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UNIVERSIDADE PAULISTA 
ALINE SEMELA DE CARVALHO SILVA 
RA 1818191 
FERNANDA SOUSA LINHARES 
RA 1831711 
JANAÍNA BORGES DE JESUS 
RA 1815123 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
C&A MODAS 
 
PIM IV 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GOIÁS 
2018 
 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
ALINE SEMELA DE CARVALHO SILVA 
RA 1818191 
FERNANDA SOUSA LINHARES 
RA 1831711 
JANAINA BORGES DE JESUS 
RA 1815123 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
C&A MODAS 
 
PIM IV 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar IV para 
obtenção do título de Tecnólogo em 
Gestão de Recursos Humanos 
apresentado à Universidade Paulista – 
UNIP. 
Orientador: Mauro Trubianelli 
 
 
 
 
 
 
 
 
GOIÁS 
2018 
 
RESUMO 
O objetivo e o foco deste trabalho é mostrar a importância da administração de 
Recursos Humanos, demonstrar no setor produtivo e de serviços o setor de (RH) 
mostrando as estratégias utilizadas no mercado, junto com a importância do 
planejamento de mão de obra que foi identificado na metodologia e modelos, 
apresentando conceitos como definições, importâncias e objetivos. Apresenta as 
principais etapas para a implantação do processo de gestão de pessoas na empresa 
e procura esclarecer os aspectos fundamentais e atuantes na empresa. Este projeto 
tem como objetivo exemplificar a interação da empresa que exerce atividade no 
ramo de varejo em gerenciamento de pessoas abrangido três tópicos: Suprimento 
de Mão de Obra, Desenvolvimento de Recursos Humanos e Dinâmica das relações 
Interpessoais e a trajetória do crescimento da empresa e suas atividade de 
programas, para motivar seus funcionários, demonstrando o quanto o (RH) e peça 
fundamental no processo de aprendizagem organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavra chave: Dinâmica – Suprimento – Mão de obra. 
 
 
 
ABSTRACT 
The objective and focus of this work is to show the importance of human resources 
administration, demonstrate in the productive sector and services the sector of (HR) 
showing the strategies used in the market, along with the importance of the planning 
of Labor that was Identified in the methodology and models, presenting concepts 
such as definitions, importances and objectives. It presents the main steps for the 
implementation of the process of people management in the company and seeks to 
clarify the fundamental and working aspects in the company. This project aims to 
exemplify the interaction of the company that carries out activity in the retail sector in 
people management covered three topics: manpower supply, human resources 
development and the dynamics of interpersonal relations and the Trajectory of the 
company's growth and its program activity, to motivate its employees, demonstrating 
how much (HR) and fundamental part in the organizational learning process. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Key word: Dynamics – Procurement – Labor. 
 
 
 
