APS - Primeiro Semestre 2019

•

UNIP

Fernando Junior

23/09/2019

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Curso de Ciências Contábeis
RA
Participantes
N485CJ-0
Fernando Gonçalves de Oliveira
N488DD-7
João Marcos Pacífico
N4272B-0
Járed Leonam Borges
N405CG-1
Victor Eduardo dos Santos
F0334E-2
Eduarda Cristina Oliveira
Atividade Prática Supervisionada
Administração do Relacionamento com os Clientes e a dimensão do consumo: Um estudo na empresa: Sistemas de Serviços R.B Quality Comercio de embalagens LTDA
São Paulo
2019
RA
Participantes
N485CJ-0
Fernando Gonçalves de Oliveira
N488DD-7
João Marcos Pacífico
N4272B-0
Járed Leonam Borges
N405CG-1
Victor Eduardo dos Santos
F0334E-2
Eduarda Cristina Oliveira
Atividade Prática Supervisionada
Administração do Relacionamento com os Clientes e a dimensão do consumo: Um estudo na empresa: Sistemas de Serviços R.B Quality Comercio de embalagens LTDA.
São Paulo
2019
Biblioteca Central da Universidade Paulista
Guia de normalização para apresentação de trabalhos acadêmicos da Universidade Paulista: ABNT / Biblioteca Central da Universidade Paulista UNIP; revisado e atualizado pelos Bibliotecários Cauê Maruri Dalle e Gideão Escossi. – 2019
Normalização. 2. Trabalhos Acadêmicos. 3. ABNT. l. Biblioteca Universidade Paulista
RA
Participantes
N485CJ-0
Fernando Gonçalves de Oliveira
N488DD-7
João Marcos Pacífico
N4272B-0
Járed Leonam Borges
N405CG-1
Victor Eduardo dos Santos
F0334E-2
Eduarda Cristina Oliveira
Atividade Prática Supervisionada
Administração do Relacionamento com os Clientes e a dimensão do consumo: Um estudo na empresa: Sistemas de Serviços R.B Quality Comercio de embalagens LTDA.
Trabalho apresentado como exigência parcial para a disciplina Administração do relacionamento com o Cliente _ 1º.Sem. Atividades Práticas Supervisionadas, do curso de Ciências Contábeis da Universidade Paulista, sob a orientação da Professora Rose.
Aprovado em:
Banca Examinadora:
RESUMO
Em pesquisas o grupo teria que procurar uma empresa de Pequeno ou Médio porte e elaborar um trabalho de como a empresa funcionava como era a Administração dela dentre outras coisas, mas como em que segmento a empresa atua, como são as jogadas de marketing e principalmente como é a sua relação com os Clientes.
A Empresa estudada é a Sistema de serviços R.B Quality Comércio de embalagens LTDA, com matriz localizada em Guarulhos-SP. A organização tem com sua área de atuação o ramo de venda e distribuição de produtos descartáveis, higiene e limpeza, com especialização no segmento de cozinhas industriais e no mercado industrial geral, visando a satisfação de todos os clientes.
O respectivo trabalho vai ser realizado na sua matriz localiza-se em Guarulhos-SP. Localizada atualmente no Endereço Rua Santa Angélica, 631 - Vila São Rafael.
Palavra-Chave: Cliente. Segmento de mercado
ABSTRACT
In surveys the group would have to look for a Small or Medium-sized company and elaborate a work of how the company functioned as it was the Administration of it among other things but as in which segment the company acts, as are the marketing plays and mainly as it is their relationship with Clients.
The Company studied is the Service System R.B Quality Comércio de Embalagens LTDA, with headquarters located in Guarulhos-SP. The organization has sales and distribution of disposable products, hygiene and cleaning, with specialization in the industrial kitchens segment and in the general industrial market, aiming the satisfaction of all clients.
The respective work will be carried out at its headquarters located in Guarulhos-SP. Currently located at Rua Santa Angélica, 631 - Vila São Rafael.
Key word: Customer. Market segment
Introdução:
Perfil da orgaização
A empresa Sistemas de Serviços R.B. Quality Comércio de Embalagens foi fundada em 18/07/2006 por Ricardo Bottozzo, com o intuito de comercializar produtos descartáveis, de higiene e limpeza para todo o Brasil, tendo como seu principal alvo, empresas do ramo de alimentação, dentre seus sócios estão Monica Isabel Righi Bottozo e Marcia Regina Righi Bottozzo,, Ricardo tem sido desde então o procurador e representante comercial.
A empresa iniciou suas atividades com clientes que já possuíam um relacionamento com Ricardo de quando o mesmo trabalhou em outras empresas, como pro exemplo o Grupo Pão de Açúcar, no qual ele trabalhou como comprador por um bom período de tempo, visto que que Ricardo possuía muitos contatos e sempre procurou manter um ótimo relacionamento com clientes e fornecedores, a R.B. Quality conseguiu conquistar espaço no mercado de revenda, fornecendo descartáveis, higiênicos e produtos de limpeza para empresas do ramo de alimentação, cozinhas industriais, não se restringindo a somente este segmento de mercado, a empresa sempre procurou fornecer para para todos os clientes que tivessem interesse em seus produtos, porém vendendo somente para pessoas Jurídicas, dentre esses clientes estão redes de hotéis, fast foods, clínicas, hospitais, prestadoras de serviços, e muitos outros ramos, seja empresas consumidores finais ou revendas.
CAPÍTULO 01
1.2 CLIETES DE EMPRESAS
1.3 CLIENTES DE GOVERNO
1.4 CLIENTES DAS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR
1.5 CLIENTES INTERNOS
1.2 CLIENTES DAS EMPRESAS
O termo cliente refere-se a pessoas que assumem diferentes papéis no processo de compra, como o especificador, o INFLUENCIADOR, o comprador, o pagante, o usuário ou aquele que consome o produto. (Bretzke,Apud dias,2003,p.38).
Para se entender o significado da palavra “cliente”, no âmbito do mundo dos negócios é importante saber os diferentes papéis que eles podem representar, segue a seguinte definição sobre clientes das empresas conforme o Bretzke: A respeito dessa definição, pense sobre quem são os clientes de determinado remédio: o usuário do produto é o doente ou podendo até ser um hospital.
1.2 1 CLIENTES INTERMERDÁRIOS
Os clientes intermediários são aqueles que adquirem os produtos para revenda ou para industrialização.(Silva e Azevedo,2006)
Por exemplo, o caso de uma indústria de pneus: seus clientes diretos são a indústria outomobilística e as empresas comerciais que revendem pneus, só que esses clientes são intermediários, visto que o comprador final é o proprietário do veículo. O que diferencia clientes intermediários dos clientes finais é que eles não exercem o papel de usuário dos produtos. Seus papéis são somente compradores e pagantes.
1.2 2 CLIENTES FINAIS
Clientes finais são os destinatários finais dos bens ou serviços produzidos. O grupo principal dos clientes finais é formado pelas pessoas ou pelas unidades familiares, porém, empresas e governo também são clientes finais, quando fazem aquisições de produtos para o próprio uso, como é o caso, por exemplo, matérias de escritório ou higiene e limpeza.(Silva e Azevedo,2006)
.
O que é importante considerar a partir dessa classificação de clientes em finais e intermediários é que as organizações que dependem de clientes ntermerdiarios para fazer com que seus produtos cheguem ao destino final.
1.3 CLIENTES DO GOVERNO
O governo tem clientes, assim como empresas por que ambos têm as respectivas “razões de ser “, acontece, entretanto, que a palavra “cliente” parece não soar bem no âmbito das diretamente por algo que adquireuma designação alternativa para a palavra “cliente” no âmbito governamental, seria cidadão usuário.(Silva e Azevedo,2006).
As necessidades dos clientes do governo são, na maioria dos casos, diferentes das necessidades dos clientesdas empresas, pois em geral, são coletivas, enquanto as necessidades dos clientes de empresas são individuais. É bom que se esclareça que governos as atendem somente as necessidades coletivas. Também presta serviço que podem ser individualizados, às vezes de forma gratuita (assistência médica) outras não, serviço de saneamento (cobrados).
1.4 CLIENTES DAS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR
Além de empresas e instituições governamentais, a sociedade conta com um conjunto de organizações sociais sem fins lucrativos, genericamente designadas como organizações do terceiro setor. Seu público –alvo são próprios clientes, em alguns casos, há clientes individuais, emoutros, coletivos, instituições por exemplo (APEE) e (AACD).
1.5 CLIENTES INTERNOS
É aquele que faz, ou deixa de fazer, o que é necessário para que a expectativa do cliente final seja satisfeita e positivamente superada. É a peça principal na qualidade total em serviços. De acordo com Bognmann (2009, p.39)
O cliente interno é a pessoa que trabalha em nossa empresa e influencia o processo produtivo e de fornecimento de serviços.Para Meireles (2003, p.191) dentro de uma empresa acontecem várias situações nas quais os departamentos ou as pessoas fornecem produtos uns aos outros, essa visão do autor sugere que se estabelece uma relação clientelística entre os envolvidos, portanto, os receptores (das atividades internas) são denominados clientes internos.
CAPÍTULO 02
2.2 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: DEFINIÇÕES
2.3 OS CLIENTES E OS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
2.4 AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES POR PROCESSO
2.2 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: DEFINIÇÕES
