TCC Euclides Versão Final

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Exatas

Euclides Soares

27/10/2019

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FACULDADE UNIÃO DAS AMÉRICAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

SISTEMATIZAÇÃO DA GESTÃO FINANCEIRA DE UMA PROPRIEDADE
RURAL - FAZENDA MILAN

Euclides de Vargas Soares

Foz do Iguaçu
Dezembro, 2010

EUCLIDES DE VARGAS SOARES

SISTEMATIZAÇÃO DA GESTÃO FINANCEIRA DE UMA PROPRIEDADE RURAL
FAZENDA MILAN

Foz do Iguaçu
Dezembro, 2010

Trabalho de Curso apresentado ao Curso de
Administração de Empresas da Faculdade União das
Américas, como requisito parcial para a obtenção do
título de Bacharel em Administração.

Orientador: Prof. Erminio Ticiani, Msc.

EUCLIDES DE VARGAS SOARES

SISTEMATIZAÇÃO DA GESTÃO FINANCEIRA DE UMA PROPRIEDADE RURAL
FAZENDA MILAN

Trabalho de Curso foi julgado e aprovado como requisito parcial para a obtenção do grau de
Bacharel no curso de Administração de Empresas da Faculdade União das Américas.

Foz do Iguaçu, 10 de Dezembro de 2010.

_________________________________________________
Profª Esp. Alcina Maria Rodrigues Fresta
Coordenadora Adjunta do Curso de Administração

BANCA EXAMINADORA:
__________________________________________
Prof. Msc, Erminio Ticiani. (Orientador)
Faculdade União das Américas

__________________________________________
Prof. Esp. Valdir Serafin Júnior.
Faculdade União das Américas

__________________________________________
Prof. Esp. Cícero Schünemamm.
Faculdade União das Américas

Dedico este trabalho primeiramente a
Deus, pois sem ele, nada seria possível. A minha
família, em especial a minha mãe Rosa Soares
pelo carinho, compreensão e confiança
demonstrada.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus pela oportunidade de realizar este trabalho, a minha
família, em especial a minha mãe Rosa Soares, pelo exemplo de coragem, força, dedicação e
perseverança, a minha esposa Ana Paula pelo apoio, incentivo e colaboração, principalmente
nos momentos de dificuldade e ausência.
Ao casal de amigos Inês e João que se disponibilizaram e contribuíram para a
realização do estágio deste trabalho de curso.
Ao meu orientador Erminio Ticiani, pelo apoio e disposição em ajudar, aos demais
mestres da instituição, pelos conhecimentos transmitidos.
Aos amigos e colegas, em especial Osvaldir e Márcio, deixo a marca da minha
gratidão pelo companheirismo e a energia positiva transmitida nesta caminhada.
A todos os meus sinceros agradecimentos, vocês serão responsáveis pelo sucesso
obtido e pelas conquistas no decorrer da minha vida.

“O homem que consagra suas horas com
infatigável empenho a honrosos objetivos, traça
luminosamente o seu destino."
(Edward Kong)

RESUMO

A gestão financeira de uma propriedade é um importante instrumento para tomada de decisão.
Para tal, são necessárias informações corretas e confiáveis, isso é possível se a propriedade
dispuser de um bom sistema de controle financeiro. Com a velocidade das mudanças de
mercado, a propriedade rural que tiver um melhor controle financeiro, terá uma vantagem
competitiva sobre aqueles que não controlam seus ganhos e perdas decorrentes das mudanças
de mercado. Este trabalho de curso tem o objetivo elaborar uma proposta para sistematizar a
gestão financeira de uma propriedade rural. A pesquisa caracteriza-se por pesquisa aplicada,
qualitativa e exploratória. Os instrumentos de coletas foram entrevista semi-estruturada com
os proprietários, observação não participativa e análise documental da fazenda. As técnicas de
análise foram análise de conteúdo e análise documental. Os resultados da pesquisa são fortes
indicativos da necessidade de implantação de um sistema de controle que auxilie na gestão
financeira da propriedade.

Palavras chaves: Gestão Financeira; Sistematização Financeira; Tomada de Decisão.

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................. 16
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ........................................................................... 12
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 13
1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO .................................................................................... 15
1.1 AUTOR ............................................................................................................................ 15
1.2 DO ORIENTADOR ......................................................................................................... 15
1.3 DA SUPERVISORA NA EMPRESA .............................................................................. 16
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ........................................................................ 17
2.1 DADOS GERAIS ............................................................................................................. 17
2.2 HISTÓRICO ..................................................................................................................... 18
2.3 ÁREA DE ATUAÇÃO .................................................................................................... 19
2.4 PRODUTOS E SERVIÇOS ............................................................................................. 20
2.5 PORTE DA EMPRESA ................................................................................................... 21
2.6 FORÇA DE TRABALHO ................................................................................................ 22
2.7 MICROAMBIENTE ........................................................................................................ 23
2.7.1 Clientes ......................................................................................................................... 23
2.7.2 Fornecedores ............................................................................................................... 24
2.7.3 Concorrentes ............................................................................................................... 25
2.7.4 Órgão Regulador ........................................................................................................ 26
2.8 NEGÓCIO ........................................................................................................................ 26

2.9 MISSÃO ........................................................................................................................... 28
2.10 VISÃO .............................................................................................................................. 28
2.11 VALORES ........................................................................................................................ 28
2.12 ORGANOGRAMA .......................................................................................................... 29
2.13 MACROAMBIENTE ....................................................................................................... 30
3 SITUAÇÃO A SER SOLUCIONADA .........................................................................31
4 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 32
5 OBJETIVOS ................................................................................................................... 33
5.1 OBJETIVO GERAL ......................................................................................................... 33
5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................... 33
6 REVISÃO DA LITERATURA ..................................................................................... 34
6.1 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ............................................................................. 34
6.2 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO ............................................................................... 35
6.3 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR ............................................................................... 35
6.4 AS ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO ......................................................................... 37
6.4.1 Administração Científica ........................................................................................... 38
6.4.2 A Teoria Clássica da Administração ......................................................................... 38
6.4.3 Escola das Relações Humanas ................................................................................... 39
6.4.4 Abordagem Comportamentalista .............................................................................. 40
6.4.5 Escola Burocrática ...................................................................................................... 41
6.4.6 Escola Estruturalista .................................................................................................. 42
6.4.7 A Escola Sistêmica ...................................................................................................... 43
6.4.8 Administração por Objetivo ...................................................................................... 44

6.4.9 A Escola do Desenvolvimento Organizacional ......................................................... 45
6.4.10 A Abordagem Contingencial .................................................................................... 45
6.5 GESTÃO FINANCEIRA ................................................................................................. 46
6.5.1 Balanço Patrimonial ................................................................................................... 47
6.5.2 Planejamento e controle financeiro ........................................................................... 47
6.5.3 Planejamento e fluxo de caixa ................................................................................... 49
6.5.3.1 A importância e objetivo do fluxo de caixa .............................................................. 50
6.6 GERENCIAMENTO FINACEIRO DA PROPRIEDADE RURAL ............................... 51
6.6.1 A importância da gestão financeira na atividade rural .......................................... 52
6.7 SISTEMATIZAÇÃO DA GESTÃO FINANCEIRA ....................................................... 53
6.7.1 Importância da automatização financeira ................................................................ 54
6.8 SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS ............................................................ 54
6.8.1 Conceito de dados, informações e sistemas de informações gerenciais ................. 55
6.8.2 Componentes básicos do sig ....................................................................................... 55
6.8.3 Planejamento do sig .................................................................................................... 56
6.8.4 Projeto do sig ............................................................................................................... 56
6.8.5 Implementação do sig ................................................................................................. 57
6.9 AGRONEGÓCIO ............................................................................................................. 57
6.9.1 Agricultura .................................................................................................................. 58
6.9.2 Avicultura .................................................................................................................... 59
7 MÉTODO E TÉCNICAS DE PESQUISA ................................................................... 60
7.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA .......................................................................................... 60
7.2 POPULAÇÃO- ALVO E AMOSTRA ............................................................................. 61

