Effectuation: Uma Abordagem Alternativa ao Plano de Negócio

Prévia do material em texto

3.2 Effectuation
Para se trabalhar de maneira sistemática a ideia, ou melhor, a oportunidade de um novo negócio, a ferramenta mais utilizada é o Plano de Negócio (Business Plan). Para Patrício e Candido (2016, p. 37), o Plano de Negócio trata-se de “uma forma atual de planejamento empresarial que ganhou notoriedade a partir do desenvolvimento dos conceitos de empreendedorismo e da melhoria na compreensão dos benefícios da atividade empreendedora no desenvolvimento sustentável de sociedades, economias e países”.
Na visão de Dornelas (2017, p. 89), “quando se fala em empreendedorismo, remete-se naturalmente ao termo plano de negócios (...) [que] é parte fundamental do processo empreendedor”. Contudo, Sarasvathy (2001) apresenta uma alternativa a este modelo tradicional de empreendedorismo que denominado de Effectuation, assunto do nosso próximo item de estudo. 
3.2.1 Apresentando o Effectuation
Numa tradução literal, Effectuation significa efetuar, realizar ou executar, e também é traduzida como abordagem efetiva. Essa teoria se consolidou nos últimos anos como uma forma emergente de se pensar o empreendedorismo com maior impacto e generalidade.
Sarasvathy (2001) desenvolveu uma pesquisa em que entrevistou 27 empreendedores sobre como eles faziam para montar um negócio, com o objetivo de entender melhor o processo do empreendedorismo. O resultado foi que esses empreendedores não aplicavam o modelo tradicional de plano de negócios, geralmente baseado em pesquisas de mercado.
Saras Sarasvathy é professora da Universidade de Virgínia Darden School of Business e autora do livro “Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise” (sem versão em português). Indiana radicada nos Estados Unidos, ela é considerada uma das principais educadoras de empreendedorismo do mundo (SIMÕES, 2010).
Este método tradicional, que a autora denominou de Causation, é “o processo que pega um determinado efeito como objetivo e foca em selecionar entre os meios para criar este efeito”. Já Effectuation “é o processo de pegar uma série de meios e focar em selecionar os possíveis efeitos que podem ser criados a partir deste conjunto de meios” (SARASVATHY, 2001, p. 245). A autora procura explicar a diferença entre as duas abordagens com o exemplo de um chefe de cozinha que tem que preparar um jantar.
Existem duas formas para organizar essa tarefa. Uma seria o cliente escolher o que deseja comer a partir de um cardápio, o chefe lista os ingredientes que vai usar, vai ao mercado comprá-los e, assim, prepara o prato escolhido. Este seria o processo de Causation, a partir de um objetivo, o cardápio escolhido, o chefe procura a maneira mais efetiva de se preparar o prato.
A segunda opção seria o chefe olhar o que tem na cozinha e na geladeira do cliente, quais ingredientes e utensílios estão disponíveis para cozinhar, imaginar o que pode ser preparado com eles e, assim, cozinhar o melhor prato possível. Este seria o processo de Effectuation¸para um conjunto de ingredientes, o chefe foca em preparar o melhor prato com o que tem disponível (SARASVATHY, 2001).  
O Causation seria, então, baseado numa lógica de previsão, em que o maior problema é de decisão. Este modelo auxilia o empreendedor a fazer escolhas adequadas, principalmente quando o futuro é previsível, com objetivos claros e num ambiente independente de suas ações. Já o Effectuation seria baseado numa lógica de controle, sendo mais eficiente num ambiente de incerteza abundante. Neste caso, o maior problema seria de design e o modelo auxilia a construir, sendo mais útil quando o futuro é imprevisível, com objetivos que não são claros e o ambiente mudasse de acordo com a ação humana (SARASVATHY, 2001).  
Esses dois modelos não são mutuamente excludentes, mas sim as duas facetas da racionalidade humana, podendo ocorrer de forma simultânea ou em sobreposição. Não é possível afirmar que um modelo seja superior ao outro, mas que cada um tem vantagens específicas em cada situação. Assim, o empreendedor pode utilizar um modelo ou o outro para lidar com uma mesma situação e depois escolher aquele que melhor se encaixa nas circunstâncias do momento de tomar a decisão e de acordo com seu estilo de decidir.
