Livro Empreendedorismo

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o Sandro Afonso Morales
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-3097-2
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Sandro Afonso Morales
Empreendedorismo
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2012
Edição revisada
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© 2006-2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do 
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M828e
 
Morales, Sandro Afonso
 Empreendedorismo / Sandro Afonso Morales. - 1.ed., rev. - Curitiba, PR : IESDE 
Brasil, 2012. 
 152p. : 28 cm
 
 Inclui bibliografia
 ISBN 978-85-387-3097-2
 
 1. Empreendedorismo. I. Título. 
12-6857. CDD: 658.421
 CDU: 005.411
20.09.12 09.10.12 039333 
________________________________________________________________________________
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Sumário
Empreendedorismo ..............................................................................................................7
Empreendedorismo ..................................................................................................................................8
O que é um empreendedor? .....................................................................................................................9
Tipos de empreendedores ........................................................................................................................11
Escolas do empreendedorismo ................................................................................................................12
A Psicologia e os empreendedores .......................................................................................25
A Psicologia e os teóricos da personalidade ............................................................................................26
Sigmund Freud e a Psicanálise ................................................................................................................27
Jung e os tipos psicológicos .....................................................................................................................31
Maslow e a hierarquia de necessidades ...................................................................................................37
Henry Murray e a relação entre necessidade, motivo e comportamento .................................................39
Julian Rotter e a Teoria Atribucional .......................................................................................................43
Karen Horney e a autoimagem idealizada ...............................................................................................44
Comentários finais ...................................................................................................................................45
Modelo de competências empreendedoras ..........................................................................55
Modelos de competências para empreendedores .....................................................................................58
Estabelecimento de metas e objetivos ..................................................................................67
Estabelecer metas e objetivos desafiantes e com significado pessoal ......................................................67
Estabelecer metas de curto prazo mensuráveis ........................................................................................70
Confundir atividades com resultados, uma armadilha no mundo dos negócios ......................................70
Considerações finais ................................................................................................................................71
Busca de oportunidades .......................................................................................................79
Geração de ideias .....................................................................................................................................80
Armadilhas na identificação de oportunidades ........................................................................................87
Conclusão ................................................................................................................................................89
Busca de informações e riscos calculados ...........................................................................93
Busca de informações ..............................................................................................................................93
Riscos calculados .....................................................................................................................................97
Considerações finais ................................................................................................................................99
Planejamento e monitoramento sistemático .........................................................................103
Comportamentos relacionados às competências .....................................................................................103
Estabelecimento de metas: o primeiro passo para o planejamento ..........................................................104
Elaborando um plano de trabalho ............................................................................................................107
Qualidade e eficiência ..........................................................................................................113
Comportamentos ......................................................................................................................................114
Passos básicos para trabalhar a qualidade ...............................................................................................115
Qualidade e eficiência: um processo contínuo .........................................................................................118
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Persuasão e redes de contato ................................................................................................123
Competências empreendedoras relacionadas à necessidade de poder .....................................................124
O processo de liderança ...........................................................................................................................124
Planejamento e poder ...............................................................................................................................126
Considerações finais ................................................................................................................................127
Competências mobilizadoras e reforçadoras .......................................................................141
Persistência ..............................................................................................................................................143Comprometimento ...................................................................................................................................145
Autoconfiança ..........................................................................................................................................145
Necessidade de independência: a diferença entre empreendedores e empreendedores corporativos......146
Enfrentando o medo de empreender ........................................................................................................147
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Apresentação
Caro aluno,
M ilhões de pessoas no Brasil têm o desejo de abrir seu próprio negócio. Contudo, dessa par-cela da população apenas um número bem menor de pessoas realmente empreende e, dos novos negócios que nascem a cada ano, apenas 20% chegarão ao quinto ano de vida.
Você pode interpretar o que acabo de dizer de duas maneiras: não vale a pena empreender no 
Brasil, pois suas chances de fracasso são de 80%; ou seguir em frente e antes de iniciar seu próprio 
negócio tratar de aprender com os empresários bem-sucedidos que formam o contingente de 20% 
de casos de sucesso. Nas páginas a seguir, tratei de reunir informações valiosas, obtidas a partir das 
experiências de empreendedores bem-sucedidos e de estudiosos do assunto.
Na qualidade de empresário e pesquisador, tenho trabalhado com a capacitação de empre-
endedores há 21 anos. A experiência adquirida durante esse tempo me permite afirmar algumas 
coisas importantes.
Em primeiro lugar, ninguém nasce empreendedor, não existe uma espécie de tribo escolhida 
predestinada ao sucesso. O empreendedorismo é aprendido de diferentes maneiras e em princípio 
qualquer um pode se tornar um empreendedor. 
Em segundo lugar, empreendedores são pessoas que produzem resultados, seja como executi-
vos, seja como proprietários de negócios. Eles fazem a diferença para a comunidade em que estão, 
gerando empregos, riqueza e principalmente progresso.
Em terceiro lugar, aprendi que empreendedores perfeitos só existem na teoria. Empreendedo-
res são, acima de tudo, humanos, e nessa condição existem pessoas boas e más. Está nas mãos de 
cada um ser lembrado pelas gerações futuras como um exemplo a ser seguido ou não no campo do 
empreendedorismo.
O estudo dos empreendedores é um campo muito amplo, o que me levou a ter que optar por 
uma abordagem entre as existentes para não tornar o tema maçante. Escolhi a linha comportamental 
por entender que ela complementa o conhecimento técnico normalmente recebido em cursos sobre 
administração de empresas e empreendedorismo e porque constatei em diversas ocasiões na minha 
prática como consultor que a personalidade em um empreendedor exerce uma influência decisiva no 
sucesso de seu empreendimento.
Finalmente, gostaria de dizer que empreender é uma longa jornada e que não existe uma receita 
de sucesso definitiva. Cabe a cada um de nós aprender com os que nos antecederam nesse tipo de jor-
nada e criar o nosso mapa de percurso. Como disse o poeta espanhol Antonio Machado “caminhante 
não há um caminho, se faz caminho ao andar”.
Sucesso na sua caminhada!
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Empreendedorismo
Sandro Afonso Morales*
O progresso da humanidade, das cavernas às torres de concreto, tem sido explicado de 
diversas maneiras. Mas tem sido central, em praticamente todas essas teorias, o 
papel do “agente de mudança”, a força que inicia e implementa o progresso 
material. Hoje nós reconhecemos que o agente de mudança na história 
tem sido, e continuará sendo cada vez mais, o empreendedor.
Prefácio da Encyclopedia of Entrepreneurship
T ornar-se um empreendedor é o sonho de muitas pessoas, pois a o termo cos-tuma vir associado a expressões como independência financeira, desafios e status social. No caso específico do Brasil, poderíamos até afirmar que 
estamos vivendo a Era dos Empreendedores: um exemplo disso temos no fato de 
que há cerca de 30 anos o sonho de estabilidade financeira estava associado a um 
emprego em uma grande empresa estatal ou em uma multinacional. As próprias 
universidades tinham clara a sua missão que era preparar mão de obra qualificada 
para suprir as necessidades dessas empresas. Tirar boas notas na escola, formar-se 
na faculdade e arrumar um bom emprego fazia parte do projeto de vida típico da 
classe média brasileira.
Os tempos mudaram, o modelo apresentou claros sinais de desgaste (acha-
tamento dos salários, redução dos quadros de pessoal) e a mentalidade de muitos 
brasileiros acompanhou essa mudança. Uma pesquisa realizada em 1997 junto à 
comunidade brasileira que vive no exterior verificou que seu primeiro objetivo 
era o de economizar dinheiro para realizar o sonho da casa própria. Em segundo 
lugar, apareceu o desejo de iniciar um negócio.
Por outro lado, têm se multiplicado nas universidades os cursos de empreen-
dedorismo e os núcleos de incubação de empresas. Em 2001, o Serviço Brasileiro 
de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) realizou uma parceria pioneira 
com o Ministério de Educação e Cultura (MEC) para a implantação de programas 
de ensino de empreendedorismo e incubação de empresas em escolas técnicas fe-
derais. A razão dessas ações é simples: se por um lado é necessário capacitar mão 
de obra, por outro é necessário formar geradores de emprego.
Essa proposição é reforçada por numerosas publicações e pesquisas no mun-
do. Na sua primeira edição em 1999, o Global Entrepreneurship Monitor (GEM)1
fortaleceu o argumento de que o empreendedorismo faz a grande diferença para 
a prosperidade econômica, aspecto reforçado nos relatórios posteriores. Países sem 
altas taxas de criação de novas empresas correm o risco de entrar em um processo de 
estagnação econômica – e empreendedores são responsáveis por novas empresas.
Os empreendedores são os responsáveis pela criação dessas novas empresas, 
a maioria de micro e pequeno porte, sendo que nas economias mais avançadas elas 
representam 99% das empresas existentes e, segundo o GEM (1999, p. 8), estudos 
* Doutor em Engenharia de Produção (Empreen-
dedorismo) pela Univer-
s idade Federal de Santa 
Catar ina (UFSC). Mes-
tre em Adminis t ração de 
Empresas (Gestão Estra-
tégica) pela Universida-
de Autônoma de Madri . 
Formado em Adminis-
t ração de Empresas pela 
UFSC.
1 Documento disponível no site <www.gemcon-
sortium.org>.
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Empreendedorismo
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recentes apontaram que essas empresas são responsáveis por 83% do crescimento 
no Produto Interno Bruto (PIB) anual da União Europeia.
Nesse contexto, o empreendedor foi quase transformado numa espécie de 
herói moderno. Existem várias outras referências à importância dos empreende-
dores no desenvolvimento econômico e social na literatura, pelo que a questão 
parece não ser se o empreendedor é importante ou não no desenvolvimento eco-
nômico (isso assume o papel de axioma2 na atualidade), mas como apoiar o em-
preendedor e a atividade empreendedora.
Empreendedorismo
Apesar de serem tão antigos como a humanidade, pode-se afirmar que é 
muito recente o interesse pelos empreendedores.
Empreendedorismo é um neologismo derivado da palavra empreendedor, 
sendo utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, 
suas origens, seu sistema de atividades e seu universo de atuação3. Atualmente, 
o empreendedorismo é visto como um ramo da administração de empresas e, no 
Primeiro Mundo, as escolas de administração costumam ter um setor, grupo ou 
área de pesquisaem empreendedorismo.
Segundo Harold Livesay (1982), pode-se afirmar que as origens dessa dis-
ciplina remontariam às primeiras descrições biográficas de magnatas no século 
XIX, as quais serviriam como registros históricos de modelos a serem seguidos 
pelas futuras gerações (principalmente nos Estados Unidos da América).
Segundo esse mesmo autor, como disciplina formal o empreendedorismo 
surgiu no final da década de 1920, por meio das pesquisas iniciadas por Norman 
Gras sobre a história dos negócios na Universidade de Harvard. Em 1947, a Harvard 
Business School criou um curso sobre gerenciamento de pequenas empresas e, em 
1953, Peter Drucker montou um curso sobre empreendedorismo e inovação na 
Universidade de Nova York.
Segundo Dolabella (1999), outros eventos marcantes na história do empre-
endedorismo foram:
 a criação do International Council for Small Business (1956);
 a realização do primeiro congresso internacional sobre o tema (Toronto, 
1973);
 a criação, no Babson College, de um dos mais importantes congressos 
acadêmicos em empreendedorismo, o Frontiers of Entrepreneurship 
Research (1981).
Timmons (apud DOLABELA, 1999) chegou a afirmar que o empreende-
dorismo é “uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais do que a 
Revolução Industrial foi para o século XX”.
Um dado que mostra o crescimento do interesse pelo empreendedorismo é 
que nos Estados Unidos o número de cursos passou de dez, em 1967, para 1 064, 
2Verdade incontestável.
3Definição proposta por Dolabela (1999).
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Empreendedorismo 
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em 1998. No Brasil, o primeiro curso na área surgiu em 1981, na Escola de Admi-
nistração de Empresas da Fundação Getulio Vargas, sendo que em 1984 o ensino 
de empreendedorismo foi introduzido na Faculdade de Economia, Administração 
e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP). Em 1992, a Universi-
dade Federal de Santa Catarina (UFSC) criou a Escola de Novos Empreendedores 
(ENE), que com o tempo veio a se tornar uma das referências em âmbito nacional, 
apoiando a formação de centros congêneres em outras universidades do Brasil.
A pesquisa em empreendedorismo cresce no Brasil e no mundo, sendo que 
os principais temas sempre são:
 características comportamentais dos empreendedores;
 empreendedorismo e pequenos negócios em países em desenvolvimento;
 empreendedorismo em corporações e intraempreendedorismo;
 políticas governamentais para a área;
 mulheres, minorias, grupos étnicos e empreendedorismo;
 educação empreendedora;
 empreendedorismo e sociologia;
 financiamento de pequenos negócios;
 empresas de alta tecnologia;
 biografia de empreendedores.
O que é um empreendedor?
Um exame da literatura disponível mostra que definir um empreendedor 
ainda é um dos grandes problemas a ser resolvido pelo empreendedorismo como 
disciplina acadêmica, pois ainda não se chegou a um consenso sobre isso. Calvin 
Kent (1990) cita a comparação feita por Peter Kilby em 1971: a busca do empreen-
dedor seria igual à caça do Heffalump, um personagem do Ursinho Pooh.
Trata-se de um animal um tanto grande e importante. Ele tem sido caçado por muitos indiví-
duos utilizando-se de vários tipos de engenhocas e armadilhas, mas até agora ninguém teve 
sucesso em capturá-lo. Todos que clamam tê-lo visto relatam que ele é enorme, mas todos 
discordam das peculiaridades. [...] Assim é o empreendedor. Ninguém definiu exatamente 
como um empreendedor é, contudo, as contribuições dos empreendedores para o bem-estar 
da humanidade são ao mesmo tempo grandes e importantes. (KENT, 1990, p. 1)
Como exemplo dessa caçada ao Heffalump, Garcia (2001) reuniu 43 defini-
ções de empreendedor e empreendedorismo e Filion (2000) menciona ter reunido 
mais de cem.
Apesar de não nos propormos a resolver aqui essa divergência conceitual, 
faz-se necessário adotar uma definição de empreendedor para balizar as discus-
sões sobre o tema.
Nesse sentido, podemos começar pela origem da palavra empreendedor. Cun-
ningham e Lischeron (1991) apontam que ela seria derivada do francês entrependre:
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Empreendedorismo
10
No início do século XVI, os empreendedores eram definidos como franceses que se 
encarregavam de liderar expedições militares. O termo foi estendido por volta de 1700, 
incluindo contratistas que se encarregavam de construções para os militares: estradas, 
pontes, portos, fortificações e coisas pelo estilo. Na mesma época, economistas franceses 
também usaram a palavra para descrever pessoas que corriam riscos e suportavam 
incertezas a fim de realizar inovações. (CUNNINGHAM; LISCHERON, 1991, p. 50)
Em 1755, Richard Cantillon identificou o empreendedor como sendo quem 
assume riscos no processo de comprar serviços ou componentes por um certo 
preço com a intenção de revendê-los mais tarde por um preço incerto. Para ele, 
havia uma relação entre capacidade inovadora e lucro: “Se o empreendedor lucrará 
além do esperado, isso ocorrerá porque ele havia inovado: fizera algo de novo e 
diferente” (CANTILLON apud FILION, 2000, p. 17).
No início do século XIX, Jean-Baptiste Say caracterizou o empreendedor 
pelas funções4 de reunir diferentes fatores de produção e fazer a sua gestão, além 
da capacidade para assumir riscos (SAY, 1986).
Livesay (1982) afirma que durante muito tempo o termo empreendedor foi 
associado ao homem de negócios bem-sucedido, seu sucesso sendo prova sufi-
ciente de suas habilidades e ele sendo motivado pela prosperidade material, o 
reconhecimento público e a estima. Segundo esse autor, as primeiras definições 
traziam também, no seu bojo, uma estreita relação entre a propriedade do negócio 
e o empreendedorismo.
Bruce (1976) propôs uma maior extensão para a palavra empreendedor, de 
modo a incluir indivíduos envolvidos em organizações já existentes, ao descrever 
um empreendedor como sendo qualquer pessoa cujas decisões determinam dire-
tamente o destino da empresa. Essa definição desvincularia o empreendedor da 
propriedade do negócio.
Garcia (2004) associou o termo empreendedor a resultados. Para ele, as 
“pessoas que se destacam em qualquer campo, por gerarem resultados e se des-
tacarem das demais merecem ser chamadas de empreendedoras”. Segundo esse 
mesmo pesquisador, a área de negócios permite que as pessoas empreendedo-
ras encontrem um campo propício para testar suas habilidades, vencer desafios e 
aprender com suas experiências, motivos pelos quais os empreendedores costu-
mam ser encontrados dirigindo empresas.
Como não pretendemos resolver o problema conceitual do que ou quem 
seria um empreendedor, optamos por adotar o conceito de Garcia pelas seguin-
tes razões:
 permite relacionar empreendedorismo a resultados;
 não restringe o conceito apenas à propriedade de uma empresa, mas am-
plia à sua gestão ou à gestão de projetos de forma bem-sucedida, o que 
permite que o termo seja empregado tanto no modo de produção capita-
lista como no socialista.
4Usa-se aqui o termo fun-ção como “atribuição de 
uma pessoa dentro de sua 
atividade profissional especí-
fica” (AURÉLIO).
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Empreendedorismo 
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Tipos de empreendedores
Outra questão relacionada ao empreendedorismo é: mesmo se houvesse um 
acordo geral sobre o que é um empreendedor, seriam todos eles iguais? Se for con-
siderado que os empreendedores são, acima de tudo, humanos, a resposta é não. 
Palich e Bagby (1992) argumentaram que os empreendedores são tão diferentes 
entre si como o são do resto da população. Apesar dessa diversidade, algumas 
tentativas foram feitas para classificá-los a partir de certas características.Vesper (1980), por exemplo, propôs uma classificação dos empreendedores 
baseada nos diversos modos de operação, chegando a 11 tipos possíveis, listados 
a seguir:
 Autônomos – caracterizam-se por executar seus serviços pessoalmente, 
baseando-se em alguma habilidade técnica ou comercial.
 Formadores de equipes – contratam outras pessoas e delegam tarefas, 
formando equipes, podendo também perceber vantagens por operarem, 
expandindo seus negócios.
 Inovadores independentes – são os criadores de novos produtos e criam 
empresas para desenvolvê-los e fabricá-los.
 Multiplicadores de padrão – criam ou reconhecem um padrão de ne-
gócio passível de ser multiplicado, seja por sistema de franquia, seja por 
montagem de uma rede, visando obter lucro dessa multiplicação.
 Exploradores de economia de escala – baseiam seus negócios em preços 
menores obtidos em decorrência da economia de escala. Giro rápido, 
diminuição do nível de serviços e localização em áreas mais baratas e/ou 
com impostos menores.
 Agregadores de capital – captam recursos de diversas fontes para ban-
car a operação de bancos, seguradoras ou fundos mútuos.
 Aquisidores – empreendedores que preferem adquirir empresas já em 
operação.
 Especialistas de compra e venda – especialistas em comprar empresas 
em dificuldades, saneá-las e depois revendê-las por melhor preço.