SUMÁRIO 
 1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 7 
 2. SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA ....................................................................... 8 
 2.1 DEMANDA DE MÃO DE OBRA ........................................................................... 9 
 2.2 TIPOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇAO ...................................................... 10 
 2.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ........................................................................ 10 
 2.4 ESQUEMA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ............................................... 11 
2.5 SUGETÃO ........................................................................................................... 12 
 3. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS ........................................... 13 
 3.1 SUGESTÃO ....................................................................................................... 15 
 4. DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS ................................................ 16 
 4.1 O QUE É COMUNICAÇÃO ............................................................................... 16 
 4.2 LIDERANÇA NA EMPRESA ............................................................................. 17 
4.3 SUGESTÃO ........................................................................................................ 19 
 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 20 
 REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÃO 
1. FIGURA 1 – Esquema de Recrutamento e seleção C&A...............12 
2. FIGURA 2 – Organograma da C&A................................................13 
3. FIGURA 3 – Organograma planos de cargos.................................14 
4. FIGURA 4 – Modelo Linear Shannon e Weaver.............................16 
5. FIGURA 5 – Diferenças entre chefe e líder.....................................18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
1. INTRODUÇÃO 
Nesse projeto integrado multidisciplinar (PIM VI) nosso grupo apresentara 
uma empresa do ramo de varejo C&A, A denominação dessa empresa é a união das 
iniciais dos irmãos criadores Clemens e August, assim deu origem ao nome da 
empresa C&A. 
Inscrita no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas sob o nº 0.942.976/001-
83CNPJ: 45.242.914/0001-05 
Foi fundada nos Países Baixos em 1841 pelos irmãos Clemens e Augus t. A 
primeira loja foi inaugurada na Holanda, em 1861. Em 1911, com o crescimento do 
negócio, a empresa instalou-se na Alemanha, e, posteriormente, em outros países 
da Europa. A C&A é uma empresa varejista e têxtil. No Brasil, é a terceira maior rede 
de lojas de departamento do país. 
A rede varejista conta hoje com filiais em vinte e quatro países, portanto é 
uma empresa de grande porte, com 23 filiais, 240 lojas no Brasil, 18 mil funcionários 
e um faturamento aproximado de R$ 5 bilhões, apenas trabalhando com roupas, 
calçados e eletrônicos. 
A nossa pesquisa foi focada em três fundamentos, a primeira parte do 
presente do levantamento sobre o gerenciamento de pessoas. Em sua segunda 
parte foi feita uma analise na mão de obra pode assim observar uma avaliação 
adequada, bem como a melhor forma de seu gerenciamento. Nessa fase também é 
ponderada a necessidade de treinamentos de todos os envolvidos de alguma forma 
com o ambiente. Na terceira e última parte, que tem um forte ligamento com os 
demais e o gerenciamento de pessoas. 
Toda a pesquisa foi realizada utilizando-se de recursos como entrevistas, 
pesquisas de campo, além de bibliografia pertinente ao assunto, sempre com o 
intuito de entrelaçar o conhecimento teórico adquirido ao longo do curso e aplicá-lo 
de forma prática no funcionamento da empresa, tentando assim harmonizar e 
8 
 
aperfeiçoar o funcionamento de qualquer empresa e que serve para qualquer 
segmento. 
 
2. SUPRIMENTO DE MÃO DE OBRA 
Normalmente quando se fala em suprimento de mão de obra se vem à 
cabeça que o que se há a fazer é simplesmente dispor a vaga, divulgar nos meios 
próprios e aguardar os candidatos para se suprir a necessidade da empresa quanto 
àquela função. Muitas vezes, tem-se a falsa impressão que admitir pessoas é um 
processo simples, que basta ter vários currículos em mãos, analisar e escolher o 
melhor e pronto: aí está o novo funcionário da empresa. Para muitos, esse processo 
é simples de elaborar, por pensarem que se trata apenas de admitir e demitir 
pessoas. 
Entretanto, portrás de toda essa movimentação, existem planos, estratégias 
e aspirações voltadas às melhorias, bem como à competitividade, não só entre as 
empresas, mas também entre candidatos dentro delas. De uma forma geral, trata-se 
da vida e da duração da empresa no mercado, onde apenas os mais fortes 
sobrevivem. 
A C&A e uma empresa de foco principal em vendas, portanto a capitação de 
funcionários e focada em um publico jovem e moderno, mas sempre buscando 
profissionais capacitados, tentando alcançar um diferencial a mais. Como na área de 
vendas existe vasto campo de formação, não se tem dificuldade para recrutar 
pessoal quando necessário, pois a demanda de mão de obra é bem superior à 
oferta. 
 
 
 