Para Fábio Gomes da Silva e José Eduardo Azevedo .Na linguagem de administração, a palavra processo significa:O conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Essa transformação deve agregar valor na percepção dos clientes do processo e exige um certo conjunto de recursos. Os recursos podem incluir pessoal, finanças, instalações, equipamentos, métodos e técnicos, numasequência de etapas e ações sistemáticas.
INSUMOS PROCESSO PRODUTO
(ENTRADAS) (SAÍDAS)
Por exemplo: na minha residência, lavar roupa é um processo que tem como insumos (entradas), roupasuja, água, energiaelétrica, sabão, lavadora de roupas e mão- de - obra e qualquer outro recurso a ser utilizado durante o processo de lavagem.
É importante considerar que dos processos resultam o produtos, o que significa dizer que produto é sempre algo resultante de um processo. Não existe produto sem processo. Essa constatação permite melhor entender as seguintes observações a respeito do significado da palavra produto.
Essa constatação permite melhor entender as seguintes observações a respeito do significado da palavra produto:
O termo produto pode incluir serviços, materiais e equipamentos, informações ou em uma combinação desses elementos.
Um produto pode ser tangível (materiais ou equipamentos) ou intangível (conhecimentos ou conceito).
Um produto pode ser intencional (oferta os clientes) ou não intencional (um poluente de efeitos indesejáveis) (FPNQ,2004 P.54)
No mundo das organizações (empresas,governo e o terceiro setor), praticamente tudo que se realiza faz parte de algum processo ou subprocesso organizacional. Dadoentão,que inúmeros são os processos, tem uma forma de facilitar nosso aprendizado, é subdividi-los dois grupos:
A) Processos relativos ao produto:
Definem-se os processos relativos ao produto como os processos diretamente relacionados à criação de valor para os clientes (externos). Estãoassorrciados, diretamente, tanto à manufatura de bens como à prestação de serviço necessários para atender às necessidades dos clientes e da sociedade.
B) Processos de apoio
Os processos de apoio são aqueles “que são suporte aos processos relativos ao produto. Normalmente os processos de apoio envolvem atividades como administração de pessoal,manutenção,segurança,limpeza,vendas,marketing,controle de qualidade,suprimentos,logística e tecnologia da informação e gestão financeira, entre outros. Uma particularidade dos processos de apoio é que na maioria das,vezes os produtos eu geram são destinados aos clientes internos das organizações.
2.3 OS CLIENTES E OS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
O que se viu até agora permite compreender que processos organizacionais implicam custos (matérias-primas, força de trabalho, energia, depreciação de equipamentos, etc.). Assim sendo, parece claro que só faz sentido para organizações “gastarem dinheiro” em processos dos quais resultem produtos que venham a ser úteis para alguém.
A) Projetos de produtos
É de se esperar que as organizações, ao instalarem seus processos organizacionais, tanto os diretamente relacionados à criação de valor para os clientes como os processos de apoio voltados para clientes internos.
Pensando – se em produtos voltados para clientes externos, projetar produtos significa planejar o que vai produzir (formato, cor, tamanho, função, embalagem, desempenho, etc.).
B) Projeto de processos
Quando se pensa que dos processos organizacionais resultam produtos destinados a entender as necessidades dos seus respectivos clientes, o que deve ficar claro é que os processos não se estruturam por si sós, eles têm de ser projetados. Nesse caso, projetar processos significa idealizar como fazero produto (bem ou serviço), que será produzido.
C) Execução dos processos
Projetado um produto e a forma da sua execução, resta colocar o processo em ação, o que vale dizer, resta produzir.
D) Clientes como início e fim dos processos.
As explicações acima parecem ser suficientes para sugerir que um bom processo deve começar como projeto do produto, o qual deve estar baseado nas necessidades dos clientes a que se deseja atender. Em outros termos, um bom processo deve começar a partir das necessidades dos cientes.
2.4 AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES POR PROCESSOS
O importante de ser pensar as organizações como processo é que isso facilita para as pessoas, o atendimento sobre a utilidade de seus trabalhos, ou dos trabalhos de suas respectivas áreas de atuação, na criação de valor para os clientes.
CAPÍTULO 03
3.1 O QUE É SEGMENTAÇÃO DE MERCADO?
O conceito de segmentação de mercado, considerado uma das ferramentas mais importantes do marketing, começou a projetar-se no meio acadêmico e gerencial a partir da segunda metade do século passado, quando surgiram os trabalhos de Wendell Smith (1956) e de Engel, Fiorillo e Cayley (1972).
Seu objetivo era claro: diante da impossibilidade de atingir todos os consumidores, seja devido à heterogeneidade de necessidades, valores, dispersão geográfica, gênero ou padrões culturais, as organizações direcionaram seus esforços para grupos específicos de consumo. Por meio dessa filosofia empresarial, fragmenta-se o mercado total em inúmeros micromercados, cada qual englobando consumidores que apresentam particularidades que os fazem semelhantes em termos de atitudes, comportamentos, valores, localização, etnia, sexo, uso e emprego dos produtos. (Parente, 2003, p.234).
No Brasil, o assunto foi abordado pela primeira vez em 1972 por meio de uma tese de doutoramento de Geraldo L. Toledo da Universidade de São Paulo. A partir daí, as atenções para a segmentação aumentaram significativamente e velozmente. Em 1991, foi definitivamente incorporada nas opções estratégicas brasileiras através da obra de Richers e Lima (Segmentação: opções estratégicas para o mercado brasileiro).
Resumidamente, para Churchill Jr. e Peter (2000, p.207), a estratégia de segmentação consiste na utilização do marketing diferenciado, isto é, o uso de ações de marketing projetadas especificamente para cada grupo de clientes identificados.
Um exemplo de segmentação:
“Durante os anos 1980, a American Expresstentou crescer com aquisições, passando a oferecer vários tipos de serviços financeiros. A Amex aumentou de tamanho, mas os lucros diminuíram e seu valor de mercado caiu mais de 50% entre 1987 e 1991. No início dos anos 1990, um novo time de executivos comandado por Harvey Golub e Ken Chenault passou a segmentar e a sub-segmentar continuamente seus clientes em grupos cada vez menores e, a partir daí, criou tipos diferentes de cartão e de programas de fidelidade para cada um desses grupos, como cartões para professores, para executivos em viagens, grandes ou pequenas empresas etc. Eles dobraram o tamanho da companhia por meio de uma estratégia que envolve basicamente dois pontos: segmentação de mercado e foco na venda de serviços mais sofisticados com a meta de aumentar o valor médio de venda por cliente. A American Express repetiu essa fórmula por cerca de oito anos. Nesse período cresceu muito mais do que a média do seu mercado” (Zook, 2004, p.80).
3.2 SEGMENTAÇÃO DE MERCADO DE CONSUMO
A segmentação dos mercados de consumo é baseada nas informações obtidas da análise é comportamento de compra do cliente final, isto é, com ele seleciona, compra, usa e descarta artigos, serviços, ideias ou experiências para satisfazer as suas necessidades e desejos (Kotler e Keller,2006).
Os mercados de clientes finais podem ser segmentados por cinco grandes grupos variáveis:
Geografia:divisão do mercado em unidades geograficamente distintas. É possível definir o mercado om respeito a blocos econômicos, continentes, países, regiões, estados, cidades e bairros (Kotler e Keller,2006)
Demografia:Envolve dividir o mercado com base em características da população. Este critério segmenta os consumidores de acordo com variáveis como idade, rendimento, sexo, tamanho da família, religião, escolaridade, ocupação, etc.
Psicografia: os compradores são separados em grupos com base em seu estilo de vida, personalidade, valores e envolvimento com o produto- portanto, baseados em características psicológicas dos clientes (Kotler e Keller 2006; Seth ET AL,2001).
Comportamento: os clientes podem ser agrupados de formas diferentes se a atenção do pesquisador de marketing se voltar aos conhecimentos acumulados, àatitude, ao uso que ele faz dos produtos, ocasiões de consumo e seu perfil de resposta.
Benefício: Essa variável consiste no agrupamento de clientes de acordo com os benefícios que buscam nos produtos e serviços, como economia de tempo ou dinheiro, serviços agregados, funcionalidade, entre outros enfim, os motivos básicos pelos quais são atraídos por diferentes ofertas (Seth AL.,2001 Hooley ET AL.,2005; Churchill Jr. E Peter ,2000, Richers,1991).
3.3 SEGMENTAÇÃO DE MERCADOS ORGANIZACIONAIS
Mercados organizacionais são o conjunto de organizações que elaboram produtos e serviços que são revendidos ou utilizados na produção de outros bens e serviços (Kotler e Leller,2006, p.208).
Da mesma forma que a compra do cliente final, várias influências podem afetar a forma de como os fornecedores são identificados, avaliados e escolhidos pelas organizações.
Assim, os clientes organizacionais podem ser segmentados por meio das seguintes variáveis. (Bonoma e Shapiro, apud Kotler e Keller ,2006, p.255).
Demografia: Setor industrial, porte da empresa, localização.
Operacionais: Tecnologias usadas pelos clientes, status usuário.