 Formadores de conglomerados – são os que se dedicam a obter controle 
acionário de uma empresa para, a partir dela, adquirir o controle de outras 
empresas, mesmo em negócios distintos, gerando um conglomerado.
 Especuladores – são aqueles que se dedicam, por exemplo, à área imo-
biliária ou à compra e revenda de commodities.
 Manipuladores de valor aparente – nessa categoria, o empreendedor 
se volta para a aquisição barata de alguns tipos de bens ou até mesmo 
empresas, melhorando de alguma forma sua aparência ou índices finan-
ceiros para revendê-los com elevação no preço.
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Empreendedorismo
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Uma outra classificação que gostaríamos de citar é a proposta por Miner 
(1996), o qual, baseado em um estudo em que foram aplicados 17 testes psicológicos 
a um grupo de cem empreendedores, descreve quatro tipos de personalidade de 
empreendedores bem-sucedidos.
 Realizadores pessoais: possuem como características mais marcantes a 
necessidade de realização, desejo de obter feedback, desejo de planejar e 
estabelecer metas, forte iniciativa pessoal, forte comprometimento pes-
soal com a sua organização, crença de que uma pessoa faz diferença, e 
crença de que o trabalho deve ser guiado por metas pessoais e não pelas 
metas dos outros.
 Verdadeiros gerentes: apresentam seis características:
 desejo de ser um líder corporativo;
 capacidade de decisão;
 atitudes positivas para com as figuras de autoridade;
 desejo de competir;
 desejo de poder;
 desejo de se destacar da multidão.
 Empáticos supervendedores: têm como características mais marcantes:
 a capacidade de entender e sentir como o outro (empatia);
 o desejo de ajudar os outros;
 a crença de que os processos sociais são muito importantes;
 a necessidade de ter forte relacionamento positivo com outros; 
 a crença de que a força de vendas é crucial para executar a estratégia 
da empresa.
 Especialistas geradores de ideias: caracterizam-se por ter:
 o desejo de inovar;
 o amor às ideias;
 a crença de que o desenvolvimento de um novo produto é crucial para 
atingir a estratégia da empresa;
 um bom nível de inteligência; 
 o desejo de evitar riscos.
Escolas do empreendedorismo
Dada a sua estreita relação com o desenvolvimento econômico, as teorias 
que explicam o surgimento dos empreendedores muitas vezes se confundem com 
as teorias do desenvolvimento econômico. De forma sintética, podemos agrupar 
as teorias ou escolas do empreendedorismo em quatro grandes correntes.
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Empreendedorismo 
13
Escola biológica
Esta escola propõe uma relação entre fatores ambientais ou uma predispo-
sição genética por parte de certos indivíduos para os negócios como fatores que 
explicariam o desenvolvimento econômico. Podemos destacar dois pensadores 
nesta escola: Amintore Fanfani e Ellsworth Hutington.
Fanfani (1935), professor de economia e político italiano, refutou as teses so-
ciológicas de que o protestantismo teria alguma relação com o surgimento do capi-
talismo. Ele argumentou que o catolicismo inventou o capitalismo moderno muito 
antes do surgimento do protestantismo. Contudo, confrontado com a realidade de 
que os países protestantes em sua época (como Alemanha, Inglaterra e Estados 
Unidos da América, por exemplo) eram muito mais desenvolvidos, afirmou que o 
formato da cabeça de seus habitantes deveria ser o fator diferencial: pessoas com 
o crânio mais alongado seriam melhores empresários que os demais.
Apesar de a teoria ser considerada absurda, dado que nenhum estudo com-
provou uma relação entre raça e vocação para os negócios, deve-se compreender 
que Fanfani fez isso em uma época em que pipocavam estudos sobre a possibili-
dade de se aplicar conhecimentos de seleção genética e aprimoramento de plantas 
e animais aos seres humanos, o que ficou conhecido como eugenia5.
Hutington (1915), por sua vez, estudou a relação entre o clima e o surgimento 
das grandes civilizações. Ele assinalou que nenhuma das grandes civilizações, pelo 
menos como a expressão é entendida hoje, floresceu nos trópicos ou no extremo 
norte. Ele argumentou que o clima mais “estimulante” para o homem estaria em 
regiões onde a variação da temperatura média no inverno e no verão estaria entre 
5º e 15º C, com chuvas moderadas. Mudanças no clima explicariam o apogeu e o 
declínio das civilizações no passado.
Apesar de o clima impor certos limites ao desenvolvimento de uma grande 
civilização, a teoria de Huntington não explicou por que o crescimento econômico 
ocorre mais rapidamente em algumas regiões do que em outras dentro do “cinturão 
climático” proposto por ele. Assim, sua teoria trouxe algumas considerações inte-
ressantes, mas deixou lacunas importantes que não permitiram relacionar de forma 
convincente o clima como o principal fator no desenvolvimento econômico.
Escola sociológica
Esta linha de pesquisa do empreendedorismo trata de encontrar uma cone-
xão entre o desenvolvimento econômico, o surgimento de empreendedores e a so-
ciedade. Podemos destacar como precursores desta corrente dois pesquisadores: 
Max Weber e Arnold Joseph Toynbee.
Weber, estudando o surgimento do capitalismo, afirmou que para conhecer 
corretamente a causa ou as causas do seu início era necessário fazer um estudo 
comparativo entre as várias sociedades do mundo ocidental (único lugar em que 
o capitalismo, como um tipo ideal, tinha surgido) e as outras civilizações, princi-
palmente as do Oriente, onde nada de semelhante ao capitalismo ocidental tinha 
aparecido. Depois de exaustivas análises nesse sentido, Weber foi conduzido à 
5Ciência que tem por ob-jeto o estudo dos fatores 
que, sob o controle social, 
possam melhorar ou prejudi-
car, física e mentalmente, as 
qualidades raciais das gera-
ções futuras. (AURÉLIO)
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Empreendedorismo
14
tese de que a explicação para o fato deveria ser encontrada na íntima vinculação 
do capitalismo com o protestantismo, tendo afirmado que:
Qualquer observação da estatística ocupacional de um país de composição religiosa mista 
traz à luz, com notável frequência, um fenômeno que já tem provocado repetidas discussões 
na imprensa e literatura católicas e em congressos católicos na Alemanha: o fato deos lí-
deres do mundo dos negócios e proprietários do capital, assim como os níveis mais altos de 
mão de obra qualificada, principalmente o pessoal técnica e comercialmente especializado 
das modernas empresas, serem preponderantemente protestantes. (WEBER, 2004, p. 320)
A partir dessa afirmação, Weber coloca uma série de hipóteses referentes a 
fatores que poderiam explicar o fato. Analisando detidamente esses fatores, Weber 
elimina-os, um a um, mediante exemplos históricos, e chega à conclusão final 
de que os protestantes, tanto como classe dirigente quanto como classe dirigida, 
seja como maioria, seja como minoria, sempre teriam demonstrado tendência 
específica para o racionalismo econômico. A razão desse fato deveria, portanto, 
ser buscada no caráter intrínseco e permanente de suas crenças religiosas e não 
apenas em suas temporárias situações externas na história e na política.
No contexto do empreendedorismo, a teoria de Weber peca pelo fato de 
que se restringe a um modo de produção (capitalista), não trazendo uma explica-
ção que permitisse compreender a expansão econômica de civilizações em outras 
épocas e outros modos de produção. Como destacou Shapero, a tese da ética pro-
testante de Weber pode explicar o desenvolvimento econômico da comunidade 
do Atlântico Norte, “mas contribui muito pouco para explicar eventos em outras 
culturas” (SHAPERO, 1982, p. 75).
Toynbee (1947) propôs que “mudanças no ambiente” seriam as responsá-
veis pelo surgimento das grandes civilizações. Da forma como ele usou o termo 
ambiente não se referia apenas a questões geográficas ou climáticas, mas também 
a condições sociais que produziriam certos “estímulos”. A descoberta de novas 
terras a serem ocupadas, ameaças de invasão por parte de outros grupos humanos, 
deslocamentos forçados (de refugiados) e discriminação de grupos minoritários 
seriam alguns exemplos de “estímulo”.
Estudos posteriores – Hagen (1962), Yamamura (1978) e Fleming (1979) – re-
forçaram o fato de que há uma relação entre valores sociais, família, grupos étnicos 
(no sentido cultural, não genético) e fatores situacionais (como emigração forçada, 
por exemplo) na formação dos empreendedores, pelo que a escola sociológica con-
tinua sendo uma linha de pesquisa dentro do empreendedorismo na atualidade.
Escola econômica
Desde a perspectiva da economia, os empreendedores são um elemento-
-chave para o investimento, a inovação e a expansão da capacidade produtiva. 
Apesar de os empreendedores terem sido citados pelos primeiros economistas no 
século XVIII, sua verdadeira importância só foi reconhecida no século XX, por 
Joseph Schumpeter.
Schumpeter (1982) não usa especificamente o termo empreendedor, mas em-
presário, o qual aparece como um dos três fatores do desenvolvimento econômico, 
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Empreendedorismo 
15
junto com a “nova combinação dos meios de produção” e o crédito. Esse autor 
diferencia os empresários dos capitalistas, afirmando que os primeiros são res-
ponsáveis pelas novas combinações produtivas, enquanto os segundos são “pro-
prietários de dinheiro, de direitos ao dinheiro, ou de bens materiais”.
Baumol (1968) afirmou que “uma parcela substancial daqueles que dese-
nham planos para estimular o desenvolvimento tem sido devotada à provisão de 
meios através dos quais os empreendedores possam ser encorajados e treinados”. 
No campo da economia, diversos estudos relacionam a falta de empreendedores 
ao declínio da economia ou às barreiras que impedem o desenvolvimento.
Apesar dessa importância, os modelos econômicos clássicos deram pouca 
importância aos empreendedores. Kent (1982) apontou a dificuldade da teoria 
econômica para explicar adequadamente o processo pelo qual os empreendedores 
participam do desenvolvimento econômico, enquanto Baumol (1968) vai mais 
além ao afirmar que “o comportamento errático dos empreendedores não cabe 
nos modelos econômicos clássicos. A empresa teoria é sem empreendedor”.
Escola psicológica
Os estudos no campo da psicologia sobre os empreendedores vêm, na rea-
lidade, complementar o conhecimento produzido pelas escolas citadas anterior-
mente. Na tentativa de entender as razões que levam uma pessoa a empreender, 
vários pesquisadores procuraram respostas na personalidade6 do empreendedor.
Segundo Brockhaus (1982), Arthur Cole teria sido o precursor dessa aborda-
gem ao propor, em 1942, a necessidade de serem estudadas as forças motivacio-
nais e as demais características da personalidade dos empreendedores. Em 1948, 
foi estabelecido o Centro de História do Empreendedorismo na Universidade de 
Harvard, cujos estudos foram conduzidos inicialmente por David McClelland, 
reconhecido atualmente como um dos grandes pensadores da escola psicológica 
do empreendedorismo.
McClelland partiu da teoria de Murray sobre as necessidades humanas e 
encontrou na história a razão para a existência de grandes civilizações. Concluiu 
que um povo estimulado por uma série de fatores (entre eles os valores culturais) 
desenvolveria uma alta necessidade de realização pessoal e que o desenvolvimento 
econômico teria uma relação direta com a quantidade de indivíduos com alta 
motivação por realização em um determinado grupo humano e/ou momento na 
história (MCCLELLAND, 1970).
Os estudos de McClelland levaram uma série de pesquisadores a tentar des-
cobrir qual seria a “personalidade empreendedora”, suas características (perfil) e 
como desenvolver instrumentos para selecionar indivíduos com alto potencial de 
sucesso nos negócios. Vários estudos foram feitos sobre as características psicoló-
gicas dos empreendedores, tratando de diferenciá-los do resto da população.
Lachman (1980), por exemplo, afirma que os empreendedores podem ser 
diferenciados dos não empreendedores por características de personalidade, mas 
assume por outro lado que:
6Personalidade: caráter essencial e exclusivo de 
uma pessoa, aquilo que a dis-
tingue de outra. Conjunto de 
carac terísticas psico lógicas 
relativamente estáveis que 
influenciam a maneira pe la 
qual o indivíduo inte ra ge com 
o meio ambiente. (Enciclopé-
dia KOO GAN-HOUAISS, 
2005)
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Empreendedorismo
16
[...] as pessoas que possuem as mesmas características que os empreendedores, terão uma 
alta tendência (ou potencial) de desenvolver ações empreendedoras, mais que as pessoas 
que não possuem tais características.
Assim, a questão no campo da psicologia não é identificar uma “personalidade 
empreendedora”, mas relacionar determinados aspectos da personalidade humana 
ao estilo de condução dos negócios. Sobre isso, parece-nos muito oportuno o 
comentário de Fernando Dolabela (1999, p. 49):
Mesmo sem produzir um corpo de pensamento coeso as pesquisas [no campo da psicolo-
gia] têm sido de grande auxílio no ensino de empreendedorismo. Se ainda não podemos 
predizer o sucesso de uma pessoa, é possível no entanto apresentar-lhe as características 
mais comumente encontradas nos empreendedores de sucesso, para que possa desenvol-
vê-las e incorporá-las ao seu próprio repertório vivencial.
Considerando que a proposta dessa disciplina é discutir o perfil dos em-
preendedores e principalmente levar os alunos a uma reflexão sobre como de-
sempenham (ou poderão desempenhar) o papel de empreendedores, vamos nos 
concentrar na escola psicológica, focando os aspectos da personalidade humana 
que interferem na condução dos negócios e nos comportamentos relacionados ao 
sucesso empresarial.
Conceitos de empreendedor
(GARCIA, 2001)
A. Definições
1. Dicionário da Língua Portuguesa – Aurélio
Empreendedor: (ô) Adj. 1. Que empreende; ativo, arrojado, cometedor.l S.m. 2. Aquele que 
empreende; cometedor.
2. GrandeDicionário Enciclopédico Larousse
Chefe de uma empresa.
Chefe de uma empresa especializada na construção, nos trabalhos públicos, nos trabalhos de 
habitação.
Pessoa que, perante contrato de uma empresa, recebe remuneração para executar determinado 
trabalho ou aufere lucros de uma outra pessoa, chamada de mestre de obras.
A ideia de um empreendedor é associada inicialmente à ideia de criação de um negócio por 
meio de capitais pessoais. Empreendedor é a pessoa que levanta o capital. A gestão de um negócio 
criado requer também qualidades de empreendedor.
3. Nova Larousse Clássica
Aquela pessoa que efetua uma obra, para um cliente, sem se subordinar a ele. Chefe de uma 
empresa artesanal ou industrial.
4. Reuters
Alguém que provê fundos para uma empresa e, assim, assume os riscos.
5. Dicionário Webster
Pessoa que organiza e gere um negócio, assumindo o risco em favor do lucro.
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Empreendedorismo 
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6. Dicionário de Ciências Sociais
“O termo empreendedor denota a pessoa que exercita total ou parcialmente as funções de:
a) iniciar, coordenar, controlar e instituir maiores mudanças no negócio da empresa, e/ou
b) assumir os riscos, nessa operação, que decorrem da natureza dinâmica da sociedade e 
do conhecimento imperfeito do futuro e que não pode ser convertido em certos custos 
através de transferência, cálculo ou eliminação.”
B. Pensadores
7. Aitken
“As características convencionalmente associadas com empreendedorismo – liderança, ino-
vação, risco etc. – estão associadas ao conceito, precisamente porque, em uma cultura altamente 
comercializada como a nossa, elas são características essenciais da efetiva organização dos ne-
gócios. Pela mesma lógica, em uma cultura diferentemente orientada, as características típicas de 
um empreendimento diferem.”
“[…] contudo, por definição, empreendedorismo sempre envolve, explícita ou implicitamente 
a ideia de inovação”.
8. Baumol
O empreendedor (queira ou não de fato, também exerce a função de gerente) tem uma função 
diferente. É seu trabalho localizar novas ideias e colocá-las em prática. Ele deve liderar, talvez 
ainda inspirar; ele não pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e, para ele, a prática de hoje 
jamais será suficientemente boa para amanhã. Em resumo, ele é inovador e algo mais. Ele é o indi-
víduo que exercita o que na literatura de administração é chamado de liderança. E é ele quem está 
virtualmente ausente. Ou seja: mesmo não estando, ele é percebido como se estivesse.
9. Carland
“Empreendedor: um empreendedor é um indivíduo que estabelece e gera um negócio com a 
principal intenção de lucro e crescimento. O empreendedor é caracterizado, principalmente, pelo 
comportamento inovativo e empregará práticas estratégicas de gerenciamento do negócio.”
10. Drucker
“O trabalho específico do empreendedorismo numa empresa de negócios é fazer os negócios 
de hoje, capazes de fazer o futuro, transformando-se em um negócio diferente.”
“Empreendedorismo não é ciência, nem arte. É uma prática.”
“A gerência do empreendedor (empresarial) dentro da nova abordagem possui quatro requisitos.
Requer, primeiro, uma visão para o mercado.
Requer, segundo, provisão financeira, e, particularmente, um planejamento, fluxo de caixa e 
necessidade de capital para o futuro.
Requer, terceiro, construir um alto time de gerência bem antes que o novo empreendimento 
necessite dele e bem antes que realmente possa ter condições de pagá-lo.
E, finalmente, requer do empreendedor fundador uma decisão com relação ao seu próprio 
papel, área de atuação, e relações.”
11. Filion
“Um empreendedor é uma pessoa imaginativa, caracterizada por uma capacidade de fixar 
alvos e objetivos.
Esta pessoa manifesta-se pela perspicácia, ou seja, pela sua capacidade de perceber e detectar 
oportunidades. Também, por longo período, ele continua a atingir oportunidades, potenciais, e 
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Empreendedorismo
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continua a tomar decisões relativamente moderadas, tendo em vista modificá-las; esta pessoa 
continua a desempenhar um papel empresarial.”
12. Jasse
“Pode-se definir mais simplesmente empreendedorismo como a apropriação e a gestão dos 
recursos humanos e materiais dentro de uma visão de criar, de desenvolver e de implantar resolu-
ções permanentes, de atender às necessidades dos indivíduos.”
“O espírito empresarial se traduz por uma vontade constante de tomar as iniciativas e de or-
ganizar os recursos disponíveis para alcançar resultados concretos.”
13. Hornaday e Bunker
“Comparados aos homens em geral os empreendedores estão significativamente, em maior 
escala, refletindo necessidades de realização, independência e eficiência de sua liderança, e estão, 
em menor escala, refletindo ênfases nas necessidades de manutenção.”
14. Julien
 O empreendedor é aquele que não perde a capacidade de imaginar, tem uma grande con-
fiança em si mesmo, é entusiasta, tenaz, ama resolver problemas, ama dirigir, combate a 
rotina, evita constrangimento.
 É aquele que cria uma informação interessante ou não do ponto de vista econômico 
(inovando com relação ao produto, território, ao processo de produção, ao mercado…) 
ou aquele que antecipa sobre essa informação (antes dos outros ou diferentemente dos 
outros).
 É aquele que reúne e sabe coordenar os recursos econômicos para aplicar, de modo prá-
tico e eficaz sobre um mercado, a informação que ele conhece a fundo.
