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276 v. 1, n. 2, p. 276-292, ago./dez. 2015 A utilização de ferramentas da qualidade em uma empresa de manutenção de equipamentos eletromédicos DOI: http://dx.doi.org/10.15601/2359-5302/ptr.v1n2p276-292 David Junio Azevedo da Silva Graduando em Engenharia de Produção pelo Centro Universitário Metodista Izabela Hendrix, davidjunio2005@hotmail.com Lilian Fernandes de Matos Graduanda em Engenharia de Produção pelo Centro Universitário Metodista Izabela Hendrix, lilian.fmatos@hotmail.com Tiago Silveira Gontijo Mestre em Engenharia de Produção (UFMG), docente do Centro Universitário Metodista Izabela Hendrix (CEUNIH), tiago.gontijo@izabelahendrix.edu.br Resumo Em busca de um diferencial competitivo no atual mercado, onde satisfazer e superar as expectativas dos clientes tem sido o grande desafio de todas as organizações. Esta pesquisa objetivou utilizar algumas ferramentas da qualidade e indicadores de desempenho em uma empresa de pequeno porte, atuante no segmento manutenção de equipamentos eletromédicos. Melhorar o atendimento aos clientes, com a redução dos prazos de entrega destes, ao mesmo tempo aumentar a produtividade e lucratividade da organização. A revisão da literatura foi embasada nos principais conceitos de qualidade e as ferramentas mais praticadas neste contexto, avaliando a aplicação da qualidade na prestação de serviços e indicadores de desempenho. A parte teórica foi aplicada na organização através de uma abordagem qualitativa e quantitativa, foi possível detalhar as atividades desenvolvidas na empresa e consequentemente detectar as causas do problema, possibilitando avaliar e implantar mudanças no processo de manutenção, além de indicar sugestões para a continuação das ações em busca de melhoria contínua na empresa. Palavras-chave: Análise de processos; Ferramentas da qualidade; Melhoria contínua; Manutenção de equipamentos. 1 Introdução Os Sistemas de Gestão da Qualidade constituem um tema bastante explorado pela literatura, não somente pela sua relevância natural, mas por utilizar ferramentas que podem auxiliar nas 277 v. 1, n. 2, p. 276-292, ago./dez. 2015 demandas de um mercado extremamente competitivo, garantindo que produtos e serviços sejam adequados ao que se destinam e atendam aos requisitos dos clientes de forma satisfatória. Segundo Xenos (2004), todas as empresas devem buscar sua prosperidade e desenvolvimento tendo como principal objetivo: satisfazer as necessidades das pessoas, obtendo lucro e garantindo sua própria sobrevivência e crescimento. Sendo assim, diante de consumidores cada vez mais exigentes, as organizações buscam estabelecer metas, aplicar ferramentas e métodos da qualidade visando evitar falhas, desperdícios, melhorar a produtividade e reduzir custos, obtendo assim, uma melhoria contínua em seus processos e uma maior lucratividade em suas atividades. O presente trabalho acompanhou o processo de implantação de um sistema de Gestão da Qualidade em uma empresa prestadora de serviços de manutenção em equipamentos eletromédicos, que será tratada neste estudo como empresa ALPHA. Trata-se de uma organização de pequeno porte, que em parceria com empresas do mesmo segmento fornece insumos aos seus clientes disponibilizando um bom portfólio de produtos médicos hospitalares e realizando a manutenção de seus equipamentos. A empresa iniciou suas atividades em 2013, quando percebeu esta demanda de mercado, e utilizando suas experiências no setor vem se consolidando cada dia, atendendo a diversos hospitais da rede pública federal, estadual, instituições filantrópicas e também hospitais privados em Belo Horizonte, Contagem, Betim, Santa Luzia e Nova Lima. Existem diversos trabalhos que tratam da qualidade na manutenção de equipamentos na indústria, como exemplo as obras de Takahashi e Osada (1993) e Kardec e Nascif (2012). Atualmente a Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos (ABRAMAN) é uma referência na área industrial, entretanto a presente pesquisa se diferencia das demais, pois os estudos apresentados são oriundos de uma empresa de manutenção em equipamentos da área hospitalar, setor que ainda necessita de mais trabalhos científicos aplicados. A proposta de implantar algumas ferramentas de gerenciamento da qualidade e indicadores de desempenho na organização, com o objetivo da melhoria contínua, busca reduzir os prazos de atendimento aos clientes, resultando em aumento de eficácia e eficiência do processo de manutenção dos equipamentos, concebendo um maior número de manutenções realizadas. 