ESTUDO DE CASO STARBUCKS - GESTÃO DE SERVIÇOS E ENDOMARKETING (2)

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO DE MARKETING 
 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
JULIANA CRISTINA PAULINO ORTEGAS 
 
Trabalho da disciplina: Gestão de Serviços e Endomarketing 
 Tutor: Prof. VILMAR ARGOLO CARNEIRO DA CUNHA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
JABOTICABAL – SP 
2019 
 
 
 
 
 
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Estudo de Caso: Starbucks: melhorando o serviço ao cliente 
 
 
 
GESTÃO DE SERVIÇOS E ENDOMARKETING 
 
 CASO STARBUCKS 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIA: MOON, Youngue; QUELCH, John. Starbucks: melhorando o serviço ao 
cliente: Harvard Business School, – 510-P05, Rev: 10 de Julho de 2006. 
 
 
 
Os autores mostram, com o caso, como uma empresa global como a Starbucks, com uma filosofia de negócio 
bem consolidada e líder de mercado e empenhada em qualidade, acabou perdendo o foco no seu principal 
stakeholder: o cliente. 
Os autores iniciam o caso com a introdução da Starbucks, rede global de cafés especiais, ao leitor, mostrando o 
histórico da empresa assim como, sua inspiração e visão de negócio. Em seguida apresenta ao leitor as propostas 
de valor da empresa, onde é demonstrado como a mesma trabalha seu diferencial, em três principais vertentes, 
sendo elas: produto, serviço e ambiente ao cliente. Depois, é citada a estratégia com relação aos funcionários e 
medição de desempenho de seus serviços e por fim, é destacado como o foco na expansão varejista e inovação 
de produtos e serviços aliada às convicções da empresa em suas estatísticas em relação à sua qualidade 
provocou um impacto negativo no que deveria ser o principal foco da companhia: o cliente. Esse impacto 
acabou exigindo a elaboração de um plano de ação considerando um investimento para a retomada da satisfação 
ao cliente. Os cinco primeiros parágrafos do caso fazem um resumo do contexto. Ao final de 2002, mesmo a 
Starbucks registrando contínuo crescimento das vendas em um período de recessão, a pesquisa de mercado mais 
recente da Starbucks mostrou à liderança da companhia que existe um ponto de vulnerabilidade da 
empresa com relação ao atendimento das expectativas do cliente. Através dessa observação, a empresa logo 
percebeu que perdeu o foco em seu principal stakeholder, o cliente, a elaborou um plano de ação com 
investimento de 40 milhões de dólar es para adequação de mão de obra e assim, agilizar o atendimento 
aumentando também, a satisfação ao cliente. 
A partir do segundo tópico, os autores contam ao leitor, a história da empresa e como a situação chegou até esse 
ponto. A Starbucks nasceu como uma commodity criada por três fanáticos por café que abriram um pequeno 
 
 
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café em um centro comercial de Seattle especializado em venda de grãos de café arábico para um nicho de 
mercado de puristas, apreciadores de café. Em 1982, Howard Schultz se inspirou na cultura por café em Milão e 
convenceu a empresa a abrir uma ala para servir café expresso na loja. Esta viria a ser a ideia de negócio da 
empresa a longo prazo. Como visão, a ideia era criar local que se tornaria o “terceiro lugar” na vida da 
sociedade americana, ficando atrás somente da casa e do trabalho. Um local para relaxar e interagir com 
outras pessoas (ou não, caso desejassem ficar a sós). Resumindo: um local com significado diferente para 
pessoas diferentes. Após conseguir adquirir a empresa anos depois, Schulz começou a abrir novas lojas 
conforme ele imaginava, servindo café em grãos e bebidas à base de café a preços premium. Seus 
principais clientes eram cultos e executivos com idade entre 25 e 44 anos. A empresa a partir daí começou 
um contínuo crescimento, abrindo o capital da empresa, atraindo investimentos e expandindo mais e mais 
a m arca Starbucks. Em 2002, a empresa era a marca referência em café especial na América do Norte. 
Importante salientar o alto crescimento da companhia mesmo com baixo investimento em propaganda, 
diferente da maioria das redes de fast-food por exemplo. Os autores descrevem bem a proposta de valor da 
empresa. Atuando em três princípios, a Starbucks deixa claro sua estratégia de negócio. Em primeiro lugar, 
vem o produto. 
A Starbucks pregava a ideia de deter o café de mais alta qualidade do mundo. Em segundo lugar, vinha o 
serviço. Neste ramo, destaca-se o relacionamento dos funcionários com os clientes com o objetivo de criar 
uma experiência diferenciada ao cliente toda vez que este entrar na s lojas. Por último, a atmosfera do local 
completava a proposta de valor da companhia. A ideia era criar um ambiente em que o cliente queira ficar e 
retornar. É nítido perceber através da proposta de valor da Starbucks, que seu foco está voltado para a 
qualidade e consequentemente para a satisfação do cliente. Cada unidade era aberta considerando 
localizações estratégicas para colaborar com a manutenção do sucesso do negócio e a cartela de produtos 
também variava de acordo com o tamanho e localização da loja. 
De maneira geral, as bebidas correspondiam ao maior percentual de vendas nas lojas (77%). Outra tática utilizada 
pela companhia, denominada “Operações Especiais”, era a distribuição de seu café em unidades varejistas 
não gerenciadas pela empresa. Essa parte do negócio era responsável por 15% da receita líquida. Essa prática 
iria além do impacto na receita. O objetivo era alcançar o cliente em seu local de trabalho, viagem, compras 
e jantar. Essa disponibilidade em outros centros comerciais contribuía para apresentar o produto aos 
clientes sem que estes tivessem que entrar em uma unidade física. Outro ponto importante também citado 
pelos autores é a questão d e como a Starbucks li dava com seus funcionários. Para começar, estes eram 
chamados de "parceiros. Na ideia de negócio da companhia, o funcionário satisfeito é primordial para a 
também satisfação do cliente. Portanto, existia uma valorização dos funcionários diferenciada com oferta de 
planos de saúde e opções de ações para todos, mesmo àqueles com pouco tempo de empresa. A 
satisfação dos parceiros girava em torno de 80% a 90%, acima do padrão da indústria. Como resultado, a 
rotatividade de funcionários era baixa, o que a empresa considerada ideal, uma vez que se acreditava 
que o parceiro com mais tempo de casa, reconhecia os clientes regulares gerando um atendimento 
diferenciado. A projeção de carreira dentro da própria companhia era outro atrativo para os parceiros. Ainda 
pensando na qualidade do serviço, os funcionários passavam por uma carga elevada de treinamentos, desde 
habilidades concretas como preparadas bebidas e manusear caixa registradora até o treinamento abstrato 
de abordagem e relacionamento com o cliente. Para avaliar o desempenho do serviço dentro dos parâmetros 
propostos, a empresa utilizava um sistema de medição denominado “foto instantânea do cliente”. Nesse, 
ocorriam visitas às lojas por um comprador anônimo. Este usufruía dos produtos e serviços e realizava uma 
avaliação com base em quatro critérios: atendimento, limpeza, qualidade do produto e velocidade de 
 