 Ele o faz, primeiro, em função das vantagens pessoais, tais como prestígio, ambição, 
independência, o jogo, o poder sobre si e sobre a situação econômica e, em seguida, o 
lucro etc.”
15. Lance
“Empreendedorismo […] Uma pessoa que congrega risco, inovação, liderança, vocação artís-
tica, habilidade e perícia profissional em uma fundação sobre a qual se constrói um time motivado. 
Esse grupo de seres humanos, às vezes sem se conhecerem previamente, desenvolvem uma nova 
empresa.”
16. Lynn
“O empreendedor é também alguém criativo no sentido de que tenha de criar um novo pro-
duto ou serviço na imaginação e, então, deve ter energia e autodisciplina de transformar a nova 
ideia em realidade.”
17. Palmer
“[…] tomar decisões sob diversos graus de incerteza vem a ser uma característica fundamental 
do empreendedorismo.”
18. Say
“Um empreendedor […] Para ter sucesso, ele deve ter capacidade para julgar, perseverança e 
um conhecimento do mundo tanto quanto do negócio. Ele deve possuir a arte de superintendência 
e administração.”
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Empreendedorismo 
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19. Shapiro
“Em quase todas as definições de empreendedorismo há um consenso de que nós estamos 
falando de um tipo de comportamento que inclui:
1. tomada de iniciativa;
2. a organização ou a reorganização de mecanismos socioeconômicos para transformar re-
cursos e situações em contas práticas;
3. a aceitação do risco e fracasso. O principal recurso utilizado pelo empreendedor é ele mesmo.”
C. Visão de comportamento
20. Industry Week
Um grupo mais específico de características do empreendedor consta em um artigo da 
Industry Week, revista americana do segmento da indústria, na edição de maio de 1977. As 11 
características listadas são:
 boa saúde física;
 habilidades conceituais superiores;
 pensamento amplo de um generalista;
 alta dose de autoconfiança;
 forte esforço;
 necessidade básica de controlar e dirigir;
 moderação em assumir riscos;
 muito realista;
 habilidades interpessoais moderadas;
 suficiente estabilidade emocional; 
 baixa necessidade de status.
21. Sem autor
“Há espaço ainda para considerável variedade de tipos de empreendedores,incluindo os 
seguintes:
 indivíduo que trabalha por conta própria (somente);
 formador de time;
 inovadores independentes;
 multiplicadores de modelos;
 exploradores de economia de escala;
 agregadores de capital;
 artistas de compra e venda;
 conglomerados; 
 aparentes manipuladores de valores.”
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Empreendedorismo
20
1. Usando o texto complementar, liste as principais características de um empreendedor que você 
identificou nas definições e elabore a sua definição de empreendedor.
2. Discuta em grupo o papel que os empreendedores têm desempenhado na sua comunidade.
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Empreendedorismo 
21
3. Discuta em grupo de que maneira empreendedores na área da educação podem contribuir para 
a melhoria da situação socioeconômica do país.
DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor: a metodologia de ensino que ajuda a transformar 
conhecimento em riqueza. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999.
Nesse livro o autor trata do tema do empreendedorismo no Brasil e apresenta uma proposta de 
método de ensino do empreendedorismo nas universidades. Livro bastante útil para aqueles que pre-
tendem introduzir ou ministrar disciplinas de empreendedorismo nas suas escolas.
FILION, Louis Jacques. O empreendedorismo como tema de estudos superiores. In: DOLABELA, 
Fernando et al. Empreendedorismo, Ciência, Técnica e Arte. Brasília: CNI/IEL Nacional, 2000.
Livro de fácil leitura e que faz uma cobertura objetiva, mas completa, do tema empreendedo-
rismo.
MCCLELLAND, David C.; WINTER, David G. Cómo se Motiva el Éxito Económico. Ciudad de 
México: Centro Regional de Ayuda Técnica de la Agencia para el Desarrollo Internacional, 1970.
Infelizmente, só há uma obra de David McClelland publicada em português (Sociedade Compe-
titiva). Por isso, recomendo a leitura desse livro em espanhol (para aqueles que só falam português, é 
possível entender o conteúdo), no qual é apresentada a teoria do autor sobre a relação entre motivação 
por realização e desenvolvimento econômico.
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Empreendedorismo
22
BAUMOL, William J. Entrepreneurship in Economic Theory. American Economic Review, Pitts-
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BROCKHAUS, Robert H. The psychology of the entrepreneur. In: KENT, Calvin A. et al. Encyclo-
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BRUCE, Richard. The Entrepreneurs: strategies, motivation, successes and failures. Bedford: Libe-
ration Books, 1976.
CUNNINGHAM, J. Barton; LISCHERON, Joe. Defining entrepreneurship. Journal of Small Busi-
ness Management, v. 29, n. 1, p. 45-61, jan. 1991.
DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor: A metodologia de ensino que ajuda a transfor-
mar conhecimento em riqueza. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999.
ENCICLOPÉDIA e Dicionário Koogan Houaiss Digital 2002. São Paulo: Delta, 2002.
FANFANI, Amintore. Catholicism, Protestantism and Capitalism. Nova York: Sheed and Ward, 
1935.
FILION. Louis Jacques. O empreendedorismo como tema de estudos superiores. In: DOLABELA, 
Fernando et al. Empreendedorismo, Ciência, Técnica e Arte. Brasília: CNI/IEL, Nacional 1999.
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25
A Psicologia 
e os empreendedores
Não se pode dissociar o empreendedor da empresa que criou [...] a empresa tem a cara do dono.
Fernando Dolabela
[Os] padrões de personalidade em um empreendedor exercem uma 
influência dominante no sucesso subsequente de seu empreendimento.
John B. Miner
A dministrador por formação, meu interesse pela Psicologia surgiu por causa de um problema que enfrentava na carreira como consultor de empresas. Apesar de, nas reuniões, os clientes concordarem com minhas orientações técnicas, as ações posteriores de alguns deles demons-
travam exatamente o contrário. Outros simplesmente ignoravam totalmente a realidade em momentos 
de crise, como se vivessem em um mundo à parte ou estivessem acometidos por uma súbita febre de 
otimismo.
No início, atribuía esse problema a minha pouca experiência em argumentar de forma convin-
cente com pessoas que normalmente eram mais velhas do que eu, em alguns casos, ou à pura teimo-
sia, em outros. Mas um dia, enquanto discutia o comportamento errático de alguns clientes com um 
colega de profissão, a avó dele, que estava atenta à conversa, pronunciou a seguinte frase: “Meu filho, 
quando a pessoa é rica, dizem que é excêntrica. Quando é pobre, dizem que é doida.”
A frase me alertou para o fato de que existem pessoas saudáveis e pessoas com distúrbios de 
personalidade, e elas podem ser encontradas em qualquer lugar, inclusive no comando de empresas.
Posteriormente, a leitura das obras dos professores Dolabela e John Miner reforçaram em mim a 
crença de que, para compreender o funcionamento das empresas, é necessário compreender o funcio-
namento das pessoas. Começava aí meu interesse pelo estudo da personalidade humana e sua relação 
com a condução de negócios.
Mas o que é personalidade? A Enciclopédia e dicionário Koogan-Houaiss (2002) define-a como 
o “caráter essencial e exclusivo de uma pessoa, aquilo que a distingue de outra. Conjunto de caracte-
rísticas psicológicas relativamente estáveis que influenciam a maneira pela qual o indivíduo interage 
com o meio ambiente.”
A palavra personalidade vem da palavra latina persona, que se refere à máscara utilizada pelos 
atores em uma peça. A palavra passou a se referir à aparência externa que mostramos aos que nos ro-
deiam e é comum as pessoas descreverem a personalidade de alguém por meio das características exter-
nas e visíveis, da impressão que provocam, usando adjetivos como afetuoso, alegre, ou mal-humorado.
Contudo, é evidente que ao usarmos o termo personalidade não podemos nos limitar apenas 
àquilo que é visto, pois a palavra engloba também toda uma série de qualidades sociais e emocionais 
que não podem ser vistas diretamente. O termo também nos remete a características relativamente 
estáveis e previsíveis, o que não quer dizer que a personalidade seja algo rígido: embora possamos 
afirmar que um amigo seja uma pessoa calma na maior parte do tempo, sabemos que ele pode se exal-
tar ou entrar em pânico em algumas ocasiões.
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A Psicologia e os empreendedores
26
Existem diferentes visões sobre a natureza da personalidade humana. Neste 
capítulo, não pretendo abordar todas as teorias da personalidade, mas apenas 
aquelas sobre as quais encontrei material referente aos empreendedores. Existe 
muita coisa a ser pesquisada nesse campo, como observou Manfred Kets de Vries 
(1996, p. 853):
Na teoria psicanalítica, estudos sobre o trabalho têm sido relativamente escassos. A maio-
ria da literatura existente se preocupa com casos de inibição ou de compulsão pelo traba-
lho. Ocasionalmente, são encontradas discussões sobre pessoas em profissões criativas. 
Nenhuma atenção tem sido dada, contudo, ao maior contribuinte para o desenvolvimento 
econômico na sociedade, o empreendedor. Isso contrasta de forma significativa com a 
atenção dada aos empreendedores por outras disciplinas.
A Psicologia e os 
teóricos da personalidade
A Psicologia1 teve suas origens em duas disciplinas científicas: a Filosofia e 
a Medicina. No início do século XIX, ela estava tão entrelaçada a esses campos 
que foi considerada um ramo da Filosofia por uns e da Medicina por outros.
Como ciência independente, nasceu no final do século XIX, na Alemanha, e 
foi em grande parte obra de Wilhelm Wundt, que criou o primeiro laboratório de 
Psicologia em 1879, na Universidade de Leipzig. Esse pesquisador foi grandemente 
influenciado pelo enfoque das ciências naturais e, por isso, baseou-se fortemente 
no método experimental, estudando os processos mentais que poderiam ser 
afetados por algum estímulo externo que pudesse ser manipulado e controlado pelo 
experimentador. Wundt foi o precursor de uma corrente chamada estruturalista, 
que – como o nome já sugere – foca o estudo da estrutura da mente humana.
Outro cientista que contribuiu de forma significativa para o surgimento da 
Psicologia foi William James, considerado um dos precursores de outra corrente 
da Psicologia, a funcionalista. Os funcionalistas focavam os processos de pen-
samento. Enquanto os estruturalistas se perguntariam: “Quais são os conteúdos 
(estruturas) elementares da mente humana?”, os funcionalistas se perguntavam: 
“O que as pessoas fazem e por que fazem isso?”
A Psicologia Experimental e o estudo formal da personalidade começaram 
em duas tradições separadas, mas é importante observar que, nos seus anos de 
formação, a Psicologia não estudava a personalidade como um todo, mas apenas 
alguns de seus aspectos, não existindo uma área de especialização distinta de-
nominada Personalidade, como havia na Psicologia Infantil ou Social. Segundo 
Schultz e Schultz (2002), somente no final da década de 1930 o estudo da persona-
lidade foi formalizado e sistematizado, principalmente com o trabalho de Henry 
Murray e Gordon Allport, da Universidade de Harvard.
Considerando que a proposta deste capítulo é realizarmos algumas reflexões 
sobre a relação entre personalidade e condução de negócios, não iremos abordar 
todos os grandes teóricos da personalidade, restringindo-nos apenas àqueles que 
nos parecem fundamentais para alcançar o objetivo proposto.
1Ciência que estuda as ideias, sentimentos e de-
terminações cujo conjunto 
constitui o espírito humano, 
ou, ciência dos fenômenos 
da vida mental e de suas leis. 
(AURÉLIO)
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A Psicologia e os empreendedores
27
Sigmund Freud e a Psicanálise
Freud nasceu em 1856, em Freiberg, Morávia (atual República Checa). Não 
era um psicólogo por treinamento, mas um médico que exercia clínica particular e 
trabalhava com pessoas que sofriam de problemas emocionais, tendo desenvolvido 
a sua teoria da personalidade baseado na observação clínica de seus pacientes.
Ele chamou seu sistema de Psicanálise, o qual é considerado a primeira 
teoria formal da personalidade e até hoje a mais conhecida. Muitas das teorias 
propostas depois dele são derivações ou elaboraçõesde sua obra clássica, enquanto 
outras devem sua origem e rumo à oposição à psicanálise de Freud.
Polêmicas à parte, uma contribuição de Freud é inegável para o estudo da 
natureza humana: a descoberta do inconsciente. O conceito original de Freud divi-
dia a personalidade em três níveis: o consciente, o pré-consciente e o inconsciente. 
O consciente corresponde às sensações e experiências das quais estamos cientes 
em todos os momentos – por exemplo, quando você está lendo estas palavras e 
está ciente da imagem da página e dos objetos que o rodeiam.
Freud considerava o consciente um aspecto limitado da personalidade, por-
que somente uma pequena parte de nossos pensamentos e lembranças permanece 
no consciente o tempo todo. Se fossemos comparar a um iceberg, o consciente 
seria a ponta visível acima da superfície da água.
A parte mais importante ficaria invisível abaixo da superfície, e ali mora-
riam os instintos ou desejos que regem o nosso comportamento. Entre o cons-
ciente e o inconsciente, está o pré-consciente, que seria o depósito de lembranças, 
percepções e ideias das quais não estamos cientes no momento, mas que podemos 
trazer para o consciente com facilidade. Por exemplo, se você desviar sua atenção 
deste texto para pensar no que fez ontem de manhã, estará trazendo material do 
seu pré-consciente para o consciente.
Mais tarde Freud revisou esse conceito de três níveis de personalidade e 
propôs três estruturas básicas na personalidade: o id, o ego e o superego. O id 
é o reservatório dos instintos e assume o papel de estrutura poderosa ao forne-
cer toda a energia para os demais componentes. O id age de acordo com o que 
Freud chamava de princípio do prazer: só reconhece a gratificação instantânea, 
conduzindo-nos ao que queremos e quando queremos, sem levar em consideração 
o que os outros querem. É uma estrutura egoísta que procura o prazer, primitiva, 
atemporal, amoral, insistente e impulsiva, que não tem consciência da realidade.
O ego é o “mestre racional” da personalidade. Seu objetivo não é contrariar 
os impulsos do id, mas ajudá-lo a reduzir suas tensões. Como está consciente da 
realidade, o ego decide quando e como os instintos do id podem ser satisfeitos da 
melhor maneira – em outras palavras, está constantemente mediando os conflitos 
entre o id e a realidade.
Um terceiro conjunto de forças compõe o que Freud denominou superego e 
é composto por ordens e crenças que adquirimos na infância: nossos conceitos de 
certo e errado. O superego atua como “árbitro da moralidade” e seu objetivo não é 
apenas adiar as demandas de busca de prazer do id, como faz o ego, mas sim inibi-las 
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A Psicologia e os empreendedores
28
totalmente. Uma representação gráfica da estrutura da personalidade, segundo a 
escola psicanalítica, é apresentada na figura 1.
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SUPEREGO
Imperativos
morais
Princípio da realidade
EGO
ID
Princípio do prazer
Consciente
Pré-Consciente
Inconsciente
Figura 1 – Níveis e estruturas da personalidade determinados por Freud.
O ego fica, no final, pressionado por três lados: o id, a realidade e o superego. 
O resultado desse confronto, quando o ego é excessivamente pressionado, é o 
surgimento da ansiedade.
Defesas contra a ansiedade
A ansiedade é um sinal de que um perigo iminente, uma ameaça ao ego, 
tem de ser neutralizado ou evitado. A ansiedade gera uma grande quantidade de 
energia psíquica e, se não puder mantê-la em um nível controlável, o ego poderá 
ser subvertido pelo conflito entre id e ego, tornando a mente cada vez mais dis-
tante da realidade.
Como o ego se defende? Uma alternativa seria fugir à situação ameaçadora. 
Se essa alternativa racional não funcionar, a pessoa pode recorrer aos mecanismos 
de defesa, que são estratégias não racionais para defender o ego. Embora variem 
quanto às suas características específicas, eles compartilham duas características: 
são distorções da realidade e operam inconscientemente. No quadro 1 são apre-
sentados os mecanismos de defesa contra a ansiedade descritos por Freud.
Quadro 1 – Mecanismos de defesa freudianos
Repressão
Envolve a negação inconsciente da existência de algo que causa 
ansiedade.
Ex.: esquecimento de uma situação que causou sofrimento.
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2,
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4.
 A
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o.
)
Negação
Envolve a negação da existência de uma ameaça externa ou evento 
traumático.
Ex.: um doente terminal nega a iminência da morte.
Formação 
de reação
Envolve a expressão de um impulso do id que é o oposto daquele que se 
está sentindo.
Ex.: uma pessoa perturbada por impulsos extremamente agressivos 
pode tornar-se extremamente solícita e amigável.
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A Psicologia e os empreendedores
29
Projeção
Envolve a atribuição de um impulso perturbador a outra pessoa.
Ex.: uma pessoa com impulsos agressivos atribui a outra pessoa esse 
tipo de sentimento – “Eu não a odeio, é ela que me odeia.”
(S
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 S
C
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 2
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4.
 A
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ad
o.
)
Regressão
Envolve a volta a um período anterior da vida, menos frustrante, e 
apresenta características de comportamento dessa fase, normalmente 
da infância.
Racionalização
Envolve a reinterpretação de um comportamento para torná-lo mais 
aceitável e menos ameaçador.
Ex.: a pessoa demitida racionaliza dizendo que o emprego não era bom.
Deslocamento
Envolve o deslocamento dos impulsos do id de um objeto ameaçador e 
indisponível para um substituto disponível.
Ex.: uma pessoa que odeia o chefe, mas teme manifestar sua 
hostilidade, pode deslocar sua agressividade gritando com o seu 
cachorro.
Sublimação
Enquanto o deslocamento envolve descobrir um objeto substituto para 
satisfazer os impulsos do id, a sublimação envolve a transformação 
desses impulsos em comportamentos socialmente aceitáveis. A energia 
sexual, por exemplo, pode ser transformada em comportamentos 
artisticamente criativos.
Kets de Vries (1977) estudou os empreendedores desde a perspectiva da 
Psicanálise. Reforça o fato de que alguns ambientes familiares específicos po-
dem desenvolver um conjunto de traços característicos de “uma personalidade 
empreendedora”.
Seus estudos, baseados em entrevistas e análise de biografias, apontam 
alguns aspectos comuns em vários empreendedores. Segundo ele, apesar dos 
aspectos “considerados positivos” como a orientação para a realização (obtenção de 
resultados e superação pessoal), criatividade, capacidade de correr riscos calculados 
e de contagiar uma organização com seu entusiasmo, os empreendedores “têm 
uma personalidade extravagante que faz deles pessoas difíceis de se conviver no 
trabalho” (VRIES, 1997). Por exemplo, sua inclinação para a ação, que às vezes 
faz com que atuem de forma impulsiva, pode ter consequências catastróficas para 
a organização. A história está cheia de casos de empreendedores que partiram de 
um conceito vago, construíram um império, foram chamados de visionários para 
depois, em uma sequência de decisões sem sentido, irem à falência total.
As atitudes de alguns empreendedores podem ser explicadas pela ação dos 
mecanismos de defesa freudianos: apesar das evidências, comportam-se como 
se nada de ruim estivesse acontecendo (negação), atribuem a outros seus impul-
sos perturbadores (projeção) ou transformam a energia interior (pulsão) em com-
portamento socialmente aceitável (sublimação), como, por exemplo, trabalhando 
compulsivamente. Segundo Kets de Vries, a hiperatividade de alguns empreende-
dores pode ser sintomade um comportamento neurótico.