7.3 INSTRUMENTO E PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS ........................... 61
7.3.1 Entrevista semi-estruturada ...................................................................................... 61
7.3.2 Observação não participante ..................................................................................... 62
7.3.3 Pesquisa documental .................................................................................................. 62
7.4 TÉCNICAS E PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS ................................ 63
7.4.1 Análise do conteúdo .................................................................................................... 63
7.4.2 Análise documental ..................................................................................................... 63
8 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS DADOS ................................................................... 65
8.1 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL DA GESTÃO FINANCEIRA .............................. 65
8.2 ANÁLISE DAS PRINCIPAIS NECESSIDADES E LIMITAÇÕES .............................. 66
8.2.1 Ferramentas utilizadas para controlar os recebimentos e pagamentos ................ 67
8.2.2 Ferramentas utilizadas para controle bancário ....................................................... 69
8.2.3 Relatório de faturamento dos últimos doze meses ................................................... 71
8.2.4 Ferramentas para emissão de relatórios financeiros ............................................... 73
9 PREPOSIÇÃO DE PLANOS ........................................................................................ 74
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 83
APÊNDICES ........................................................................................................................... 87
APÊNDICE A: ENTREVISTA COM OS PROPRIETÁRIOS DA FAZENDA MILAN ....... 88
APÊNDICE B: ROTEIRO DA OBSERVAÇÃO NÃO PARTICIPANTE ............................. 90
APÊNDICE 4: RELAÇÃO DE DOCUMENTOS PARA ANÁLISE DOCUMENTAL ....... 91

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Foto aérea da sede da propriedade.............................................................................18
Figura 2: Foto da Família..........................................................................................................19
Figura 3: Foto da Propriedade...................................................................................................20
Figura 4: Classificação do porte das propriedades rurais..........................................................21
Figura 5: Classificação do porte das empresas..........................................................................22
Figura 6: Classificação das Empresas por número de funcionários..........................................22
Figura 7: Força de trabalho da empresa.....................................................................................23Figura 8: Principais Clientes da Fazenda Milan........................................................................24
Figura 9: Relação de fornecedores da Fazenda Milan...............................................................25
Figura 10: Plantio de soja 2010.................................................................................................27
Figura 11: Aviário da propriedade.............................................................................................27
Figura 12: Organograma da Fazenda Milan..............................................................................29
Figura 13: Macroambientes: Segmentos e Características........................................................30
Figura 14: Habilidades e Características do Administrador......................................................36
Figura 15: Habilidades e Características do Administrador......................................................37
Figura 16: Conceitos, precursores e contribuições da administração científica........................38
Figura 17: Conceitos, precursores e contribuições da Teoria clássica da administração..........39
Figura 18: Conceitos, precursores e contribuições da Escola das relações humanas................40
Figura 19: Hierarquia das necessidades de Maslow..................................................................41
Figura 20: Conceitos, precursor e contribuições da Escola Burocrática...................................42
Figura 21: Conceitos, precursor e contribuições da Escola Estruturalista.................................42
Figura 22: Panorâmica da interação da organização com o ambiente.......................................43
Figura 23: Conceitos, precursor e contribuições da Escola Sistêmica......................................43
Figura 24: Conceitos, precursor e contribuições da Administração por objetivos....................44
Figura 25: Conceitos, precursor e contribuições da Escola do DO...........................................45
Figura 26: Conceitos, precursores e contribuições da Abordagem contingencial.....................46
Figura 27: Características acerca dos planos de financeiros de curto e longo prazo.................48

Figura 28: Componentes do Fluxo de Caixa..............................................................................49
Figura 29: Modelo de fluxo de caixa - pagamentos e recebimentos..........................................50
Figura 30: Modelo do fluxo de informação no sistema..............................................................53
Figura 31: Evolução do Agronegócio brasileiro em milhões.....................................................58
Figura 32: Síntese de Instrumento de Coleta de dados e Técnicas de Análise de dados...........64
Figura 33: Agenda dos lançamentos das contas a pagar e receber.............................................69
Figura 34: Agenda dos lançamentos dos cheques emitidos e compensados..............................70
Figura 35: Faturamento dos últimos doze meses Fazenda Milan...............................................72
Figura 36: Janela principal do programa....................................................................................74
Figura 37: Janela contas a pagar.................................................................................................75
Figura 38: Janela contas a receber..............................................................................................76
Figura 39: Janela de Fluxo de caixa...........................................................................................77
Figura 40: Janela controle bancário............................................................................................78
Figura 41: Janela emissão de relatórios......................................................................................79
Figura 42: Janela Relatório por movimentação..........................................................................79
Figura 43: Janela Relatório em forma de gráfico.......................................................................80

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AB Agro Brasil
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
EMBRAPA Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
IAP Instituto Ambiental do Paraná
INCRA Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária
ITR Imposto Territorial Rural
IUB Instituto Universal Brasileiro
PIB Produto Interno Bruto
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas
SIG Sistema de Informação Gerencial
SISLEG Sistema de Manutenção, Recuperação e Proteção de Reserva Legal

INTRODUÇÃO

No intuito de continuar cumprindo as exigências desta Instituição de Ensino, venho
apresentar o Trabalho de Curso, cujo tema é: sistematização da gestão financeira de uma
propriedade rural - Fazenda Milan com os métodos e as principais dificuldades que o
administrador encontra no controle da gestão financeira.
Este trabalho visa demonstrar a importância do controle financeiro nas atividades
agrícolas e na administração de uma propriedade rural, e citar o quanto é importante a
sistematização da gestão financeira para facilitar o fluxo de informações nas tomadas de
decisões e um maior controle das entradas e saídas de recursos.
O atual cenário econômico requer que as empresas utilizem ferramentas mais precisas
para suas operações tanto comerciais nas áreas de negociações quanto financeira. Esses
recursos visão reduzir custos, aprimorar processos, tornar-se mais competitiva e se manter no
mercado.
No Brasil, os consecutivos resultados positivos do agronegócio colabora, e muito, com
a movimentação de diversos setores da economia, em virtude desta constante movimentação
financeira. A gestão financeira em uma propriedade rural é extremamente importante, e como
o fluxo de informações é relativamente grande, o administrador precisa se utilizar de meios
tecnológicos para fazer um controle apurado de todas as operações.
Este trabalho tem como objetivo propor a utilização de um mecanismo de controle
mais preciso para a gestão financeira da propriedade rural. Desta forma o mesmo está dividido
em partes, descrevendo desde os dados da empresa até o que foi elaborado.
No primeiro capítulo descrevem-se os dados de identificação do autor, do orientador e
da supervisora da empresa. No segundo capítulo mostra a caracterização da empresa,
histórico, área de atuação, produtos e serviços, porte da empresa, força de trabalho, negócio,
micro e macroambiente, visão, missão, valores e organograma.
O terceiro Capítulo trata da situação a ser solucionada. No quarto capítulo comenta-se
a justificativa do trabalho. O quinto capítulo descreve os objetivos gerais e específicos a
serem alcançados.
No sexto capítulo, tem-se um breve resumo dos conceitos da administração, suas
funções, função do administrador, as escolas da administração assim como conceitos de
gestão financeira, gerenciamento financeiro de uma propriedade rural, sistematização da
14

gestão financeira, SIG, agronegócio e outros assuntos relevantes.
Já no sétimo capítulo dispõe o método e técnicas de pesquisa, a tipologia, população-
alvo e amostra, instrumentos e procedimentos de coleta de dados, técnicas e procedimentos de
coleta de dados a serem utilizadas para a aplicação do trabalho. No oitavo capítulo
apresentam-se as análises efetuadas na propriedade e com os proprietários, utilizando a
entrevista semi-estruturada,observação não participativa e análise documental para melhor
compreender os objetivos do trabalho.
O nono capítulo apresenta a preposição de planos do autor para os proprietários da
Fazenda Milan, informações sobre a utilização e as finalidades da sistematização da gestão
financeira, facilitando seu entendimento. No décimo capítulo estão as considerações finais. E,
por conseguinte, as referências que foram utilizadas para o desenvolvimento do trabalho.

1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

A seguir serão apresentados dados de identificação do autor do trabalho de curso, do
professor orientador e do supervisor da empresa.

