, por
meio da inovação; igualdade no acesso a bens e serviços essenciais ao exercício
pleno da cidadania e oportunidade de inserções sócio- produtivas. Este processo
envolve as dimensões: a) social e humano; b) institucional, político e cultural; c)
ambiental; d) tecnológica e; e) econômica, conforme figura 1. 
Figura 1 – Desenvolvimento e as multidimensões
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
Assim, o desenvolvimento territorial é o desenvolvimento que se realiza a
partir da mobilização inicial e preferencial (ainda que não necessariamente
exclusiva) de recursos disponíveis no território e que é objeto de controle e
planejamento por parte de agentes domiciliados no mesmo. É importante destacar
que o desenvolvimento territorial não se assenta na mobilização exclusiva de
recursos e agentes locais, embora ele ocorra a partir destes. 
Destaca-se que o conceito de desenvolvimento territorial envolve a totalidade
das dimensões comMcNeil a totalidade dos relacionamentos. Não se pode pensar
em desenvolvimento pretendendo avançar em apenas uma das dimensões
propostas, pois as dimensões estão interligadas. 
Comumente, o desenvolvimento é tratado de forma cartesiana e entendido
como um conjunto de partes e muitas vezes consideradas “antagônicas”. Os
defensores desta ideia acreditam que, se ocorre o desenvolvimento econômico, não
ocorre o desenvolvimento social e ambiental ou vice-versa. Desta forma,
estabelecem-se grupos defensores de cada uma destas correntes. O que é um
equívoco. 
Assim, o Desenvolvimento territorial está solidamente enraizado na concepção
de duas premissas. 1) não há cisão entre as dimensões sociais e humanas,
econômicas, ambientais, tecnológicas e político-institucionais; e 2) a defesa da
equidade (ou, a defesa da redução da desigualdade) não se baseia exclusivamente
em preferências políticas e ideológicas impermeáveis a qualquer discurso científico12.
Taxativamente, a defesa da equidade não é uma questão utópica ou ideológica, não
é uma questão “de gosto”, mas sim da construção de um entendimento científico, que
busca proporcionar autonomia e liberdade aos indivíduos e ao território.
Não obstante, também há que se refletir que o desenvolvimento não é um
processo linear, mas sim, dialético. Significa observar que os processos relacionais
entre as dimensões do desenvolvimento são causadores de desequilíbrios. Torna-se
praticamente inexequível atuar para a melhoria de todos os elementos constitutivos
12 Compreende-se aqui por entendimento científico o fato de que, ao permitir o avanço das desigualdades 
aumentam-se as fontes de privação das liberdades (tanto individuais como do território). E para não entrar 
em contradição com a lógica de desenvolvimento assumida, que passa pela remoção das fontes de 
privação de liberdade, se aceita a defesa da equidade como entendimento científico.
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
do desenvolvimento, consequentemente tem-se a dificuldade de realização e
satisfação destes em níveis iguais. Isso revela a necessidade de realizar uma
priorização de ações.
De tal forma, se fazem necessárias priorizações. Priorizações de ações e não
de dimensões. Não significa que ao priorizar ações se está negando a importância
das demais, mas sim, quais são os recursos do território (recursos físicos, humanos e
financeiros) que possibilitam o ‘primeiro avanço’, além de se entender quais ações
terão condições de gerar maiores oportunidades de potencializar a autonomia do
território, atendendo a totalidade de dimensões e relacionamentos.
Ainda no tocante à priorização das ações, além dos recursos, é importante
analisar quais atores sociais e institucionais são necessários para a promoção de
uma ação que visa a atuar dentro de algumas destas dimensões. Deste modo, uma
das formas de realizar a priorização é entender quais atores podem pactuar uma
ação ou projeto, quais as limitações de atuação de cada ator social, e até que ponto
os atores envolvidos podem e devem realizar ações. Explica-se que o “pode” ou
“deve” se refere ao espaço interno das organizações envolvidas e até que ponto elas,
dentro de suas dinâmicas organizacionais, permitem ou têm interesses estratégicos
de atuação sobre algumas das dimensões.
A totalidade dos relacionamentos das dimensões que compõe o
desenvolvimento pode se dar de maneiras diversas. Há situações em que a
dimensão econômica e a dimensão institucional e política se reforçam mutuamente.