Kets de Vries (1977, 1985, 1996) aponta outros aspectos da personalidade 
empreendedora que poderiam ter origem em fatores psicossociais.
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A Psicologia e os empreendedores
30
 Necessidade de controle: eventualmente, sua preocupação com o controle 
afeta sua habilidade para tomar decisões e conviver harmoniosamente 
com os demais. Vários empreendedores têm dificuldades para lidar com 
estruturas de poder e se submeterem a elas, encarando-as, inclusive, com 
desconfiança. Essa atitude contrasta com a dos gerentes que identificam 
de uma forma positiva e construtiva as figuras de autoridade, usando-as 
como modelos. Para os empreendedores, as estruturas de poder tendem 
a ser sufocantes, a menos que eles as tenham criado e o trabalho seja 
feito nos seus termos. Assim, tendem a ser empregados-problema, 
insubordinados e transgressores das normas das empresas (em Pinchot III, 
1989, é possível perceber que esse traço também está presente em muitos 
intraempreendedores). Sentem-se inadaptados e precisam criar seu próprio 
ambiente (sua empresa), na qual estão no controle e ditam as regras. A 
empresa passa a ser mais do que um veículo para maximizar lucro: demonstra 
sua capacidade não só de manter contato com a realidade mas também 
de criar uma nova realidade, fruto de conflitos internos que orbitam no 
conflito e na frustração com figuras que representam a autoridade2. Kets de 
Vries (1977) aponta que a origem desse aspecto poderia estar relacionada 
a fatores como discriminação social, racial ou conflitos com os pais.
 Pessoas preocupadas em excesso com o controle têm também pouca to-
lerância com subordinados que pensam por si mesmos. Se esse compor-
tamento for extremo, um gerente proprietário poderá querer estar infor-
mado de tudo, até dos mínimos detalhes. No início de uma empresa isso 
pode ser fatal, pois poderá sufocá-la com um enorme fluxo de informa-
ções, retardar as decisões e inibir a atração de gerentes competentes.
 Sentido de desconfiança: fortemente relacionada à necessidade de con-
trole está uma tendência a suspeitar dos outros e do mundo que o ro-
deia. Pessoas que são “doentes” nesse sentido estão continuamente mo-
nitorando o ambiente para confirmar suas suspeitas, um comportamento 
quase paranoico. Esse padrão de comportamento, contudo, tem um lado 
positivo: faz com que esses empreendedores estejam alertas com relação 
a seus concorrentes, fornecedores, clientes e governo. Antecipando-se às 
ações dos outros, eles não são pegos desprevenidos.
 Desejo de aplausos: uma parcela dos empreendedores vive sob tensão, 
sentem como se vivessem “no fio da navalha”, temem cair, serem subju-
gados ou desconsiderados pelos demais. Sua necessidade de controle e 
desconfiança são sintomas dessa ansiedade. Apesar de terem alcançado o 
sucesso, precisam mostrar aos demais que chegaram lá, que ascenderam 
a uma posição de destaque que não pode ser ignorada e, principalmente, 
que essa situação não será passageira. Uma manifestação dessa necessi-
dade é o interesse de alguns empreendedores por “edifícios-monumento” 
que são símbolos de seu sucesso. Por exemplo, para mostrar às pessoas 
do bairro onde foram criados que ascenderam a uma posição de desta-
que, constroem um escritório imponente em sua nova fábrica. Em casos 
patológicos, esse tipo de empreendedor pode fazer isso a despeito da 
delicada situação financeira da empresa, em meio a uma crise.
2A leitura das biografias do Barão de Mauá e de 
Assis Chateaubriand mostra 
que, apesar de terem vivido 
em épocas diferentes, eles 
tinham muito em comum: 
problemas de rejeição ou 
baixa autoestima na infância 
e uma relação conflituosa 
com o poder. Mauá teve 
uma relação de admiração e 
ódio com o imperador D. 
Pedro II, enquanto Assis 
Chateaubriand teve a capa- 
cidade de indispor-se com 
a maioria dos presidentes 
do Brasil enquanto viveu. 
Na ditadura de Vargas, por 
exemplo, passou vários anos 
na prisão por causa de seus 
ataques a um governo que ele 
mesmo havia ajudado a instalar.
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A Psicologia e os empreendedores
31
O comportamento errático de alguns empreendedores afeta diretamente 
suas famílias: elas não são excluídas do “cenário agressivo”. Muito pelo contrá-
rio, membros próximos podem ser enquadrados como suspeitos ou como intrusos 
querendo minar a posição de controle do empreendedor, principalmente quando 
se trata de filhos sucessores. Só sob pressão extraordinária as mudanças propostas 
por esses sucessores são aceitas, com um desgaste material e emocional muito 
grande. Segundo Kets de Vries (1977), a relação de Edsel Ford com seu pai, Henry 
Ford, foi conflituosa, levando a uma rivalidade que quase destruiu a empresa. A 
recusa de Henry em mudar de estratégia, em fazer alterações no modelo T, sua 
má vontade em apoiar Edsel nos seus esforços para construir uma infra e uma 
superestrutura levaram a empresa à beira da falência.
Kets de Vries (1977, p. 57) resume a situação de alguns empreendedores da 
seguinte maneira:
Enquanto o espírito empreendedor é uma das mais poderosas forças de contenção na 
prevenção da decadência e declínio da economia como um todo, no final da história o 
empreendedor paga um preço muito alto, no sentido emocional, por esse processo de 
crescimento econômico.
Jung e os tipos psicológicos
Carl Gustav Jung nasceu em 1875, na Suíça, e estudou Medicina na Univer-
sidade de Basileia, onde se especializou em Psiquiatria. Inicialmente, dedicou-se 
ao estudo da esquizofrenia e, paralelamente, ao estudo do teste de associações de 
palavras de Francis Galton (desenvolvido em 1880), o qual consiste em uma série 
de palavras sem relação aparente entre si, às quais a pessoa deve responder com a 
primeira palavra que lhe vier à cabeça.
Jung já era um profissional conceituado quando conheceu Freud, em 1907. 
Tornaram-se amigos íntimos até a ruptura intelectual, ocorrida em 1911. Segundo 
Schultz e Schultz (2002, p. 88),
Sigmund Freud designou Carl Jung como seu herdeiro espiritual, mas este desenvolveu 
uma teoria da personalidade que diferia drasticamente da psicanálise ortodoxa, criando 
uma nova e elaborada explicação da natureza humana diferente de qualquer outra, que ele 
chamou de Psicologia Analítica.
Dentro da teoria junguiana, vamos abordar, nesta disciplina, o sistema de 
classificação de tipos psicológicos desenvolvido por Jung e posteriormente aper-
feiçoado por Katharine Briggs e Isabel Briggs Myers.
Um dos primeiros pontos nos quais Jung discordou de Freud foi quanto à 
natureza da libido3. Ele não concordava que a libido seja basicamente uma energia 
sexual, como propunha Freud, mas uma energia de vida ampla e diferenciada. Por 
meio de seus estudos, constatou que algumas pessoas direcionariam essa energia 
ou se interessariam mais pelos objetos (mundo externo ao eu) e outras mais pelas 
ideias (mundo interno).
Definiu, assim, duas atitudes básicas: extroversão e introversão. Para Jung, 
as atitudes de extroversão e introversão não são conscientes e intencionalmente 3Libido: “energia psí-quica”.
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A Psicologia e os empreendedores
32
escolhidas, uma vez que as crianças já apresentam essas atitudes de forma bem 
definida nos primeiros anos de vida. Além disso, uma atitude não exclui a outra: 
todos têm capacidade para ambas as atitudes, mas somente uma predomina na 
personalidade, tendendo a direcionar o comportamento e a consciência da pessoa, 
enquanto a outra continua influente e se torna parte do inconsciente, podendo 
afetar o comportamento.
A divisão entre introvertidos e extrovertidospermite distinguir dois grupos 
de indivíduos no sentido psicológico, com características próprias. Contudo, Jung 
considerou essa divisão “tão superficial e genérica que não permite mais do que 
uma distinção igualmente genérica” (JUNG, 1991, p. 22).
Segundo ele, as pessoas também podem ser distinguidas segundo as suas 
funções psicológicas básicas: sensação e intuição, que seriam as duas maneiras 
de se receber informação sobre algo; e pensamento e sentimento, as duas maneiras 
de se avaliar algo4.
A preferência pelas funções independe das atitudes. Pode-se ter, por exem-
plo, pessoas extrovertidas com preferência pela sensação e outras com prefe-
rência pela intuição, a mesma coisa acontecendo com as funções pensamento e 
sentimento.
Assim como as funções independem das atitudes, também as preferências 
T - F (pensamento ou sentimento) são inteiramente independentes da preferência 
S - N (sensação ou intuição). Qualquer tipo de julgamento pode alinhar-se com 
qualquer tipo de percepção. Assim, ocorrem quatro combinações:
ST – sensação e pensamento
NF – intuição e sentimento
SF – sensação e sentimento
NT – intuição e pensamento
Cada uma dessas combinações produz um tipo diferente de personalidade, 
caracterizado por interesses, valores, necessidades, hábitos de pensamento e tra-
ços aparentes que resultam naturalmente delas. Esse modelo deu origem aos oito 
tipos descritos originalmente por Jung em seu livro Tipos Psicológicos.
Posteriormente, duas pesquisadoras norte-americanas, Katharine Briggs e 
Isabel Briggs Myers, adicionaram uma preferência a mais: a escolha entre uma 
atitude perceptiva (P) e uma atitude julgadora (J) como forma de viver, como 
maneira de lidar com o mundo. Sobre essa questão, Isabel Myers e Peter Myers 
(1997, p. 30) escreveram:
Existe uma oposição fundamental entre as duas atitudes. Para chegar a uma conclusão, as 
pessoas usam a atitude de julgamento e têm que anular a sua percepção por algum tempo. 
4Mais adiante, serão feitas referências às atitudes e 
às funções usando o sistema 
de letras desenvolvido por 
Katharine Briggs e Isabel 
Myers e seguindo a sua ori-
gem no inglês: Extrovertion, 
Introvertion, iNtuition, Sen-
sation, Thinking e Feeling.
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A Psicologia e os empreendedores
33
Todas as evidências estão à tona e tudo o mais é irrelevante e imaterial. Chegou a hora de 
dar um veredicto. Pelo contrário, na atitude de percepção as pessoas isolam o julgamento. 
Nem todas as evidências foram juntadas, novos desenvolvimentos vão ocorrer. É cedo 
demais para fazer algo definitivo.
Ao adicionar essa preferência a mais, o número de tipos psicológicos passou 
dos 8 originais para 16, cada um com uma maneira de ser, podendo se ajustar com 
maior facilidade a determinadas atividades ou sendo entendidos para facilitar a 
comunicação com eles. Como sugere o título da obra de Myers e Myers (Gifts 
Differing, 1997), as pessoas não são melhores ou piores, apenas têm “dons dife-
rentes”. No quadro 2, é apresentada uma descrição resumida dos 16 tipos psico-
lógicos junguianos.
A teoria dos tipos psicológicos junguianos tem um campo de aplicação bas-
tante amplo. Na Educação, por exemplo, pode ajudar professores a melhorar o 
processo de aprendizagem; nas empresas, a encontrar a “pessoa certa para uma 
determinada atividade”; e, em processos de orientação profissional, a ajudar as 
pessoas a encontrarem a profissão mais adequada a seu tipo psicológico5.
Quadro 2 – Descrição resumida dos 16 tipos psicológicos
ISTJ ISFJ INFJ INTJ
(H
IR
SC
H
; K
U
M
M
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, 1
99
5,
 p
. 1
4)
factuais
meticulosos
sistemático
confiáveis
constantes
práticos
organizados
realistas
fiéis ao dever
sensatos
cuidadosos
detalhistas
meticulosos
tradicionalistas
leais
pacientes
práticos
organizados
voltados para o serviço
devotados
protetores
responsáveis
cuidadosos
compromissados
leais
têm grande compaixão
criativos
intensos
profundos
determinados
conceituais 
sensíveis
reservados
globais
idealistas
independentes
lógicos
críticos
originais
voltados para os sistemas
firmes
visionários
teóricos
exigentes
reservados
globais
autônomos
ISTJ ISFJ INFJ INTJ
lógicos
apropriados
práticos
realistas
factuais
analíticos
aplicados
independentes
aventurosos
espontâneos
adaptáveis
determinados
atenciosos
gentis
modestos
adaptáveis
sensíveis
observadores
cooperativos
leais
confiáveis
espontâneos
compreensivos
harmoniosos
têm grande compaixão
gentis
virtuosos
adaptáveis
compromissados
curiosos
criativos
leais
devotados
profundos
reservados
enfáticos
lógicos
céticos
cognitivos
reservados
teóricos
críticos
precisos
independentes
especulativos
originais
autônomos
determinados
5Existem dois inventários (testes) psicológicos uti-
lizados atualmente no Brasil 
para avaliar o tipo psicoló-
gico das pessoas pela teoria 
junguiana: o Questionário 
de Avaliação de Tipos Psi-
cológicos (Quati) e o Myers 
and Briggs Type Indicator 
(MBTI).
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34
ESTP ESFP ENFP ENTP
(H
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SC
H
; K
U
M
M
ER
O
W
, 1
99
5,
 p
. 1
4)
orientados para 
atividades
adaptáveis
gostam de se 
divertir
versáteis
energéticos
alertas
espontâneos
pragmáticos
despreocupados
persuasivos
amigáveis
rápidos
entusiasmados
adaptáveis
divertidos
amigáveis
alegres
sociáveis
comunicativos
cooperativos
despreocupados
tolerantes
agradáveis
criativos
curiosos
entusiasmados
versáteis
espontâneos
expressivos
independentes
amigáveis
perceptivos
energéticos
imaginativos
incansáveis
empreendedores
independentes
sinceros
estratégicos
criativos
adaptáveis
desafiadores
analíticos
inteligentes
engenhosos
questionadores
teóricos
ESTP ESFP ENFP ENTP
lógicos
decididos
sistemáticos
objetivos
eficientes
diretos
práticos
organizados
impessoais
responsáveis
estruturados
cuidadosos
cuidadosos
leais
sociáveis
agradáveis
responsáveis
harmoniosos
cooperativos
diplomáticos
meticulosos
prestativos
complacentes
tradicionais
leais
idealistas
agradáveis
verbais
responsáveis
expressivos
entusiasmados
energéticos
diplomáticos
preocupados
prestativos
amigáveis
lógicos
decisivos
planejadores
duros
estratégicos
críticos
controlados
desafiadores
diretos
objetivos
justos
teóricos
Com relação aos empreendedores, o tipo psicológico influi no estilo de ges-
tão. Hirsch e Kummerow (1995), agrupando as preferências por temperamentos, 
delinearam quatro estilos gerenciais, conforme apresentado no quadro 3.
Quadro 3 – Descrição dos quatro tipos de temperamento
SJ ou Temperamento Epimeteico
(H
IR
SC
H
; K
U
M
M
ER
O
W
, 1
99
5)
Estilo de liderança Tradicionalista, estabilizador, consolidante.
Estilo de trabalho
Trabalha com senso de responsabilidade, lealdade e 
assiduidade.
Estilo de aprendizado
Aprende passo a passo como preparação para benefícios atuais 
e futuros.
Contribuição para a organização Produção rápida.
SP ou Temperamento Dionisíaco
Estilo de liderança Soluciona problemas, negociante, bombeiro.
Estilo de trabalho Trabalha por meio de ações com sabedoria.
Estilo de aprendizado
Aprende por meio de envolvimento ativo para atingir as 
necessidades atuais.
Contribuição para a organização Lida de maneira imediata com o incomum e o inesperado.
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A Psicologia e os empreendedores
35
NF ou Temperamento Apolíneo
(H
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SC
H
; K
U
M
M
ER
O
W
, 1
99
5)Estilo de liderança Catalisador, comunicativo, motivador.
Estilo de trabalho Trabalha interagindo com as pessoas sobre valores e inspirações.
Estilo de aprendizado
Aprende para conhecimento próprio, de maneira personalizada 
e criativa.
Contribuição para a organização Algo pessoal ou uma visão especial sobre as possibilidade.
NT ou Temperamento Prometeico
Estilo de liderança Visionário, arquiteto de sistemas, construir.
Estilo de trabalho Trabalha ideias com criatividade e lógica.
Estilo de aprendizado Aprende por meio de um processo pessoal e analítico.
Contribuição para a organização Estratégias e análises.
Um outro ponto interessante é como as pessoas tomariam decisões. Isso en-
volve a relação entre as quatro funções da psique (N, S, T, F). Da mesma maneira 
que a uma atitude extrovertida consciente corresponde uma atitude introvertida 
inconsciente e vice-versa, também as quatro funções têm uma relação comple-
mentar entre consciente e inconsciente.
Para Jung, desde a infância cada pessoa se apoia mais em um processo do que 
nos outros, por este lhe parecer mais confiável. Ao ser mais utilizado, ele se torna mais 
amadurecido e seguro, tornando-se o processo mental central da pessoa, o núcleo da 
personalidade. A função mais desenvolvida ficaria sob o controle do consciente.
Uma segunda função, menos desenvolvida, assume um papel auxiliar da 
principal, seguido de uma função terciária e, por último, de uma função que assume 
o papel de “função inferior”, sendo a menos desenvolvida das quatro. As funções 
principal e auxiliar não pertencem ao mesmo processo. Portanto, se a função 
principal for relacionada à percepção (Sensação ou iNtuição), a auxiliar recairá 
sobre uma das duas funções relacionadas ao processo de julgamento (pensamento 
– T – ou sentimento – F). Um exemplo disso é ilustrado na figura 2.
Intuição (principal)
Sentimento (auxiliar)
Sensação (terciária)
Pensamento (inferior)
Introversão
Extroversão
Consciente
Inconsciente
(Z
A
C
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A
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 1
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5,
 p
. 1
17
. A
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)
Figura 2 – Exemplo da relação entre as funções psíquicas – Tipo ENFP.
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A Psicologia e os empreendedores
36
Segundo o Manual do Programa de Qualificação MBTI (2003), na solução 
de problemas as escolhas das funções S/N e T/F levariam aos comportamentos 
descritos no quadro 4.
Quadro 4 – Efeito das funções no processo de tomada de decisão
T (pensamento ) S(sensação)
((M
A
N
U
A
L,
 2
00
3)
Analisa Identifica fatos relevantes
Debate Determina passos realistas
Cria e explica o modelo Implementa
N (intuição) F(sentimento)
Vê todas as possibilidades Envolve
Busca alternativas Considera o efeito nos outros
Resolve vários problemas Mantém harmonia
Como exemplo, é apresentado no quadro 5 o fluxo que seria seguido no 
processo de tomada de decisão do tipo ENFP.