278 v. 1, n. 2, p. 276-292, ago./dez. 2015 O trabalho foi estruturado em cinco seções, além da introdução. A segunda aborda o referencial teórico, procurando evidenciar alguns tópicos importantes relacionados as técnicas e ferramentas tradicionalmente utilizados em processos de melhoria. A terceira seção apresenta os procedimentos metodológicos praticados para a elaboração dos estudos e processos. Os resultados obtidos são apresentados na quarta seção. Por fim na quinta seção, são apresentadas as conclusões, considerações e sugestões sobre o estudo. 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 A Qualidade na Prestação de Serviços Os conceitos de qualidade são dinâmicos e podem ser entendidos de diversas formas de acordo com as perspectivas do cliente, por este motivo a principal diretriz da gestão da qualidade segundo os princípios de Deming (1990) e Juran (1997) é o foco no cliente. Juran (1997) define qualidade como adequação ao uso; segundo Deming (1990) a Qualidade de um produto ou serviço pode ser determinada pelo cliente, por se tratar de um termo relativo que vai mudando à medida que as necessidades dos clientes evoluem. Para Xenos (2004), um produto terá maior valor percebido se atenderem aos requisitos: qualidade intrínseca (melhor qualidade), custo (mais barato) e entrega (mais rápida). As práticas de Gestão da Qualidade permitem as empresas alcançarem seu objetivo principal, ou seja, maior liquidez, para tornar isto possível. Paladini (2012) reitera que a gestão da qualidade envolve toda organização e desenvolve-se ao longo do tempo de forma contínua e progressiva, não deve ser um esforço temporário, mas algo que se faz sempre, ampla e permanente, afetando todo processo gerencial e requer comprometimento de todos, a começar da alta administração até o nível mais operacional garantindo o desempenho eficaz e eficiente de todos os setores. As organizações prestadoras de serviços constituem um importante e crescente setor em nossa economia, de acordo com Carvalho e Paladini (2005); o setor vem crescendo no Brasil, pois representou cerca de 52,3% do PIB nacional em 2002, atingindo a marca de 58% em 2014, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2014). Em razão deste 279 v. 1, n. 2, p. 276-292, ago./dez. 2015 cenário altamente competitivo, muitas organizações têm buscado não somente atender, mas superar as necessidades e expectativas dos clientes. Segundo Oliveira (2004), os serviços apresentam como principal característica a intangibilidade, ou seja, são abstratos não podem ser estocados ou transportados, é o caso da manutenção de equipamentos eletromédicos por representar um produto não físico, difícil de ser padronizado, e de considerável variabilidade, a qualidade neste caso é percebida pelo cliente através da confiabilidade, além do atendimento da maneira mais rápida e eficaz possível. A empresa em que se desenvolveram os estudos e atividades está de acordo com as várias normas que se aplicam a sua atividade. Normas estas como NBR 15943 (ABNT, 2011), que se refere a boas práticas de gerenciamento; RDC 016 de 2014 (ANVISA, 2014), que se refere a boas práticas de fabricaçãoe distribuição; RDC 15 (ANVISA, 2012), direcionada aos requisitos de boas práticas para o processamento de produtos para saúde e outras providências; RDC 63 (ANVISA, 2011), referente a procedimentos para nutrição enteral; e NBR IEC 60601 (ABNT, 1994), que se refere a equipamentos eletromédicos e recebe vários itens especificando a cada um dos testes pertinentes ao funcionamento, fabricação e manutenção dos mesmos. 2.2 Ferramentas da Qualidade Segundo Araújo (2012), a utilização de ferramentas da qualidade atreladas ao conhecimento e sensatez dos gestores, auxiliam no atendimento das expectativas da organização em alcançar melhores resultados. Para realização deste artigo foram selecionadas as ferramentas mais adequadas para a resolução do problema, com o intuito de melhorar o desempenho da organização e reduzir os prazos de atendimento aos clientes, são elas: o fluxograma (para melhor visão dos processos e identificação de desvios ou pontos críticos), gráfico de Pareto (para estratificar as causas que representam maior parte dos atrasos, tornando-as evidentes), diagrama de Ishikawa (em busca de encontrar a causa