Abordagem de compras: Organização de compras centralizada ou descentralizada, estrutura de poder, atenção aos clientes fiéis.
Fatores situacionais: Necessidades de atendimentos emergenciais, aplicações únicas ou gerais de produtos.
Características pessoas: Similaridade ou não de valores entre comprador e fornecedor, posição do cliente quanto a assumir riscos, fidelidade do cliente.
3.4 VANTAGENS E DESAFIOS PARA A SEGMENTAÇÃO
Semenik e Bamossi (1995) acreditam que a principal vantagem da segmentação de mercados é a possibilidade de romper com a cultura das ofertas do tipo “tudo para todos”, que possuem imagens confusas para os clientes. O entendimento das necessidades, fatoresmotivadores, desejos e comportamento dos consumidores, dá o ensejo do aperfeiçoamento contínuo e produtos e serviços e que satisfazem as necessidades específicas.
Especificamente, os autores destacam benefícios com a relação a:
Especificação dos objetivos de marketing.
Melhor entendimento dos consumidores e suas motivações
Colocação mais eficiente dos recursos financeiros e humanos.
Capacidade de responder ais rapidamente as mudanças do ambiente externo e de canalizar as forças da organização.
À medida que se aprofundam os conhecimentos sobre um ou mais grupos de clientes, cresce sua capacidade de satisfazê-los por meio da construção de compostos de marketing mais efetivos.
Os autores ressaltam “a segmentação de mercado força a empresa, a concentrar seus esforços dentro de parâmetros bem definidos. Assim sendo, os tomadores de decisão ficam mais bem informados e mais alertas aos fatores, que afetam as operações da empresa. O efeito é raramente de especialização contra generalização (Semenik e Bamossi, 1995,p.141).
No entanto, um dos textos citados na abertura deste capítulo deixava claro: segmentar mercado dá dinheiro, mas poucas organizações sabem fazê-lo (Somoggi,2005).
3.1 VALORES DA INFORMAÇÃO ORIUNDA DAS VARIÁVEIS DE SEGMENTAÇÃO
É imprescindível reafirmar que as mudanças de mercado podem fazer surgir novos segmentos ou sumir com segmentos de clientes identificados anteriormente.Portanto a pesquisa de marketing precisa ser periódica e a organização deve utilizar toda a sua estrutura interna que convive e se relaciona com clientes para ajudar na detecção de novas oportunidades ou ameaças de mercado.
3.2 ETAPAS DO PROCESSO DE SEGMENTAÇÃO
A estratégia de posicionamento competitivo, de acordo com Holley, Saunders e Piercy (2005, p.197), ”concentra-se na maneira pela qual os clientes percebem as ofertas disponíveis no mercado, comparadas umas em relação as outras”. Portanto a melhor forma de segmentação é dever focar os benefícios mais importantes para os diferentes grupos de cliente.
Uma organização que se propõe a atender esses clientes pode ser mais lucrativa, tendo em vista que o foco no suprimento de necessidades especiais e, portanto, a entrega de mais valor ao cliente, pode gerar um preço prêmio aos produtos e serviços (Kotler, Kelle,2006).
Abordagem se ainda mais aprofundada e chegar ao “marketing individua” (Churchill Jr. Peter,200) que consiste na entrega de produtos e serviços “sob medida” para as necessidades dos clientes. Nos mercados mais tradicionais, ternos e vestidos podem ser feitos sob encomenda a partir das necessidades e desejo dos clientes. A tecnologia da informação proporcionou a possibilidade de adaptar abordagem aos outros mercados na compra de um veículo que o cliente ver pela internet, que agrega ao cliente pode decidir alguns itens de conforto ao produto que quer adquirir. Portanto essa abordagem também é chamada “customização”, porque combina a customização em massa com o marketing o serviço de sua escolha (Kotler e Keller,2006).
Kotler e Keller (2006), apontam cinco critérios que atendidas favoravelmente podem assinalar um processo desegmentação passível de resultados positivos para a organização. São eles:
Mensurabilidade :O tamanho, as características e o poder de comprar devem ser passíveis de avaliação concreta.
Substancialidade: O segmento deve ser grande ou rentável o suficiente para
ser atendido ou gerar preço prêmio.
Acessibilidade: Deve ser efetivamente possível atingir e atender ao segmento.
Diferenciação: Os segmentos devem ser distintos entre si, Isto é, responder
a elementos distintos de composto de marketing.
Acionabilidade: Deve ser possível desenvolver programas de marketing específicos para atrair, atender e manter os clientes – alvos agrupados no segmento.
Capítulo 4 – Priorização dos atributos valorizados pelos clientes
4.2 Escala de Thurstone
Escalonamento ordinal (escala na qual se coloca os dadosem ordem) é uma maneira para mostrar posições de preferências dos consumidores a muitos objetos.
Thurstone (1959) propôs uma escala que difere da convencional. Na visão do autor deve desvendar a escala psicológica que existe na mente do consumidor. A transformação de uma escala intervalar com a utilização de um modelo matemático conciso foi a maneira que Thurstone encontrou para descobrir a escala psicológica.
Para descobrir a escala ordinal é necessário usar a técnica de escalonamento comparativo e baseada em julgamentos comparativos, assim se transformando em intervalar.
A diferença entre as importâncias dos dois estímulos e a medida do poder de diferenciação em termos de senso de distância ou diferenças perceptíveis são fatores que consideram um julgamento corporativo.
TP={n(n-1)}/2 (onde n é o número de estímulos que se pretende comparar) é a fórmula para julgar os estímulos de um indivíduo.
Processo discriminatório – é o processo onde o indivíduo possa encontrar pequenas diferenças perceptíveis em estímulos aparentemente iguais.
Para Thurstone (1959) o estímulo nem sempre provocará o mesmo processo discriminatório em razão das flutuações momentâneas do organismo.
Utilizando testes cegos de degustação com vinhos finos tintos Freire e Almeida (2002) realizaram um estudo, para investigar a preferência do consumidor, com as seguintes características:
Estrutura da degustação – cada indivíduo provou 12 taças de diferentes vinhos. As taças estavam bem tampadas para que nada caísse dentro, sendo melhor assim para sentir o sabor e o aroma do vinho;
Avaliação sensorial e a coleta de dados – o entrevistado primeiro escolhia a cor preferida de um dos vinhos, depois o melhor aroma e depois corpo, maciez, sabor e por último qual vinho era o melhor;
Aplicação dos testes – eram entrevistados de 10 a 20 pessoas por dia, todos no mesmo horário.
Grupo de controle – um grupo de controle descreveu todos os vinhos antes da etapa dos testes. Um dos resultados obtidos foi no quesito cor, ficando Tannat em primeiro, Merlot em segundo, Cabernet Franc em terceiro e Cabernet Sauvignon em quarto.
4.3 Técnicas Projetivas
Malhotra (1993) diz que as técnicas projetivas são maneiras indiretas de questionamento que encorajam os respondentes a projetar suas motivações, crenças, atitudes ou sentimentos subjacentes sobre algum assunto.
Um exemplo dessas técnicas é “se a marca “A” fosse um carro, qual ele seria?” Ou “se a pessoa que compra na loja “B” fosse um animal qual ela seria?”. Outras formas das técnicas projetivas são:
Associação de palavras
Complemento de frase
Complemento de história
Complemento de ilustração
Uma das vantagens da utilização dessas técnicas é a de obter respostas que os respondentes normalmente não desejariam.
4.4 Matriz trade-off
Existem vários conceitos para trade-off, a maioria está associado a troca. Porém o trade-off que será abordado se associa a percepção de prioridade por outras pessoas. GUT (gravidade, urgência e tendência) e trade-off se assemelham muito pelo resultado que produzem, que é mostrar o que é importante ou não.
A matriz trade-off força o respondente a fazer escolhas, dessa forma pode-se saber o que o respondente valoriza, segundo Meireles (2001). De forma geral, ela serve para definir priorização dos clientes externos na área de marketing.
Primeiro é necessário saber quais os atributos da oferta podem ser percebidos e avaliados pelos clientes – Anton et al. (2004) busca atender as necessidades de lazer, entretenimento, contato social e ocupação do tempo de pessoas de classe média e alta com interesse cultural.
Inicialmente existem 15 fatores diferenciados:
Bom atendimento
Atendimento rápido e eficaz
Público e homogêneo
Aparência, bem estar e conforto no local
Limpeza e higiene no local
Qualidade da comida
Variedade no cardápio
Variedade de bebidas feitas na hora
Realização de eventos culturais
Qualidade e diversidade dos eventos culturais
Facilidade para fazer reservas
Preços adequados
Facilidade no pagamento
Localização, facilidade no acesso
Estacionamento com manobrista
Anton et al. (2004) selecionou as sete características mais relevantes
Atendimento
Qualidade da comida
Qualidade e diversidade dos eventos culturais
Facilidade de pagamento
Adequabilidade dos preços
Localização, facilidade de acesso
Estacionamento com manobrista
Se o número “n” de variáveis a se pesquisar for grande pode ser difícil a coleta de dados pelo trade-off diz Meireles e Enoki (2002) por exemplo no caso dos 15 atributos ficaria Q=[15(14)]/2=105, um número muito elevado. Por esse motivo é recomendado a utilização de 6 ou 7 atributos. Com base nisso criou-se uma tabela. Nesta tabela atribuíram notas de 0 a 10 em A e B, a soma de A e B deveria dar 10.
A
B
Atendimento
2
8
Qualidade da comida