Outras em que as dimensões sociais e humanas (saúde, educação, lazer e etc.)
complementam a ação voltada para as dimensões econômicas, institucionais e
políticas. Há inúmeras interfaces entre elas.
A promoção do desenvolvimento em sua abordagem territorial depende da
atuação de dois agentes: o Estado e os atores locais. O papel do Estado consiste em
dividir a população e as atividades econômicas no espaço de forma homogênea e até
ações que permitam a própria criação de territórios. Essa criação se dá a partir da
inserção da economia territorial no contexto da economia nacional ou até mesmo
internacional, criando uma identidade que caracteriza o território. 
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
Evidencia-se ainda, a importância dos atores locais no processo de
desenvolvimento territorial: universidades, institutos de pesquisa, parques científicos
e tecnológicos, prefeituras, agências de fomento à pesquisa, associações comerciais
e industriais, organização civil, entre outros. Estes atores têm como papel estimular
as inovações, reduzir os custos de produção das empresas locais e estimular a ação
das empresas nos mercados e promover ações coletivas de cunho comunitário que
promova a criação e manutenção da identidade sociocultural do território. O processo
de desenvolvimento exige que as comunidades do território se organizem de maneira
cooperada. A cooperação entre os atores locais gera sinergias positivas
proporcionando maior dinamismo socioeconômico e cultural no território em que atua.
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALBUQUERQUE, F; DINI, M. Guia de desenvolvimento territorial. Brasília: CNI, 
2009.
ALMEIDA FILHO, N. Desenvolvimento territorial como expressão da perspectiva 
nacional do desenvolvimento: limites e potencial. Revista da Sociedade Brasileira 
de Economia Política, Rio de Janeiro, nº 19, p. 94-116, dezembro 2006.
PAIVA, C. N. A; ROCHA, F. M; LUCIZANI, J. N.; GRAEF, N. D. Diagnóstico e 
Planejamento do Desenvolvimento das Cadeias Propulsivas do Oeste do Paraná. 
Relatório Técnico Oeste em Desenvolvimento (Versão Preliminar). FPTI-BR, 
2014. 
PAIVA, C. N. A. Desenvolvimento Econômico Regional. Material de Aula do Curso 
Desenvolvimento Econômico Regional. Foz do Iguaçu, FPTI-BR, 2012.
PAIVA, C. N. A. Fundamentos da Análise e do Planejamento de Economias 
Regionais. Foz do Iguaçu: Ed. Parque Itaipu, 2013.
SANTOS, M. O dinheiro e o território. In: SANTOS, M.; BECKER, B. K. (orgs) 
Território, territórios: ensaios sobre o ordenamento territorial. 3. ed. Rio de Janeiro:
Lamparina, 2007. p.43-71.
SEN, A. Desenvolvimento como liberdade.São Paulo: Companhia das Letras, 
2000.
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
D) CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS COMPLEXOS
Como se vê, estamos falando de mudanças profundas de mentalidade.
Sabemos das resistências que elas já vêm provocando e ainda irão provocar, porém,
serão inúteis, como sempre ocorre nas grandes guinadas da história. Não estamos
lidando com especulações ou propostas teóricas: trata-se de transformações globais,
resultantes da natureza auto reguladora dos sistemas naturais. Não há como resistir
indefinidamente a essa dinâmica. Só mantendo a flexibilidade de adaptação
conseguiremos preservar a unidade na diversidade – o que Edgar Morin chama de
unitas multiplex.
O núcleo de auto avaliação e auto regulação dos sistemas biológicos é interno,
mas mantém uma relação de vaivém com o meio ambiente e, portanto, com os
demais sistemas. Quanto mais complexo um sistema, mais organizado ele será, e
mais eficazmente se processará essa transacionalidade.
Tudo isso, evidentemente, requer a existência de um grande potencial criativo,
como o que existe nos sistemas complexos. São sistemas que fogem à reprodução
(à repetição) e buscam a produção (a diferença). Em termos de organização, esse
aspecto é crucial. Uma empresa que se limita à reprodução está em perigo. A
tendência à reprodução (à repetição) costuma ser um sinal de que problemas de
produção estão a caminho ou já no início. Daí a importância de um diagnóstico
organizacional precoce.
Os sistemas complexos são identificados pelas seguintes características.