raiz do problema), o ciclo PDCA (visando implementação da cultura de melhoria contínua nos processos), e ainda os 280 v. 1, n. 2, p. 276-292, ago./dez. 2015 indicadores de desempenho que visam medir os resultados obtidos e auxiliam na tomada de decisão. O fluxograma é definido por Peinado e Graeml, (2007, p. 149) como “formas de representar, por meio de símbolos gráficos, a sequência dos passos de um trabalho para facilitar sua análise”. Os autores ressaltam que quando um fluxograma de processo é desenhado, identificam-se pontos ou áreas problemáticas, não percebidos no dia-a-dia, que podem então ser trabalhados e o processo pode ser melhorado. Segundo Rodrigues (2004), com o fluxograma pode-se conhecer todas as etapas e atividades de um processo, com o objetivo de identificar capacidade, produtividade, tempo, erros, duplicidades e tarefas sem valor agregado. O Diagrama de Ishikawa também conhecido como diagrama de causa e efeito ou diagrama espinha de peixe, segundo Araújo (2012, p. 158) é uma “representação gráfica de relacionamentos entre um efeito (problema) e sua causa potencial” ferramenta esta, que contribui na investigação dos possíveis motivos de um resultado indesejado. O diagrama de causa e efeito mostra apenas as possíveis causas de uma determinada ocorrência. Estas possíveis causas representam hipóteses que precisam ser analisadas e testadas uma a uma, a fim de comprovar sua veracidade e determinar o grau de influencia ou impacto sobre a situação em análise. O levantamento das possíveis causas geralmente é feito em uma sessão de brainstorming. Neste caso, o diagrama de causa e efeito estimula a participação das pessoas na análise de problemas (PEINADO; GRAEML, 2007, p. 550). O gráfico de Pareto, segundo Meireles (2001), tem por finalidade destacar os eventos mais relevantes de determinada série de dados permitindo descriminar as causas mais relevantes de um processo. Ainda segundo autor, esta ferramenta tem grande importância na estratificação dos dados coletados, por obter melhores informações devido a uma divisão destas. Meireles (2001) destaca que Juran (1997), utilizando esta ferramenta desenvolveu a chamada regra 80/20, onde classificou os problemas de qualidade em vitais e triviais, concluindo que 80% dos problemas tinham relação com apenas 20% das causas. Para Fonseca e Miyake (2006), o PDCA é atualmente o modelo conceitual mais bem conhecido entre os praticantes da gestão da qualidade para o balizamento de processos de melhoria sistematizados; o mesmo é definido por Aguiar (2012) como um artifício gerencial de tomada de decisões na intenção de manter as organizações atingindo as metas propostas. 281 v. 1, n. 2, p. 276-292, ago./dez. 2015 Vieira Filho (2007) complementa ainda que o método deve ser vinculado à busca da melhoria contínua para o sucesso das organizações. O modelo é constituído por quatro etapas distintas, sendo a primeira planejar (Plan), seguida da ação (Do), o processo de verificação (Check) e por último a implementação final (Act), conforme a Figura 1. Figura 1 - Ciclo PDCA Fonte: Aguiar (2012, p.21) A gestão estratégica com base no desempenho de processos tem se mostrado bastante eficiente nas empresas atualmente, a utilização de indicadores é o principal meio utilizado para atingir este objetivo. Os indicadores, segundo Costa Júnior (2012), são representações visuais ou numéricas que expressam a situação de uma determinada atividade. Martins e Costa Neto (1998) destacam que os indicadores são um meio para auxiliar a gestão pela qualidade e não um fim, sendo úteis para que o sistema de gestão possa controlar e identificar necessidades, e fazer melhorar o desempenho da organização. Para Custódio (2015) os principais motivos para adoção de indicadores são: o cumprimento dos objetivos, a proteção dos resultados, a eliminação da reincidência de erros, e identificação precoce de desvios. 3 Metodologia O presente artigo foi realizado através de uma pesquisa aplicada ao setor de manutenção de equipamentos médicos, comercializados por uma empresa situada em Belo Horizonte, a qual foi denominada como empresa ALPHA. 