A professora Saras Sarasvathy, quando veio ao Brasil para participar do evento Rodada de Educação Empreendedora Brasil, em 2010, deu uma entrevista ao jornal Valor Econômico, sobre o Effectuation, em que ela explica que a teoria é especialmente aplicável em países em desenvolvimento, como o Brasil (SIMÕES, 2010). Acesse: <https://www.pressreader.com/brazil/valor-econ%C3%B4mico/20101029/284752037866640>. 
Os empreendedores experientes aprenderam da forma mais difícil, que os empreendimentos mais interessantes são construídos num ambiente em que o futuro, além de desconhecido, é impossível de se descobrir ao certo algo sobre ele. Mesmo assim, esses empreendedores utilizando algumas técnicas minimizam o uso da previsão e moldam esse futuro imprevisível. Sarasvathy (2008) condensa as técnicas nos cinco princípios da lógica do Effectuation:
 
1.      pássaro na mão (bird-in-hand): a criação de um novo negócio deve começar com um processo de autoconhecimento em que o empreendedor deve responder três perguntas básicas: Quem eu sou? O que eu sei fazer? Quem eu conheço? A primeira pergunta trata a identidade do empreendedor, seu comportamento, suas preferências e suas habilidades. A segunda, o seu conhecimento e experiência, e a terceira trata dos seus contatos e da sua rede de relacionamento social e profissional. Assim, o empreendedor parte do que tem em mãos no momento;
2.    perda tolerável (affordable loss): ao invés de priorizar a maximização do retorno do negócio, o empreendedor deve focar na sua sobrevivência e continuidade. Claro que é importante garantir que algum retorno será conseguido, mas o mais importante é não se colocar numa posição de risco que pode acarretar o fim do empreendimento caso as escolhas estejam erradas. O empreendedor se organiza para trabalhar de forma criativa e eficaz com os recursos limitados que tem em mãos. O tamanho da perda não é uma quantia ou percentual pré-definido, mas varia de acordo com a percepção do empreendedor, do estágio da vida em que se encontra, do conhecimento da sua situação financeira e do quanto ele pode perder. É uma decisão mais intuitiva do que calculada. A perda não se trata apenas de dinheiro, mas também de tempo e esforço;
3.   colcha de retalhos (patchwork quilt): consiste em formar parcerias com pessoas que se interessam pelo negócio e que se comprometam verdadeiramente com o empreendimento. Ao contrário do modelo tradicional (Causation), em que se buscam parceiros com características e metas específicas, como quando se monta um quebra-cabeça encaixando as peças, a ideia é montar uma colcha de retalhos, em que o projeto é coletivo e não se sabe de antemão como cada parceiro vai trabalhar. O foco é a cooperação e a formação de alianças que vai se desenhando ao invés de ser planejada. Cada novo parceiro agrega novos meios e novos objetivos, cada um com seus pássaros na mão e sua perda tolerável;
4.     limonada (lemonade): esta é uma alusão à popular expressão ‘fazer dos limões uma limonada’, quando lidar com a incerteza de se montar um novo negócio significa tratar um evento inesperado não como um problema, mas como algo que pode ser controlado e transformado numa oportunidade de negócio, valiosa e lucrativa. Ao invés de se pensar de antemão os diversos cenários possíveis de ocorrer, e muitas vezes ser surpreendido com o inesperado, como no modelo tradicional, o empreendedor torna a incerteza algo positivo e a utiliza como fonte de informação e inspiração para transformar o seu negócio;
5.      piloto no avião (pilot-in-the-plane): foca na ideia de que a atuação humana é o que molda o futuro, em que o empreendedor está disponível não só para assumir o controle do seu negócio, mas também ser hábil para tomar as decisões e corrigir o rumo de forma a evitar desastres. O foco é naquilo que o empreendedor tem controlee nas ações a serem realizadas para alcançar o resultado desejado. A crença é que o futuro não é pré-determinado ou previsto, mas sim feito.