● Baixa hierarquização;
● Baixo índice de obediência cega e pouca institucionalização (tendência
a fugir do excesso de regras e normas);
● Baixo nível de especialização (polivalência, menor resistência à
mudança, flexibilidade);
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
● Alta tolerância à aleatoriedade e à conflituosidade (maior capacidade
de conciliação, de opostos e resolução de conflitos).
Em termos de organização, isso significa:
● Alta capacidade de adaptação às exigências de um Mercado sempre
em mudança;
● Funcionamento não-autoritário, sinérgico, resultante do livre fluxo de
informação/conhecimento/energia;
● Amplo diálogo entre os membros e rapidez de tomada de decisões e
definição de estratégias;
● Alta capacidade de administrar conflitos internos.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
MARIOTTI, Humberto. Organizações de Aprendizagem: educação continuada e 
a empresa do futuro. 2ed. São Paulo: Atlas, 1999.
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
E) MODELO DE DESENVOLVIMENTO DA C,T&I EM PARQUES TECNOLÓGICOS
– PLATAFORMAS DE CIÊNCIA, TECNOLOGIA & INOVAÇÃO E SISTEMA DE
INTELIGÊNCIA PARA A INOVAÇÃO
Os Parques Tecnológicos são ambientes interativos e integradores de
diversos atores e instituições englobando o chamado Triângulo de Sabato e mais
recentemente a Quadruple Helix, inserindo-se o papel fundamental da sociedade
civil no processo de inovação. 
Considerando um sistema de estímulo ao desenvolvimento tecnológico com
promoção da inovação (no sentido amplo, compreende também a inovação social e
o desenvolvimento de tecnologias sociais no processo) em um ambiente de uso
compartilhado de infraestruturas e recursos, por meio de mecanismos ágeis e
funcionais de cooperação, propõe-se a idéia de Plataformas de C,T&I como vetor de
indução de temas estratégicos no âmbito destes ambientes.
As plataformas de C,T&I estão apoiadas no chamado modelo de estímulo ao
desenvolvimento científico, tecnológico e de inovação (Figura 1).
Figura 1 - Modelo genérico de estímulo ao desenvolvimento C, T &I em um parque tecnológico.
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
Neste modelo, pressupõe-se que, de forma geral, o parque pode abrigar
parcial ou integralmente dois grandes conjuntos: de um lado as universidades,
centros e departamentos de universidades, centros tecnológicos, organismos de
pesquisa e comunidade acadêmica, em suas diversas áreas de conhecimento,
atuando prioritariamente na formação de recursos humanos, responsáveis pela
geração de conhecimento por meio do desenvolvimento de pesquisa básica. De
outro lado, o mercado, representado pelas empresas, das diversas cadeias
produtivas, de diversos portes, de base tecnológica, inovadoras ou tradicionais,
agrupadas em arranjos ou não, incluindo-se também o governo como grande
“comprador” de produtos e serviços e grandes empresas como demandantes de
bens e serviços oriundos do sistema. Também, no caso das empresas, estas podem
estar ou não abrigadas no ambiente do parque, dependendo aí dos critérios e
interesse de cada parque. Em ambas as pontas há geração de conhecimento. Pelo
lado da academia, a geração de conhecimento a partir da pesquisa livre, na fronteira
do conhecimento e sob a perspectiva de definição de tendências em ciência e
tecnologia, compreendendo a pesquisa científica nos chamados setores portadores
de futuro ou áreas estratégicas de conhecimento. A academia é também o “locus”
das áreas de conhecimento acumulado. Pelo lado do mercado, as empresas ou
mesmo o governo e a sociedade, definem as áreas estratégicas de mercado,
gerando demanda para o sistema, em tecnologias e conhecimento necessários para
atender ao mercado atual e futuro.