9 
 
2.1 DEMANDA DE MÃO DE OBRA 
Como já foi citado existe a demanda pela mão de obra e bem superior a 
oferta faz gerar profissionais desvalorizados, pois há um número demasiadamente 
grande de desempregados, gerando uma quantidade de profissionais difícil de ser 
absorvido pelo mercado gerado pelo excesso de indivíduos, o que gera 
desvalorização salarial e obriga o profissional a melhorar sua qualificação para 
alcançar uma melhor condição, ou seja, a ligação linear entre qualificação e 
emprego é apontada como a solução para males individuais e sociais. 
Em contrapartida existe um profissional que é extremamente valorizado, 
profissão em que há certa escassez de mão de obra, exatamente pelo oposto, ou 
seja, a falta de escolas profissionalizantes para esta profissão, o que agrega um alto 
valor salarial para indivíduos com qualificação. 
Deste modo fica claro que a empresa influencia sim no padrão de 
vencimentos, mas não pode ser o único motivo para escolha da carreira, haja vista 
que a pessoa deve se identificar com a profissão para segui-la e não tornar-se um 
profissional infeliz ou até mesmo frustrado e incompetente. 
Veloso (2007) descreve tal evento da escolha profissional assim: “A identificação 
com a profissão associa-se ainda a memórias e recordações de infância, o que 
passa pela convocação de um passado integrante da vivência social do indivíduo.”. 
Analisando-se os dados colhidos através de entrevistas, percebeu-se que 
quando surge uma vaga de Associado apareceram 15 candidatos para a vaga, além 
de pessoas que tinha curso profissionalizante também pleiteando esta mesma 
vaga. 
Considerando-se então a demanda de mão de obra para a empresa, 
dependendo da função a ser preenchido encontrar-se-o maior ou menor número de 
candidatos para preenchimento de vaga disponível. 
 
10 
 
2.2 TIPOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
 
Dentro do quadro: 
Interno – Assim que surge uma vaga de serviço na empresa, esta procura ocupá-lo 
utilizando-se de um colaborador já pertencente e capacitado. 
Externo - Assim que surge uma vaga de serviço na empresa esta procura ocupá-lo 
com pessoal estranho, ou seja, com candidatos externos à empresa. 
Misto – Tem a preocupação de fazer face às vantagens e desvantagens do 
recrutamento interno e externo combinando o que há de melhor nas duas opções. 
Sempre que se surge um posto de serviço na empresa, há sempre que se 
pensar em todas as vantagens e desvantagens dos tipos de recrutamento, 
pensando sempre no bem e no desenvolvimento interno da empresa, algo que 
reflete diretamente na imagem da empresa. 
 
2.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
A contratação de pessoal é feita da seguinte maneira, cada candidato passa 
por três etapas, a primeira etapa os candidatos responde um questionário feito pelo 
líder, a segunda etapa o candidato selecionado é direcionado para uma entrevista 
individual com a supervisora, na terceira etapa é feita uma entrevista exclusivamente 
pelo gerente que divulga a existência da vaga e a ocupação da mesma através de 
informativos de circulação local, além é claro de indicação pessoal de membros da 
empresa. 
O recrutamento e seleção, seja ele interno ou externo, é feito posteriormente 
através de entrevista, análise de currículo e se necessário prova prática de 
conhecimento para a vaga a ser preenchida. Todo o processo é feito de forma que o 
gerente da empresa é quem analisa todos os dados e seleciona o candidato junto 
11 
 
com o Recursos Humanos (RH), que achar mais adequado para a vaga, assim, o 
recrutamento e seleção misturam dois aspectos importantes: o comportamental e o 
técnico. 
Segundo os líderes e as supervisoras da C&A o recrutamento e uma espécie 
de procedimento que contêm um conjunto de candidatos para participar do cargo 
específico, devendo anunciar suas vantagens e benefícios para atrair os candidatos 
qualificados para disputa-la. 
 
2.4 ESQUEMA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
Todo o processo de seleção quando existe a disponibilidade de uma vaga de 
emprego na empresa estudada é realizado do modo convencional, através de 
processos como divulgação da existência da vaga em sites, indicações de 
funcionários ou parceiros, análise de currículos, entrevistas, capacitações 
culminando com a eventual contratação do colaborador. 
Sempre pensando no desenvolvimento da empresa a BackOffice se envolve 
diretamente no projeto de admissão do novo colaborador e planeja e executa todo o 
processo de contratação da empresa, algo que ocupa tempo, tempo esse que 
poderia ser usado e convertido em se focar mais na administração da empresa, 
melhorando assim toda a estrutura da organização, pois o administrador estaria 
então mais focado em efetivamente administrar, ou seja, evoluir encontrando 
soluções para eventuais percalços que a empresa possa vir a enfrentar. 
O sistema utilizado pela BackOffice procura ser direta, e após a análise dos 
currículos é realizada a entrevista, no sistema de entrevista livre, na entrevista livre 
os indivíduos respondem questões de forma aleatória, construindo caminho a ser 
descoberto pelos avaliadores, para saber se o candidato tem ou não o perfil 
adequado para a função que ocupara posteriormente. 
12 
 