282 v. 1, n. 2, p. 276-292, ago./dez. 2015 Em se tratando do método, a pesquisa teve uma abordagem do tipo qualiquanti, por quantificar os dados e submeter seus resultados a uma análise critica qualitativa. A amostra da pesquisa constituiu-se de ordens de serviço executadas no período de julho de 2014 a agosto de 2015. Em relação à coleta e análise de dados, foram utilizados documentos que continham as seguintes informações: tempo de reparo dos equipamentos; período que o equipamento permanecia na empresa, e registros de reclamações dos clientes. A classificação da pesquisa levando em consideração os objetivos caracterizou-se como pesquisa-ação, pela ação realizada dos pesquisadores na resolução do problema proposto. Sendo assim, a pesquisa foi estruturada em três etapas da seguinte maneira: na etapa inicial, realizou-se um estudo em livros e artigos científicos sobre o tema para a formulação do referencial teórico, sequencialmente realizou-se a implantação de algumas ferramentas de gestão da qualidade, indicadores de desempenho e a coleta de dados para diagnóstico e planejamento das ações de melhoria e no capítulo seguinte serão apresentadas as análises pertinentes ao estudo, seguidas das considerações finais. 4 Apresentação e análise dos resultados 4.1 Estrutura empresarial e ferramentas da qualidade O fluxograma a seguir descreve as atividades realizadas durante o processo de manutenção de equipamentos eletromédicos. Ao subdividir o processo em etapas menores, tornou-se mais fácil visualizar os gargalos para posteriormente sugerir as tratativas necessárias. 283 v. 1, n. 2, p. 276-292, ago./dez. 2015 Figura 2 - Fluxograma assistência técnica. Fonte: Elaborado pelos autores (2015). O procedimento de manutenção se inicia com a solicitação do cliente para retirada do equipamento ao qual será prestado o serviço, nesta etapa evidencia-se que não há planejamento logístico, ou prazo padrão para coleta, bem como este tempo entre a solicitação e retirada do equipamento não é medido para fins de controle. Logo que os equipamentos chegam até a empresa, são direcionados a área de quarentena, onde aguardam para serem limpos, visando evitar qualquer tipo de contaminação, considerando que foram coletados em um ambiente hospitalar. Nesta etapa evidenciou-se que os equipamentos são colocados em prateleiras onde não há identificação ou registro de entrada, portanto são selecionados aleatoriamente pelos técnicosque irão realizar o serviço. Em coleta de dados com os técnicos foi possível constatar que o período máximo que o equipamento aguarda até ser limpo é de dois dias a contar de sua entrada na empresa, e logo é disponibilizado para que seja realizada a manutenção. 284 v. 1, n. 2, p. 276-292, ago./dez. 2015 A próxima etapa consiste na manutenção dos equipamentos efetiva, onde são realizados testes e caso tudo esteja correto, é elaborado um laudo para entrega ao cliente e o equipamento é encaminhado para a expedição, onde aguarda a disponibilidade do técnico para efetuar a entrega, identificou-se que este tempo de espera devido a falta de planejamento logístico é um dos principais gargalos do processo. Após esse breve conhecimento dos processos de manutenção na empresa Alpha, foi possível realizar o levantamento dos dados referentes às principais causas de atrasos na entrega de equipamentos nos meses de junho, julho e agosto de 2015, e logo, elaborou-se o gráfico de Pareto representado abaixo: Gráfico 1 - Análise de Pareto: quantificação das causas de atraso na entrega de equipamentos. Fonte: Elaborado pelos autores (2015). A aplicação desta ferramenta permitiu identificar qual das causas encontradas tem maior índice de ocorrências no processo de manutenção e, portanto, necessita de maior atenção. Foi possível diagnosticar que a logística inadequada representa 63,69% das causas de atrasos na entrega dos equipamentos, sendo este um ponto crítico que necessita de tratativas através de ações corretivas e preventivas. O evento que ocorre com maior frequência está representado na extremidade esquerda do gráfico, já os de menor ocorrência estão dispostos em forma decrescente para a direita, esta 285 v. 1, n. 2, p. 276-292, ago./dez. 2015 forma de representação evidencia a causa e problema ao qual deve ser tratado com maior prioridade. Considerando esse problema mais representativo, procedeu-se um estudo com o Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa, que utiliza os 6 M’s (Método, Máquina, Mão de Obra, Meio, Medição e Material) como forma de organizar as causas por grupos. Figura 3 - Diagrama de Ishikawa Fonte: Elaborado pelos autores (2015). A análise das causas potenciais permitiu identificar aquela que mais contribui para o problema da logística inadequada, percebeu-se