No centro do modelo, estão três elementos do processo que atuam de forma
sinérgica e cooperada. A pesquisa pré-competitiva encontra ambiente dentro do
parque por meio de atividades de prospecção tecnológica, pesquisa cooperativa e
pré-incubação. A idéia central destes elementos é a de um processo capaz de
transformar um projeto de pesquisa bem sucedido em um bem ou serviço
comercializável ou apropriado por uma comunidade enquanto tecnologia social. Isto
pode se dar por diversos mecanismos existentes dentro do parque, mas encontra
um meio mais favorável enquanto um projeto de demonstração, com aporte
financeiro para transformar o objeto da pesquisa em inovação. Para tanto, outro
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
elemento fundamental do processo é o conjunto de mecanismos (laboratórios,
centros tecnológicos, centros de pesquisa, centros de inovação, ambientes de testes
e experimentação, etc.) que provê com infraestrutura, serviços tecnológicos,
ferramentas e recursos humanos qualificados, o desenvolvimento de bens e
serviços. Estes mecanismos podem atuar em rede, de forma cooperada ou
isoladamente e na prestação de serviços especializados às empresas ou
empreendimentos. O terceiro elemento é complementar aos demais, entendendo-se
a criação de negócios como geração de empreendimentos13. O parque se posiciona
como um ambiente diferenciado que propicia a criação e desenvolvimento de
empreendimentos nos seus diversos espaços14.
É importante ressaltar os fluxos indutores do sistema que podem se originar
tanto do mercado (‘market pull’) quanto da academia (‘technology push’), mas que
se concretizam essencialmente por meio de parcerias, de modo que o modelo de
atuação preferencial é o modelo de rede técnica-científica e de inovação aberta.
Para tanto, o conceito das Plataformas de Ciência, Tecnologia e Inovação é
fundamental para viabilizar o modelo.
As Plataformas de Ciência, Tecnologia e Inovação15 são os ambientes de
comunicação, desenvolvimento e negociação entre os atores envolvidos. As
plataformas devem proporcionar as condições necessárias para o desenvolvimento
dos temas de interesse técnico-científicos e dessa aproximação resultar a
formulação e concretização de projetos cooperativos em ciência, tecnologia e
inovação. Para tanto, cada plataforma é constituída por conjuntos de infraestrutura
(laboratórios, salas, equipamentos), pessoas qualificadas(oriundas das diversas
instituições parceiras) e serviços especializados, de modo a concretizar os projetos
13 Inserem-se no contexto os empreendimentos sociais e de economia solidária cuja forma de
produção,consumo e distribuição de riqueza (economia) está centrada na valorização do ser humano e não
do capital. Tem base associativista e cooperativista, e é voltada para a produção, consumo e comercialização
de bens e serviços de modo autogerido, tendo como finalidade a reprodução ampliada da vida.
14 Ambientes e espaços físicos e ou virtuais onde se aplicam os resultados, assim como os ambientes no 
parque ou nas instituições parceiras que contam com pessoas, equipamentos e serviços básicos que 
possibilitam, favorecem e/ou estimulam o desenvolvimento das soluções.
,
15 Sistema composto por infraestrutura, pessoas e serviços especializados de uma ou mais instituições, 
dinamizador do relacionamento, interação e cooperação, e da gestão do conhecimento, com foco em 
temática comum.
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
cooperativos em ciência, tecnologia e inovação junto com o ecossistema
empresarial. 
As Plataformas de C,T&I estão baseadas no conceito da abordagem
sistêmica, pois as relações entre os diversos elementos se dão de forma
multidirecional e “fuzzy16”. As plataformas devem promover o desenvolvimento de
serviços inovadores, viabilização de geração de novos negócios ou
empreendimentos, e permanente desenvolvimento de recursos humanos criativos e
inovadores permeando e produzindo resultados para o ecossistema empresarial e
social, tendo sempre como direcionadores os temas estratégicos de interesse do
parque e/ou do território. 
O ecossistema empresarial é o ambiente das empresas, sejam elas empresas
de base tecnológica, sociais, tradicionais, spin-offs ou incubadas constituído pelas
interações destas com o parque e o território e suas necessidades/demandas para
inovar: produtos, serviços, gestão, financiamento, informação científica, tecnológica,
socioeconômica e legal/regulatória.
O objetivo da estratégia de consolidar plataformas de C,T&I é o de dinamizar
e ampliar os resultados (produtos, serviços e processos) em inovação para o
ecossistema empresarial, concentrando e otimizando esforços e recursos, criando
condições favoráveis à inovação principalmente das micro e pequenas empresas,
além de propiciar a gestão do conhecimento de uma determinada temática. No caso
da Fundação Parque Tecnológico Itaipu (FPTI-BR), a operação em plataforma
viabiliza e acelera o desenvolvimento de competências em temáticas estratégicas à
FPTI-BR, criam e fortalecem as bases em que se apoia o modelo de
sustentabilidade da FPTI-BR (figura 2), e criam e fortalecem os vínculos e interações
entre o Parque Tecnológico Itaipu (PTI), o Sistema de Inovação do Território e
também com o Sistema Nacional de Inovação.