1.1 AUTOR

Euclides de Vargas Soares, nascido no dia 06 de Junho de 1984, na cidade de
Severiano de Almeida – RS, casado, filho de Olindo de Vargas Soares e Rosa Soares,
residente em Foz do Iguaçu – PR, está graduando em Bacharelado de Administração de
empresas, na faculdade União das Américas em Foz do Iguaçu – PR.
Atua na área administrativa há oito anos na cidade de Foz do Iguaçu, buscou
desenvolver o estágio deste trabalho de curso na área agrícola, pois se identifica com as
características das atividades rurais, principalmente com o controle financeiro.
Contato: euclides_vs@hotmail.com

1.2 DO ORIENTADOR

Erminio Ticiani, graduado em Ciências Contábeis - Facisa Faculdade de Ciências
Sociais e Aplicadas de Foz do Iguaçu - PR (1990), graduação em Administração pela
Universidade Estadual do Oeste do Paraná (1996), Especialização em Finanças pela
Universidade Estadual do Oeste do Paraná (1998), Especialização em Gestão da Qualidade
Ambiental pela Universidade Federal de Santa Catarina (2003) e Mestrado em Engenharia de
Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (2005).
Atualmente é caixa executivo na Caixa Econômica Federal e professor titular do
Centro Educacional das Américas S C Ltda. Tem experiência na área de Administração, com
ênfase em Administração Financeira, atuando principalmente nos seguintes temas:
administração, desenvolvimento sustentável, gestão inovadora, direito e reciclagem.
Contato: erminio@uniamerica.br
16

1.3 DA SUPERVISORA NA EMPRESA

Inês Maria Domenegato, graduada em Administração de Empresas - Facisa Faculdade
de Ciências Sociais e Aplicadas de Foz do Iguaçu - PR (1983), pós graduada em Comércio
Exterior - Facisa Faculdade de Ciências Sociais e Aplicadas de Foz do Iguaçu - PR (1986).
Atualmente exerce o cargo de Analista Tributário da Receita Federal do Brasil (28
anos de tempo de exercício), por ser proprietária da propriedade em estudo também
acompanha as rotinas e processos administrativos da Fazenda, principalmente na área de
administração financeira.

2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Neste capítulo será apresentado um breve histórico da Fazenda Milan, assim como
informações sobre a área de atuação, estrutura física, produtos da empresa e aspectos de micro
e macro ambiente, para facilitar o entendimento da propriedade e das atividades.

2.1 DADOS GERAIS

Razão Social: João Pereira Milan
Nome Fantasia: Fazenda Milan
Ramo de atividade: Agricultura e Avicultura
Matrícula do Imóvel: 15950
Termo de proteção de reserva legal: Registrado no SISLEG sob nº 1.084.125-3
Área total do Imóvel: 176,8 hequitares
Endereço: Linha Morenão, Distrito de São Roque
Município: Santa Helena / PR
Proprietários: João Pereira Milan e Inês Maria Domenegato
A figura 1 apresenta a foto da sede da propriedade na qual foi desenvolvido este
trabalho de curso.

Figura 1: Foto aérea da sede da propriedade.

Fonte: Empresa (2008).
Nota: Adaptado pelo autor.

2.2 HISTÓRICO

João Pereira Milan e Inês Maria Domenegato, casados a 25 anos com dois filhos,
Thiago Domenegato Milan com 17 anos de idade e Luana Maiara Domenegato Milan com 13
anos, residentes e domiciliados nesta cidade de Foz do Iguaçu a 30 anos. O casal nascidos e
criados na zona rural, ele de Jandaia do Sul – PR, ela de Céu Azul – PR, trabalharam durante
sua infância nas propriedades da família, saíram da zona rural para dar continuidade aos
estudos e na formação profissional, sem nunca esquecer suas raízes.
Anos se passaram muitos desafios educacionais e profissionais, mas com muito
esforço e perseverança conquistaram seu espaço e sucesso no mercado de trabalho. Logo que
o casal se conheceu já elaboraram um planejamento de vida, por conseguinte veio o
casamento e os investimentos em bens materiais. Com muita dedicação e economia
começaram a investir novamente na agricultura, retomando uma experiência do passado.
Nos meados dos anos 90, iniciaram a compra de pequenas propriedades rurais no
município de Santa Helena – PR, na medida em que os proprietários das terras vizinhas se
interessavam em vender, o casal adquiria mais alguns hectares unificando a sua propriedade.
19

Atualmente possuem uma propriedade de 176,80 hectares, na qual cultivam soja na safra
principal e em seguida milho safrinha, ambas as culturas na categoria comercial. Com o
interesse de diversificar a renda da propriedade, os proprietários buscaram firmar parceria
com a Cooperativa Agroindustrial Lar no seguimento de avicultura, com dois aviários de 125
metros cada um, onde são criadas aves de corte, o negócio e a parceria vem dando certo e o
casal está animado para continuar investindo tanto em estrutura quanto em produção.
Na seqüência a figura 2 apresenta a família:

Figura 2: Foto da Família.

Fonte: Proprietários (2009).
Nota: Foto tirada pelos proprietários, março 2009.

2.3 ÁREA DE ATUAÇÃO

A propriedade atua com atividade voltada puramente a comercialização numa área de
176,8 hectares, utiliza como área produtora 131,58 hectares e obedecendo ao compromisso de
proteção de reserva legal do programa de manejo sustentável e a responsabilidade sócio
ambiental em uma área de 35,36 hectares.
20

Para ter uma visão melhor da propriedade, a figura 3 apresenta a estrutura de onde a
propriedade está instalada e sua estrutura.

Figura 3: Foto da Propriedade.

Fonte: Google Eart (2010).
Nota: Adaptado pelo autor.

2.4 PRODUTOS E SERVIÇOS

A atividade da empresa é caracterizada unicamente por produção, a propriedade
trabalha desenvolvendo manejo da produção e cultivares, como soja comercial, milho verão
(safra principal), milho safrinha (safra secundária), desde o preparo do solo, plantio, controle
de pragas e ervas daninha até a colheita. Após a colheita principal parte da propriedade é
destinada a forrageiras (melhoramento do solo), com aveia preta consorciado com nabo.
“O conceito de produto leva as organizações a buscarem oferecer produtos de melhor
qualidade, desempenho e concepção” (COBRA, 1992, p.31).
A propriedade também trabalha com parcerias com a cooperativa Agro Industrial LAR
no seguimento de avicultura, com a criação de aves de corte.
21

2.5 PORTE DA EMPRESA

Para obter a classificação do porte de uma propriedade rural, deve-se levar em
consideração o módulo fiscal. De acordo com o INCRA (Instituto Nacional de Colonização e
Reforma Agrária) esse módulo é considerado uma unidade de medida que permite
dimensioná-lo e classificá-lo não somente pela área como também pela forma e condições das
atividadeseconômicas. Outro fator considerado para a definição do módulo rural é a
localização geográfica do imóvel.
O módulo fiscal é uma unidade de medida, também expressa em hectare, fixada para
cada município, instituída pela Lei nº 6.746, de 10 de dezembro de 1979, que leva em conta:
a) Tipo de exploração predominante no município;
b) A renda obtida com a exploração predominante;
c) Outras explorações existentes no município que, embora não predominantes,
sejam expressivas em função da renda ou da área utilizada;
d) Conceito de propriedade familiar.
Atualmente, o módulo fiscal serve de parâmetro para a classificação fundiária do
imóvel rural quanto a sua dimensão, de conformidade com art. 4º da Lei nº 8.629/93,
apresentado na figura 4:

Figura 4: Classificação do porte das propriedades rurais.
Porte Classificação do módulo fiscal
Minifúndio Imóvel rural de área inferior a 1 (um) módulo fiscal.
Pequena Propriedade
Imóvel rural de área compreendida entre 1 (um) e 4 (quatro) módulos
fiscais.
Média Propriedade
Imóvel rural de área compreendida entre 4 (quatro) e 15 (quinze)
módulos fiscais.
Grande Propriedade Imóvel rural de área superior a 15 (quinze) módulos fiscais.
Fonte: INCRA, (2010).
Nota: Adaptado pelo autor em figura.

Segundo a classificação do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
e Social), o método utilizado para a classificação das empresas por porte utiliza como critério,
a receita anual ou anualizada, conforme a Carta Circular nº 64/02 de 14 de outubro de 2002.
Nesse critério a propriedade está classificada como Microempresa, conforme
apresentado a seguir na figura 5:
22

Figura 5: Classificação do porte das empresas.
Porte Receita
Microempresa
Receita operacional bruta anual ou anualizada até R$ 1.200.000 (um
milhão e duzentos mil reais).
Pequena
Empresa
Receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 1.200.000
(um milhão e duzentos mil reais) e inferior ou igual a R$ 10.500.000
(dez milhões e quinhentos mil reais).
Média Empresa
Receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 10.500.000
(dez milhões e quinhentos mil reais) e inferior ou igual a R$ 60.000.000
(sessenta milhões de reais).
Grande Empresa
Receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 60.000.000
(sessenta milhões de reais).
Fonte: BNDES, (2009).
Nota: Adaptado pelo autor.

O SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas) utiliza o
critério por número de empregados como critério de classificação do porte das empresas,
conforme a figura 6 a propriedade está classificada como microempresa.

Figura 6: Classificação das Empresas por número de funcionários.
Classificação Número de funcionários
Microempresa Até 09 empregados
Empresa de Pequeno Porte De 10 a 49 empregados
Empresa de Médio Porte De 50 a 99 empregados
Empresa de Grande Porte Mais de 100 empregados
Fonte: SEBRAE, (2010).

2.6 FORÇA DE TRABALHO

O modo como as empresas definem sua força de trabalho é uma maneira pela qual elas
se diferenciam. A força de trabalho na propriedade rural é um dos instrumentos para alcançar
os objetivos da empresa.
23

A empresa possui três funcionários conforme representado na figura abaixo:

Figura 7: Força de trabalho da empresa.
Faixa
etária
Escolaridade
Sexo Função
Fundamental Médio
26 a 30 1 Masculino Auxiliar de Serviços Gerais
31 a 35 1 Masculino Avicultor
36 a 40 1 Masculino Operador de Máquinas Agrícolas
Total 1 2
Fonte: Fazenda Milan, (2010).
Nota: Figura elaborada pelo autor com base nas informações do proprietário, março (2010).

2.7 MICROAMBIENTE

O microambiente, também conhecido como ambiente tarefa ou ambiente
administrativo, interage e influência permanentemente a empresa.
Conforme Honorato (2004, p.38), “microambiente é o conjunto de agentes que afetam
diretamente a empresa e que podem de alguma maneira, ser controlados pelas ações de
marketing daquela”.
Neste tópico serão apresentados são os clientes, fornecedores, concorrentes e órgãos
reguladores agentes do microambiente da propriedade.

2.7.1 Clientes

Os clientes estão diretamente ligados com o sucesso da empresa, procurando
identificar às demandas que irão atender aos seus anseios e necessidades a propriedade
desenvolve um trabalho de qualitativo e quantitativo na sua produção e negociação para
apresentar uma imagem positiva para seus clientes.
Ao definir o conceito de cliente, descreve como:

Cliente é uma pessoa que se acostuma a comprar de sua empresa. Esse costume se
estabelece por meio da compra e da interação freqüente durante um período de
tempo. Se não houver um registro sólido de contatos e compras regulares, essa
pessoa não será um cliente de sua empresa; será um ‘comprador’. O verdadeiro
cliente é ‘criado’ ao longo do tempo (GRIFFIN, 1998, p. 47).
24

A fazenda Milan possui dois clientes destacados como principais, conforme
apresentados na figura abaixo:

Figura 8: Principais clientes da Fazenda Milan.
Cliente Produto adquirido Local
Cooperativo Agroindustrial Lar Frango, Milho e Soja Santa Helena – PR
AB Agro Brasil Ltda Milho e Soja Santa Helena – PR
Fonte: Proprietários, (2010).
Nota: Elaborado pelo autor, com base nas informações do proprietário, (2010).

2.7.2 Fornecedores

A propriedade no intuito de realizar uma boa produção exige critérios básicos para
selecionar seus fornecedores, ou seja, avaliação do preço ao qual o fornecedor oferece o
produto, a qualidade e tecnologia do produto e a velocidade de entrega. Essas exigências
contribuem para o plantio e o manejo adequado.
A escolha dos fornecedores é fundamental para o cumprimento dos compromissos de
oferecer produtos de primeira qualidade aos clientes, de acordo com suas necessidades e as
exigências do mercado.
“Quesito extremamente estratégico para qualquer empresa em um cenário
competitivo são seus fornecedores, de materiais e serviços” (FREIRIAS, 2003, p. 41).
A figura 9 apresenta a relação de fornecedores da propriedade:

Figura 9: Relação de fornecedores da Fazenda Milan.
Fornecedor Produto e Serviço Local
AB Agrobrasil
Disponibiliza assessoria técnica e fornece produtos
de qualidade, como agrotóxicos, fertilizantes e
sementes.
Santa Helena – PR
Cooperativa
Agroindustrial Lar
Disponibiliza assessoria técnica para agricultura e
avicultura e fornece produtos de qualidade, como
fertilizantes, agrotóxicos, sementes e pintainhos.
Santa Helena – PR
Auto Posto Dal Soto
Distribuidor de combustíveis, lubrificantes e
lavagem de maquinas e equipamentos.
Santa Helena – PR
Equagril Equip.
Agrícolas
É fornecedor de implementos e peças para tratores,
plantadeiras e maquinários em geral.
Marechal Candido do
Rondon – PR
Ceifatral Equip.
Agrícolas
É fornecedor de peças e acessórios para tratores,
plantadeiras e maquinários em geral.
Missal – PR
Banco do Brasil S/A Assessoria e Gestão de créditos e financiamentos. Santa Helena – PR
Sicredi Cooperativa de
Crédito de Livre
Assessoria e Gestão de créditos e financiamentos. Santa Helena – PR
Fonte: Proprietários, (2010).
Nota: Elaborado pelo autor, com base nas informações do proprietário, (2010).

Os proprietários da fazenda mantêm continuamente uma relação de responsabilidade,
transparência e confiança nas transações com seus fornecedores, contribuindo para o sucesso
de todos os envolvidos.

2.7.3 ConcorrentesNa produção agrícola e avicultura, não são encontrados concorrentes diretos, haja
vista, que todas as demais propriedades da região produzem em escalas diferenciadas e tem
garantida a venda de seus produtos em cooperativas ou silos de comercialização, não
existindo concorrência propriamente dita.
Segundo Kotler (1998, p.212), “os concorrentes mais diretos de uma empresa são
aqueles que perseguem os mesmos mercados-alvos e adotam estratégias semelhantes.
No caso da Fazenda Milan, todos os demais produtores da região são agentes de uma
cadeia produtiva (parceiros), a competitividade ou concorrência fica a cargo dos outros
agentes da cadeia de comercialização, como as cooperativas e os silos.
26

2.7.4 Órgão regulador

Os órgãos reguladores têm impulsionado as empresas reguladas a buscarem eficácia
de gestão, fiscalizando constantemente as propriedades para que não haja irregularidade nas
atividades desenvolvidas.
No caso da propriedade em questão os órgãos reguladores são:
a) Ministério da Agricultura: A atuação do ministério baseia-se na busca de sanidade
animal e vegetal, da organização da cadeia produtiva do agronegócio, do uso
sustentável dos recursos naturais e do bem-estar social.
b) Receita Federal: Responsável por regular e fiscalizar os impostos que são cobrados
das propriedades, ITR (Imposto Territorial Rural), Funrural e Imposto de Renda.
c) BNDES: Atua como órgão financiador e facilitador de créditos rurais para os
produtores.
d) IAP: Órgão fiscalizador das áreas protegidas.
e) Receita Estadual – Responsável pela fiscalização, tributação fiscal e arrecadação.

2.8 NEGÓCIO

A Fazenda Milan atua com atividades voltadas para a comercialização numa área de
176,80 hectares, com a produção agrícola e pecuária. Na agricultura desenvolve o cultivo de
soja e milho comercial e milho safrinha. Na atividade de pecuária a propriedade trabalha
avicultura com a criação de aves de corte.
“Empresa agrícola ou rural é a unidade de produção, onde são exercidas atividades que
digam respeito a culturas agrícolas, criação de gado ou culturas florestais, com a finalidade de
obtenção de renda” (IUB, 2004, p.5).
A figura 10 apresenta o plantio de soja, principal cultura cultivada na propriedade.

Figura 10: Plantio de soja 2010.

Fonte: Empresa (2010).
Nota: Adaptado pelo autor.

Outra atividade da propriedade é a pecuária com a criação de aves de corte, a figura 11
apresenta a imagem do aviário.

Figura 11: Aviário da propriedade.