que o fator mão de obra é o mais crítico, por sobrecarregar os técnicos da empresa, pois são estes que realizam a coleta, manutenção e entrega dos equipamentos, o que aumenta o lead time de atendimento. A organização não dispõe de um procedimento padronizado, deixando a cargo dos técnicos a “escolha” dos equipamentos a serem consertados, sendo assim faltam planejamento e controle das atividades. A falta de parâmetros e de informações são outros aspectos importantes, pois estão diretamente ligados a desorganização e demais problemas que levam à insatisfação dos clientes. Atualmente a manutenção e liberação de um equipamento são priorizadas conforme indicação de urgência ou reclamação por parte do cliente que necessita do mesmo para ser destinado aos leitos hospitalares. 286 v. 1, n. 2, p. 276-292, ago./dez. 2015 4.2 Indicadores de desempenho Com os documentos do passado foi possível desenvolver o indicador para o Tempo Médio de Reparo (TMR) de dois modelos de equipamento que demandavam maior tempo dos dois técnicos responsáveis pela manutenção, a equação abaixo representa a maneira que foi calculada este indicador. (1) Gráfico 2 - Total de equipamentos reparados Fonte: Elaborado pelos autores (2015). No Gráfico 2 é identificado o total de equipamentos reparados com distinção de modelo, tais dados possibilitaram medir índices de produtividade, e projetar metas de melhoria no processo. O equipamento caracterizado como modelo 1, é mais complexo, por conter um número maior de sensores e testes a serem realizados, sendo assim, o tempo médio para reparo é mais elevado; já o equipamento caracterizado como modelo 2 possui maior facilidade de manutenção tornando-a mais rápida, tais informações serão demonstradas no Gráfico 3: 287 v. 1, n. 2, p. 276-292, ago./dez. 2015 Gráfico 1 - Tempo médio de reparo Fonte: Elaborado pelos autores (2015). No Gráfico 3 é apresentado o tempo médio de reparo dos equipamentos, porém neste cálculo não é mensurado o prazo de testes e outros processos ao qual o equipamento é submetido para completa manutenção e disponibilidade ao cliente, o que evidencia um ponto a ser melhorado, com definição de indicadores e períodos de ensaios básicos para os equipamentos reparados pela empresa. Durante a análise documental foi detectada a ausência de registros de entrada do equipamento para manutenção, não sendo possível a determinação do tempo em que o equipamento ficava na empresa aguardando manutenção ou entrega ao cliente. Detectada a ausência desse controle, implementou-se um formulário de registro de entrada dos equipamentos. Com este registro foi detectado nos meses de Junho, Julho e Agosto o tempo médio de ciclo (TMC) do equipamento na empresa, dado pela equação abaixo: (2) 288 v. 1, n. 2, p. 276-292, ago./dez. 2015 Gráfico 4 - Tempo de ciclo Fonte: Elaborado pelos autores (2015). Com a análise dos meses de junho, julho e agosto, foi possível constatar que a maior parte dos equipamentos que são encaminhados para manutenção permanece por um prazo médio de 8 dias, com variações que podem chegar até a 14 dias, o que é um resultado insatisfatório quando comparado ao tempo de reparo, que consiste na efetiva prestação de serviços e dura menos de uma hora. Levando em consideração todos os prazos de setup e logística, apurou-se que o equipamento deveria ser entregue em no máximo 5 dias para o cliente. Partindo deste ponto de vista definiu-se uma meta de redução nos prazos de atendimento para uma maior satisfação dos clientes, e consequentemente melhor produtividade e lucratividade para a empresa. Na próxima seção serão apresentados alguns meios para atingir esta meta proposta 5 Considerações finais A pesquisa realizada respondeu aos objetivos inicialmente propostos, uma vez que foi possível aplicar as ferramentas da qualidade e diagnosticar as principais causas de insatisfações dos clientes. Foi indicada à empresa a adoção de procedimentos operacionais, os 289 v. 1, n. 2, p. 276-292, ago./dez. 2015 quais definiriam as ações durante todo o processo de manutenção dos equipamentos, como tempo mínimo de ensaio após o reparo, de forma a padronizar e otimizar o processo; tal sugestão foi recebida de forma positiva e está sendo implementada pelos responsáveis do setor. Após a identificação do prazo médio de devolução dos equipamentos aos clientes, atualmente de 8 dias, definiu-se uma meta de melhoria de aproximadamente 37,5% nos mesmos, meta