 
1. Figura 1 – Esquema de Recrutamento e Seleção – C&A 
Acreditando que como sugestão poderia se adquirir o hábito da empresa de 
deixar o encargo de entrevistas, análise de currículos e atividades inerentes ao 
suprimento de mão de obra a um profissional habilitado e com formação profissional 
para tal atividade, melhorando assim o desempenho da empresa, fazendo com que 
em cada nova contratação, ou promoção, a empresa tenha sempre o profissional 
ideal para esta ou aquela atividade. 
2.5 Sugestão 
Ao final da analise pode-se afirmar que apesar de não levar em 
consideração as modernas técnicas de gestão para suprimento de mão de obra, a 
empresa estudada neste projeto, ainda assim, consegue prover bem a demanda de 
pessoal capacitado para suprir a empresa e mantê-la ativa no mercado para qual se 
propõe oferecer seus serviços, algo favorecido pela oferta excessiva de mão de 
obra, principalmente de profissionais da área de varejo. 
Sugerimos que a empresa acrescente em sua metodologia de seleção testes 
psicológicos para verificar o comportamento do candidato perante a sociedade e 
seus familiares e também a dinâmica de grupo expondo situações problemas que 
podem ocorrer dentro da empresa, pois esta sempre em contato direto com cliente 
precisa atendê-los da melhor forma para que a empresa obtenha resultados 
satisfatórios. Assim sendo, a empresa poderá escolher os funcionários mais 
13 
 
adequados e com ideias e potenciais diferenciados sempre em busca do seu 
crescimento. 
 
3. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
O gerenciamento de pessoal é realizado com a seguinte estrutura, a forma 
de gestão que é adotada pela C&A brasileira. No topo do organograma da C&A está 
a presidência, as quais estão ligadas duasvice-presidências e quatro diretorias, 
conforme diagrama abaixo: 
 
2. Figura 2 – Organograma da C&A 
No âmbito das vendas, o diretor de lojas está no topo do organograma. O 
gerente da loja tem autonomia relativa para a tomada de decisões, as unidades 
respondem ao gerente regional que, por sua vez, responde ao diretor de lojas. 
As políticas administrativas são definidas por comitês de diretores. Segundo 
o diretor entrevistado, as “bases” eventualmente são consultadas para a elaboração 
14 
 
de algumas políticas, o salário é analisado pelo gerente na própria região onde a loja 
está localizada. O elo entre o gerente local e a diretoria é o gerente regional que 
cuida de 10 a 12 lojas. Ao gerente de loja, cabe a contratação e desligamento de 
funcionários. 
De acordo com a empresa, ao gerente de loja cabe não somente as 
atividades comerciais e operacionais, como também a garantia de observância e 
implementação das políticas de Recursos Humanos na unidade, tais como 
recrutamento e seleção, treinamento e capacitação, desenvolvimento, avaliação de 
desempenho e carreira. De acordo com informações da empresa, a área de 
Corporate Social Affairs (CSA), por sua vez, é responsável por planejar e executar 
as ações referentes à responsabilidade socioambiental. 
Estão reunidas no CSA as atividades relacionadas à SOCAM (Service 
Organisation for Compliance Audit Management) Sustentabilidade, Meio Ambiente, 
Diversidade, Instituto C&A, Pesquisa com Clientes, Segurança de Produtos e 
Relações Públicas. 
 