 
A lógica do Effectuation acontece na cabeça do empreendedor, que disponibiliza uma forma de pensar e tomar decisões quando um controle não preditivo é necessário. O ciclo do Effectuation, ilustrado na figura a seguir, representa o processo do pensamento usado para criação de produtos/serviços, mercados e empreendimentos. Vale destacar que este ciclo não é algo prescritivo do tipo ‘faça isso, faça aquilo’ e sim algo como ‘tentativa e erro’ que se aplica aos desafios únicos e universais que os empreendedores enfrentam (SARASVATHY, 2011).  
Deslize sobre a imagem para Zoom
Figura 3 - Ciclo do Effectuation ilustra como o empreendedor pode aplicar os cinco princípios, num processo interativo do tipo tentativa e erro.Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de Sarasvathy, 2011; Kumar, et al., 2014.
O empreendedor parte do seu inventário de meios a partir dos quais, ele imagina seus objetivos, aquilo que ele pode fazer, representado pelas ações que pode tomar dentro das suas perdas toleráveis. A construção e o alcance do objetivo funcionam como as duas faces de uma moeda. Na sequência, as interações com a rede de relacionamento reúnem pessoas comprometidas para cocriar o novo negócio, que influenciam o empreendedor e transformam a ideia original num novo conjunto de ideias e objetivos com os quais todos estão comprometidos. O ciclo continua até que o empreendedor chega cada vez mais perto de definir um novo produto (SARASVATHY, 2011).  
A lógica do processo de criação de um negócio pelo método do effectuation faz com que o empreendedor parta logo no início para a ação e para a experimentação, por meio da tentativa e erro, em que planos são feitos e refeitos. Dessa forma, é possível criar produtos e negócio inovadores com baixo custo. Esse método não é o único que pode ser adotado, a seguir vamos ver outras formas de conduzir o processo de empreender.
3.3 O Processo Empreendedor
A decisão de empreender pode ser motivada por diversos fatores, vontade pessoal de ter seu próprio negócio e não ter que trabalhar mais para os outros ou uma demissão e a dificuldade de se conseguir um emprego. Às vezes, o simples fato de conhecer pessoas que são empreendedoras pode ser a fagulha necessária para se aventurar na área. A decisão de empreender deve ser acompanhada da percepção de uma oportunidade: a oferta de um produto ou serviço que atenda uma necessidade existente ou que resolva algum problema (MARIANO; MAYER, 2011).  
A partir do momento em que a decisão de empreender é tomada e que a oportunidade é identificada, o empreendedor começa a percorrer um longo caminho que vai da ideia inicial até a criação e operacionalização da empresa, naquilo que é chamado de processo empreendedor. Vamos conhecer sobre as fases e características desse processo a seguir. 
3.3.1 Fases e aspectos característicos do processo empreendedor
O processo empreendedor é composto de quatro fases interligadas, ilustradas na figura a seguir, que começa com a identificação da oportunidade, o evento inicial para a abertura da empresa, a sua criação e finalmente a sua implementação.
Deslize sobre a imagem para Zoom
Figura 4 - O Processo Empreendedor tem início na identificação de uma oportunidade e na decisão de empreender.Fonte: MARIANO; MAYER, 2011, p. 59.
A Fase 1, identificação da oportunidade para inovação, tem início com uma ideia, que por meio da criatividade gera uma oportunidade. O surgimento de uma nova ideia está associado a fatores pessoais e do ambiente como: alternativas de carreira, apoio e incentivo de amigos e familiares, exemplo de pessoas próximas que tiveram sucesso como empreendedores, criatividade, momento econômico do país ou do local onde se vive, disponibilidade de recursos, oportunidade e modelo de empreendedores que deram certo. Geralmente, a parte mais difícil do processo é identificar e avaliar uma ideia (DORNELAS, 2017).  
Mesmo que este pré-empreendedor se depare com uma oportunidade, nada garante que ele vá passar para a ação efetiva. A Fase 2 é justamente sobre este momento específico que aciona os planos de criação da empresa e que está sujeito aos fatores da fase 1 acrescentados aos seguintes fatores: disposição para correr risco, insatisfação com o trabalho, ficar desempregado, educação, idade, competição, recursos e políticas governamentais, a existência de incubadoras de empresas, rede de relacionamento, equipe e condição familiar.