que consiste em reduzir este prazo em aproximadamente 3 dias, baseando-se nos indicadores obtidos através da implantação do formulário. Nos meses de junho, julho e agosto de 2015 estratificaram-se as principais causas do problema apresentado com o auxílio do gráfico de Pareto e diagrama de Ishikawa. Constatou-se que a organização necessita da contratação de um funcionário exclusivo para realizar as coletas e entregas dos equipamentos, deixando a mão de obra técnica disponível para realizar a prestação de serviços na manutenção dos equipamentos. Vale ressaltar ainda que o custo de se utilizar um técnico para efetuar as rotas é bastante expressivo quando comparado ao de um motorista, que também pode realizar esta tarefa com a mesma eficiência. Foiconstatado que os técnicos dedicam em média 2 dias da semana para realizar coleta e entrega de equipamentos, diminuindo a capacidade de prestação de serviços do setor. Com base nos indicadores desenvolvidos considerou-se que os técnicos reparam em média 13 equipamentos por dia, portanto permanecendo dois dias dedicados a realizar serviços logísticos a capacidade de manutenção da empresa fica reduzida em 26 equipamentos por semana, que em um mês significa um total de 104 equipamentos, o que corresponde a aproximadamente 30% do total mensal atualmente. Os custos com salário e encargos oriundos da contratação de um motorista giram em torno de R$ 2.000,00 mensais, o que torna a solução viável, tendo em vista a melhoria pretendida de 30% na produtividade e, consequentemente, no faturamento da empresa. Nos intervalos em que o motorista não estiver se dedicando a coleta e entrega de equipamentos, sugere-se que ele faça entrega dos insumos vendidos pela empresa, considerando que por falta de outros meios a organização contrata uma empresa de transporte terceirizada, desta forma estima-se mais uma redução nos custos de operação da mesma. 290 v. 1, n. 2, p. 276-292, ago./dez. 2015 De acordo com as recomendações apresentadas acima, pretende-se atingir melhoria no processo de manutenção, através da redução do prazo de atendimento de 8 para 5 dias em média, considerando o aumento da capacidade através da implantação do setor logístico. Para tornar a qualidade um diferencial competitivo, é preciso que a empresa utilize as ferramentas de forma a monitorar os processos, bem como as necessidades dos clientes. A aplicação constante do ciclo PDCA é a forma mais indicada para manter um sistema de gestão eficaz, pois ele engloba todos os métodos e ações necessárias para obter a melhoria contínua. A partir das ações já planejadas, os responsáveis devem partir para a etapa “D” de execução das mesmas, logo depois verificar os resultados com auxílio dos indicadores de desempenho na etapa “C”, e logo as ações corretivas, bem como a padronização dos resultados positivos que consistem na etapa “A”. Com as considerações que encerram o estudo espera-se ter contribuído para a melhoria do desempenho da organização e consequentemente a satisfação dos clientes mediante a implantação das sugestões indicadas. Quality tools for use in an electromedical maintenance company Abstract In search of a competitive edge in today's market, which meet and exceed customer expectations has been the biggest challenge of all organizations. This research aimed to use some quality tools and performance indicators in a small company, active in the segment maintenance of electrical equipment. Improve customer service by reducing delivery times of these at the same time increase the productivity and profitability of the organization. The literature review was based on the main quality concepts and tools more practiced in this context, assessing the implementation of quality in service delivery and performance indicators. The theoretical part was applied in the organization through a qualitative and quantitative approach, it was possible to detail the activities in the company and consequently detect the causes of the problem, making it possible to evaluate and implement changes in the maintenance process, besides indicating suggestions for the continuation of actions seeking continuous improvement in the company. Keywords: Process analysis; Quality tools; Continuous improvement; Maintenance of equipment 291 v. 1, n. 2, p. 276-292, ago./dez. 2015 Referências ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. 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