Fonte: Empresa (2010).
Nota: Adaptado pelo autor.
28

2.9 MISSÃO

De acordo com Costa (2006, p.36) “a formação de uma auto-imagem simples e
objetiva é necessária também haver um sentido claro sobre qual a razão da existência da
organização, num conceito conhecido como missão”.
Pelo fato da empresa não ter uma missão definida, juntamente com os proprietários foi
elaborado a seguinte missão:
“Desenvolver uma produção agrícola e avicultura de alta qualidade, gerando
lucro para o investimento associado aos interesses econômicos, sociais, ambientais e
familiares”.

2.10 VISÃO

Uma visão clara e explicita de uma empresa é o ingrediente para o sucesso, pois
apresenta o caminho que a organização pretende percorrer.
Oliveira (2006, p.88) ao definir visão, fala que “ela representa o que a empresa quer
ser, é um planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementada num período mais
longo de tempo”.
Desta forma a propriedade apresenta sua visão: “Agregar valor a produção agrícola
e a avicultura, preservando as reservas legais e incentivando o respeito ao meio
ambiente, aperfeiçoando nossos processos produtivos e contribuindo para o
desenvolvimento sociocultural de todos os envolvidos na propriedade”.

2.11 VALORES

Segundo Costa (2006, p.38), “como seu próprio nome diz, os valores são
características, virtudes, qualidades da organização que podem ser avaliadas como se
estivessem em uma escala, com graduação entre avaliações extremas”.
A fazenda Milan considera seus principais valores “Relacionar-se com os seus
colaboradores, fornecedores, clientes e a sociedade em geral com respeito, honestidade
integridade, lealdade e profissionalismo, transparecendo sempre a verdade e
honestidade”.
29

Proprietário

Encarregado da Lavoura

Encarregado da Avicultura

Assistência Agronômica

Assistência Veterinária

Auxiliar de Lavoura
2.12 ORGANOGRAMA

Segundo Araujo (2001, p.131), “organograma é um gráfico representativo de estrutura
formal da organização em dado momento”.
De acordo com Heilborn; Lacombe (2003, p.104), entre os numerosos tipos de
organogramas existentes, o mais utilizado é o chamado organograma clássico ou vertical.
“As principais vantagens dos organogramas são conseqüências da explicitação que ele
proporciona da estrutura organizacional [...]. A principal desvantagem é que o organograma
formaliza situações, que, com o tempo podem tornar-se inadequadas” (HEILBORN;
LACOMBE, 2003, p.104).
A propriedade em estudo não possui um organograma definido, diante disso, o autor
sugere o seguinte organograma simples funcional:

Figura 12: Organograma da Fazenda Milan.

Fonte: Empresa, (2010).
Nota: Desenvolvido pelo autor com base nas informações dos proprietários.

2.13 MACROAMBIENTE

De acordo com Amboni e Andrade (2007, p.29), o macroambiente empresarial atual
assume muitas formas diferentes. Embora alguns ambientes ainda possam ser relativamente
simples e estáveis, outros tendem a ser muito mais complexos e dinâmicos por natureza.
“O ambiente é extremamente multivariado e complexo: as empresas vivem em um
mundo humano, social, político e econômico em constante mudança” (CHIAVENATO, 2007,
p.83). A figura 13 apresenta os segmentos e as características do Macroambiente:

Figura 13: Macroambientes: Segmentos e Características.
Segmentos Características
Demográfico
Diz respeito ao tamanho, idade, estrutura, distribuição geográfica,
composto étnico e distribuição de renda de uma população.
Ambiente
Econômico
Diz respeito à natureza e à direção da economia dentro da qual uma
empresa atua ou venha a atuar.
Político-Jurídico
É a arena na qual as organizações e os grupos de interesse concorrem para
obter atenção, recursos e uma voz para acompanhar o conjunto de leis e
regulamentos que orientam as interações entre as nações.
Sociocultural Ocupa-se das atitudes e dos valores culturais de uma sociedade.
Tecnológico
Inclui as instituições e as atividades relacionadas com a criação de novos
conhecimentos e a tradução desses conhecimentos em novos canais,
produtos, processos e materiais.
Global
Compreende novos e relevantes mercados globais, mercados existentes em
fase de mudança e eventos políticos internacionais importantes, além das
características culturais e institucionais essenciais aos mercados globais.
Fonte: HITT, HOSKISSON E IRELAND (2005, p.56).
Nota: Texto adaptado pelo autor em tabela.

Entre os principais fatores do macroambiente que influenciam nas atividades da
Fazenda Milan destacam-se o fatores externos, climáticos como, temperatura, pluviosidade,
umidade do solo e radiação solar e o ambiente econômico na qual a venda da produção
depende da política governamental para preços agrícolas e da variação cambial.

3 SITUAÇÃO A SER SOLUCIONADA

Como qualquer outra empresaou atividade econômica, a propriedade rural deve ter
um planejamento e controle financeiro para um bom desempenho, devem ser registradas todas
as movimentações para a eficiência na tomada das decisões.
Os proprietários da Fazenda Milan, desenvolvem o gerenciamento financeiro através
de anotações e lançamentos manuais em agenda e cadernetas, as atividades envolvem o
acompanhamento das entradas e saídas de recursos financeiros utilizados na administração da
propriedade, na produção e nas transações comerciais.
Para os proprietários terem um bom desempenho financeiro, eles necessitam realizar
um planejamento de todos os investimentos necessários para gerar produção. Dessa forma,
eles devem identificar e separar todos os gastos e receitas relativas à produção agrícola e
avicultura, para não correr o risco de perder o controle sobre os recursos financeiros.
Além de controlar todas as movimentações financeiras, os proprietários, também
relacionam os lançamentos de curto, médio e longo prazo, entre eles as parcelas de
financiamentos a pagar, valores de comercialização a receber, manutenção das máquinas,
equipamentos e implementos agrícolas, pagamentos bancários e salários.
Diante da complexidade dos lançamentos e controles financeiros, os proprietários
sentiram a necessidade de aprimorar as técnicas e os métodos de gerenciamento, pois essa
tarefa requer uma atenção minuciosa, haja vista, que dela depende a sobrevivência do
negócio. É necessária a criação de um sistema informatizado e customizado de acordo com a
necessidade dos proprietários e as características dos negócios da propriedade. Um sistema
com interface simples, e prática de fácil operação, que gere relatórios diários das
movimentações financeiras.
Diante da situação a ser solucionada, faz-se o seguinte questionamento: Como
sistematizar a gestão financeira da propriedade?

4 JUSTIFICATIVA

Roesch (1999, p.99), define justificativa como a apresentação de razões para a própria
existência do projeto.
Atualmente o problema mais comum encontrado nas empresas é o controle da área
financeira na qual os negócios se sustentam para manter a organização no mercado. Para tal
controle as empresas necessitam de uma ferramenta informatizada que as auxilie no
planejamento de suas finanças.
Dessa forma, surge então o interesse em pesquisar o tema para oferecer aos
proprietários da Fazenda Milan na qual o trabalho de curso foi realizado, informações sólidas
e seguras a respeito dos processos do controle financeiro.
Para o autor, a realização desse trabalho de curso foi de grande importância, pois além
de ampliar o conhecimento na área financeira, também teve a oportunidade de analisar as
falhas nas atividades financeiras da Fazenda Milan.
Para os proprietários, esse trabalho de curso foi importante porque as informações
obtidas através dos dados pesquisados possibilitaram um controle mais eficiente e eficaz das
movimentações financeiras da propriedade.
Para os funcionários, clientes e fornecedores trarão mais segurança e confiabilidade
nas operações e negócios da propriedade, pois disponha de um controle informatizado da
gestão financeira, garantindo dessa forma o sucesso dos negócios.
O trabalho de curso foi viabilizado pela facilidade de acesso as informações, haja vista
que o autor tem contato direto e uma relação de confiança com os proprietários, e a proposta
do trabalho de curso é de interesse dos mesmos. Por conseguinte, todos os custos referentes às
pesquisas, impressões foram custeados pelo autor.
O estudo foi oportuno para a propriedade, pois a mesma apresentou deficiências no
seu controle financeiro, dessa forma, a realização deste trabalho de curso teve a oportunidade
de encontrar uma solução adequada para o problema, assim como o autor pode utilizar os
conhecimentos obtidos no decorrer do curso de administração e contribuir para a melhoria dos
processos financeiros da propriedade.