A criação da empresa e implementação do empreendimento, a Fase 3, é composta das seguintes subfases: validação da ideia, definição da escala de operação e dos recursos necessários, elaboração do plano de negócios e sua operacionalização. É influenciada pelos seguintes fatores, que se somam aos fatores das fases anteriores: atitude empreendedora, liderança, visão, competição, clientes, fornecedores, investidores, bancos, recursos, equipes, estratégia, cultura, estrutura e produtos. A elaboração do plano de negócio pode ser o que mais dá trabalho para os empreendedores novatos (DORNELAS, 2017). Na Fase 4, o empreendedor passa a exercer o papel de administrador que busca garantir a consolidação e sobrevivência a longo prazo da empresa. Os fatores que influenciam esta fase são os mesmo que influenciaram as etapas de criação. A capacidade do empreendedor de se adaptar e gerenciar as mudanças podem ser o fator determinante entre o sucesso e o fracasso do negócio (MARIANO; MAYER, 2011).  
Existe outra forma de se analisar os aspectos críticos ao processo do empreendedor, e que se apresenta como uma alternativa ao Effectuation. Trata-se do Modelo de Timmons, criado pelo professor Jeffry Timmons da Babson College, dos Estados Unidos, conforme mostra a figura a seguir.  
Figura 5 - O processo empreendedor na visão de Timmons, composto por três fatores fundamentais: Oportunidade, Recursos e Equipe.Fonte: DORNELAS, 2017, p. 37.
O primeiro fator é a Oportunidade, que deve ser avaliada para se determinar se vale a pena ou não continuar com o projeto. O segundo fator é a Equipe que está trabalhando junto com o empreendedor no projeto. Já o terceiro fator se refere aos Recursos e como a equipe vai conseguir os recursos necessários, e deve ser a última análise a ser feita neste ciclo, para não restringir a análise da oportunidade (DORNELAS, 2017).  
Segundo esse modelo, qualquer impacto que ocorra em qualquer um dos três fatores afeta o resultado do processo como um todo. Isso ocorre porque existem forças externas que influenciam o funcionamento do modelo. Além disso, as condições verificadas nos três fatores não são fixas e sim circunstanciais, pois há um contexto de incertezas, riscos e contradições que influenciam e alteram os fatores (TIMMONS; SPINELLI, 2008).  
O modelo tem como peça-chave o empreendedor que busca por uma oportunidade e a molda num negócio de alto potencial. O empreendedor reúne os recursos necessários para iniciar um negócio e capitalizar a oportunidade. A equipe do empreendedor é outro componente importante para o sucesso, pois garante que as habilidades necessárias estão disponíveis para aumentar as chances de sucesso do negócio. Para identificar as melhores oportunidades deve-se aplicar o roteiro dos 3M, proposto também por Timmons, definido como: Demanda de Mercado (Market demand), Tamanho e Estrutura do Mercado (Market structure & size) e Análise de Margem (Margin analysis) (TIMMONS; SPINELLI, 2008).  Para analisar a Demanda de Mercado, o empreendedor deve responder às seguintes perguntas (DORNELAS, 2014, p. 81):  
qual é o público-alvo? (Quem é o seu cliente principal?);
qual a durabilidade do produto/serviço no mercado? (Qual é o ciclo de vida do produto?);
os clientes estão acessíveis? (Como você pretende chegar até os clientes e que canais utilizarão?);
como os clientes veem o relacionamento com a sua empresa? (Qual o valor agregado proporcionado ao cliente?);
o potencial de crescimentodeste mercado é alto? (Exemplo: Maior do que 10%, 15%, 20% anuais?);
o custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo? (Exemplo: Recupera-se o investimento em menos de um ano?);
Para analisar o Tamanho e Estrutura do Mercado, o segundo M, as questões críticas são (DORNELAS, 2014, p. 81):
o mercado está crescendo?; é emergente?; é fragmentado? (É um mercado novo, maduro, com diferentes tipos de competidores?);