5
5
Qualidade e diversidade dos eventos culturais

6
4
Facilidade de pagamento

4
6
Adequabilidade dos preços

5
5
Localização, facilidade de acesso

4
6
Estacionamento com manobrista
Qualidade da comida
6
4
Qualidade e diversidade dos eventos culturais

8
2
Facilidade de pagamento

6
4
Adequabilidade dos preços

7
3
Localização, facilidade de acesso

6
4
Estacionamento com manobrista
Qualidade e diversidade dos eventos culturais
6
4
Facilidade de pagamento

5
5
Adequabilidade dos preços

6
4
Localização, facilidade de acesso

4
6
Estacionamento com manobrista
Facilidade de pagamento
4
6
Adequabilidade dos preços

6
4
Localização, facilidade de acesso

3
7
Estacionamento com manobrista
Adequabilidade dos preços
9
1
Localização, facilidade de acesso

6
4
Estacionamento com manobrista
Localização, facilidade de acesso
2
8
Estacionamento com manobrista
Neste caso é necessário estabelecer comparações entre as variáveis:1-2; 1-3; 1-4; 1-5; 1-6; 1-7; 2-3; 2-4; 2-5; 2-6; 2-7; 3-4; 3-5; 3-6; 3-7; 4-5; 4-6; 4-7; 5-6; 5-7 e 6-7.
A primeira comparação exige que o respondente mostre sua preferência entre “atendimento” e “qualidade da comida”. Se ele preferir o atendimento ele pode colocar 9-1; 8-2; 7-3 e 6-4.
Quanto maior o número de respondentes, mais precisa será a pesquisa.
Cálculo da Relação Trade-Off
RTO é a relação Trade-off. Ela pode ser obtida através da divisão da coluna A com a coluna B. Usando o presente exemplo da coluna A temos a média dos valores 2;3;3;3;4;2;2;1;2 e 3 = 2,5. Tendo-se a média da coluna A fica fácil obter média da coluna B já que a média da coluna B é 10 vezes a média da coluna A.
Dividindo-se a média da linha da coluna A com a média da linha da coluna B obtém-se a relação trade-off (RTO). Veja a tabela a seguir:
Respostas na coluna "A"
Média coluna A
Média Coluna B
Relação trade-off
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10

2
3
3
3
4
2
2
1
2
3
2,50
7,50
0,33
5
5
5
4
6
5
3
5
3
4
4,50
5,50
0,82
6
5
6
6
7
6
5
3
6
4
5,40
4,60
1,17
4
5
4
5
4
6
5
3
5
6
4,70
5,30
0,89
5
7
5
7
3
5
7
7
5
5
5,60
4,40
1,27
4
4
5
4
6
5
3
4
5
4
4,40
5,60
0,79
6
4
5
6
5
4
6
5
3
4
4,80
5,20
0,92
8
7
8
7
8
5
8
6
5
9
7,10
2,90
2,45
6
7
5
7
5
6
6
5
4
5
5,60
4,40
1,27
7
6
7
6
8
6
9
6
5
6
6,60
3,40
1,94
6
5
6
5
6
7
8
7
5
6
6,10
3,90
1,56
6
4
5
4
6
5
6
4
6
4
5,00
5,00
1,00
5
5
4
6
5
3
5
4
6
6
4,90
5,10
0,96
6
6
4
5
7
8
7
5
6
5
5,90
4,10
1,44
4
3
5
4
6
5
3
5
5
4
4,40
5,60
0,79
4
2
3
3
5
4
6
5
3
4
3,90
6,10
0,64
6
6
7
8
5
6
3
6
5
6
5,80
4,20
1,38
32
6
5
6
7
2
3
1
2
3,70
6,30
0,59
9
8
6
9
6
8
7
4
8
5
7,00
3,00
2,33
6
6
5
4
6
5
3
4
6
5
5,00
5,00
1,00
2
2
1
2
3
2
3
2
3
5
2,50
7,50
0,33
Na primeira linha da tabela temos Média da coluna A = 2,5 e a média da coluna B = 7,5, dividindo as duas encontramos a RTO = 0,33.
Análise dos resultados
Para entender os RTOs calculados é preciso fazer o uso da matriz de priorização. Levando e consideração que a matriz trade-off leva 7 atributos, a matriz de priorização é formada por sete linhas e sete colunas.
Matriz de priorização para análise dos resultados oriundos do questionário trade-off
Atendimento
Qualidade da comida
Qualidade e diversidade dos eventos culturais
Facilidade de pagamento
Adequabilidade dos preços
Localização, facilidade de acesso
Estacionamento com manobrista
Atendimento
Qualidade da comida
Qualidade e diversidade dos eventos culturais
Facilidade de pagamento
Adequabilidade dos preços
Localização, facilidade de acesso
Estacionamento com manobrista
Os RTOs devem ser colocados na parte superior da matriz de priorização.
Matriz de priorização para análise dos resultados oriundos do questionário trade-off
Atendimento
Qualidade da comida
Qualidade e diversidade dos eventos culturais
Facilidade de pagamento
Adequabilidade dos preços
Localização, facilidade de acesso
Estacionamento com manobrista
Atendimento
0,33
0,82
1,17
0,89
1,27
0,79
Qualidade da comida
0,92
2,45
1,27
1,94
1,56
Qualidade e diversidade dos eventos culturais
1,00
0,96
1,44
0,79
Facilidade de pagamento
0,64
1,38
0,59
Adequabilidade dos preços
2,33
1,00
Localização, facilidade de acesso
0,33
Estacionamento com manobrista
Os valores oriundos da relação trade-off são introduzidos na parte superior da matriz de priorização.
A próxima tabela mostra como o preenchimento tem que ser feito, levando em conta que se escreve na coluna com o valor inverso da linha. Por exemplo: O valor 3,00 é o inverso de 0,33, sendo assim 1/0,33 = 3,00, e assim sucessivamente.
Matriz de priorização para análise dos resultados oriundos do questionário trade-off
Atendimento
Qualidade da comida
Qualidade e diversidade dos eventos culturais
Facilidade de pagamento
Adequabilidade dos preços
Localização, facilidade de acesso
Estacionamento com manobrista
Total
Posto
Atendimento
0,33
0,82
1,17
0,89
1,27
0,79
Qualidade da comida
3,00
0,92
2,45
1,27
1,94
1,56
Qualidade e diversidade dos eventos culturais
1,22
1,08
1,00
0,96
1,44
0,79
Facilidade de pagamento
0,85
0,41
1,00
0,64
1,38
0,59
Adequabilidade dos preços
1,13
0,79
1,04
1,56
2,33
1,00
Localização, facilidade de acesso
0,79
0,52
0,69
0,72
0,43
0,33
Estacionamento com manobrista
1,27
0,64
1,00
1,70
1,00
3,00
Uma vez que todos os valores foram determinados pode-se fazer o somatório o coloca o resultado na coluna “total”. E com os resultados da somatória pode-se definir o posto de cada atributo.
Matriz de priorização para análise dos resultados oriundos do questionário trade-off
Atendimento
Qualidade da comida
Qualidade e diversidade dos eventos culturais
Facilidade de pagamento
Adequabilidade dos preços
Localização, facilidade de acesso
Estacionamento com manobrista
Total
Posto
Atendimento
0,33
0,82
1,17
0,89
1,27
0,79
5,27
5°
Qualidade da comida
3,00
0,92
2,45
1,27
1,94
1,56
11,15
1°
Qualidade e diversidade dos eventos culturais
1,22
1,08
1,00
0,96
1,44
0,79
6,49
4°
Facilidade de pagamento
0,85
0,41
1,00
0,64
1,38
0,59
4,87
6°
Adequabilidade dos preços
1,13
0,79
1,04
1,56
2,33
1,00
7,85
3°
Localização, facilidade de acesso
0,79
0,52
0,69
0,72
0,43
0,33
3,48
7°
Estacionamento com manobrista
1,27
0,64
1,00
1,70
1,00
3,00
8,61
2°
O atributo mais valorizado foi “Qualidade da comida” seguido de “Estacionamento com manobrista” e em terceiro “Adequabilidade dos preços”. E essa é uma Matriz de priorização completa.
Capítulo 5 – Instrumentos para “ouvir” o cliente
5.1 A necessidade de se ouvir os clientes
Todas as unidades produtoras têm clientes, cabendo a cada uma saber identifica-los.
Cabe a cada empresa identificar seus clientes-alvo e depois analisar os Pontos de Percepção da Qualidade que eles valorizam. Alguns PPQs pode ser óbvios como sal (que deve salgar) e açúcar (que deve adoçar).
Alguns contatos que o cliente pode ter diretamente ou indiretamente com a empresa são:
Contatos relacionados ao conhecimento da empresa e de seus produtos – catálogos, folders, anúncios e páginas na internet.
Contatos pessoais com as pessoas da linha de frente – vendedores, pessoal de atendimento ao cliente, equipes de apoio de venda e recepção .
Contatos com as instalações, mercadorias ou serviços – limpeza ou decoração do ambiente, embalagens e atratividade de vitrines.
Contatos pessoais, ou não, relacionados aos pagamentos das aquisições – percepção sobre o acesso, burocracia, organização, segurança de transação e filas.
Contatos pessoais relacionados ao pós-venda – facilidade de acesso para reclamações, sugestões, solicitações e saber se o contrato será ou não bem- sucedido.
Experiência do uso ou consumo das mercadorias ou serviços adquiridos – sabor, cor, percepção de bom atendimento, pontualidade e confiabilidade.
A experiência da efetividade da manutenção – sensação de resolução do problema, confiança no serviço e percepção do tempo de espera.
A experiência de revenda – comprar algo para revender.
A experiência de liquidez e rentabilidade – no caso de produtos financeiros.
A experiência de substituição – quando se troca a mercadoria usada por outra.
A comparação entre a oferta comunicada e o produto efetivamente adquirido.
A espera para o atendimento, o prazo para a entrega de um produto, qualquer outra forma de percepção do tempo.
Todos os contatos citados acima constituem PPQs. O que os clientes esperam de empresas, também esperam dos serviços governamentais e dos serviços das instituições sem fins lucrativos.
O processo de ouvir os clientes: pesquisa de marketing
Ouvir – nesse sentido fala sobre dar atenção, levar em consideração, entender, perceber as razões dos clientes.
O processo de ouvir o cliente é denominada pesquisa de marketing como “o processo sistemático de coleta, registro e análise de dados com relação a um mercado específico, entendendo como mercado um grupo particular de clientes em uma dada área geográfica” – definida pela American Marketing Association.
A pesquisa é uma investigação sistemática, obedece a um método.
Classificam-se as pesquisas de marketing em relação:
Ao tipo de dado a se3r coletado – qualitativa e quantitativa.
Ao grau de estruturação do problema de pesquisa – exploratórias e conclusivas.
À escolha entre aprofundar a investigação ou ampliar sua amplitude – estudo de caso, levantamento amostrais e estudos de campo.
O processo é realizado em 4 etapas
Problema de Pesquisa
>
Planejamento
>
Execução
>
Comunicação e Decisão