5 OBJETIVOS

Neste capítulo apresentam-se os objetivos gerais e específicos, sobre os quais se
desenvolveu o estudo.
Segundo Marconi e Lakatos (1999, p.26), “toda pesquisa deve ter um objetivo
determinado para saber o que vai procurar e que se pretende alcançar”.

5.1 OBJETIVO GERAL

Apresentar uma proposta de Sistematizar a gestão financeira para que a propriedade
Fazenda Milan possa controlar melhor suas finanças e atingir seus objetivos estratégicos.

5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a) Identificar a situação atual da gestão financeira da propriedade;
b) Efetuar uma análise das principais necessidades e limitações das ferramentas de
controle financeiro;
c) Apresentar uma proposta de sistematização à gestão financeira.

6 REVISÃO DA LITERATURA

Este capítulo fundamenta a pesquisa, é à base de sustentação teórica, o presente trará
conceitos de administração, habilidades e competências do administrador, das escolas da
administração e informações sobre o agronegócio e o planejamento financeiro rural para
embasar os assuntos a serem apresentados neste trabalho de curso.
De acordo com Barreto e Honorato (1998, p. 62.), “É necessário construir um objeto
de pesquisa, ou seja, selecionar uma fração da realidade a partir do referencial teórico-
metodológico escolhido”.

6.1 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO

A administração é imprescindível a quaisquer organizações, haja vista que seus
processos garantem o controle eficiente das atividades e, por conseguinte o sucesso do
empreendimento.
Para Maximiano (2007, p.26), “é a administração que faz organizações serem capazes
de utilizar corretamente seus recursos e atingir seus objetivos”.
Logo, “a administração nada mais é do que a coordenação lógica das atividades de
uma organização seja ela lucrativa ou não lucrativa, pois a administração é imprescindível
para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações” (AMBONI; ANDRADE 2007,
p.03).
Em paralelo com a administração de empresas, podemos citar a administração da
empresa agrícola, foco deste trabalho de curso. O campo da administração rural é um
conjunto de atividades que facilitam a tomada de decisões aos produtores rurais na sua
empresa agrícola, com objetivo de melhorar o seu resultado econômico, mantendo a
produtividade da terra.
Atualmente, o campo de atuação da Administração da empresa rural está em plena
expansão, devido às tecnologias cada vez mais presentes no setor agrícola e a necessidade de
administrar os recursos existentes.
A administração pode ser descrita como:

A administração constitui função social, enraizada na tradição dos valores, hábitos,
crenças e sistemas governamentais e políticos. A administração é – e deve ser –
condicionada pela cultura e a sociedade. Dessa forma, embora constituindo um
conjunto organizado de conhecimentos e como tal aplicável por parte, a
administração constitui também “cultura”. Não é uma ciência “liberta de valores”
(DRUCKER, 2002, p.16).

A administração nos últimos anos vem se traduzindo como uma das mais importantes
áreas da atividade humana e da sociedade como um todo.

6.2 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

As funções administrativas definidas por Fayol, atualmente com um modelo
atualizado, são: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. Todas elas são importantes para que
a empresa possa definir suas atividades e atingir o sucesso. Todas as funções administrativas
buscam garantir o cumprimento dos processos e contribuir para um bom desempenho da
empresa.Funções da administração:

As principais funções da administração são planejar, organizar, dirigir e controlar.
Planejar é analisar a situação, determinar objetivos que serão perseguidos, e decidir
antecipadamente as ações necessárias para perseguir esses objetivos. Organizar é
reunir os recursos necessários para completar o trabalho, agrupar e coordenar
funcionários e tarefas para o sucesso máximo. Liderar é motivar pessoas e estimular
o alto desempenho. Controlar é monitorar o progresso da organização ou da
unidade em direção aos objetivos e depois adotar ações corretivas se for necessário
(BATEMAN, 1998, p.41).

No campo da administração da empresa rural, esse conjunto de funções também é
utilizado nas mais diversas ocasiões. O proprietário deve planejar o que produzir, quanto
produzir e porque produzir, organizar os processos e os meios de produção, controlar a ação
desenvolvida na propriedade e avaliar os resultados obtidos da safra.

6.3 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR

A função do administrador está diretamente ligada à produtividade e os lucros, ele
também tem a função de acompanhar o processo produtivo fiscalizando cada etapa,
controlando os equipamentos e materiais envolvidos na produção, para evitar prejuízos e
36

desperdícios para a empresa.
De acordo com Amboni e Andrade (2007, p.5), para as organizações alcançarem o
desempenho esperado, precisam contar com as funções que englobam o processo
administrativo, conhecidas por funções do administrador.
Na propriedade rural, o administrador deve ser o responsável por tomar a decisão
sobre o que produzir, quanto produzir, como produzir, quando produzir e para quem vender.
Também precisa conhecer bem o que está dentro da propriedade, como a quantidade de terras
e o seu estado, as benfeitorias, mão de obra, máquinas e equipamentos e os animais. Por
conseguinte, é imprescindível conhecer todos os elementos externos como: mercado, clientes
e fornecedores, somente com acesso as essas informações o administrador poderá tomar as
devidas decisões e controlar todos os processos dentro da propriedade.
Segundo Drucker (2002, p. 3), “o administrador é o elemento dinâmico e vital de toda
e qualquer empresa. É o calibre e a qualidade de atuação dos administradores que determinam
o sucesso ou mesmo a sobrevivência de uma empresa”.
O administrador deve conduzir a empresa de acordo com os objetivos traçados no
planejamento e para isso deve aplicar as habilidades técnicas, humanas e conceituais.
De acordo com Chiavenato (2007, p. 69) “existem três habilidade que o administrador
possui [...]”, conforme apresentado na tabela abaixo:

Figura 14: Habilidades e Características do Administrador.
Habilidade Características
Técnicas
Consiste em utilizar conhecimento, métodos, técnicas e equipamentos
necessários para a realização de tarefas. É a habilidade de fazer coisas
concretas e práticas.
Humanas
Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, saber
comunicar, compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma
liderança eficaz.
Conceitual
Consiste na capacidade de lidar com idéias e conceitos abstratos. Proporcionam
Idéias globais e conceitos, valores e princípios que permitem saber aonde
chegar, a fim de definir o comportamento e as ações futuras necessárias.
Fonte: CHIAVENATO (p. 69, 2007).
Nota: Texto adaptado pelo autor em figura.

Portanto, o administrador deve utilizar essas habilidades para conduzir a empresa,
desenvolvendo estratégias empreendedoras e inovadoras, gerando assim, resultados positivos
para todos os envolvidos.
37

6.4 AS ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO

Neste capítulo será abordada a trajetória da história da administração e as principais
escolas que contribuíram para a sua evolução.
As escolas da administração podem ser divididas em várias correntes ou abordagens.
Cada abordagem representa uma maneira específica de encarar as tarefas da área da
administração. A figura 15 a seguir apresenta uma visão geral da evolução dos procedimentos
administrativos:

Figura 15: Evolução dos procedimentos administrativos.

ESCOLAS ÉPOCA
PRINCIPAL
NOME
IDÉIAS CENTRAIS
A
B
O
R
D
A
G
E
M
C
L
Á
S
S
IC
A

18
90
a
1
94
0
Administração
Científica
1890 - 1925 Frederick W. Taylor
Economias, produção em série e
sobordinação funcional.
Normativista ou
Teoria Clássica da
administração
1890 - 1925 Henry Fayol
Centralização, unidade de comando, normas
e divisão do trabalho.
Escola das
Relações Humanas
1927 - 1933 George E. Mayo
Pessoas têm qualidades que precisam ser
estimuladas, o comportamento humano é
complexo.
Escola Burocrática 1940 Max Weber
Padronização, definir a racionalidade
burocrática e responsabilidades do cargo
definidas.