Quadro 5 – Efeito das funções no processo de tomada de decisão – 
Tipo ENFP
F (sentimento) 
Função auxiliar
Envolve 
Considera o efeito 
nos outros
N (intuição) 
Função principal
Vê todas as possibilidades 
Busca alternativas
T (pensamento) 
Função terciária
Analisa 
Debate
S (sensação) 
Função inferior
Identifica fatos relevantes 
Determina passos realistas
De acordo com a teoria junguiana, cada tipo psicológico teria um estilo de 
tomada de decisão, o que poderia afetar a condução da empresa. Com relação a 
esse aspecto (tipo do empreendedor e desempenho da empresa), Ginn e Sexton 
(1989) estudaram, pela perspectiva da tipologia junguiana, um grupo de 159 funda-
dores de empresas do ranking das 500 empresas privadas com mais rápido cresci-
mento da revista Inc. (Estados Unidos) e um grupo de 150 fundadores da indústria 
manufatureira e comércio varejista do estado do Texas (Estados Unidos). Partiu-se 
da premissa de que nem todos os empreendedores parecem ter o mesmo nível de 
interesse no crescimento de suas empresas: o crescimento seria uma escolha. Perce-
beu-se uma alta concentração de tipos NT, tendo sido comentado o seguinte:
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37
O padrão NTJ descreve uma pessoa que gosta de pensar adiante, organizar planos e fazer 
um esforço sistemático para alcançar seus objetivos. Eles estão mais interessados em bus-
car as possibilidades mais além do que é presente, óbvio e conhecido. Eles gostam da ação 
executiva e do planejamento de longo prazo.
O padrão NTJ se diferencia do padrão NTP, também representado no grupo de funda-
dores de alto crescimento, só com respeito à manutenção de opções abertas mais do que 
querer as coisas decididas. (GINN; SEXTON, 1989, p. 6)
Ao compararem seus dados com um estudo feito por Hoy e Hellriegel (1982) so-
bre fundadores de empresas com crescimento médio, Ginn e Sexton concluíram que:
aparentemente os fundadores de empresas com alto crescimento têm preferências psico-
lógicas que favorecem o planejamento de longo prazo, enquanto que as preferências dos 
fundadores de empresas de médio crescimento não só não incluem planejamento de longo 
prazo como os limitam a uma abordagem “aqui e agora”. (GINN; SEXTON, 1989, p. 7, 
grifo do autor)
No tocante a tipo e escolha profissional, Roberts (1991) estudou um grupo 
de empreendedores de base tecnológica e de engenheiros, todos vinculados ao 
Massachusets Institute of Technology (MIT), aplicando como instrumento de 
teste o questionário MBTI. A incidência mais alta foi de empreendedores com a 
tipologia ENTP. Roberts cita Keirsey e Bates, que teriam caracterizado esse tipo 
como “inventor” e apontado os seguintes traços:
O ENTP pode ser um empreendedor e claramente produzir com o que ou com quem es-
tiver à mão, contando com a engenhosidade para resolver problemas à medida que eles 
aparecem, mais do que gerar um planejamento cuidadoso antecipadamente. (KEIRSEY; 
BATES, 1978, p. 186)
Um exame detalhado da literatura mostra que existe muita coisa a ser pes-
quisada no campo do empreendedorismo, desde a perspectiva da tipologia jun-
guiana. Contudo, apesar da quantidade relativamente escassa de publicações so-
bre esse tema específico, isso não invalida o fato de que o autoconhecimento do 
tipo psicológico pode ser de grande utilidade para um empreendedor avaliar seus 
pontos fortes e fracos na condução de um negócio.
Maslow e a hierarquia de necessidades
Maslow nasceu em 1908, em Nova York. Foi um crítico vigoroso da 
Psicanálise, particularmente da abordagem da personalidade de Freud. Segundo 
Maslow, quando os psicólogos estudam somente indivíduos emocionalmente 
perturbados, ignoram as qualidades humanas positivas como felicidade, satisfação 
e paz de espírito.
Ele propôs uma hierarquia de cinco necessidades inatas que ativam e dire-
cionam o comportamento humano (MASLOW, 1954, 1968), a saber:
 necessidades fisiológicas, como alimentação, água e sexo;
 necessidades de segurança, como proteção, ordem e estabilidade;
 necessidades de afiliação e amor;
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A Psicologia e os empreendedores
38
 necessidade de estima (de si mesmo e dos outros);
 necessidade de autorrealização.
Essas necessidades possuem uma hierarquia (figura 3), estando na base as 
necessidades fisiológicas e no topo as de autorrealização. Segundo Maslow, não 
somos impulsionados por todas as necessidades ao mesmo tempo e apenas uma 
dominará nossa personalidade. Qual delas dominará dependerá da satisfação das 
outras no nível mais abaixo na hierarquia. Assim, pessoas famintas não sentem 
vontade de satisfazer a necessidade de segurança, mas a fisiológica de comida.Maslow denominou essas necessidades como instintoides, aos quais confe-
ria um componente hereditário. Contudo, elas poderiam ser influenciadas ou anu-
ladas pelo aprendizado, pelas expectativas sociais e pelo medo de desaprovação. 
Por exemplo, pais com hostilidade e rejeição tornam mais difícil para uma pessoa 
satisfazer as necessidades de amor e estima.
Se as crianças forem superprotegidas e não forem autorizadas a tentar novos 
comportamentos, explorar novas ideias ou praticar novas habilidades, é possível 
que se tornem adultos inibidos, incapazes de alcançar a autorrealização. Por 
outro lado, liberdade demasiada na infância pode levar à ansiedade e segurança, 
minando a necessidade de segurança.
Autorrealização
Estima
Afiliação e amor
Segurança
Fisiológicas
Figura 3 – Hierarquia das necessidades de Maslow.
Maslow tinha uma visão otimista da personalidade humana: todos temos 
o livre-arbítrio de escolher a melhor maneira de satisfazer nossas necessidades 
e realizar nosso potencial. Contudo, atingir a autorrealização exige esforço e 
coragem.
No tocante aos empreendedores, a criação de uma empresa pode estar rela-
cionada diretamente à satisfação de necessidades rumo à autorrealização. Birley 
e Westhead (apud LEZANA, 1997) estudaram as razões que levam uma pessoa a 
empreender. Para isso, entrevistaram mais de mil empresários em 11 países dife-
rentes. Concluíram que cinco necessidades são as mais presentes.
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39
 Segurança: a empresa é vista como um meio de sentir-se seguro com 
relação a uma série de fatores como o desemprego, por exemplo.
 Aprovação6 (ou estima): a empresa é vista como um meio de mostrar 
aos outros que é capaz de levar uma ideia adiante, gerar empregos e obter 
respeito da comunidade.
 Desenvolvimento pessoal (estima e autorrealização): muitas pessoas 
abrem empresas para desenvolver novas habilidades e conhecimentos, 
bem como testar seu potencial.
 Independência (autorrealização): ao ser o proprietário da empresa, não 
precisa pedir autorização a superiores hierárquicos para fazer as coisas. 
Assim, a empresa é vista como um meio de ampliar a liberdade de ação, 
enfrentar novos desafios e gerenciar o seu tempo7.
 Autorrealização: a empresa significa para alguns empreendedores a 
realização de um projeto de vida. Um exemplo pode ser o empresário 
Abraham Kasinski. Aos 80 anos de idade, milionário e reconhecido 
como referência no meio empresarial, ele vendeu sua empresa, a Cofap, 
e afirmou: “Deixar a companhia é como ter um filho muito bem criado 
e famoso que vai embora, sem dizer nada.”8 Dois anos depois, Kasinski 
fundou uma montadora de motocicletas em Manaus e declarou: “Não 
suportava mais ficar em casa. Minha vida são os negócios.”9
Percebe-se que as empresas podem significar para seus fundadores não 
apenas um meio de ganhar dinheiro e satisfazer as necessidades fisiológicas ou de 
segurança, as quais poderíamos denominar básicas, mas podem estar relacionadas 
à satisfação de necessidades mais complexas, como a autorrealização. Essa 
relação entre empresa (meio) e satisfação de uma necessidade (fim) abre espaço 
para tratarmos de dois outros teóricos da personalidade e de suas relações com o 
empreendedorismo: Henry Murray e David Clarence McClelland.
Henry Murray e a relação 
entre necessidade, motivo e comportamento
A contribuição mais importante de Murray para a teoria da personalidade 
foi a utilização do conceito de necessidade para explicar a motivação e o rumo do 
comportamento.
Segundo Schultz e Schultz (2002, p. 187), uma necessidade “envolve uma 
força psicoquímica no cérebro que organiza e direciona a capacidade intelectual 
e perceptiva”. As necessidades podem surgir de processos internos, como a fome 
ou a sede, ou de processos externos, como uma ameaça física.
A não satisfação de uma necessidade eleva o nível de tensão de um orga-
nismo, que irá agir para reduzir essa tensão ou satisfazer a necessidade. Essa ten-
são (ou energia) gera um motivo, o qual pode ser definido como uma “disposição 
geral ou tendência para um comportamento ou conjunto de comportamentos” 
(WINTER, 1973, p. 21).
6Birley e Westhead não usam a nomenclatura de 
Maslow, mas a descrição das 
necessidades/motivos permite 
traçar claramente uma relação 
com a teoria de Maslow.
7Segundo Maslow, pessoas realizadoras procuram 
liberdade de ação, entre ou-
tros comportamentos. 
8Declaração dada à revista IstoÉ em 16 de junho de 
1997.
9Declaração dada a O Estado de S.Paulo em 9 de 
maio de 1999.
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Para explicar isso, tomemos um exemplo bem simples: você chega em casa 
e percebe que algumas coisas estão fora do lugar, o que de certa maneira o inco-
moda. Esse incômodo significa que sua necessidade de ordem não está satisfeita 
plenamente, gerando energia: você passa a estar motivado a arrumar a casa, mas 
ainda não faz nada. Dois dias depois, constata que sua casa está suja e desarru-
mada de tal maneira que fica muito incomodado: a energia aumenta, e sua moti-
vação por ordem faz com que pegue material de limpeza, limpe a casa e arrume 
as coisas. Ao constatar que a casa está limpa e arrumada de maneira que satisfaz 
sua necessidade de ordem, o incômodo (energia) cessa, e você dá a faxina por 
encerrada (fim do comportamento).
A “motivação por ordem” poderia ter desencadeado outros comportamentos, 
como, por exemplo, contratar alguém para fazer a faxina ou ordenar que outra 
pessoa o fizesse. Mas a necessidade, a origem do processo continuaria a ser a 
mesma: necessidade de ordem.
Murray formulou uma lista de 20 necessidades, que apresentamos em nosso 
quadro 6.
Quadro 6 – Lista de necessidades de Murray
Afiliação
Aproximar-se e colaborar com prazer e retribuir a um aliado que se pareça 
com a própria pessoa, ou seja, alguém que goste dela. Aderir e permanecer 
leal a um amigo.
(S
C
H
U
LT
Z;
 S
C
H
U
LT
Z,
 2
00
2,
 p
. 1
88
-1
89
)
Agressão
Superar a oposição à força. Lutar, atacar, ferir ou matar outra pessoa. 
Depreciar, censurar ou ridicularizar maliciosamente alguém.
Autonomia
Libertar-se, abolir as restrições ou sair do confinamento. Resistir à 
coerção e às restrições. Ser independente e livre para agir de acordo com 
os impulsos. Desafiar as convenções.
Compreensão
Estar inclinado a analisar eventos e generalizar. Discutir, argumentar e dar 
ênfase à razão e à lógica. Expôr as opiniões de maneira precisa. Mostrar 
interesse por formulações abstratas em ciências, matemática e filosofia.
Defesa Defender o self contra ataques, críticas e culpas. Omitir ou justificar uma 
má ação, falha ou humilhação.
Defesa 
psíquica
Evitar humilhação. Sair de situações embaraçosas ou evitar situações que 
possam levar a escárnio, menosprezo ou indiferença dos outros. Evitar 
agir por medo do fracasso.
Divertimento Agir simplesmente com o intuito de se divertir.
Domínio
Controlar o seu ambiente. Influenciar ou dirigir o comportamento de 
outros por sugestão, sedução, persuasão ou comando. Fazer os outros 
colaborarem. Convencê-los de que sua opinião é correta.
Evitar o mal, 
defesa física
Evitar dor, lesão física, doença e morte. Escapar de uma situação perigosa. 
Tomar medidas de precaução.
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Exibição Impressionar. Ser visto e ouvido. Emocionar, surpreender, fascinar, 
entreter, chocar, intrigar, divertir ou atrair outras pessoas.
(S
C
H
U
LT
Z;
 S
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Z,
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2,
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)
Humilhação
Submeter-se passivamente a forças externas. Aceitar insultos, culpa, 
críticas e punição. Resignar-se com a sua sina. Admitir inferioridade, erro, 
más ações ou derrota. Culpar, depreciar ou mutilar o self. Buscar e gostar 
de dor, punição, doença e infortúnio.
Neutralização
Dominar ou compensar uma falha reparando-a. Obliterar uma humilhação 
retomando uma ação. Superar fraquezas e reprimir o medo. Buscar 
obstáculos e dificuldades a serem superados. Manter o autorrespeito e o 
orgulho elevados.
Ordem Colocar as coisas em ordem. Obter limpeza, boa disposição, organização, 
equilíbrio, arrumação e precisão.
Realização
Conseguir realizar algo difícil. Dominar, manipular ou organizar objetos 
físicos, seres humanos ou ideias. Superar obstáculos e atingir um alto 
padrão. Rivalizar e superar os outros.
Rejeição Excluir, abandonar, expulsar ou ficar indiferente a alguém inferior. 
Esnobar ou se afastar de uma outra pessoa.
Respeito, 
deferência
Admirar e apoiar uma pessoa superior. Entregar-se ansiosamente à 
influência de um aliado. Agir de acordo com o habitual.
Segurança Ser cuidado, sustentado, cercado, protegido, amado, aconselhado, 
orientado, perdoado ou consolado. Ficar próximo de um protetor dedicado.
Sensualidade Buscar e apreciar impressões sensuais.
Sexo Cultivar e aprofundar uma relação erótica. Ter relações sexuais.
Solidariedade
Prestar solidariedade e satisfazer necessidades dos desamparados, de 
uma criança ou de uma pessoa fraca, deficiente, inexperiente, enferma, 
humilhada, solitária, abatida ou mentalmente confusa.
Murray desenvolveu, em conjunto com Christina Morgan, o Thematic Aper-
ception Test (TAT) em 1935. Basicamente, esse teste consiste no uso de imagens 
que representam cenas diversas, com diferentes graus de estruturação e realismo, 
a partir das quais solicita-se ao testado narrar uma história. A partir desse mate-
rial, é possível avaliar alguns aspectos da personalidade do testado.
David McClelland, David Winter e John William Atkinson, partindo das 
necessidades definidas por Murray, dedicaram-se a estudar a relação entre as ne-
cessidades de realização, poder e afiliação e o comportamento humano.
Usando o teste de percepção temática10 (MURRAY, 1943; ANGELINI, 
1955; ATKINSON, 1958, SMITH, 2004), MCCLELLAND11 (1962, 1967, 1970, 
2000), identificou-se que a necessidade de realização (Need of Achievement ou 
n Ach) é particularmente alta entre os empreendedores e executivos de alta per-
formance. De forma mais ampla, seus estudos também apontaram para uma es-
treita relação entre n Ach e desenvolvimento econômico: quanto maior a presença 
de pessoas com alta n Ach em uma determinada população, maior o desenvolvi-
mento econômico dessa população.
10 Sobre testes proje-tivos, ver Anzieu 
(1978).
11 Um exame da biblio-grafia mostra que 
McClelland foi, entre esses 
pesquisadores, o que mais se 
dedicou ao estudo da relação 
entre necessidades e compor-
tamentos nos empreendedo-
res e executivos de empresas.
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McClelland descobriu, também, que a presença de alta necessidade de 
realização faz com que sejam observáveis algumas características como desejo de 
assumir a responsabilidade pessoal pelas decisões; preferir decisões envolvendo 
níveis moderados de risco; interesse em feedback imediato sobre o resultado 
das decisões tomadas; e desinteresse por trabalhos repetitivos e rotineiros. 
(MCCLELLAND, 2000, cap. 7).
Contudo, se a n Ach é um dos ingredientes do sucesso empresarial, não é su-
ficiente por si só. Segundo McClelland: “Não há razão no campo teórico para que 
uma pessoa com alta necessidade de ser mais eficiente venha a se tornar um bom 
gerente” (1976, p. 100). Baseado em suas pesquisas com executivos, McClelland 
percebeu que aqueles que tinham alta n Ach e baixa n Power tinham seu foco na 
melhoria pessoal, em fazer as coisas de melhor maneira por si mesmos ou, em 
outras palavras, “querem fazer as coisas eles mesmos”.
Um exemplo disso poderia ser o seguinte: o melhor vendedor de uma em-
presa, reconhecido por ultrapassar as metas designadas e superar-se continua-
mente, ao ser promovido a gerente de vendas se torna um executivo centralizador, 
querendo fazer tudo e se intrometendo constantemente no trabalho de seus su-
bordinados. A empresa, nesse caso, perdeu um excelente vendedor e ganhou um 
péssimo gerente.
A função de gerência (seja ela desempenhada por um empregado ou pelo 
proprietário), particularmente em organizações maiores e mais complexas, sig-
nifica liderar, persuadir outras pessoas para que elas façam as coisas certas na 
organização. Logo, em termos motivacionais, um gerente bem-sucedido deve ter 
uma alta motivação por poder. Mas McClelland (1976, p. 101) adverte: “Contudo, 
esta necessidade [de poder] deve ser disciplinada e controlada para que seja diri-
gida para o benefício da instituição como um todo, e não para o engrandecimento 
pessoal do gerente”.
Essas proposições de McClelland sobre realização e poder poderiam ex-
plicar, também, porque alguns fundadores de empresa não conseguem superar 
a crise de delegação e terminam estagnados ou fracassando em suas iniciativas 
empresariais.
A necessidade de afiliação (n Affiliation) também desempenha um papel 
importante no comportamento dos empreendedores. Segundo McClelland (2000), 
o desejo de atingir rapidamente as metas estabelecidas, presente nas pessoas com 
alta n Ach, pode levá-las a valerem-se da máxima de que “os fins justificam os 
meios”, trapaceando ou usando meios social ou eticamente condenáveis para atingir 
resultados. A presença da n Affiliation refreia esse impulso, pois o interesse em ser 
aceito e amado pelo grupo ou por determinadas pessoas com as quais se identifica 
choca-se com a possibilidade de rejeição como punição por atos condenáveis pelo 
grupo. No caso dos gerentes (ou do exercício dessa função), uma n Affiliation 
muito baixa pode significar um estilo institucional de gerência em que a lealdade 
é maior com a empresa do que com as pessoas (MCCLELLAND, 1976, p. 104).
Waine e Rubin (1969) estudaram a motivação dos empreendedores da área 
de inovação tecnológica e a relação disso com o desempenho de suas empresas. 
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A Psicologia e os empreendedores
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Concluíram que as empresas com desempenho mais alto eram conduzidas por 
empreendedores com alta n Ach e com uma n Power moderada. Também percebe-
ram que empreendedores com alta n Ach e alta n Power tinham um desempenho 
pior. Suas descobertas reforçaram a constatação de que empreendedores com um 
estilo democrático, caracterizado por n Power moderada, n Ach e n Affiliation 
altas, têm um desempenho melhor na área estudada.