Reconhecimento e formulação do problema da pesquisa
Planejamento da pesquisa
Execução da pesquisa
Comunicação e decisão sobre os resultados
5.2 Ferramentas paraouvir os clientes
No caso de marketing ferramenta é denominada dispositivos que podem ser usados para captar dados objetivados.
As principais ferramentas são:
Grupos focais – é uma ferramenta de pesquisa qualitativa e seu objetivo é o levantamento das motivações do grupo. Boa escolha quando quer entender a visão do cliente sobre produto, marcas e conceitos.
Visitas a clientes – O objetivo é a observação de como o cliente se relaciona com os produtos de uma unidade produtora.
Aplicação de entrevistas – Parecido com um questionário. Entrevistas são interessantes principalmente para a do tipo quantitativo.
Os dados para pesquisa por entrevista podem ser obtidas através de entrevistas pessoais, telefone e questionário via correio. Mattar (2005) compara a eficiência das 3 formas.
Característica
Entrevista Pessoal
Entrevista por telefone
Questionário via Correio

Versatilidade
Alta
Média
Baixa
Custo
Alto
Médio
Baixo
Tempo para aplicação
Alto
Baixo
Médio
Controle amostral
Alto
Médio
Baixo
Quantidade de dados
Alta
Média
Média
Garantia de anonimato
Baixa
Baixa
Média
Habilidade para aplicação
Alta
Alta
Baixa
Uniformidade da mensuração
Baixa
Média
Alta
Índice de resposta
Alto
Alto
Baixo
Tamanho da amostra
Pequena
Grande
Grande
Verificação de sinceridade
Alta
Baixa
Alta
Nível educacional dos respondentes
Baixo
Baixo
Alto
Todos os modos possuem vantagens e desvantagem e elas devem ser medidas em função do objetivo da pesquisa do tipo de pesquisado.
Entrevistas em profundidade – Instrumento qualitativo com o objetivo de entender as motivações dos respondentes em sua essência Malhotra et al. (2005) e Zikmund (2006). É importante lembrar que entrevista em profundidade é um instrumento subjetivo para ouvir os clientes.
Painéis de clientes – Trata-se do uso de agrupamentos que são usados para a obtenção de informações históricas para a organização.
Experimentos – Está relacionado à busca do que não pode ser racionalizado.
As ferramentas citadas acima são usadas para ouvir ou observar o cliente.
Ferramentas indiretas para ouvir os clientes
Os clientes podem ser ouvidos indiretamente por 2 ferramentas:
Comprador fantasma – O comprador fantasma é uma pessoa treinada para se passar por cliente e avaliar o desempenho do atendimento de uma unidade produtora.
Painéis de colaboradores – A organização pode formar um grupo de colaboradores que forneçam informações sobre as demandas e o comportamento dos clientes externos.
Ferramentas virtuais para ouvir os clientes
Existem recursos tecnológicos muito úteis para ouvir os clientes:
Internet – uma pesquisa realizada pela In press e pela e.life (2009) com 1.277 pessoas mostrou que a internet é a fonte de informações para consumo. A maioria utiliza serviços on-line para comprar produtos.
Pesquisas on-line – São sites ou programas que oferecem gerenciamento de pesquisas on-line. Após traçar o plano da pesquisa o pesquisador cria um formulário de coleta de dados com perguntas fechadas.
Redes Sociais – A pesquisa das empresas In press e e.life, buscou descobrir o uso das mídias sociais. Nas mídias sociais a grande predominante é o twitter com 38% dos entrevistados.
Software experimentais – Um exemplo é a base computadorizada citada por Sheth et al. (2001) para pesquisa sobre atratividade de anúncios em listas telefônicas. Esse tipo de ferramenta é a experimentação aliada ao uso da tecnologia da informação, que melhora a captação das especificidades do comportamento humano.
Capítulo 6 - Cuidados ao Ouvir os Clientes
6.1 Os clientes sabem o que querem
É possível considerar esse tema como uma indagação na procura de alternativas para as dificuldades que a organização pode enfrentar quando discute o nível de consciência dos clientes na busca para comprar algo.
As perspectivas econômicas são sempre muito marcantes na hora do cliente manifestar seu interesse por algo ou realizar a compra.
É necessário ter em mente que as necessidades, assim que são declaradas, podem vir envoltas por distorções ou ruídos na comumicação, o que talvez resulte em uma resposta adequada.
6.2 Risco de ouvir as necessidades dos clientes
Os clientes não sabem identificar exatamente o que necessitam, segundo Hamel e Prahalad. Portanto é responsabilidade das organizações buscar entender as necessidades atuais e potenciais para antecipa-las.
Para Hamel e Prahalad existem esses tipos de empresa:
As que tentam levar os clientes para onde eles não querem ir;
As que escutam os seus clientes e respondem às suas necessidades articuladas;
As empresas que levam os clientes para onde eles querem ir, mas ainda não sabem disso (Hamel e Prahalad, 1995).
Levando em consideração a terceira empresa, mais do que satisfazer os clientes, ela os surpreende a todo momento.
As necessidades declaradas são aquelas que o cliente diz ter.
Tem que ir além e entender que o valor de um produto e serviço é subjetivo, estando então ligado à solução que ele representa a quem o utiliza.
O risco de ouvir os clientes apresenta mais de um olhar crítico. Outra preocupação é ouvir o que o cliente quer.
6.3 Miopia de Marketing e o cuidado de ouvir as necessidades dos clientes
O objetivo aqui é a compreensão dos cuidados ao se ouvir os clientes no tocante ao resultado negativo oriundo desse exercício. A miopia de marketing é uma das justificativas para que se instalem problemas desnecessários na estrutura organizacional.
As chances de que o funcionário não entenda os clientes que atendam aumentam conforme o tempo que ele permaneça trabalhando em uma determinada indústria, Albrecht (1997).
O comportamento muda muito rápido, o que faz com que o cliente compre hoje o satisfazendo, amanhã não irá o satisfazer.
A miopia de marketing é parecido com o ato consciente ou inconsciente de muitos profissionais que não querem enxergar o que está em sua frente.
Mesmo que os clientes não declarem seu interesse real, eles declaram algo, e é desse algo que as organizações devem agir.
6.4 Valores mudam com o tempo e são variáveis entre clientes
Para Sheth et al. Os valores para os clientes são:
Instrumentais;
Dinâmicos;
Hierárquico;
Diversificação à medida que atingem níveis mais altos;
Sinérgicos;
Específicos dos papéis;
Variáveis entre clientes.
Cada fator será avaliado de modo diferente por cada indivíduo.
Os clientes não sabem identificar o qie necessitam, o que eles valorizam parece sempre estar indo a níveis mais altos de exigência.
Ouvir o cliente tem que gerar benefícios tanto para o cliente quanto para a organização.
Ouvir clientes é um caminho difícil na qual as organizações se guiam. As organizações mais bem sucedidas são aquelas que utilizam melhor as informações que os clientes lhes fornecem. Mas as que melhor interpretarem as necessidades declaradas se desenvolverão positivamente.
Capitulo. 7 Seleção de clientes
A seleção de clientes é um tema recorrente na discussão na área da administração, ela se baseia em analisar uma carteira de clientes e avaliar aqueles que são o publico alvo, tendo o opção inclusive de não atender determinados clientes ou segmentos, isso pode ocorrer devido aos clientes deixarem de ser rentáveis, passando a ser deficitários.
O sucesso de empresas de médio e grande porte, se da pelo fato de identificarem as necessidades de certos clientes, por tipos especiais de produtos e serviços, isso é chamado de segmentação de mercado pelos acadêmicos de administração, já os empreendedores chamam de bom senso (Clifford e Cavanagh, 1985, p. 45)
Todo processo administrativo mercadológico, se baseia no principio de as necessidades e desejos dos clientes devem ser atendidos, porém em alguns caso isso pode não ser viável, a organização pode obter muitos ganhos quando possuem um relacionamento saudável e próximo do cliente, com uma comunicação mais clara e objetiva, principalmente para lidar com determinadas situações que dão lucroou que são inadimplentes, e empresa tem de identificar quais clientes possuem uma lucratividade e percentual de receita que consomem, é necessário também que a empresa seja transparente quanto ao ônus, já que este fato pode impactar de forma negativa o crescimento da empresa em longo prazo.
Especialistas em marketing aconselham as empresas que removam de sua carteira de clientes, aqueles que não dão lucratividade, é recomendado também que as empresas tenham programas que identificam clientes com risco alto e que não são rentáveis a ela, para que esses clientes “ruins” sejam incentivados a procurar a concorrência, sendo assim os clientes que são avaliados como bons.