A
B
O
R
D
A
G
E
M
C
O
N
T
E
M
P
O
R
Â
N
E
A

19
40
a
té
o
s
d
ia
s
at
u
ai
s
Comportamental
ou Behaviorista
1943 - 1960
Abraham Maslow e
Frederick Herzberg
Hierarquia das Necessidades humanas,
fatores motivacionais e desenvolvimento
organizacional.
Estruturalista
Final da
década de
1950
Weberiana
Fatalismo, Os homens aprisionados pela
organização e provocam o conflito mas não
o resolvem.
Sistêmica 1940 - 1950
Ludwing Von
Bertalanffy
Trouxe uma fantástica ampliação na visão
dos problemas organizacionais, mas ainda
carece de melhor sistematização e
detalhamento.
APO
(Administração
por Objetivos)
1954 Peter F. Drucker
Planejamento, formulação de políticas e
relações com os clientes.
Desenvolvimento
Organizacional
1962 Leland Bradford
Orientado para melhorar os processos,
envolve a organização como um todo e o seu
ambiente direto e indireto.
Abordagem
Contingencial
1972 Lawrence e Lorsch
Identificação das variáveis que produzem
maior impacto sobre a organização, como o
ambiente e a tecnologia.
Fonte: RIBEIRO (p. 13, 2004).
Nota: Figura Adaptada pelo autor.
38

6.4.1 Administração Científica

Entre as escolas da administração, a escola mecanicista ou teoria da administração
científica se tornou uma das mais conhecidas em 1911 devido ao precursor Frederick
Winslow Taylor, formado em engenharia mecânica, e autor do livro “Os princípios da
Administração Científica” no qual descreve o uso dos métodos científicos para decidir a
melhor maneira para realizar um determinado trabalho, baseado em estudos do tempo e
movimento.
A figura 16 resume alguns dos principais conceitos, precursores e contribuições da
administração científica.

Figura 16: Conceitos, precursores e contribuições da administração científica.
Conceitos chaves da Escola Época Precursores Contribuições
Analisava o trabalho utilizando
métodos para determinar a "única e
melhor maneira" de completar as
tarefas de produção. Enfatizava o
estudo das tarefas, seleção e
treinamento de trabalhadores e a
cooperação entre trabalhadores e a
administração.
1890
1940
Frederick W.
Taylor, Frank,
Lillian Gilberth,
Henry Gantt, Hugo
Munsterberg e
Henry Ford.
Melhorou a produtividade e a
eficiência das fábricas, introduziu
análise científica no ambiente de
trabalho, o sistema de gratificação
diferenciada equiparava as
recompensas dos trabalhadores a
seu desempenho e propiciava
cooperação entre a administração
e os trabalhadores.
Fonte: BATEMAN (p. 51, 1998).
Nota: Texto adaptado pelo autor em tabela.

6.4.2 A Teoria Clássica da Administração

Na realização da pesquisa observou-se quea Escola Clássica ou Teoria Clássica da
Administração divide-se em dois grupos: Administração Científica, liderado por Taylor e a
Teoria Clássica da Administração encabeçada pelo engenheiro Henri Fayol. Ambas as teorias
buscavam atingir o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a eficiência nas
organizações.
A figura 17 resume alguns dos principais conceitos, precursores e contribuições da
Teoria Clássica da administração.
39

Figura 17: Conceitos, precursores e contribuições da Teoria clássica da administração.
Conceitos chaves da Escola Época Precursores Contribuições
Aumentar a eficiência da
empresa por meio da forma e da
disposição de seus órgãos
componentes (departamentos) e
das suas estruturas.
1890
1925
Henry Fayol, Luther
Gulick, Lyndall F.
Urwick, Willian
Newman, Dale,
Mooney, O’Donnel,
Allen e Koontz
Melhoria acentuada da
produtividade e da eficiência
introduz uma forma diferenciada
de remuneração e identificou e
separou as funções do
administrador.
Nota: Elaborado pelo autor de acordo com obras de Amboni e Andrade (1998).

De acordo com Araujo (2004, p.40), para Taylor o importante era produzir, pois, para
ele, tudo seria consumido. Portanto, a fim de aumentar a produção era necessário que o
trabalho fosse feito de maneira mais simples possível de forma coordenada e responsável.
O movimento da Escola Clássica defendia o aumento na produção nas empresas,
entretanto, também tinha a preocupação em melhorar as condições de trabalhos dos operários,
assim como proporcionava melhores salários, essa estratégia contribuía para o sucesso da
empresa e, por conseguinte, o interesse dos funcionários.
Ao mencionar a contribuição de Fayol nos estudos da escola clássica descreve como:

Aqui, também, aparece um aspecto de contribuição de Fayol, que foi a de dar forte
contribuição aos estudos estruturais das organizações. Neste caso, nota-se a
preocupação dele com os objetivos empresariais, o que resultou em ações geradoras
bastante positivas para a empresa onde atuava (ARAUJO, 2004, p.42).

Além dos estudos estruturais da organização, Fayol também direcionou seus estudos
na unidade de comando, autoridade e responsabilidade, características estas que na
administração atual de muitas empresas é visão principal da gerência administrativa.

6.4.3 Escola das Relações Humanas

A Escola das Relações Humanas surge como oposição aos pensamentos de Taylor e
Fayol. A escola ficou conhecida pelas experiências realizadas numa fábrica de equipamentos
telefônicos em Hawtorne nos Estados Unidos por Elton Mayo, que tinha o objetivo de estudar
o comportamento das operações usando os fatores psicológicos como influência escola era
humanizar o trabalho e, por conseguinte, tornar mais digno para os operários.
De acordo com Bateman (1998, p.53), essa abordagem visava entender como os
40

processos psicológicos e sociais interagem com a situação de trabalho para influenciar o
desempenho. A figura 18 resume alguns dos principais conceitos, precursores e contribuições
da Escola das Relações Humanas.

Figura 18: Conceitos, precursores e contribuições da Escola das Relações Humanas.
Conceitos chaves da Escola Época Precursores Contribuições
Ênfase na psicologia para o
estudo das organizações,
substituição da abordagem
clássica pela abordagem
humanística, adoção de
conceitos humanísticos e foco
na organização formal e nos
grupos sociais.
1927
1933
George E.
Mayo, Kurt
Lewin Simon
MacGregor e
Abraham
Maslow.
Disposta a democratizar e humanizar a
administração das empresas e fortalecer e
reforçar seus pontos de vista. Desenvolver
conceitos a partir da psicologia e sociologia
industrial, tais como organização informal,
motivação, comunicação, liderança,
incentivos sociais, dinâmica de grupo etc.
Nota: Elaborado pelo autor de acordo com obras de Chiavenato (2007).

6.4.4 Abordagem Comportamentalista

A escola do comportamento humano teve ênfase nos anos de 1932 a 1940, com
objetivo de criticar as escolas anteriores, apresentando uma nova ampliação e diversificação
em relação aos pensamentos dos estudiosos passados. O foco de estudo dessa escola continua
sendo as pessoas em uma perspectiva mais ampla.
Segundo Ribeiro (2004, p.83) “o administrador deve conhecer e dominar os conceitos
motivacionais para promover a melhor qualidade de vida dentro das organizações, pois os
indivíduos, uma vez satisfeitos em suas necessidades, desempenharão mais suas funções”.
Nesta escola destaca-se a hierarquia das necessidades de Maslow, conforme
apresentada na figura 19:

Figura 19: Hierarquia das necessidades de Maslow.

Nota: Elaborado pelo autor com base nas informações de Amboni e Andrade (2007).

Essa hierarquia de necessidade pode ser visualizada como uma pirâmide, conforme
figura 14. Na base da pirâmide estão às necessidades mais baixas (necessidade fisiológicas) e
no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização), essas
necessidades refletem o comportamento do individuo dentro da organização.

6.4.5 Escola Burocrática

A escola burocrática tem como principal nome Max Weber, sociólogo alemão. Na sua
abordagem considerava a burocracia um sistema organizado de normas técnicas para legalizar
e organizar os procedimentos administrativos.
Segundo Amboni e Andrade (2007, p.72) para Weber “a burocracia ideal deveria
assegurar a estabilidade, a previsibilidade e a padronização de comportamentos, visando à
máxima eficiência...”.
A figura 20 resume alguns dos principais conceitos, precursores e contribuições da
Escola Burocrática:

P
r
i
m
á
r
i
a
s
S
e
c
u
n
d
á
r
i
a
s
42

Figura 20: Conceitos, precursor e contribuições da Escola Burocrática.
Conceitos chaves da Escola Época Precursores Contribuições
Padronização; definir a
racionalidade burocrática;
administração impessoal;
responsabilidades do cargo
definidas.
1940 Max Weber
O predomínio da lógica científica;
Consolidação de metodologias de análise
racionais; Caráter democrático, mediante
redução dos favoritismos e clientelismos;
concepção de uma forma racional e eficiente
de organização sob as condições de existência
de atividades rotineiras.
Nota: Elaborado pelo autor de acordo com obra de Ribeiro (2004).