 
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atendimento. É claro notar como essa avaliação está focado na qualidade em que a empresa se propõe aofertar aos clientes . Junto a essa avaliação, existia também a avaliação chamada de “serviço lendário” que 
basicamente mensura a experiência vivenciada levando o usuário a retornar e indicar a Starbucks. Os autores 
citam como os planos da Starbucks eram ambiciosos. O objetivo era ser a marca mais reconhecida e 
respeitada do mundo. Traçando um roadmap para tal, a empresa precisaria de um plano de crescimento 
agressivo que foi baseado em dois pontos focais: expansão varejista e inovação de produtos. Os planos 
otimistas de crescimento consideravam o aumento do consumo do café, principalmente de cafés especiais, 
nos Estados Unidos, a oportunidade de abrir lojas em estados americanos que ainda não possuíam nenhuma 
filial e melhorar a distribuição física de suas lojas que estava basicamente concentrada no Noroeste 
Pacífico. Além disso, a empresa tinha planos de expansão internacional estabelecendo a intenção de 15.000 
lojas internacionais. Quanto à inovação, com relação ao produto, os autores mencionam o forte investimento 
da Starbucks em sua equipe de pesquisa e desenvolvimento para estar sempre trabalhando na criação 
de novos produtos, assim como na certificação da qualidade destes antes da inserção no mercado. 
Importante ponto era que o produto também passava por avaliação dos “parceiros” antes de ser 
comercializado. Já com relação ao serviço, também existiam práticas de inovação como a criação de um 
cartão magnético para armazenar créditos Starbucks, o que foi um sucesso em sua implantação. Até aqui, os 
autores apresentaram a companhia, seu mercado, sua filosofia de trabalho, seus valores, estratégia de 
negócio e sua ambição. Com uma base bem consolidada, a empresa demostrava uma autoconfiança elevada 
em seus processos. Quanto ao marketing, diferente de outras empresas, a Starbucks possuía um grupo de 
marketing estratégico. Existia um grupo de pesquisa de mercado, um de novos produtos e um de planos 
promocionais. Essa estrutura forçada a liderança da companhia a assumir responsabilidades ligadas ao 
marketing. Por um lado, isso agrega um bom "sentimento de dono” por parte de todos , porém como não 
existia um olhar focado para tal, algumas tendências de mercado e de cliente poderiam não ser avaliadas 
e consideradas. E foi justamente nesse ponto que a empresa verificou um ponto de atenção. Em uma 
pesquisa de mercado, surgiram evidências quem contradiziam algumas das hipóteses fundamentais que a 
Starbucks tinha sobre sua marca e seus clientes, o que levou à preocupação da liderança da companhia. 
Voltando os olhos agora para tal pesquisa, a Starbucks notou diversas mudanças dentre as mais importantes: 
Redução da diferença entre a imagem e produto da Starbucks para as redes menores de café; 
• Aumento da imagem de que o principal foco da Starbucks era ganhar dinheiro; 
• Aumento da imagem de que a Starbucks se preocupa prioritariamente em abrir mais lojas; 
• Clientela mais jovem, menos culta e com renda mais baixa que os clientes tradicionais; 
• Redução na frequência com que os clientes vão à loja. 
A análise desta pesquisa fez com que Day questionasse se a empresa está focando nas coisas certas e 
transmitindo a imagem desejada. Ficou claro para ela, que a ambição pelo crescimento fez com que a 
companhia deixasse de lado o fator fundamental: o cliente. Dentro da pesquisa, chegou-se à conclusão de 
que existia um problema quanto a satisfação d o cliente e esse cenário essa considerado crítico, uma vez 
que a satisfação do cliente está diretamente relacionada à fidelidade do mesmo. Através de entrevistas com 
clientes visando o que a empresa pode ria fazer para que o cliente se sentisse mais valorizado, o ponto focal foi 
a melhoria do serviço, principalmente a velocidade no atendimento. Nesse momento, os autores retornam 
 
 
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à reflexão abordada no início do texto onde Day tem em mãos a decisão de prosseguir com o investimento 
de US$40 milhões por ano para incremento de 20 horas de mão de obra por semana para suprir a 
necessidade encontrada de melhoria do serviço, par a retomar a satisfação do cliente.