Muitas empresas fazem tudo o que está ao alcance para que possam atender e manter os seus clientes a qualquer custo, pois muitas delas não costumam concordar com a expressão “clientes que não interessam”, pois não estão sujeitas a descartar nenhum cliente, o Código de Defesa do Consumidor esclarece bem quais são as obrigações das organizações e clientes, a desistência de determinados clientes pelas organizações não é um processo simples, porém se faz necessário.
No mundo atual é considerado uma atitude sábia de a organização selecionar os clientes, para que possam desenvolver uma relação fiel, para isso é necessário um ponto de partida, deve ser levantado alguns questionamentos que podem influenciar as escolhas da organização que podem ajudar.
Entender quais clientes são rentáveis para a empresa
A empresa possui preparo para atender esses clientes?
A estratégia da empresa possui uma cobertura sustentável para todos os clientes que são atendidos?
Esses clientes podem vir a se tornar parceiros?
O que torna alguns clientes rentáveis?
Três perguntas devem ser respondidas por uma empresa, para ela ter uma boa relação com os clientes, o que a empresa oferece, o quão este produto é diferenciado em relação a concorrência e também o quanto ganha. Se somente no ultimo item, a empresa descobrir que o ganho parece na verdade prejuízo se faz necessário reconhecer que não é uma conta estratégica, significa que o cliente não tem um potencial de rentabilidade em longo prazo, ela deve ser reformulada ou dispensada, por mais doloroso que seja. (Shapiro e Sviokla, 1994, p.58)
Uma estratégia de mercado de massa, que abrange todo o mercado, só se torna lucrativa e rentável, caso os atributos dos produtos ou serviços são desejados por todos os tipos de clientes, atuais e potenciais, se não todos, pelo menos a maioria, nisso são assegurados as vantagens de poder atender os clientes com uma abordagem padrão, com a mesma fabrica, mesmo marketing de vendas, e etc.
Caso nenhum destes atributos seja atendido e organização tenha de diversificar sua atuação para atender todos os tipos clientes, seu posicionamento estratégico pode ter alterações, significa que a empresa pode precisar rever alguns conceitos dentro de sua cultura organizacional estabelecida, o que pode acarretar em danos dentro do processo interno, pois o perfil do endomarketing pode tornar a empresa mais ou menos apta às adaptações de mercado.
Nesse caso, a organização tem que estar sempre o mais preparada possível para as mudanças de mercado, para que possam lidar com mais facilidade com as mudanças internas, como mudança no processo dos produtos ou serviços, assim o processo é menos doloroso, do que se a empresa não estivesse preparada, este processo de reestruturação é muito importante, pois nele a organização tem mais chances de desenvolver uma comunicação saudável, e a organização avalia se deve ou não permanecer com alguns tipos de clientes, assim quando os mesmos precisarem ser informados que não serão mais atendidos pela organização, o processo dica mais simples, pois é reconhecido que ela segmento não possui mais lucratividade.
Nestes momentos, é indispensável que a organização tenha uma comunicação clara e objetiva com seus clientes, pois é necessário que eles se conscientizem para que eles entendam que algumas escolhas devem ser feitas em pela existência da empresa, no processo de escolha de clientes seja para mantê-los, dispensar ou adquirir, não pode ser feito sem o envolvimento dos clientes, por que afinal eles são os maiores interessados.
cliente deve sempre ser o foco das organizações, ele deve ter todas as suas necessidades satisfeitas, estar voltado para cliente significa trabalhar no contexto em que todos os envolvidos saem ganhando nas negociações, nisso é estabelecido um relacionamento sustentável e duradouro.
Uma indústria de balas por exemplo, algumas revendas de doces, vendem balas em quantidade menor e outras em quantidade maior, para que o negócio seja viabilizado, a empresa vende as balas em grandes cargas para atacados, pois se vendesse para revendas pequenas acabaria tendo um custo alto, já que as mercadorias seriam vendidas em menores quantidades, não seria viável a empresa deixar de encher um caminhão com os lotes de balas, para vender em menor quantidade, mesmo que a revenda tenha um giro considerável do produto, então para proceder com a venda, a industria de balas, vende para um atacadista que atende todo o tipo de cliente, a solução nem sempre é abandonar o cliente , em alguns casos pode haver uma maneira das empresa orientarem o cliente para ir por outro caminho para o produto que desejam.
Para uma empresa se manter firme para atingir seus propósitos de crescimento, se faz necessário que ela atenda seus clientes da melhor forma possível para que possa manter um relacionamento sustentável e fiel a empresa.
A credibilidade é a chave para o processo de posicionamento no mercado (Mckenna, 1993, p.88), para que o produto seja posicionado para diferentes clientes, é necessário que a credibilidade seja sempre notada, isso faz com que a empresa e o cliente saiam de um relacionamento estreito.
A credibilidade da empresa é chave para as portas de muitos relacionamentos, como já citado antes, “a empresa precisa acionar o alarme quando percebe que o ganho é na verdade prejuízo”, o cliente tem que se sentir confortável com o fato de que a empresa tem dificuldade em atendê-lo e expor isso, isso favorece uma relação transparente para ambos.
Existem três formas de nortear as decisões de manter ou não um cliente
Resolver o problema interno para manter o cliente de forma rentável;
Descobrir suas características não-rentaveis dos pedidos dos clientes a mostrá-las diretamente a ele
Aumentar o preço dos produtos e/ou serviços ser verdadeiro, dizendo que não mais o atenderá com os custos como estão e deixá-lo ir embora (ibidem, p.59-60)
Capítulo 8
8.1Canais de acesso dos clientes as organizações.
8.2 Identificando e escolhendo canais de acesso.
8.3 Serviços de telefonia é meios integrados
8.4 Canais de acesso no Brasil.
8.5 Ombudsman
8.1 Canais de Acesso dos clientes às organizações
Os Canais de acesso devem oferecer a possibilidade de receber retorno de todas as pessoas que de alguma forma são impactadas pelos resultados da organização. Uma estrutura eficiente de atendimento ao cliente inclui um conjunto de fatores que podem ser classificados como:
Infra-estrutura: Canais, Formulários e padrões de atendimento e Equipamentos e Sofwares.
Recursos humanos: os Canais de acesso constituem a parte mas sensível da comunicação com o líder cliente, pois representam o diálogo dos canais de acesso.
Cliente nunca será um cliente satisfeito, eles estão à procura de novas emoções e soluções. Os canais de acesso são as vias circulam as interações do cliente com a empresa.
8.2 Identificando e Escolhendo canais de acesso.
Os Canais de acesso do cliente á organização devem ser sempre diretos e interativos e podem ter diferentes perfis. Perfil presencial é aquele que caracteriza o contato entre o cliente e o representante da organização em entrevista individuais , reuniões de grupos, vistas à empresa e eventos organizados para criar um ambiente de aproximação. Perfil não-presencial é aquele no qual o cliente pode se manifestar e ser atendidopelos meios de comunicação, como correio , telefone, fax , internet .
(Maria Rosa Sequeira,2006)
Os Canais de acesso não-presenciais são cada vez mais atrativos mas exigem muito interação, controle e planejamento.
8.3 Serviços de telefonia e meios integrados
A respeito da informação que os clientes podem fornecer nas interações com a organização, Albrecht(1997,p.103) aponta que”saber é melhor que não saber”. Disponibilizar número de telefone para os clientes pode ser uma experiência traumatizante no início, pois a empresa pode ter acesso a clientes irados , insatisfeito. Ainda assim, é um processo saudável. A empresa terá oportunidade de reagir às reclamações dos clientes e focalizar seus esforços para melhorar a qualidade.
(Maria Rosa Sequeira de Velardez,2006)
Os tradicionais canais de acesso do cliente como via fax ou via correio, começam a circular por outro meio, que representa significativamente uma formidável mudanças de estratégias para as organizações.
8.4 Canais de Acesso no Brasil
As empresas que conquistaram o PNQ têm , logicamente, inserida em seus sistemas da qualidade a definição dos canais de acesso, disponibilizados para os clientes, e os procedimentos para operacionalizá-los. Como exemplo para análise e comparação, segue a descrição dos canais que que a politeno( Relatório de Gestão, 2002)
Esta obra aborda os critérios de excelência do PNQ como referência.
8.5 Ombudsman
Independentemente do segmento que represente , é esperado que o Ombudsman conheça seus representados e saiba expor suas expectativas, para melhorar o atendimento que a empresa lhes dispensará; atenta as suas reivindicações dentro de critérios legais, de justiça e das promessas que a empresa explicitou; colha seus elogios , transmitindo-os de formas abrangente, para que sirvam de motivação e reforço às atitudes percebidas como positivas ; acolha suas sugestões, passando-as às áreas competentes para estudá-las, dando retorno quanto à sua implantação ou não, sempre explicando por que não podem ser implantadas. (...) Um Ombudsman não pode ser confundido com juiz - não sendo essa sua função - podendo e devendo ser um facilitador ou mediador(Ângelo e Giangrande,1999,p.22)