Julian Rotter e a Teoria Atribucional
Segundo a Teoria Atribucional de Julian Rotter (1966, 1971), ou Teoria do 
Lócus de Controle, as pessoas tendem, em geral, a buscar explicações sobre suas 
condutas, seus resultados e suas consequências com o fim de predizer, compreender, 
justificar e controlar o mundo.
Rotter acreditava que a n Ach estava relacionada ao lócus de controle interno, 
ou seja, à percepção que algumas pessoas têm de que possuem influência sobre o 
curso dos acontecimentos em suas vidas (em oposição ao lócus de controle externo, 
em que a causa dos acontecimentos é atribuída a forças externas, ou à “falta de 
sorte”). Essa crença se baseava nos estudos de Atkinson (1957) e McClelland (1967), 
que descobriram que pessoas com alta n Ach tendem a acreditar na sua própria 
habilidade de controlar o resultado de seus esforços. McClelland, por exemplo, 
observou que um indivíduo tende a impingir um esforço maior quandoele percebe 
que suas ações terão resultados diretos na obtenção da realização pessoal.
Shapero (1975, p. 84) aplicou o questionário de lócus de controle a 101 em-
preendedores texanos e a 34 empreendedores italianos. Usando a escala “interno-
-externo” de Rotter, que vai de 0 (muito interno) a 23 (muito externo), obteve uma 
pontuação média de 6,58, “muito mais baixa do que a pontuação média de outros 
grupos em que foi aplicado o teste”, o que significaria que os empreendedores 
teriam um lócus de controle interno mais intenso que outros segmentos da po-
pulação. Shapero também descobriu que o lócus de controle está relacionado ao 
fato de as pessoas pensarem que podem um dia começar um negócio. Cita uma 
pesquisa realizada por Candace Borland com 375 estudantes de Administração 
da Universidade do Texas que apontou que, em termos gerais, os estudantes que 
desejavam começar um dia seu próprio negócio não tinham uma motivação por 
realização maior que os outros estudantes. A diferença marcante estava numa 
forte crença no controle interno e uma baixa crença na capacidade dos outros de 
controlarem os seus destinos.
Jones (1972) e Weiner (1974), ambos citados em um texto publicado pelo 
Sebrae (2002), assinalam a ocorrência de processos cognitivos (elaborações que 
as pessoas fazem a partir de suas ideias para conseguir entender a realidade) entre 
os resultados de um dado comportamento e comportamentos que ocorrem mais 
tarde. Em geral, os empresários elegem negócios naquelas áreas em que têm ex-
pectativas de êxito de acordo com suas habilidades pessoais, que significam para 
eles uma vantagem comparativa a partir de sua experiência com resultados posi-
tivos anteriores.
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Weiner (1974) argumenta que os indivíduos com alta e baixa n Ach diferem 
significativamente, já que as pessoas com alta motivação de realização têm mais 
tendência a atribuir o êxito aos seus próprios esforços. Isso levaria ao comporta-
mento de realização, conforme apresentado na figura 4.
Necessidade 
de realização
Atribuição 
do sucesso a si
Aumento da 
probabilidade de 
ocorrência do 
comportamento de 
realização
Orgulho na 
execução 
(sentimento positivo)
Ocorrência do 
comportamento
(S
EB
R
A
E,
 2
00
2,
 p
. 8
. A
da
pt
ad
o.
)
Figura 4 – Relação entre necessidade de realização, lócus de controle e comportamento.
A atribuição da responsabilidade pelo sucesso ou fracasso afeta a conduta de 
realização. Se uma pessoa atribui consistentemente os resultados de suas realizações 
a forças externas, não experimenta a satisfação necessária para a persistência e o es-
forço necessários ao alcance ou superação dos objetivos ou desafios estabelecidos.
Karen Horney e a autoimagem idealizada
Na opinião de Karen Horney, todos nós – normais ou neuróticos – criamos 
uma autoimagem (ou realidade interior) que pode ou não se basear na realidade 
(realidade objetiva). Nas pessoas normais, a imagem do self (eu) é construída com 
base numa avaliação realista de nossas habilidades, potências, fraquezas, metas e 
relações com outras pessoas. Essa imagem é flexível e dinâmica, adaptando-se à 
medida que o indivíduo vai se desenvolvendo e mudando: reflete os pontos fortes 
e fracos, assim como o crescimento pessoal. A imagem realista é uma meta, algo 
a se buscar e, como tal, conduz a pessoa à autorrealização.
As pessoas neuróticas criam uma imagem ilusória do self. Para elas, a 
imagem real é tão indesejável que chegam a negá-la: veem a si mesmas sob uma 
luz extremamente positiva, como pessoas virtuosas, honestas e corajosas, por 
exemplo. Embora a imagem neurótica não coincida com a realidade, ela é real 
para a pessoa que a criou. As outras pessoas podem facilmente captar essa falsa 
imagem, mas a pessoa neurótica, não.
Um modo pelo qual os neuróticos tentam se defender dos conflitos internos 
provocados pela discrepância entre autoimagem idealizada (realidade interior) 
e a realidade (objetiva) é a exteriorização, projetando o conflito para o mundo 
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exterior. Esse processo pode aliviar temporariamente a ansiedade provocada pelo 
conflito, mas não faz nada para resolver a distância entre a realidade interior e a 
realidade objetiva.
Garcia (2004), baseado nas observações realizadas em processos de terapia 
com empreendedores, afirma que o insucesso de alguns deles se deve a processos 
neuróticos. Partindo do “mito do empreendedor de sucesso” ou do “gênio inven-
tivo”, eles criam uma imagem extremamente positiva de si mesmos e de sua em-
presa, adotando atitudes e tomando decisões baseadas em uma imagem distorcida 
da realidade. Queimam etapas como a busca de informações de mercado por con-
siderarem que seus insights12 não necessitam de validação. Mais: ao serem alerta-
dos por pessoas próximas, reagem negativamente, acusando-as de “pessimistas” 
ou “pessoas de visão limitada”. Quando ocorrem os insucessos, não procuram 
avaliar suas falhas (afinal, eles são perfeitos...), mas atribuem-nos a fatores como 
“crise econômica”, “governo” ou “clientela medíocre”.
Comentários finais
Deve-se compreender que os empreendedores são, acima de tudo, humanos. 
Partindo-se dessa premissa, estudar o perfil psicológico de um empreendedor é 
uma tarefa tão complexa quanto estudar a personalidade humana.
Cada teórico da personalidade pode nos ajudar a entender o porquê de as 
pessoas agirem de forma diferente na condução de negócios, e principalmente 
ajudar a entender como você age.
A Psicologia pode ser dividida em duas correntes no tocante à natureza 
humana: os otimistas, que acreditam que o ser humano nasce para procurar e 
encontrar o aperfeiçoamento contínuo e ser feliz; e os pessimistas, que acreditam 
que a natureza humana é destrutiva e sombria.
Eu confesso ser um otimista. Como pesquisador e empresário, vejo a vida 
cheia de possibilidades, desafios e principalmente como uma grande escola em 
que a cada dia me é brindada a oportunidade de aprender com meus acertos e 
meus erros. O contato com os teóricos da personalidade me ajudou muito como 
pessoa e como profissional. Espero que o conteúdo deste capítulo ajude você tam-
bém. Como afirmou o general chinês Sun Tzu:
Se conheceres o teu inimigo, vencerás cinquenta batalhas.
Se conheceres a ti mesmo, vencerás cem batalhas.
Mas se conheceres a ti mesmo e a teu inimigo, serás invencível. 12
Insight: capacidade de 
entender verdades 
ocultas, especialmente no 
tocante a situações.
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46
1. Responda ao teste a seguir.
Inventário de orientação
(PAREEK; RAO, 1992)
Instruções
Cada questão possui um par de afirmações. Imagine que você tem cinco pontos nas mãos para 
distribuir entre as duas afirmações de cada uma das questões. Atribua a sua pontuação dando mais 
pontos para aquela que você concorda mais e menos, ou nenhum, para a outra (por exemplo, 5-0 4-1, 
3-2, 2-3 etc.). É importante que a soma de cada questão seja igual a cinco, lembrando que não é per-
mitido dividir seus pontos igualmente entre as duas afirmações. Você não pode dividir seus pontos 
igualmente (por exemplo, 2,5) entre uma e outra: sempre haverá uma afirmação com a qual você 
concorde mais.
1
A
O sucesso de um empreendedor vai depender de vários fatores. A capacidade de cada empreendedor tem 
pouco a ver com o sucesso.
B Um empreendedor capaz pode sempre moldar o seu próprio destino.
2
A Empreendedores nascem, não são feitos.
B É possível aprender a tornar-se mais empreendedor,mesmo que não se inicie sendo desse jeito.
3
A Se um vendedor será capaz de vender seu produto ou não, dependerá de quão eficazes são os concorrentes.
B Não importa o quão bons são os concorrentes: um vendedor sempre será capaz de vender seu produto.
4
A Empreendedores capazes acreditam no planejamento prévio de suas atividades.
B
Não há necessidade de um planejamento prévio porque não importa como o empreendimento é: sempre haverá 
fatores imprevisíveis que influenciarão o sucesso.
5
A Uma pessoa pode tornar-se um empreendedor de sucesso dependendo das condições econômicas e sociais.
B Empreendedores podem sempre ter sucesso, não importando as condições sociais e econômicas.
6
A Empreendedores falham por causa da falta de habilidade e percepção.
B
Empreendedores são propensos a falhar em pelo menos metade das vezes porque sucesso ou falha dependem 
de vários fatores sobre os quais eles não têm controle.
7
A Frequentemente, empreendedores são vítimas de forças que não podem entender nem controlar.
B
Por meio de participação ativa na economia e em assuntos políticos e sociais, os empreendedores podem 
controlar os eventos que afetam seus negócios.
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47
8
A Conseguir ou não um empréstimo depende de quão justo é o funcionário do banco.
B Conseguir ou não um empréstimo depende de quão bom é o seu plano de negócio.
9
A
Quando comprar matérias-primas ou qualquer outra mercadoria, é aconselhável coletar o máximo de 
informação por meio de várias fontes e então tomar a decisão final.
B
Não há por que coletar muita informação: no final, quanto mais você paga, melhor será o produto que você 
compra.
10
A Se você vai ter ou não lucro, dependerá da sorte.
B Se você vai ter ou não lucro, dependerá da sua competência como empreendedor.
11
A Algumas pessoas nunca terão sucesso como empreendedores.
B É possível desenvolver as habilidades empreendedoras em diferentes tipos de pessoa.
12
A Se você será um empreendedor de sucesso é algo que dependerá do ambiente social em que nasceu.
B
Pessoas podem tornar-se empreendedores de sucesso pelo esforço e a capacidade, não importando a classe 
social da qual se originam.
13
A
Nos dias de hoje, as pessoas devem depender, a qualquer momento, da ajuda, suporte e simpatia dos outros 
(órgãos governamentais, burocratas, bancos etc.).
B
É possível gerar seus próprios rendimentos sem depender tanto assim da burocracia: o que é necessário é a 
capacidade de lidar com as pessoas.
14
A
A situação do mercado é hoje muito imprevisível: até empreendedores com boa percepção falham 
frequentemente.
B
Quando a percepção de mercado de um empreendedor é falha, ele só pode culpar a si mesmo por não ter 
entendido o mercado corretamente.
15
A Com esforço, as pessoas podem determinar seus próprios destinos.
B
Não há razão para gastar tempo planejando ou fazendo coisas para mudar o destino de uma pessoa: o que vai 
acontecer, acontecerá.
16
A Existem muitos eventos além do controle do empreendedor.
B Empreendedores são os criadores de suas próprias experiências.
17
A Não importa o quão duro trabalhemos, só realizamos o que está em nossos destinos.
B As recompensas que recebemos depende somente dos esforços que fazemos.
18
A A eficácia organizacional pode ser alcançada por meio do emprego de pessoas competentes e eficazes.
B
Não importa o quão competentes sejam as pessoas de uma companhia: se as condições socioeconômicas não 
forem boas, a organização terá problemas.
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48
19
A
Deixar as coisas ao acaso e deixar o tempo tomar conta delas ajuda as pessoas a relaxarem e aproveitarem a 
vida.
B Sempre é melhor resolver as coisas do que as deixar ao acaso.
20
A O trabalho de uma pessoa competente sempre será reconhecido.
B Não importa o quão competentes sejamos: é praticamente impossível avançar na vida sem contatos.
Tabela de pontuação
1. Transfira seus pontos para a tabela a seguir.
Controle interno (ST) Controle externo (ST)
1 B 1 A 
2 B 2 A 
3 B 3 A 
4 B 4 B 
5 B 5 A 
6 A 6 B 
7 B 7 A 
8 B 8 A 
9 A 9 B 
10 B 10 A 
11 B 11 A 
12 B 12 A 
13 B 13 A 
14 B 14 A 
15 B 15 B 
16 B 16 A 
17 B 17 A 
18 A 18 B 
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49
19 B 19 A 
20 A 20 B 
Total controle interno: Total controle externo: 
Divida o total do controle interno pelo total do controle externo.
Anote o resultado aqui: 
2. Reflita sobre a seguinte questão: por que você tem (ou pretende 
abrir) uma empresa? Quais são as necessidades pessoais que seriam 
atendidas por meio dessa atividade?
3. Assista ao filme Cidadão Kane (1941), de Orson Welles, e reflita sobre as características da 
personalidade de Charles Foster Kane, considerando os pontos a seguir.
 De que maneira a sua infância pode ter afetado sua vida adulta? Repare na relação da sua 
última palavra no leito de morte (rosebud ou “botão de rosa”) e a cena em que, ainda menino, 
é enviado para estudar ao encargo de um tutor.
 Qual poderia ser o verdadeiro sentido da construção de uma residência/castelo?
 Por que a opção por montar um jornal? Teria sido o personagem motivado por realização 
pessoal, poder ou afiliação? Como você vê a relação entre esses três motivos no personagem 
principal do filme?
Um resultado acima 
de 3,0 indica um alto 
nível de empreendedor 
interno, há elevadas 
chances de tais indi- 
víduos terem sucesso na 
atividade empreendedora. 
Um resultado inferior a 
1,0 indica que o indivíduo 
tem maior orientação de 
controle interno, portanto 
precisa tornar-se mais 
interno para ser capaz 
de iniciar e manter uma 
atividade empreendedora.
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50
CALDEIRA, Jorge. Mauá: empresário do império. São Paulo: Companhia das Letras, 1999.
Esse livro apresenta a biografia de Irineu Evangelista de Souza, o Barão de Mauá. Trata-se 
de uma obra que permite entender os principais acontecimentos políticos e econômicos do final do 
século XVIII à segunda metade do século XIX, assim como conhecer a trajetória do primeiro grande 
industrial brasileiro.
GARCIA, Luiz Fernando. Pessoas de Resultado. São Paulo: Gente, 2003.
Nessa obra o autor tratou de verter para uma linguagem acessível ao grande público alguns 
conceitos-chave para o sucesso nos negócios.
MCCLELLAND, David C. Human Motivation. Cambridge: Cambridge University Press, 
2000.
Esse livro infelizmente só está disponível em inglês. Nele, o autor resume suas obras anteriores, 
revisa conceitos e permite ao leitor mergulhar em 50 anos de pesquisa sobre quatro tipos de motiva-
ção: realização, afiliação, poder e defesa. Obra fundamental para aqueles que queiram se aprofundar 
no tema da psicologia dos empreendedores.
MORAIS, Fernando. Chatô: o rei do Brasil. São Paulo: Companhia das Letras, 1998.
Livro biográfico. Recomendo sua leitura após Mauá: empresário do império. Trata da vida de 
Francisco de Assis Chateaubriand, o Chatô, empreendedor visionário mas de personalidade polêmica. 
Orson Welles chamou Chatô de “cidadão Kane da América do Sul” e este livro permite entender por 
que.
MYERS, Isabel B.; MYERS, Peter B. Ser Humano É Ser Diferente: valorizando as pessoas por seus 
dons especiais. São Paulo: Gente, 1997.
Esse livro possui uma linguagem simples e prática que permite entender a tipologia junguiana.
PINCHOTT III, Gifford. Intrapreneuring. SãoPaulo: Habra, 1989.
Apesar do título em inglês, o conteúdo foi traduzido para o português. O livro aborda as carac-
terísticas dos empreendedores corporativos ou intraempreendedores.
SCHULTZ, Duane P.; SCHULTZ, Sidney Ellen. Teorias da Personalidade. São Paulo: Pioneira 
Thomson Learning, 2002.
Nessa obra são apresentados, de forma muito clara e didática, os principais pensadores da teoria 
da personalidade humana.
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A Psicologia e os empreendedores
54
 
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55
Modelo de competências 
empreendedoras
Competência, s. f. Qualidade de quem é capaz de apreciar e 
resolver certo assunto; aptidão.
Dicionário Aurélio
O termo competência foi introduzidono campo da Psicologia por Robert White (apud ROTTER, 1966), mas foi David McClelland que deu a esse conceito o significado atualmente utilizado no campo de recursos humanos.
Quando se diz que uma pessoa é competente, é comum relacionar isso a um 
profissional de destaque, alguém que consegue resolver as coisas, obter resultados 
e ser referência na sua área.
No contexto desta disciplina, parece-nos oportuno formular a seguinte per-
gunta: por que algumas pessoas conseguem ter sucesso como executivos ou como 
empresários e outras não? Seria isso uma questão de sorte, de capacitação em 
gerência ou de inteligência?
Bem, se falarmos de sorte, não haveria muito que fazer além de comprar um 
amuleto ou fazer figa para que as coisas aconteçam. Mas mesmo assim parece que 
há pessoas que têm a capacidade de estar no lugar certo na hora certa. Seria isso 
uma questão de casualidade ou elas fizeram isso acontecer?
No tocante à capacitação ou ao conhecimento em gerência de empresas, 
também há um paradoxo: nem todo administrador de empresas é necessariamente 
um empresário bem-sucedido. Por outro lado, são conhecidos vários casos de pes-
soas com baixo nível de instrução que ergueram impérios empresariais.
Esse conjunto de indagações não é recente. No início da década de 1970, o 
psicólogo David McClelland foi consultado pelo Departamento de Estado dos Es-
tados Unidos da América sobre um problema com o recrutamento e a seleção de 
jovens diplomatas. Os testes de seleção usados tradicionalmente pareciam falhar 
quanto à previsão de como esses profissionais desempenhariam suas funções. As-
sim, algumas pessoas com pontuação alta no teste apresentavam um desempenho 
médio ou até fraco quando enviadas ao campo de trabalho.
McClelland estudou a questão e suas conclusões foram publicadas poste-
riormente em um artigo com o título de “Testando para a competência em vez de 
para a inteligência” (MCCLELLAND, 1973). Nesse artigo, o autor tecia algumas 
críticas aos testes de aptidão e conhecimento tradicionais, tendo afirmado que:
1. Eles não preveem o desempenho no trabalho ou sucesso na vida.
2. Foram tendenciosos contra minorias, mulheres, e pessoas de estratos socioeconômicos 
mais baixos1. 1 McClelland apud Spencer; Spencer, 1993, cap. 1.