existem barreiras proprietárias de entrada ou excessivos custos de saída? Você tem estratégias para transpor essas barreiras? (Há leis, contratos ou regras que possam impedir sua empresa de operar? Ou, caso queira sair do mercado, haverá muitos custos com os quais sua empresa deverá arcar?);
quantos competidores/empresas-chave estão no mercado? Eles controlam a propriedade intelectual? (Quais e quantos são os seus principais concorrentes? Eles possuem alguma patente ou conhecimento diferenciado desse tipo de negócio?);
em que estágio do ciclo de vida está o produto? (Dependendo da fase do ciclo de vida do produto/serviço – se é lançamento, inovação, algo maduro/já dominado pelo mercado etc. –, o seu risco pode ser maior ou menor ao montar esse negócio);
qual é o tamanho do mercado em reais e o potencial para se conseguir uma boa participação de mercado? (Quanto é o movimento financeiro do mercado? Há algum competidor que se destaca com participação significativa nesse mercado? Quanto você pretende conquistar de participação de mercado nos próximos anos?);
como é a cadeia de valor do setor? (Quais os poderes e influências dos fornecedores, compradores, competidores e eventuais substitutos?);
quais são as tendências e que eventos influenciam os cenários para o futuro do setor no qual sua empresa está inserida?
Para o terceiro e último M, Análise de Margem, devem ser aplicadas as seguintes perguntas (DORNELAS, 2014, p. 82):  
quais são as forças do seu negócio? (Exemplo: baixo custo, alta qualidade, agilidade, inovação, atendimento ao cliente etc.);
qual a margem de lucro típica de uma empresa desse setor? (Exemplo: margem bruta de 20% e margem de lucro de 5%);
quais os custos típicos de uma empresa desse setor? Qual o investimento inicial mínimo? Qual a previsão de prazo para retorno do investimento inicial nesse setor?
Dornelas (2014) conclui que o modelo do 3Ms é muito útil para avaliar e selecionar as melhores oportunidades para serem desenvolvidas, desde que bem entendidas e respondidas. Mesmo assim ele recomenda fazer um checklist final (DORNELAS, 2014, p. 82):  
existe um problema a ser resolvido? (Ou só você, mais ninguém, está vendo esse problema no mercado?);
existe um produto ou serviço que solucionará o problema? (A solução que você está propondo pode atender à necessidade do mercado?);
é possível identificar com clareza os potenciais clientes? (Quem é o comprador da solução? Procure descrever em detalhes o principal cliente-alvo: como ele é, o que compra, como se comporta, quanto gasta, a qual classe social pertence e assim por diante);
será possível implantar uma estratégia de marketing/vendas que funcione? (O investimento necessário para vender a solução aos clientes trará resultado? A estratégia utiliza canais de venda rentáveis e permitem ganhos de escala?);
a janela da oportunidade está aberta? (O momento é este? Ou será que já passou, pois há muitos competidores fazendo o mesmo? Ou será que ainda não é o momento, pois sua proposta é muito inovadora, e poucas pessoas mostram-se interessadas agora – quem sabe no futuro?);
AIVIDADE:
Effectuation é um processo desenvolvido pela professora Saras Sarasvathy, da Universidade da Virgínia (EUA), que serve para orientar nas etapas de geração de ideias de negócios, implementação e crescimento inicial. Esse modelo é baseado numa lógica de controle, sendo mais eficiente num ambiente de incerteza abundante, quando o futuro é imprevisível, com objetivos que não são claros e o ambiente muda de acordo com a ação humana . De acordo com a lógica Effectuation, o empreendedor tem papel central no processo de criação das empresas e é parte de um ambiente dinâmico, envolvendo múltiplas decisões, que são interdependentes e simultâneas. Afinal, é a partir da ação do empreendedor que as aspirações genéricas começam a se cristalizar em novos negócios .
Baseando-se nas ideias do texto e nos conteúdos apreendidos na Capítulo 3 da disciplina, elabore um processo Effectuation para o seguinte empreendimento: um Restaurante especializado em comida típica Nordestina. Você deverá registrar o processo do seu empreendimento em, no máximo, 01 (uma) página