O papel do Ombudsman não pode ser confundido com o de defensor dos clientes é algo da equipe ou vice-versa , pois esse profissional precisa estar provido de isenção na sua capacidade de análise, levantando as ocorrências quanto à sua procedência distribuir a quem de direito a solução do problema.
Capítulo 9
9.1 Padronização do atendimento das reclamações
9.2 Tratamento das reclamações
9.3 Tratamento das sugestões, dúvidas e solicitações
9.2 Padronização do Atendimento das Reclamações
Pedir para o cliente falar já é um passo significativo. Mas saber ouvir, registrar , aproveitar e dar retorno ao que o cliente tem a dizer , deve ser um processo sistemático. Esse processo deve estar baseado em critérios consistentes que permitam a todos da empresa visualizar e executar o fluxograma e os pontos críticos onde o cliente pode pode ter seus “momentos-verdades”.
(Maria Rosa Sequeira,2006)
Um banco de varejo tem na sua loja um cartaz escrito “ se você tem algo dizer, queremos ser os primeiros a ouvir “. A organização tem que saber ouvir e registrar e dar o retorno que o cliente tem a dizer.
9.3. Tratamento das Reclamações
Uma experiência negativa gera clientes insatisfeitos, que podem reclamar ou simplesmente não dar nenhuma chance para a empresa ou marca . A questão de como atender melhor o cliente e antiga , mas saber , com mais precisão, quanto uma empresa perde ou quando pode ganhar - ou deixar de perder - tem sido objeto de pesquisa e estatística de diferentes organizações, com elevado porcentagem de acerto , principal a partir da década de 1980.
(Maria Rosa Sequeira,2019)
O perfil do cliente vem mudando muito , pode-se observar uma significativa variação da porcentagem de cliente que reclama. Se o cliente não for bem atendido ele pode não volta.
9.4. Tratamento das sugestões, dúvidas e solicitações
O processo de atendimento às sugestões, dúvidas e solicitações é similar ao tratamento dado às reclamações, o que significa: registro , definições de responsáveis, determinação do tempo de resposta e retorno aos clientes.
(Maria Rosa Sequeira de Velardez, 2006)
Para tratamento de dúvidas tem que ser uma equipe preparada não só que tange ao atendimento, como também em relação aos conhecimentos técnicos é necessários para responder às questões freqüentes dos seus clientes.
Capítulo 10
10.2 Requisitos exigidos das pessoas que interagem com os clientes.
O Critério (6) também examina os esforços para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam á excelência do desempenho, á plena participação e ao crescimento pessoal e da organização.
(Fundação..., 2004,p.36)
O Critério(6) pressupõe a existência de cuidados específicos com os clientes internos e sua participação nos processos de organização. As pessoas devem ter conhecimento do produto e técnicas de compreender o que o cliente deseja.
Capítulo 11
11.2 Entendo a gestão do relacionamento com o cliente: E - relacionamento
11.3 As novas regras da economia que norteiam o relacionamento entre organização e clientes.
11.4 Novos perigos na era do relacionamento
11.5 Em busca da eficiência no gerenciamento do relacionamento com os clientes.
11.6 A organização e o cliente: falando a mesma língua.
11.7 Considerações finais
11.1 Entendem a Gestão do Relacionamento com o cliente: E-relacionamento
É uma jornada de estratégias, processos, mudanças organizacional e técnicas pelas quais a empresa deseja administrar melhor seu próprio empreendimento acerca do comportamento dos clientes. Acarreta em adquirir e distribuir conhecimento sobre os clientes e usar essas informações por meio de vários pontos de contato para equilibrar rendimentos e lucros com o máximo de satisfação dos clientes. (Brown,2001,p.XXIII)
Segundo Brown, essa definição é importante por causar reflexão de que não é necessária a relação de ganho deve ser proporcional aos clientes e as organizações, pois elas precisam ter as suas necessidades atendidas para poderem continuar operando.
11.2 As novas regras da economia que norteiam o relacionamento entre organização e cliente.
Entre as novas regras da economia que podem ser destacadas como pano de fundo para a maximização do valor do relacionamento entre organizações e clientes e, portanto, do e - relacionamento, pode-se destacar: (1) a perda de importância de matéria; (2) a “aceleração” do tempo;(3) a necessidade de se importa com as pessoas; (4) entender que os clientes também são recursos;(5) a participação de mercado deve ser a maior possível;(6) a informação é a principal forma de valor para gerar valor;(7)a customização deve ser utilizada como diferencial estratégico para agregar valor e reter clientes. (8) a acessibilidade deve ser desenvolvida e aproveitada a partir da óptica do cliente;(9) repensar sobre quem são os compradores e os vencedores.
(Marcelo Socorro Zâmbia,2006)
Discutindo novos e principais propulsores da economia.
11.3 Novos perigos na Era do Relacionamento
Talvez o principal perigo que uma organização pode enfrentar atualmente é o de irritar e afastar o cliente. Naturalmente, isso é o que menos se deseja, mas muitas organizações ainda são inaptas em compreender e atender os clientes.
(Marcelo Socorro Zâmbia, 2006)
O que falta não são recursos técnicos, mas sim pessoas qualificadas para lidar com os clientes e saber ter um bom relacionamento.
11.4 Em busca da eficiência no gerenciamento do relacionamento com os clientes.
Praticamente, todas as organizações de todos os setores e portes estão sempre buscando meios que possam ajudar no desenvolvimento positivo de seus lucros, incluindo receita, valor da marca , redução de custos etc. Muitos especialistas acreditam que, para isso ocorrer , énecessário estabelecer nas organizações em profissional de administração de marketing que seja partidário do foco do cliente, portanto, indo além do foco no cliente.
(Marcelo Socorro Zâmbia,2006)
Segundo Marcelo Zâmbia, as organizações se esforção da melhor forma para ter eficiência no relatório com o cliente.
11.5 A organização e o cliente: falando a mesma língua
Obter a atenção de um consumidor no mundo de hoje é difícil, para o mínimo, porque a atenção do consumidor é empurrado é puxado de varias formas. Na nova economia, entretanto, captar e manter a atenção de um cliente é a chave para o sucesso de qualquer empresa e é o segredo para ganhar participação. ( Fiore, 2001,p.208)
Não é difícil comunicar-se eficazmente com o público-alvo, basta que as partes tenham no mínimo sensibilidade para lidar com as intempéries uma da outra. Costumam a dar valor a elementos como verdade, honra e compromisso.
11.6 Considerações Finais
Primeiramente, não trate o cliente em nenhum momento como ignorante sobre qualquer assunto referente ao que ele procura; dê a ele a dimensão de competência, já que está buscando se informar sobre a utilização/ consumo de produtos ou serviços.
McKeown,2002,p.2-35)
Segundo o autor McKeown, e atendê-lo do jeito que ele prefere , oferecer algumas modalidades programas e deixar que ele escolha a que melhor lhe convém.
Capítulo 12
12.1 Conceitos de dissonância cognitiva
12.2 Atitudes de compras e a dissonância cognitiva: o que as organizações precisam saber
12.3 Três abordagens de compra impulsiva
12.4 Compreendendo o consumidor no processo de decisão de compra
12.5 A dissonância cognitiva pode ser eliminada
12.6 Os que fazerem quando a dissonância cognitiva ocorre
12.1 Conceitos de Dissonância Cognitiva
A dissonância cognitiva refere-se exatamente ao processo final cognitivo e emocional de verificação da diferença entre o que se esperava e o que ocorreu.
(Festing, 1957)
A dissonância cognitiva após o consumo cria um ambiente psíquico para o surgimento de julgamentos negativos em relação ao produto ou serviço, o que interfere naquela etapa imediatamente anterior a compra ou a serviço prestado.
12.2 Atitudes de compra e a dissonância cognitiva: o que as organizações precisam saber
Em todo o mundo vem surgindo um tipo de movimento de proteção à quem compra e/ou consome, inclusive com modificações dos códigos de defesa do consumidor. Esse movimento ocorre tanto no âmbito privado como não estatal e, com eles, vem a afirmação de que o marketing deve ser orientado para o cliente, assumindo, assim, um compromisso com o consumidor que abrange inclusive as responsabilidades sociais das organizações (Gade,1998,p.1)
A organização tem que dar informações corretas e completas sobre cada produto, e se responsabilizar sobre as informações ou anúncios.
12.3 Três Abordagens de Compra Impulsiva