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Modelo de competências empreendedoras
56
Isso o teria levado a pesquisar métodos que poderiam identificar competên-
cias que pudessem prever o desempenho no trabalho e não fossem tendenciosos 
(ou na pior das hipóteses, menos tendenciosos) no tocante a raça, gênero ou fatores 
socioeconômicos.
Segundo McClelland, os métodos mais adequados pareciam ser os que:
 usavam amostras criteriosas, comparando pessoas que claramente ha-
viam obtido sucesso com outras que não o obtiveram e buscando iden-
tificar aquelas características que estavam presentes nos primeiros e 
ausentes nos segundos, e que teriam uma relação direta com o sucesso 
empresarial;
 identificavam comportamentos que tinham uma relação direta com resul-
tados exitosos – isso pode ser feito por meio de autorrelatos em que as 
diferentes alternativas de ação estavam claras e uma delas foi escolhida 
com o propósito específico de se obter um resultado.
Após décadas estudando a relação entre motivação e desempenho no 
trabalho, McClelland resolveu focar sua atenção em comportamentos específicos 
que teriam relação, por um lado, com as necessidades e motivos por ele estudados 
e, por outro, com um desempenho acima da média no trabalho, como é ilustrado 
na figura 1.
Necessidade 
de realização
Motivação por 
realização
Estabelecimentos de 
metas desafiantes
Persistência
Resultados+
Figura 1 – Exemplo da relação entre necessidades, motivos e comportamentos.
Mas as competências não podem ser relacionadas apenas a motivos. Spencer 
e Spencer (1993), que trabalharam em conjunto com McClelland na formulação 
de uma metodologia para a identificação de competências, dividem-nas em cinco 
níveis.
 Motivos. No contexto das competências, por exemplo, uma pessoa mo-
tivada por poder criaria redes de contato, desenvolveria estratégias de 
persuasão para convencer empregados, parceiros comerciais ou clientes. 
Isso a tornaria um líder ou excelente vendedor.
 Traços. São “características e respostas consistentes a situações ou infor-
mação” (SPENCER; SPENCER, 1993, p. 10). Por exemplo, “não perder 
o controle na resolução de problemas sob pressão” é uma competência 
no nível de traço característica de gerentes bem-sucedidos.
 Autoconceito. Está constituído pelas atitudes, valores e autoimagem de 
uma pessoa. Por exemplo, a crença de uma pessoa de que ela será eficaz 
em quase todas as situações é parte do autoconceito da pessoa, ou conceito 
de si mesma. Uma pessoa que valoriza (no sentido de ter como valor 
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Modelo de competências empreendedoras
57
pessoal) o “ser líder”, estará mais propensa a exibir comportamentos de 
liderança se ela for encarregada de uma tarefa considerada um “teste 
de habilidade de liderança”. Por outro lado, pessoas que não gostam 
intrinsecamente ou não pensam espontaneamente como influenciar ou 
persuadir os outros no nível de motivação podem chegar a uma posição 
de liderança, mas falharão.
 Conhecimento. Pode ser definido como a informação que a pessoa tem 
em um nível satisfatório sobre uma área específica, como, por exemplo, 
o conhecimento de um gerente financeiro sobre matemática financeira.
 Habilidade. É a capacidade de desempenhar uma determinada tarefa 
física ou mental como, por exemplo, a habilidade de um dentista para 
obturar um dente sem danificar o nervo.
Portanto, as competências seriam classificáveis em níveis que partiriam de 
pontos mais ocultos da personalidade para pontos mais perceptíveis, conforme a 
figura 2.
Figura 2 – Competências centrais e superficiais. 
Habilidade
Autoconceito
Traço, 
motivo
Atitudes, 
valores
Conhecimento
Aprendido na 
universidade ou em 
cursos técnicos.
Desenvolvido pela 
educação e/ou pela cultura do 
grupo social ou étnico.
(S
PE
N
C
ER
, 1
99
3,
 p
. 1
1)
Essa estrutura, proposta por Spencer e Spencer (1993), permite entender por 
que algumas pessoas, depois de terem passado por diversos cursos e treinamentos, 
não aplicam o que aprenderam em sua plenitude. Na minha prática como consultor 
de empresas, pude presenciar algumas situações curiosas como a descrita a seguir: 
reclamando da falta de tempo para fazer as coisas, um cliente resolveu fazer um 
curso de administração do tempo. Aprendeu várias técnicas relacionadas ao 
estabelecimento de prioridades, utilização de agenda para organizar suas atividades 
e meios de tornar seu tempo mais produtivo. Feliz com o que havia aprendido, 
meu cliente tratou de aplicar seus conhecimentos mas... não teve tempo!
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Modelo de competências empreendedoras
58
Encontrei a explicação para essa situação irônica anos mais tarde, ao ler um 
artigo sobre motivação e desempenho no trabalho (MCCLELLAND; BURNHAM, 
1976) no qual era abordado o fato de pessoas com alta necessidade de realização e 
baixa necessidade de poder tenderem a se tornar centralizadoras, sobrecarregadas 
de trabalho, falhando como líderes.
Se analisarmos essa situação pela perspectiva do modelo descrito na figura 
2, iremos perceber que foram desenvolvidos conhecimentos e habilidades, os 
quais possivelmente ficaram “travados” por causa de competências que atuavam 
como alicerce.
A abordagem de competências apresenta explicações para problemas rela-
cionados ao desempenho no trabalho, por um lado,e permite criar modelos para 
selecionar e capacitar profissionais de forma mais eficaz, por outro.
Modelos de competências 
para empreendedores
Um exame da literatura disponível mostra que há vários estudos relacionando 
determinadas características das pessoas ao sucesso nos negócios (HORNADAY, 
1982; COOLEY, 1990; ROJAS LEZANA, 1997; DOLABELA, 1999).
Cooley (1990), ao fazer um estudo sobre empreendedores de sucesso em 
países do Terceiro Mundo, não só relaciona características importantes para o 
desempenho exitoso na condução de cada etapa de uma empresa como também 
relaciona essas características ao ramo de negócio. Suas conclusões são apresen-
tadas no quadro 1.
Quadro 1 – PECs2 diferencialmente mais importantes por tipo de negócio
Estágio 
do 
negócio
PECs 
comuns Manufatura Comércio/Varejo Serviços
(C
O
LL
EY
, 1
99
0,
 p
. 2
0)
Abertura, 
início: 
“Começar o 
negócio”
 Motivação: n 
Ach.
 Baixo medo 
do fracasso.
 N indepen-
dência: “quer 
ser seu pró-
prio dono”.
 Tomada 
de risco 
moderado
 Iniciativa.
 Ideia clara 
do negócio, 
inclusive 
conhecimentos 
técnicos.
 Experiência de 
3 a 5 anos num 
negócio técnico 
semelhante.
 Baixo medo 
do fracasso 
(especialmente em 
vendas).
 Orientações e 
capacidades em 
relações com os 
clientes.
 Criatividade em 
produtos, propaganda 
e promoção.
 Conhecimento do 
produto, da gama de 
produto e ciclo de vida 
do produto.
 Baixo medo 
do fracasso 
(especialmente 
em vendas).
 Perícia técnica.
 Capacidade 
para encontrar e 
treinar pessoas 
competentes.
2 PECs: Personal Entrepre-neur Competencies ou 
“competências pessoais dos 
empreendedores”.
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Modelo de competências empreendedoras
59
Estágio 
do 
negócio
PECs 
comuns Manufatura Comércio/Varejo Serviços
(C
O
LL
EY
, 1
99
0,
 p
. 2
0)
Preocupação 
atual, gestão: 
“Operar o 
negócio”
 Capacidades 
gerenciais, 
habilidades 
interpessoais.
 N poder.
 Perseverança, 
“dar duro”.
 Energia e 
adaptabilida-
de, habilidade 
para lidar com 
o estresse.
 Acesso a re-
cursos e ajuda 
técnica.
 Capacidades 
gerenciais, 
enfatizando 
a capacidade 
para delegar de 
maneira efetiva.
 Previsão e antecipação 
(capacidades de 
pesquisa de mercado).
 Liderança, norteado 
por relações humanas, 
capacidade para 
promover “espírito de 
equipe”.
 Capacidade 
para gerenciar 
profissionais, 
equipes de 
“trabalhador do 
conhecimento”.
 Capacidade de 
relações públicas.
 Gerenciamento 
do estresse 
pessoal.
 Capacidade para 
lidar com crises.
Expansão: 
“Fazer 
crescer o 
negócio”
 “Visão”: 
norteado pelo 
futuro, anteci-
pação.
 Capacidade 
para planejar.
 Motivação de 
extensão” – 
construção de 
um império.
 Capacidades 
organizacio-
nais: obter e 
desenvolver 
subordinados 
competentes.
 Generalista 
contra técnico- 
-especialista.
 “Varredura de 
oportunidades” 
– sensível às 
oportunidades, 
exigências do 
mercado.
 Antecipação do 
mercado. 
 Conhecimento dos 
fatores políticos, legais 
e legislativos que 
afetam o negócio.
 Capacidades de 
marketing.
Considerando a proposta desta disciplina, não iremos nos aprofundar discu-
tindo os diferentes modelos de competência para empreendedores existentes, nem 
os métodos utilizados para se chegar a cada um deles. Iremos focar nossa atenção no 
modelo adotado pela Organização das Nações Unidas para a capacitação e seleção 
de empreendedores para projetos de desenvolvimento econômico, especialmente no 
âmbito do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (Pnud) e da Con-
ferência das Nações Unidas para o Comércio e o Desenvolvimento (Unctad).
Em 1983, a Agência Internacional para o Desenvolvimento dos Estados 
Unidos (Usaid) financiou um projeto de cinco anos de duração com os seguintes 
objetivos básicos:
 identificar as competências dos empresários bem-sucedidos em países do 
Terceiro Mundo;
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Modelo de competências empreendedoras
60
 criar mecanismos para a identificação e seleção de empresários com alto 
potencial de sucesso;
 desenvolver um programa de suporte e capacitação para iniciativas 
empresariais, mormente no âmbito das micro e pequenas empresas.
A licitação para esse projeto foi vencida pelas empresas de consultoria 
McBer (dirigida por David McClelland e Lyle Spencer, entre outros) e MSI (cujo 
presidente era Lawrence Cooley).
Segundo McClelland (1987), o trabalho de campo foi realizado em quatro 
países (Índia, Equador, Malawi e Zimbawe) e envolveu todo um conjunto de testes 
psicológicos e entrevistas. A amostra foi composta de 240 empresários dos setores 
de indústria, comércio e serviços, sendo a metade deles considerada como tendo 
um desempenho médio e a outra metade como tendo um desempenho superior, 
de acordo com uma banca de especialistas formada por entidades empresariais 
locais, governo e técnicos dos escritórios locais da Usaid.
O resultado final do projeto foi a formulação de um modelo de competências 
para empreendedores, as quais foram revisadas posteriormente por Cooley (1990). 
O modelo atualmente apresenta as seguintes competências:
 busca de oportunidades;
 iniciativa própria;
 estabelecimento de metas;
 persistência;
 comprometimento com os contratos de trabalho;
 riscos calculados;
 planejamento;
 monitoramento de resultados;
 exigência de qualidade;
 eficiência;
 busca de informações;
 persuasão;
 desenvolvimento de redes de contato;
 independência;
 autoconfiança.
Essas competências podem ser desenvolvidas por duas maneiras: pela 
capacidade de uma pessoa para relacionar causa e efeito, como por exemplo, 
“estabelecer metas e persistir me levou a atingir o resultado X”, ou pela prática 
consciente (exercício comportamental) de comportamentos relacionados à 
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Modelo de competências empreendedoras
61
competência. Assim, estabelecer metas a serem alcançadas na semana em uma 
agenda e revisar diariamente o que foi feito para alcançar essa meta pode ser uma 
excelente maneira de desenvolver o estabelecimento de metas.
Mas antes de definir aonde você quer chegar é necessário definir onde você 
está. Por isso, propomos como atividade de encerramento deste capítulo o pre-
enchimento de um teste de autoavaliação, para que você reflita sobre seu perfil 
empreendedor.
1. Teste de autoavaliação de competências (MCCLELLAND, 1987. Adaptado.).
A. Este questionário possui 39 afirmações relacionadas a atitudes ou comportamentos do dia 
a dia nos negócios. Leia cada uma e decida qual número na escala a seguir o define melhor. 
Seja bastante realista consigo mesmo, pois o objetivo deste questionário não é compará-lo a 
seus colegas, mas ajudá-lo a se conhecer melhor.
B. Escala de pontuação:
1. Nunca.
2. Poucas vezes.
3. Com frequência.
4. Sempre.
C. Anote o número escolhido no quadro à direita de cada frase, de acordo com o exemplo a 
seguir.
 Consigo convencer os outros a fazer o que quero que eles façam. 3
 Se escolheu o número 3 , é porque acredita que com frequência consegue convencer as 
pessoas a fazerem aquilo que você quer.
D. É importante atribuir uma pontuação para todas as frases.
1 Penso no que farei ou terei no futuro.
2 Gosto de situações nas quais posso agir para garantir que as coisas saiam como eu quero.
3 Fico incomodado quando as coisas não são benfeitas.
4 Antes de fazer algo, penso em como fazê-lo.
5 Ao começar um trabalho ou projeto, procuro primeiro reuniro máximo de informação possível.
6 Gosto de desafios, de oportunidades, de fazer coisas novas.
7 Faço o que tem que ser feito antes que alguém me peça.
8 Quando encontro um obstáculo para atingir minhas metas, não desisto enquanto ele não for superado.
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9 Encontro maneiras de fazer as coisas mais rapidamente ou com menor custo.
(M
C
C
LE
LL
A
N
D
, 1
98
7.
 A
da
pt
ad
o.
)
10 Consigo convencer os outros a fazerem o que quero que eles façam.
11 Faço o possível para não depender dos demais para fazer as coisas.
12 Acredito que serei bem-sucedido naquilo que eu fizer.
13 Se necessário, me esforço muito para terminar meu trabalho dentro do prazo prometido.
14 Faço as coisas sem ter um resultado específico em mente.
15 Antes de tomar uma decisão, avalio as alternativas possíveis e os riscos de cada uma.
16 Faço o melhor possível com aquilo que tenho.
17 Faço as coisas rapidamente, sem perder tempo pensando em como fazê-las.
18 Quando não sei algo, trato de consultar alguém que entenda do assunto e possa me ajudar.
19 Estou atento às oportunidades de fazer coisas novas.
20 Faço as coisas antes do prazo final.
21 Quando enfrento uma grande dificuldade, procuro outras atividades.
22 Fico irritado quando perco tempo.
23 Consigo fazer com que os outros aceitem minhas sugestões.
24 Quando as outras pessoas não têm o desempenho que eu espero, digo isso a elas.
25 Durante um debate, mudo rapidamente minha forma de pensar se outras pessoas discordam de mim.
26 Faço o que for necessário para concluir meu trabalho.
27 Faço coisas que ajudam a alcançar meus objetivos.
28 Tomo decisões baseado mais na minha intuição do que em informações.
29 Quando meu trabalho não está satisfatório, não perco mais tempo tratando de melhorá-lo.
30 Ao fazer um trabalho, defino primeiro as atividades a serem executadas e os prazos-limite para cada uma.
31 Tomo decisões sem perder tempo buscando informações.
32 Prefiro realizar tarefas que domino bem e nas quais me sinto seguro.
33 Espero receber ordens primeiro para fazer depois.
34 Tento várias formas de superar os obstáculos que atrapalham o alcance de meus objetivos.
35 Não uso o meu tempo da melhor maneira possível.
36 Não consigo que os outros mudem os seus pontos de vista quando eles discordam energicamente.
37 Tenho dificuldade em dar ordens às outras pessoas.
38 Quando tento alguma coisa que é difícil e me desafia, sei que conseguirei.
39 Não me disponho a ficar até tarde trabalhando para cumprir uma tarefa.
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63
Tabulação das respostas
Instruções
1. Anote os valores que aparecem no questionário de acordo com os números entre parênteses. 
Observe que os números são consecutivos nas colunas, ou seja, a resposta número 2 encontra-
-se logo abaixo da resposta número 1, e assim sucessivamente.
2. Atenção: faça as somas e subtrações designadas em cada fileira para poder completar a pontu-
ação de cada característica comportamental.
(1) – (14) + (27) + 3 =
Estabelecimento
de metas
(2) + (15) – (28) + 3 = Riscos calculados
(3) + (16) – (29) + 3 = Qualidade
(4) – (17) + (30) + 3 = Planejamento
(5) + (18) – (31) + 3 = Busca de informações
(6) + (19) – (32) + 3 = Busca de oportunidades
(7) + (20) – (33) + 3 = Iniciativa própria
(8) – (21) + (34) + 3 = Persistência
(9) + (22) – (35) + 3 = Eficiência
(10) + (23) – (36) + 3 = Persuasão
(11) + (24) – (37) + 3 = Necessidade de independência
(12) – (25) + (38) + 3 = Autoconfiança
(13) + (26) – (39) + 3 = Comprometimento
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Perfil
Estabelecimento 
de metas
Riscos calculados
Qualidade
Planejamento
Busca de 
informações
Busca de 
oportunidades
Iniciativa 
própria
Persistência
Eficiência
Persuasão
Necessidade de 
independência
Autoconfiança
Comprometimento
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Discuta com alguma pessoa próxima a você seu perfil de competências empreendedoras, até 
que ponto sua autoavaliação corresponde ao que você realmente é e em que pontos acredita que 
poderiam ser melhorados.
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LOPES, Rose Mary Almeida. Avaliação de Resultados de um Programa de Treinamento 
Comportamental para Empreendedores – EMPRETEC. Dissertação (Mestrado em Psicologia). 
Instituto de Psicologia, Universidade de São Paulo, 1999.
Cópias dessa dissertação podem ser solicitadas pelos serviços de comutação bibliográfica exis-
tentes nas bibliotecas das universidades brasileiras. Trata-se de uma pesquisa que merece destaque 
pelo rigor técnico com que foi conduzida e por permitir ao leitor “mergulhar” no tema empreendedo-
rismo e no modelo de competências utilizados nesta disciplina.
MORALES, Sandro Afonso. Relação entre Competências e Tipos Psicológicos Junguianos nos 
Empreendedores. Tese (Doutorado). Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, Uni-
versidade Federal de Santa Catarina, 2004.
Essa tese pode ser acessada em <http://150.162.90.250/teses/peps4020.pdf>. Trata com maior 
profundidade o tema das competências empreendedoras por causa da proposta da pesquisa e 
apresenta um estudo pioneiro em que se relacionam tipos psicológicos junguianos às competências 
empreendedoras do modelo McClelland-Cooley.
SPENCER JUNIOR, Lyle M.; SPENCER, Signe M. Competence at Work: models for superior per-
formance. Nova York: John Wiley and Sons, 1993.
Essa obra não foi traduzida para o português ainda, mas é fundamental para aqueles que quei-
ram pesquisar modelos de competência. Cabe destacar que um dos autores, Lyle Spencer Junior, foi 
colaborador de David McClelland e ocupa atualmente o cargo de presidente da McBer & Associates, 
empresa fundada pelo eminente cientista no início da década de 1960. McClelland morreu em 1998 e 
Lyle Spencer Junior é um de seus herdeiros intelectuais.