6.4.6 Escola Estruturalista

Essa escola teve início por volta de 1950 com o objetivo de estudar as estruturas das
organizações e a interação com outras empresas. O principal autor mais destacado da Escola
Estruturalista é o sociólogo Amitai Etzioni, que estou às organizações sob a ótica de
integração com a sociedade.
A escola Estruturalista:

Ao contrário das escolas anteriores, passa a utilizar uma abordagem múltipla por
meio de análise intra-organizacional (fatores internos) e outra interorganizacional
(fatores externos), ou seja, em vez de utilizar a abordagem do sistema fechado, com
base no modelo racional de organização, os estruturalistas utilizam uma abordagem
do sistema aberto, tendo como base o modelo natural de organização (RIBEIRO,
2004, p.99).

A figura 21 resume alguns dos principais conceitos, precursor e contribuições da
Escola Estruturalista:

Figura 21: Conceitos, precursor e contribuições da Escola Estruturalista.
Conceitos chaves da Escola Época Precursores Contribuições
O enfoque está na análise organizacional
das estruturas formais e informais,além
da avaliação do sistema de recompensa
adotado pelas empresas para premiar a
excelência de seus colaboradores.
1950 Amitai Etzioni
A pessoa vive em conflito com a
organização, mas precisa adaptar-se
a ela; a organização exerce forte
influência no indivíduo.
Nota: Elaborado pelo autor de acordo com obra de Ribeiro (2004).
43

6.4.7 A Escola Sistêmica

A teoria da Escola Sistêmica, também chamada de teoria de sistemas foi desenvolvida
pelo biólogo alemão Ludwing Von Bertalanffy, com o seu trabalho The theory of open
systems in Phisiscs and Biology em 1951. Ribeiro (2004, p.115) descreve que a, “teoria dos
sistemas tomou forma nos anos de 1950, e permite a integração do conhecimento da ciência
física, biológica e humana, considerando o sistema no conjunto de elementos inter
relacionados”. A figura 22 ilustra a visão sistêmica da organização, numa panorâmica de um
sistema amplo e dinâmico, que exerce influência e é influenciado:

Figura 22: Panorâmica da interação da organização com o ambiente.

Nota: Elaborado pelo autor com base nas informações de Ribeiro (2004, p.108).

De acordo com Amboni e Andrade (2007, p.172) “a teoria geral de sistemas não busca
solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações
conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade empírica. A figura 23
resume alguns dos principais conceitos, precursor e contribuições da Escola Sistêmica:

Figura 23: Conceitos, precursor e contribuições da Escola Sistêmica.
Conceitos chaves da Escola Época Precursores Contribuições
A organização é vista como um
sistema aberto, a administração
deve interagir com o ambiente
para recolher os insumos e
devolver a ele os resultados de
sua produção e os objetivos
organizacionais devem abranger
a ambosm eficiência e eficácia.
1951
Ludwing Von
Bertalanffy
Reconheceu a importância do
relacionamento da organização com o
ambiente externo. Expande as fronteiras da
organização, reconhecendo a importância
de sua relação com o ambiente e abre
caminho para a identificação das variáveis
ambientais que influenciam o desempenho
organizacional.
Nota: Elaborado pelo autor de acordo com as obras de Ribeiro (2004) e Bateman (1998).
44

6.4.8 Administração por objetivo

“A origem da Administração por Objetivos (APO) está baseada na mudança do
enfoque administrativo. A ênfase saiu do processo, dos meios de produção, das atividades-
meios e passou às atividades-fim, aos resultados e objetivos alcançados” (RIBEIRO, 2004, p.
118).
As empresas precisam manter um foco nos seus objetivos e para isso é necessário
envolver todas as pessoas que de alguma maneira são responsáveis pelos processos e
procedimentos dentro da organização, transmitir esses interesses para todos e manter um
espírito de união e equipe.
“Toda empresa deve organizar-se numa verdadeira equipe e consolidar os esforços
comuns. Cada elemento da empresa contribui com algo diferente, mas todos devem contribuir
para uma meta comum: a consecução dos objetivos da firma” (DRUCKER, 2002, p. 115).
Ao conceituar os objetivos da organização dentro da administração por objetivos
descreve como:

Os objetivos devem ser estabelecidos em conjunto entre subordinados e seus chefes,
procurando harmonia entre os objetivos individuais de cada área e os objetivos
gerais da empresa, evitando-se conflitos entre os departamentos ou então que
determinada área não esteja seguindo a direção desejada pela alta administração.
Assim, todos os objetivos devem estar interligados para que a empresa atinja o
máximo de eficiência (RIBEIRO, 2004, p.121).

A figura 24 resume alguns dos principais conceitos, precursor e contribuições da
Administração por Objetivos:

Figura 24: Conceitos, precursor e contribuições da Administração por Objetivos.
Conceitos chaves da Escola Época Precursores Contribuições
A APO é um sistema de gerência em
que chefias e subordinados
estabelecem objetivos e metas para
suas respectivas áreas de
responsabilidade, formulam planos
para atingir as metas especificadas,
definem padrões para medir o
desempenho e fazem o
acompanhamento periódico do
progresso obtido.
1954
Peter F.
Drucker
Estabelecimento conjunto de objetivos
entre o executivo e o seu superior,
estabelecimento de objetivos para cada
posição, interligação de objetivos,
estabelecimento do sistema de reuniões
de reciclagem, ênfase na mensuração e
no controle e a participação atuante da
chefia.
Nota: Elaborado pelo autor de acordo com a obra de Ribeiro (2004).

6.4.9 A Escola do Desenvolvimento Organizacional

A escola do Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma resposta da organização as
mudanças. Teve início na década de 1960 destinado a mudar as atitudes, crenças e valores das
organizações, de tal maneira que essas organizações pudessem adaptar as novas tecnologias e
desafios que surgem no novo mercado globalizado (AMBONI E ANDRADE, 2007).
A figura 25 resume alguns dos principais conceitos, precursor e contribuições da
Escola do Desenvolvimento Organizacional:

Figura 25: Conceitos, precursor e contribuições da Escola do DO.
Conceitos chaves da Escola Época Precursor Contribuições
Clara percepção do que está
ocorrendo nos ambientes interno
e externo da organização; análise
e decisão do que precisa ser
mudado e a intervenção para
provocar a mudança, tornando a
organização mais eficaz.
1962
Leland
Bradford
A DO procurou aglutinar várias técnicas,
métodos e processos como forma de dar
uma resposta para as mudanças internas e
externas. Também procurou
demasiadamente com os aspectos
comportamentais com base nos
treinamentos de habilidades e de
sensibilidade, entre outros.
Nota: Elaborado pelo autor de acordo com a obra de Amboni e Andrade (2007).

6.4.10 A Abordagem Contingencial

Sua origem foi com as pesquisas de Chandler, Burns e Stalker. Essas teorias são
contingenciais, pois explicam as empresas em diferentes contextos, bem as adaptações que
interagem dinamicamente com o ambiente, sejam clientes, fornecedores e todos os envolvidos
nos processos da organização (Amboni e Andrade, 2007).
De acordo com Lacombe e Heilborn (2003, p.41) “a teoria da Contingência é a teoria
segundo a qual não existe uma única maneira certa, mas sim várias alternativas, dependendo
do caso”.
A figura 26 resume alguns dos principais conceitos, precursores e contribuições da
Abordagem Contingencial:

Figura 26: Conceitos, precursores e contribuições da Abordagem Contingencial.
Conceitos chaves da Escola Época Precursores Contribuições
Não existe uma única melhor
maneira de administrar. Existe mais
de uma forma de atingir os objetivos
organizacionais propostos. Cabe ao
administrador adaptar suas
organizações às características do
ambiente.
1972
Lawrence e
Lorsch
Identificação, mediante pesquisa
empírica, de várias contingências que
influenciam o desempenho
organizacional e a contestação dos
princípios gerais da administração.
Nota: Elaborado pelo autor de acordo com a obra de Amboni e Andrade (2007).

6.5 GESTÃO FINANCEIRA

A maioria das decisões de negócios de uma empresa são sempre mensuradas em
termos financeiros, na qual a análise do administrador financeiro é essencial para o preparo
dos planos financeiros e orçamentário das operações para que as mesmas ocorram de maneira
segura e eficaz na organização (GITMAN, 2001).
A gestão financeira ou administração financeira de uma propriedade