Na busca por maiores esclarecimentos conceitual sobre a compra por impulso, no tocante aos riscos de se ouvi aos clientes, foram identificadas três abordagens centrais que descrevem variações comportamentais dos indivíduos ao fazerem compras impulsivamente. São elas: conceito tradicional, conceito comportamental simples e conceito comportamental exagerado. ( Almeida , 1993)
Conceito Tradicional corresponde a compra não planejada. Conceito comportamental simples corresponde com o sentimento se a pessoa tá triste ou feliz. Conceito comportamental exagerado a compra impulsiva como sendo uma doença.
12.4 Compreendendo o consumidor no processo de Decisão de compra.
Um dos momentos mais críticos em todo o processo de dá no ambiente da loja, onde a maior parte das decisões de compra se concretiza. É o momento em que ocorre um comportamento que abrevia todo o processo decisório de compra. (Costa, 2000,p.226)
Na mente das pessoas, as justificativas para que em determinado momento consumam ou algo podem ser as mas diversas. E o momento que as organizações trabalham acima das necessidades do cliente.
12.5 A dissonância cognitiva pode ser eliminada
Os profissionais de administração e Marketing não podem eliminar a dissonância, mas - no cunho de suas atribuições profissionais cotidianas nas organizações - podem compreender a forma de construção dos mecanismos em que ela ocorre e, então, agir de forma a minimizá-la ao máximo, reduzindo assim sua intensidade.
(Festinger,1957)
Na maximização da capacidade dos profissionais e organizações em desenvolverem ações de negócios (as vendas) que satisfaçam os clientes. E geram consciência sobre o ato realizado, para que possam identificar e aproveitar as justificativas positivas que os levaram a compra em favor da organização e contra a dissonância.
12.6 O que fazer quando a dissonância cognitiva ocorre
Não cegar para as questões relativas aos clientes é um passo inicial, e procurar ampliar o entendimento do comportamento dos clientes e o que causa frustração neles e ainda mais importantes ( passa para organizações maduras). Com o incremento da competição, maiores serão as disputas pela clientela e bem-sucedidas serão as organizações que melhor conhecerem e se relacionarem com seus clientes. Faça de seu cliente um amigo; retribua á sua dedicação e seja sempre, antes mesmo de qualquer posicionamento dele, dedicado a ele. Não espere nada antes de ter algo.
(Marcelo Socorro Zambom, 2006)
As organizações têm que se dedicar ao seu cliente e esclarecer o mais detalhamento possível quais são os benefícios que o consumidor pode esperar do produto ou serviço.
13. Retorno Financeiro em Sustentabilidade
A sustentabilidade está se afirmando no mundo do corporativo de tal forma que áreas especificas para lidar com a questão envolvem outros departamentos, como a área financeiro e, por que não, a área comercial das corporações. Em tempos em que a sociedade exige mais do que ostentação da bandeira de empresa sustentável apenas a título de marketing, as companhias começam a perceber que a sustentabilidade que dá resultados deve estar permeada nos negócios e adicionar valor.
Muitas empresas que viam a sustentabilidade apenas como custo deixaram de existir, outras acreditaram que, além de evitar perdas, o conceito poderia abrir novas oportunidades para os negócios.
Daniel Demeneghetti, CEA da DOM Strategy Partners, explica que a sustentabilidade é um ativo intangível capaz de proteger e gerar valor. “ Gestão de risco e redução de desperdícios fazem parte de sustentabilidade que protege valor.
A Suzano Papel e Celulose é uma dessas companhias nas quais o ativo sustentabilidade exerce tanto a proteção quanto a geração de valor.
Desde 2005, integra o ISE, que tem por objetivo reconhecer o comprometimento com a responsabilidade social e a sustentabilidade empresarial, atuar como promotor das boas práticas no meio empresarial brasileiro.
Além disso, a ideia de sustentabilidade extrapolou os limites da cadeia produtiva e tornou-se produto. Em 2001, a Suzano lançou o Reciclato, composto de 75% de aparas pré- consumo de 25% de aparas pós-consumo adquiridas diretamente de cooperativas de catadores de material reciclável.
O aproveitamento de aparas é feito de maneira muito eficiente. Compramos de cooperativas estruturas; o forte dele é a vertente social. O que produzimos vendemos, estamos no limite da produção, afirma Luiz Cornacchioni, gerente de relações institucionais da Suzano.
No segundo semestre de 2008 a empresa lançou o Report Carbono Zero, primeiro papel de escala industrial fabricado no Brasil cuja emissão de carbono resultante do processo produtivo será integralmente compensada com o plantio de arvores em uma parceria com a organização não-governamental Iniciativa Verde.
É um produto interessante, fizemos mil toneladas em junho e agora estamos produzindo seis mil toneladas.
Isso afeta o mercado e o consumidor já se interessa em comprar produtos responsáveis.
Apesar do balanço social apresentado pela companhia, o gerente admite a complexidade da mensuração dos resultados obtidos em sustentabilidade,mas concorda que é possível fazê-la. É difícil medir números, até porque é um ativo intangível e há muitas variáveis. O que percebemos é que o retorno existe desde o momento em que passamos a ser forte em matérias jornalísticas até quando mecanismos de credenciamento como ISE e o FSC olham a maneira como estamos tratando a questão da biodiversidade, o consumo de água e nos certificam. Da mesma forma, manter as melhores práticas em sustentabilidade é importante para os investidos e para o consumidor que está atento a isso, é um diferencial.
13.1 Fundo sustentável
Sonia Favaretto, superintendente de responsabilidade de responsabilidade socioambiental do Itaú, comenta que no bando o conceito de sustentabilidade perpassa o negócio.
O que chamamos de sustentabilidade está intrínseco no negócio. É mais um elemento de performance dentro da instituição assim como comunicação, gestão, diz.
Segundo a superintendente, figurar o DJSI, assim como o ISE, são as maiores provas de que a instituição vem cumprindo seu caráter sustentável. Os índices são um grande termômetro e bussola para nós.
O Itaú mantém dois fundos, o FIES e Fundo Itaú de Excelência. Lançado em 2004, o primeiro é um fundo de investimento em ações de empresas que possuem práticas de responsabilidade socioambiental diferenciadas. Seu objetivo é obter, no longo prazo, retorno superior aos principais índices do mercado financeiro brasileiro. Já, o Fundo Itaú de Eco mudança, lançado no ano passado, além de ser um fundo de investimento, contribui como o meio ambiente, pois destina recursos financeiros para projetos de redução de emissão de carbono.
No Brasil, que manda é o preço, mas já existe o interesse do consumidor pelo tema; é um movimento que vem se tornando frequente.
Em relação às ferramentas para medir o retorno em sustentabilidade, Sonia é categórica ao dizer que as que estão disponíveis mensuram resultados por projetos. Gostaria de ter um instrumento que me desse o retorno como um todo. É o que todos procuram e ninguém tem a resposta. Mas acredito que se a empresa tem um bom resultado e está perene no mercado, ela certamente investe em sustentabilidade.
13.2 Pareceria
Em 2005, a questão da sustentabilidade passou definitivamente a ser incorporada aos negócios do Walmart. Desde estão, a rede reúne elementos das lojas abertas e tem metas de tornar os próximos lançamentos cada vez mais sustentáveis.
O uso inteligente de matérias, como lâmpadas, cimentos, madeiras, descargas, entre outros, permitira uma diminuição significativa de recursos, conta Hector Nunes, presidente Walmart Brasil.
Como nas demais lojas do grupo, o incentivo ao uso das sacolas responsáveis em vez das sacolas plásticas continua.
O Walmart mantém parcerias com cooperativas que possibilitam a inserção de produtos de marca própria, como camisetas e cobertores produzidos com fibra de garrafa pet.
O produto foi lançado no inverno e segundo Daniela de Fiore, vice-presidente de assuntos corporativo, sustentabilidade e responsabilidade social do Walmart, o melhor preço dentre as outras marcas vendidas pelo grupo. O cobertor é a prova que nem todo produto sustentável é mais caro que outros.
Além de preservar o meio ambiente, a produção dos cobertores ajuda milhares de famílias ao envolver o trabalho de cooperativas de catadores em todo País, que recolhem cerca de 800 toneladas de pet por mês.
Uma parceria com Brinquedos Estrela permitiu ao Walmart comercializar exclusivamente um novo jogo.
O Banco Imobiliário Sustentável é feito com papel reciclado e os polietilenos, desenvolvido a partir do etanol e da cana-de-açúcar. “A Braskem estava com um plástico verde e propuséramos o desenvolvimento do primeiro produto utilizando esse tipo de material. Trabalhamos com áreas de recursos naturais do Brasil. E ao invés de dinheiro trabalhamos com crédito de carbono”, aponta Aires Leal Fernandes, diretor de marketing da Estrela.
O Valor do produto é de R$89, um pouco mais caro que o Banco Imobiliário Tradicional, mas com o mesmo valor de um Banco Imobiliário de licenciamento (como o da Turma da Monica, por exemplo).
“O mundo do brinquedo nada mais é do que um espelho da sociedade. Se você traçar uma linha do tempo vai perceber que o brinquedo retrata a moda, a cultura e a tecnologia vivida no momento em que foi lançado. Como a sustentabilidade é um tema crescente, seguramente a linha de brinquedos será ampliada. E os aspectos de sustentabilidade também serão incorporados em produtos de vários segmentos do mercado”.
14. ETHOS
Os Indicadores Ethos são uma ferramenta de gestão que visa apoiar as empresas na incorporação da sustentabilidade e da responsabilidade social empresarial (RSE) em suas estratégias de negócio, de modo que esse venha a ser sustentável e responsável. A ferramenta é composta por um questionário que permite o autodiagnostico da gestão da empresa e um sistema de preenchimento on-line que possibilita a obtenção de relatórios, por meio dos quais é possível fazer o planejamento e a gestão de metas para o avanço da gestão na temática da RSE/Sustentabilidade. Assista o vídeo sobre os Indicadores Ethos, clicando aqui.
A atual geração dos Indicadores Ethos, que será continuamente aprimorada, apresenta uma nova abordagem para a gestão das empresas e procura integrar os princípios e comportamentos da RSE com os objetivos para a sustentabilidade, baseando-se num conceito de negócios sustentáveis e responsáveis ainda em desenvolvimento. Além de ter maior integração com as diretrizes de relatórios de sustentabilidade da Global ReportingInitiative (GRI), com a Norma de Responsabilidade Social ABNT NBR ISO 26000, CDP, e outras iniciativas.
Os Indicadores Ethos para Negócios Sustentáveis e Responsáveis têm como foco avaliar o quanto a sustentabilidade e a responsabilidade social têm sido incorporadas nos negócios, auxiliando a definição de estratégias, políticas e processos. Embora traga medidas de desempenho em sustentabilidade e responsabilidade social, esta ferramenta não se propõe a medir o desempenho das empresas nem reconhecer empresas como sustentáveis ou responsáveis.
O questionário é agrupado em 4 dimensões, que seguem o conceito ESG (Environmental, Social andGovernance) e complementado pela dimensão Visão e Estratégia. As dimensões são desdobradas em temas inspirados na Norma ISO 26000, os quais, por sua vez, desdobram-se em subtemas e, posteriormente, em indicadores.
O conteúdo dos Indicadores Ethos preserva a estrutura que os consolidou como ferramenta de aprendizado: questões de profundidade, questões binárias e questões quantitativas. Cada indicador é composto por esses três tipos de questões, sendo as de profundidade e as binárias obrigatórias para a elaboração do relatório de diagnóstico. As questões quantitativas são opcionais e recomenda-se que sejam preenchidas na etapa de planejamento.
Empresas associadas ao Instituto Ethos tem acesso pleno ao do sistema dos Indicadores Ethos para Negócios Sustentáveis e Responsáveis, podendo utilizar todas as funcionalidades e relatórios disponíveis na plataforma. Para empresas não associadas, é permitido o uso limitado, podendo realizar seu diagnóstico individual.
Ao aplicar os Indicadores Ethos, a empresa associada recebe um relatório de diagnóstico sobre seu desempenho ao longo de todo o questionário, comparando-o com o de todas as empresas participantes, com o daquelas que fazem parte de seu setor e com o das que seguiram o mesmo critério no processo de aplicação. Empresas não associadas tem acesso ao seu desempenho individual na tela do sistema, sem acesso aos comparativos e demais funcionalidades.
Com a aplicação dos Indicadores Ethos, as empresas terão a possibilidade de escolher de que questões vão tratar e gerenciar, a partir do sistema on-line. Essa ferramenta permitirá estabelecer e acompanhar as metas, prazos e recursos.
Este mecanismo facilita a identificação de informações em sustentabilidade para as partes interessadas e a partir da perspectiva delas. Com o propósito de estabelecer