3. Figura 3 – Organograma planos de cargos. 
A empresa tem um Plano de Cargos e Salários (PCS), válido em todo o 
território nacional, com salários previstos nas convenções coletivas de cada região. 
A organização do organograma da loja é resultado de uma revisão do PCS que foi 
15 
 
feita recentemente, no ano de 2007. Houve mudanças de nomenclaturas nos cargos 
e uma revisão salarial, tomando por base uma pesquisa salarial em âmbito nacional 
realizada por uma consultoria externa. 
De acordo com os líderes entrevistados, as mudanças no PCS não foram 
discutidas com os sindicatos, pois são procedimentos internos da C&A. Para o IOS, 
essa informação é um indicativo da postura da empresa em relação aos sindicatos, 
considerados pela empresa como um elemento externo, ignorado no processo de 
tomada de decisões. 
Na visão da empresa, a C&A dispõe de um PCS que toma como referência 
as melhores práticas do mercado. Houve revisão nas descrições de cargos e 
mudanças nas nomenclaturas para diferenciar e esclarecer as responsabilidades de 
cada cargo. 
A C&A não discute com o sindicato o seu PCS por entendê-lo como um 
diferencial competitivo e, portanto, de caráter estratégico e confidencial. Dados da 
empresa informam que 100% dos líderes e monitores e 95% dos supervisores são 
funcionários de carreira. Em relação aos gerentes, 35% são oriundos do quadro 
interno, 15% do mercado e 50% do Programa de Trainees. No Centro de 
Distribuição há especificidades nos cargos, que são divididos entre operacionais e 
administrativos. 
3.1 SUGESTÃO 
Analisando a empresa, sugiro que para ter uma atuação estratégica o RH 
primeiramente melhore o seu plano de benefícios oferecidos para acabar com a 
enorme rotatividade de mão de obra ocorrida na empresa, porque muitos 
colaboradores saem em busca de melhores benefícios e oportunidades nas 
empresas concorrentes. Sugiro também que ofereça um plano de carreira, dando 
oportunidades para os colaboradores crescerem dentro da empresa, oferecendo 
estudos e treinamentos para eles se qualificarem melhor, as mudanças propostas 
seria feita pensando no futuro da empresa, no começo o custo será maior para a 
organização, mas em longo prazo irá colher bons resultados e se tornará mais 
competitiva no mercado. 
16 
 
4. DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
A dinâmica das relações interpessoais vem demonstrar a importância da 
interação entre o indivíduo e a organização; do papel do líder nessas relações; da 
reflexão sobre o processo grupal; da administração de conflitos; da capacidade na 
tomada de decisão e na negociação, interna ou externa. Identificar a complexidade 
do universo individual e da organização como um todo, sempre se comunicando e 
interagindo com os demais indivíduos na empresa. 
Relações interpessoais significa então, agir com interação, agir mutuamente, 
o que nos leva a crer que não se possa existir uma organização sem o tema 
proposto neste capítulo. 
 
4.1 O QUE É COMUNICAÇÃO 
“Quem não se comunica se estrumbica!”, já dizia o saudoso Velho Guerreiro, 
Chacrinha, portanto há de se convir que nenhuma empresa, seja de qual segmento 
for está livre de aplicar esse ditado tão certo. 
De acordo com o tipo de comunicação é que o gerente demonstrará aos 
seus subordinados os que se almeja na empresa, quais os projetos a serem 
executados e como executá-los, porém deve se tomar cuidado porque no modo de 
se comunicar é que se caracteriza o supervisor ou o líder. 
 
 
 
 
 
17 
 
4. Figura 4 - Modelo Linear de Shannon e Weaver 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Considerando-se ainda o dom de comunicar-se é que surgem os líderes, 
pessoas que se destacam e consegue ser admirados por seus subordinados, 
pessoas que querem segui-los. 
 