16 McNeil e Thro (1994) relacionam algumas características de sistemas onde a aplicação da Lógica Fuzzy (ao 
que também se chama fuzziness, em inglês) é necessária ou benéfica: sistemas complexos que são difíceis 
ou impossíveis de modelar; sistemas controlados por especialistas [humanos]; sistemas com entradas e 
saídas complexas e contínuas; sistemas que se utilizam da observação humana como entradas ou como 
base para regras; sistemas que são naturalmente “vagos”, como os que envolvem ciências sociais e 
comportamentais, cuja descrição é extremamente complexa.
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
Figura 2 – Bases de apoio para geração de negócios/empreendimentos
e mudanças estruturais no território
A operação em Plataformas de C,T&I se dá por meio de projetos, apoiados
fortemente por um processo de cooperação e interação com diversos atores da
quadruple helix em fluxos de “technology push” e “market pull”, conforme o modelo
de estímulo ao desenvolvimento científico, tecnológico e inovação do PTI. Os
relacionamentos se estabelecem e se dão por objetivos comuns de dois ou mais
atores da quadruple helix. A FPTI-BR é a instituição gestora.
É necessário desenvolver um “Sistema de Inteligência para a Inovação”
viabilizado por uma gestão do conhecimento e por investimentos (Risco, Angel,
Fundo) na inovação.
Sistema de Inteligência para Inovação: estabelecendo o relacionamento entre 
as Plataformas de C,T&I e o Ecossistema Empresarial
O dilema da relação universidade-empresa não é novo e é amplamente
discutido na literatura. É também amplamente discutida na literatura a necessidade
de se desenvolver capacidade produtiva de elevada qualidade, o que requer
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
processos e produtos inovadores e competitivos. Para tanto, é fundamental que as
empresas tenham ou desenvolvam uma cultura inovadora, assim como são tão
importantes quanto os investimentos contínuos nos processos e produtos
inovadores. A interação entre universidade e empresa é um dos vetores capaz de
promover esta capacidade, formando, juntamente com o governo e outros agentes
da sociedade civil organizada, o chamado Sistema Nacional de Inovação; isto é,
uma rede de instituições públicas e privadas que interagem para promover o
desenvolvimento científico e tecnológico do país. No entanto, a realidade tem
demonstrado que a prática é muito diferente. As instituições públicas e privadas
ainda tem grande dificuldade para atuação em rede cooperada, e, embora muitas
vezes existam condições propícias de financiamento e/ou competência para
inovação, esta não se concretiza ou não ocorre de modo eficaz/eficiente, e se perde
tempo, recursos e oportunidades. 
Neste sentido, o Sistema de Inovação do Território (figura 3) é uma
abordagem mais interessante, uma vez que os Sistemas Nacionais de Inovação
(SNI) trazem para o primeiro plano o papel do estado como agente coordenador
(Soete, Verspagen & Weel, 201017), e na abordagem territorial, o que está em
primeiro plano é a relação entre os diversos agentes (com ou sem governança
formal) na geração não somente do conhecimento, mas também do aprendizado
constante, o que é fundamental para o processo de inovação. As fontes de
conhecimento incluem todas as instituições do território que geram conhecimento
para uma mudança social e econômica. 
No Sistema de Inovação de um território, o Parque Tecnológico pode ser
considerado um dos elementos dinamizadores e indutores deste sistema,
disponibilizando suas plataformas de C,T&I, onde os resultados oriundos das
pesquisas e desenvolvimentos cooperados a partir deste ambiente, podem melhorar
a competitividade das cadeias produtivas locais e/ou gerar novos
negócios/empreendimentos, desde que os fluxos de informação, conhecimento,
produtos e serviços ocorram de forma fluida e contínua. 
17 Systems of Innovation - Luc Soete, Bart Verspagen and Bas ter Weel, 2010 - CPB Discussion Paper, No 138. 
CPB Netherlands Bureau for Economic Policy Analysis.