4.2 LIDERANÇAS NA EMPRESA 
O estilo de liderança exercido na empresa objeto de pesquisa deste projeto 
é a liderança autocrática, pois a empresa apesar de reunir em sua prática as 
características da liderança eficaz, modifica sua atuação no momento da tomada de 
decisão, não fazendo nenhuma consulta ao grupo. 
Não são apresentados feedbacks aos funcionários, o que deixa a empresa a 
desejar no quesito comunicação empresarial e endomarketing, pois na companhia a 
18 
 
BackOffice, que também desenvolve o papel de administradora e gestora de 
recursos humanos determinando os objetivos da empresa, cabendo aos funcionários 
apenas cumprirem as metas. 
Os conflitos quando porventura surgem são administrados por lideres e 
supervisores que determina qual a conduta vai ser tomada, sendo esta conduta 
sempre punitiva, onde a tentativa de solução dá-se mediante a imposição de um 
comportamento, sem abrir espaço para negociação. 
Tal posição dificulta o relacionamento interpessoal dentro da empresa, pois 
os funcionários sempre se sentem acuados em manifestar suas opiniões, o que por 
vezes poderia melhorar o desempenho da empresa melhorando toda a estrutura 
funcional. 
Portanto, este tipo de conceito aos poucos vem sendo desestimulado e 
paulatinamente introduzem-se novos métodos de gestão de pessoas nas empresas, 
tornando desta forma as empresas mais fortes o que por consequência aumenta o 
tempo de vida da empresa no mercado, pois acreditando que hoje um gestor deve 
agregar valores, talentos dos seus subordinados e não meramente dar ordens e 
supervisionar se todo o trabalho foi feito como foi determinado. A diferença entre 
chefe e líder fica claramente demonstrada na figura 5. 
 
 
5. Figura 5 – Diferenças entre Chefe e Líder 
 
Fica claro ao final deste capítulo que a empresa muito tem que melhorar no 
quesito comunicação interpessoal, pois o que foi detectado é que não existe, de fato, 
19 
 
comunicação interpessoal na referida empresa e que o que ocorre de verdade, são 
ordens no sentido vertical, de cima para baixo, sempre tendo que se cumprir sem 
contestação. 
 
4.3 SUGESTÃO 
Sugerimos que o líder mude o seu estilo, pois o democrático é o ideal para 
uma empresa. Ele apesar de estar no controle total sobre as tarefas e operações 
pode ter todas as decisões tomadas em grupo e por em pratica tudoo que for 
planejado e discutido. É muito importante ouvir as ideias dos seus subordinados e 
deixa-los participar das escolhas, pois assim eles se sentem mais motivados e 
valorizados, e consequentemente realizarão suas funções com mais eficiência e 
eficácia, agregando maior valor para a empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O projeto apresentado fez com que através de pesquisas realizadas dentro e 
fora da empresa, pudéssemos ter uma maior dimensão de tudo o que envolve o 
Recursos Humanos, tanto na teoria como na pratica e assim foi possível analisar 
detalhadamente e apontar os pontos a serem melhorados na C&A. Dentre as 
sugestões de melhoria apontadas na área de Recursos Humanos com base em 
conceitos e estudos realizados estão: melhoria do plano de benefícios, recrutamento 
interno, captação por atração em outros tipos de recrutamento alem dos já utilizados 
pela empresa, seleção mais completa com melhor avaliação comportamental e 
testes de aferição mais eficazes, mudanças de líder liberal para líder democrático e 
a mudança de RH apenas operacional, para um estratégico. 
Ao realizar um bom processo de recrutamento e seleção e fazer com que o 
colaborador entenda a nova cultura organizacional da empresa, sempre 
qualificando, dando treinamento específicos, fazendo com que o clima da empresa 
seja ótimo para os funcionários são alguns pontos que a área de Recursos Humanos 
pode trabalhar para que os colaboradores produzam mais. No entanto, é preciso que 
haja um alinhamento junto com as estratégias da empresa, visando o futuro, 
analisando oportunidades, ameaças, e pontos fortes e fracos, com intuito de crescer 
cada vez mais e buscando o diferencial competitivo em relação aos concorrentes no 
mercado. 
Portanto, pode-se concluir que o RH deixou de ser apenas coadjuvante 
como antes, para se tornar uma das principais áreas da empresa, com papel 
fundamental para o funcionamento, crescimento e competitividade da organização. 
 
 
 
 
 
21 
 
REFERÊNCIAS 
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interpessoais. São Paulo: Editora Sol, 2012. 
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