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
Figura 3 – Sistema de Inovação Território – exemplo (adaptado de Bortagaray, 200018)
Os fluxos se dão preferencialmente por meio de redes de relacionamento e
redes de cooperação e alimentam o Sistema de Inovação do Território, ao mesmo
tempo em que retroalimentam o ambiente do Parque Tecnológico com demandas,
informações e conhecimento.
Assim, compreendido o papel das diferentes camadas: plataformas de C,T&I
do parque tecnológico e o ecossistema empresarial, propõe-se considerar ainda a
necessidade de uma camada intermediária responsável por estabelecer o
relacionamento ágil e eficiente entre as plataformas de C,T&I e o ecossistema
empresarial, chamada Sistema de Inteligência para a Inovação. O papeldo Sistema
18 Bortagaray, Isabel. 2000. Innovation Cluster in Latin America. 4th International Conference on Technology 
Policy and Innovation Curitiba, Brazil, Aug. 28 – 31, 2000
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
de Inteligência para Inovação (figura 4) é de integrar as demais camadas utilizando
os dados e informações produzidas pelos diferentes atores, produzindo conjuntos de
informações “inteligentes”, ou seja, no tempo, qualidade e quantidade exigidos por
cada ator ou conjunto de atores para facilitar e/ou promover o processo de inovação.
 Figura 5 – Papel do Sistema de Inteligência para Inovação
Esta inteligência serve ambas as camadas e se beneficia de um processo de
retroalimentação que gera conhecimento e inteligência para o território como um
todo, potencializando a atuação em rede cooperada. As informações podem ser de
prospecção e informação científica e tecnológica, socioeconômica e mercadológica,
para o desenvolvimento de novos negócios, produtos ou serviços, entre outras.
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
Conforme a evolução das plataformas de C,T&I e do ecossistema
empresarial, o sistema de inteligência para a inovação também evoluirá, agregando
em maior escala conhecimento ao território, podendo tornar-se um “território
inteligente e criativo” que aprende e desenvolve seu capital social e produtivo,
promove um ambiente favorável ao investimento, à atividade das empresas, com
uma base educativa e de P&D equitativa e sólidas, um conjunto de infraestruturas
físicas que potencializam os processos de desenvolvimento e um quadro social e
cultural justo e inclusivo.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BORTAGARAY, Isabel. 2000. Innovation Cluster in Latin America. 4th International
Conference on Technology Policy and Innovation Curitiba, Brazil, Aug. 28 – 31, 2000
MCNEILL. F. M. & E. THRO (1994). Fuzzy Logic: A Pratical Approach. London: Ap 
Prefessional – Academic Press
SOETE. L, VERSPAGEN. B and Weel. B. T. 2010. CPB Discussion Paper, No 138. 
CPB Netherlands Bureau for Economic Policy Analysis.
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 Planejamento Estratégico FPTI 2014 - 2024
	1. APRESENTAÇÃO
	2. CONTEXTUALIZAÇÃO INSTITUCIONAL
	3. DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL E PARQUE TECNOLÓGICO ITAIPU
	4. MISSÃO
	5. VISÃO
	6. VALORES
	7. DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
	8. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
	9. ESTRATÉGIAS E AÇÕES
	10. ÍNDICES INSTITUCIONAIS
	11. DEFINIÇÕES E SIGLAS
	12. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
	13. ANEXOS
	A) METODOLOGIA DE REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FPTI-BR 2014 -2024
	Figura 6 – Índices institucionais
	B) BSC ITAIPU
	C) DO DESENVOLVIMENTO AO DESENVOLVIMENTO TERRITORIAL: CONCEITOS E RELAÇÕES
	E) MODELO DE DESENVOLVIMENTO DA C,T&I EM PARQUES TECNOLÓGICOS – PLATAFORMAS DE CIÊNCIA, TECNOLOGIA & INOVAÇÃO E SISTEMA DE INTELIGÊNCIA PARA A INOVAÇÃO
	Sistema de Inteligência para Inovação: estabelecendo o relacionamento entre as Plataformas de C,T&I e o Ecossistema Empresarial
	MCNEILL. F. M. & E. THRO (1994). Fuzzy Logic: A Pratical Approach. London: Ap Prefessional – Academic Press