COOLEY, Lawrence. Entrepreneurship Training and the Strengthening of Entrepreneurial 
Performance. Final Report. Contract No. DAN-5314-C-00-3074-00. Washington: Usaid, 1990.
______. Seminário para Fundadores de Empresas: manual del capacitador. Washington: MSI, 
1991.
DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor: A metodologia de ensino que ajuda a transformar 
conhecimento em riqueza. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999.
GUIMARÃES, Paulo Raul; MORALES, Sandro Afonso. Manual do plano de negócios. In: SEBRAE. 
Empretec: manual do participante. Brasília: Sebrae, 1997.
HORNADAY, John A. Research about living entrepreneurs. In: KENT, Calvin A. et al. Encyclopedia 
of Entrepreneurship. Englewood Cliffs: Prentice-Hall Inc., 1982. p. 20-36.
JUNG, Carl Gustav. Psicologia do inconsciente. In: ______. Estudos sobre Psicologia Analítica. 
2. ed. Petrópolis: Vozes, 1981. vol. VII.
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Modelo de competências empreendedoras
66
______. Tipos Psicológicos. Petrópolis: Vozes, 1991.
MCCLELLAND, David C. Business drive and national achievement. Harvard Business Review, 
40.4, p. 99-112, 1962.
______. The Achieving Society. New York: Free Press, 1967.
______. Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, 28, p. 1-14, 
1973.
______. Power: the inner experience. New York: Irvington Publishers, 1975.
______. Human Motivation.Cambridge: Cambridge University Press, 2000.
______. The identification and assessment of competencies and other personal characteristics of en-
trepreneurs in developing countries. Final Report. Project n. 936-5314. Washington: Usaid, 1987.
MCCLELLAND, David C.; WATSON JR., Robert I. Power motivation and risk-taking behavior. 
Journal of Personality, n. 41, p. 121-139, 1973.
MCCLELLAND, David C.; WINTER, David G. Cómo se Motiva el Éxito Económico. Ciudad de 
México: Centro Regional de Ayuda Técnica de la Agencia para el Desarrollo Internacional, 1970.
MCCLELLAND, David C.; BURNHAM, David H. Power is the great motivator. Harvard Business 
Review, mar./abr., 1976, p. 100-110.
MCCLELLAND, David C. et al. The Identification and Assessment of Competencies and Other 
Personal Characterístics of Entrepreneurs in Developing Countries. Final Report. Contract 
No. DAN-5314-C-00-3065-00. Washington: Usaid, 1987.
MORALES, Sandro Afonso. Cómo Elaborar un Plan de Negocios. Havana: PNUD, 2002.
______. Oficina de Empreendedorismo. Florianópolis: ESAG, 2004.
ROJAS LEZANA, Álvaro Guillermo. O empreendedor. In: SEBRAE. Formação de Jovens Empreendedores. 
São Paulo: Sebrae, 1997.
ROJAS LEZANA, Álvaro Guillermo. O Empreendedor. Formação de Jovens Empreendedores. 
Módulo 1. São Paulo: SEBRAE-SP, 1997.
ROTTER, Julian B. Generalized Expectancies for Internal Versus External Control of Rein-
forcement. Psychological Monographs, 1966.
______. External control and internal control. Psychology Today. p. 37-42; 58-59, jun. 1971.
SPENCER JR, Lyle M.; SPENCER, Signe M. Competence at Work: models for superior perfor-
mance. Nova York: John Wiley and Sons, 1993.
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67
Estabelecimento 
de metas e objetivos
O universo conspira a favor de quem sabe o que quer.
Paulo Coelho
A partir deste capítulo, trataremos de dar um enfoque mais prático às com-petências empreendedoras, já que estudar sobre exercícios físicos pode levar uma pessoa a ser um bom treinador ou professor de Educação Física, 
mas para ser um atleta campeão é necessário praticar os exercícios. Portanto, em 
vez de falar sobre competências, a proposta a partir de agora é praticá-las.
Uma das características mais marcantes dos empreendedores de sucesso é 
que eles são focados em resultados ou, em outras palavras, em metas. Expressões 
como norteado para o futuro, para o longo prazo (DOLABELLA, 1999), visio-
nário (FILION apud DOLABELLA, 1999), orientação para metas claras (HOR-
NADAY, 1982) e capacidade de visualização (GARCIA, 2003) são apenas alguns 
exemplos de como essa característica está presente nas obras que tratam do tema 
do empreendedorismo e dos empreendedores.
Estabelecer metas é o que poderíamos chamar de competência mobilizadora, 
pois é ela que coloca em funcionamento as demais e permite aos empreendedores 
avaliar seu desempenho e fazer ajustes nas suas ações.
Apesar da sua importância, minha experiência como consultor de empresas 
e instrutor de programas para a formação de empreendedores tem me mostrado 
que essa é uma das competências mais fracas nos empresários brasileiros1 em 
geral, havendo muita confusão com relação ao que realmente significa “foco em 
resultados” e “metas”: muitas pessoas acreditam que estabelecem metas, mas na 
realidade trabalham focadas em atividades ou, em outros casos, têm uma visão de 
curto prazo, normalmente algo do tipo “o que farei até o final do ano”. 
Por isso, vamos tratar de usar os indicadores comportamentais2 do estabele-
cimento de metas para compreender melhor essa competência.
Estabelecer metas e objetivos 
desafiantes e com significado pessoal
Pode-se afirmar que a necessidade de realização é uma característica mar-
cante da personalidade das pessoas bem-sucedidas. Para elas, o que importa não 
é apenas atingir os resultados ou cumprir uma tarefa designada, mas transformar 
isso em um desafio, algo que valha a pena.
Assim, enquanto alguns vendedores se preocupam em atingir as metas de 
vendas estabelecidas pela direção da empresa, um vendedor empreendedor estaria 
1Segundo um estudo que realizei com uma amostra 
de 308 empresários brasilei-
ros, em uma escala de 0 a 10, 
a média da competência em 
estabelecimento de metas foi 
de 1,62 pontos, a mais baixa 
de todas.
2 Indicadores comportamen-tais são comportamentos 
que permitem identificar a 
presença de uma determi-
nada competência em uma 
pessoa ou o desenvolvimento 
dessa competência por meio 
da prática desses comporta-
mentos.
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Estabelecimento de metas e objetivos
68
preocupado em estabelecer metas pessoais acima das metas formais (da empresa), 
já que, por sua natureza, cumprir a tarefa ou atingir um resultado igual aos demais 
não significaria nenhum desafio.
Muitas pessoas começam um pequeno negócio procurando a independência 
financeira ou movidas pela necessidade de arrumar uma fonte de recursos “para 
pagar as contas no final do mês”. Décadas depois, continuam fazendo a mesma 
coisa, ganhando a mesma coisa – enfim, seguem uma rotina de vida.
Empreendedores de sucesso, por outro lado, convivem com a seguinte pro-
vocação no seu interior:
Se você foi capaz de fazer isso, por que não será 
capaz de fazer algo mais difícil? Qual é o seu limite?
Gosto muito de usar como exemplo o depoimento que um de meus alunos 
deu em um seminário que realizei há alguns anos em Belo Horizonte. Ele come-
çou a discussão sobre metas desafiantes com uma frase que nos pareceu cômica 
no princípio, mas que mostrou conter muita sabedoria: “Nascer pobre, ignorante 
e feio pode até ser destino. Permanecer assim é uma opção na vida. Feio eu ainda 
sou, mas definitivamente não permaneci nem pobre nem ignorante!”
A sala foi inundada pelas gargalhadas dos colegas, mas ele tratou de explicar 
por que havia dito aquilo. Contou que nasceu no interior de Minas Gerais, na roça, 
e que sua família era muito pobre. Ajudava na lavoura e, com muito sacrifício, ia 
para a escola.
Quando terminou o quarto ano do Primário, seu pai queria que ele inter-
rompesse os estudos, pois, segundo aquele, não adiantava estudar: quem nasce 
pobre, sempre vai ser pobre. Contudo, ele não se conformou com a atitude do pai: 
se havia conseguido concluir a quarta série, por que não poderia ir mais adiante? 
Apesar da sua disposição, seu pai se opunha ao “tempo perdido” na escola e que-
ria trabalhando na lavoura. A coisa chegou a um ponto em que ele teve que tomar 
uma atitude radical: fugir de casa.
Assim, aos 14 anos, foi para Belo Horizonte, arrumou um emprego de office 
boy que lhe permitia pagar um quarto em um barraco na favela e continuar seus 
estudos no período noturno.
Quando terminou o Ensino Fundamental, perguntou a seu patrão se poderia 
ajudar os vendedores da empresa no atendimento ao público, pois queria aprender 
a vender. De auxiliar de vendas, chegou a ser o vendedor com o melhor desempe-
nho da empresa (concluiu o Ensino Médio), gerente de vendas (fez Administração 
de Empresas), diretor comercial e por fim dono de uma empresa bem-sucedida, 
que na época faturava cerca de um milhão de reais por mês.
Para muitas pessoas, ele era “um cara com sorte”. Mas na sua opinião a tal 
sorte era fruto de persistência, sacrifício pessoal e, principalmente, um desejo 
profundo de saber até aonde poderia chegar na vida. Só teve uma maneira de des-
cobrir isso: após cada desafio vencido, estabelecer um novo desafio.
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Estabelecimento de metas e objetivos
69
Ao longo dos últimos 15 anos, trabalhando diretamente na formação com-
portamental de empreendedores, encontrei vários depoimentos parecidosvindos 
de pessoas de diferentes idades, raças e nacionalidades. Mas todas tinham um de-
nominador comum: eram consideradas pessoas bem-sucedidas pelos seus pares.
Estabelecer objetivos 
de longo prazo, claros e específicos
Além de gostarem de desafios, empreendedores bem-sucedidos tratam de ter 
uma visão mais clara possível do seu futuro. Em vez de dizer, por exemplo, “Daqui 
a dez anos estarei bem”, tratam de descrever o que isso significa: quanto estarão 
ganhando, onde estarão morando, o que estarão fazendo, que cargo estarão ocupando 
(se forem empreendedores corporativos) ou qual será o porte da sua empresa etc.
A visão de longo prazo permite 
manter uma coisa chamada foco
Vamos tratar de explicar isso com um exemplo: quando morava em Lon-
dres, conheci muitos brasileiros que tinham ido para lá aprender a falar em inglês, 
como eu. A grande maioria trabalhava tanto para aperfeiçoar o idioma como para 
reforçar o minguado orçamento de estudante. 
Com o passar dos meses, percebi que havia duas categorias de estudantes: 
aqueles para os quais “falar inglês” era apenas uma etapa a ser vencida dentro 
de um projeto de carreira, e aqueles que estavam estudando inglês pela falta de 
perspectivas no Brasil, algo como “dar um tempo até as coisas melhorarem”. O 
primeiro grupo tinha na cabeça um prazo para cumprir a missão e o segundo 
esperava o surgimento de uma oportunidade.
Lembro de um amigo que havia se formado em Engenharia Civil e ganhava 
uns extras trabalhando no mercado informal como pedreiro. Trabalhava para eco-
nomizar, viajar no verão para algum lugar da Europa, e assim ia tocando a vida. 
Quatro anos depois de ter concluído meus estudos, voltei a Londres. Meu empe-
nho havia me rendido bons frutos no Brasil (de consultor júnior havia chegado a 
gerente de consultoria) e decidi tirar umas merecidas férias na cidade que havia 
me acolhido um dia. Por uma casualidade, reencontrei esse amigo, achei que tam-
bém estivesse de férias. Para minha surpresa, não estava de férias: continuava 
morando lá e fazendo a mesma coisa, trabalhando de pedreiro, morando em um 
edifício invadido por sem-teto na periferia da cidade e “esperando uma oportuni-
dade”. E o pior: ainda não havia concluído seus estudos...
O que havia acontecido com ele? A falta de uma visão de longo prazo fez 
com que perdesse o foco e deixasse de lado algumas perguntas fundamentais.
 Para quê estou fazendo isto? 
 Isto realmente me permite avançar em direção a minha visão de mim 
mesmo no futuro?
 Estou tendo progressos ou continuo na mesma situação?
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Estabelecimento de metas e objetivos
70
Pessoas bem-sucedidas criam uma espécie de enredo, um plano mental ou 
mapa de percurso, uma espécie de filme que assistem de trás para a frente: se 
daqui a 20 anos quero estar assim, daqui a 15 precisarei ter feito isto, daqui a 10 
aquilo e assim por diante.
Estabelecer metas 
de curto prazo mensuráveis
Se, por um lado, os empreendedores de sucesso têm uma visão de longo 
prazo, por outro lado eles gostam de associar essa visão à possibilidade de avaliar 
seu desempenho a curto prazo. Eles sabem que uma grande conquista está 
formada pelo somatório de pequenas vitórias mensais ou anuais, e que é preciso 
criar indicadores de desempenho para saber se as coisas estão dando certo.
Assim, em vez de dizerem “Quero ganhar mais dinheiro”, eles definem um 
valor em reais e um prazo para alcançar essa meta antes de fazerem um plano 
para isso. Em vez de dizerem “Preciso emagrecer”, definem quantos quilos 
querem perder, um prazo viável, e a partir daí escolhem o melhor método (plano) 
para atingir essa meta. Como saber se o plano está funcionando? Simples: basta 
verificar se as metas semanais, mensais ou anuais estão sendo alcançadas. 
Assim, se você for empreender na área educacional, caberia estabelecer 
alguns indicadores de desempenho como:
 número de alunos matriculados;
 taxa de inadimplência máxima;
 faturamento mínimo para cobrir os gastos;
 lucro médio mensal no primeiro e segundo anos, para comparar o retorno 
sobre o seu investimento com outros tipos de negócio;
 sua remuneração pessoal.
Confundir atividades com resultados, 
uma armadilha no mundo dos negócios
Na minha prática como consultor de empresas, percebo que algumas pessoas 
pensam que são focadas em metas, mas na realidade não são. Vejamos alguns 
exemplos.
“Minha meta é abrir uma escola de idiomas.” 
Sua meta é apenas abrir a escola? E depois? Como saberá se ela está tendo 
sucesso? Pelo número de alunos? Quantos alunos? Por que está dando lucro? 
Quanto? A partir de que mês? Essa margem de lucro está abaixo ou acima da 
média de mercado no seu ramo?
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Estabelecimento de metas e objetivos
71
“Minha meta é informatizar a escola.”
Informatizar para quê? Você pode dizer que para ganhar tempo na consulta 
a arquivos. Nesse caso, informatizar não é o resultado (meta), mas um meio (ati-
vidade) para alcançar essa meta.
Uma meta significa um resultado final que possa ser medido e tenha um 
prazo para a sua realização. Assim, poderíamos reformular a primeira meta apre-
sentada no exemplo anterior para o seguinte:
“Ter uma escola com um lucro médio de 10% até 2010.”
Isso pode ser considerado uma meta! Você sabe que tipo de negócio quer, 
mas o ramo específico (idiomas, Ensino Fundamental, Médio, entre outros) será 
algo que você irá pesquisar entre as diferentes opções existentes na sua cidade 
ou região. Um levantamento de informações e um bom plano de negócios irá lhe 
permitir saber qual das alternativas é aquela como maiores chances de alcançar o 
resultado esperado.
Considerações finais
O estabelecimento de metas é a competência sobre a qual se assentam todas 
as demais. A primeira pergunta que você deveria se fazer é: por que quero ser um 
empresário? Qual o objetivo de longo prazo que quero alcançar ou que tipo de 
realização pessoal espero obter com essa atividade?
Pessoas empreendedoras tratam de “controlar seu destino”, definindo o 
que querem para si em vez de apenas deixar as coisas acontecerem. Contudo, 
atingir metas e objetivos pode implicar fazer sacrifícios pessoais e ser persis-
tente, e empreendedores de sucesso encontram forças para seguir em frente nos 
momentos difíceis porque visualizam a meta alcançada e dizem para si: vai 
valer a pena o sacrifício.
Após essas considerações, sugiro que você comece a trabalhar em suas me-
tas como empreendedor. Para isso, a seguir são propostas algumas atividades.
Estabelecendo objetivos e metas
Passo 1: Onde estou?
Faça uma autoavaliação descrevendo a si mesmo, suas aspirações, qualidades e limitações. Para 
isso, use cerca de 15 minutos.
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Estabelecimento de metas e objetivos
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Estabelecimento de metas e objetivos
73
A. Dentro de 20 anos (visão de longo prazo)
Passo 2: Definindo objetivos e metas.
Faça uma lista abordando os aspectos mais importantes em termos de realizações pessoais 
daqui a 20 anos.
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Estabelecimento de metas e objetivos
74
B. Dentro de 10 anos
Como você vê a si mesmo daqui a 10 anos? Fale das suas principais metas e realizações.
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Estabelecimento de metas e objetivos
75
C. Dentro de 5 anos
Como você vê a si mesmo dentro de 5 anos? 
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Estabelecimento de metas e objetivos
76
D. Metas para os próximos 12 meses
Descreva as principais metas que você deseja alcançar dentro dos próximos 12 meses.
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Estabelecimento de metas e objetivos
77
GARCIA, Luiz Fernando. Pessoas de Resultado: o perfil de quem se destaca sempre. São Paulo: 
Gente, 2003.
Nesse livro o autor consegue traduzir para uma linguagem acessível ao grande público uma sé-
rie de conceitos e dicas aprendidas na sua trajetória de vida como empresário e consultor de negócios 
na área comportamental. Essa leitura permite refletir sobre vícios e virtudes que podem nos ajudar ou 
dificultar a termos resultados na vida.
VIEIRA, Lucas Izoton. O Voo da Cobra. Rio de Janeiro: Quality Mark, 1996.
Lucas Izoton Vieira é o fundador da Cobra D’Água, empresa que tem se destacado em âmbito 
nacional no ramo de confecções para o público jovem. Esse livro traz um pouco da sua experiência 
desde as primeiras atividades como empresário-mirim, vendendo suco na feira em Vila Velha, até a 
data da publicação da obra, quando a empresa se preparava para dar seu grande voo na área de fran-
quias e consolidação no mercado nacional.
FILION. Louis Jacques. O empreendedorismo como tema de estudos superiores. In: DOLABELA, 
Fernando et al. Empreendedorismo, Ciência, Técnica e Arte. Brasília: CNI/IEL, Nacional 2000.
HORNADAY, John A. Research about living entrepreneurs. In: KENT, Calvin A. et al. Encyclopedia 
of Entrepreneurship. Englewood Cliffs: Prentice-Hall Inc., 1982. p. 20-36.
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Estabelecimento de metas e objetivos
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79
Busca de oportunidades
Um otimista vê uma oportunidade em cada calamidade. 
Um pessimista vê uma calamidade em cada oportunidade.
Winston Churchil
Uma pesquisa junto às definições de empreendedor existentes na literatura especializada mostraria que as expressões inovação e busca de oportuni-dades estão fortemente relacionadas ao conceito de empreendedor.
A predisposição para identificar oportunidades é fundamental para quem 
deseja ser um empreendedor de sucesso, não importando se a empresa está no 
início das atividades ou consolidada no mercado, e consiste em aproveitar toda e 
qualquer ocasião para observar negócios.
A competência busca de oportunidades é, consequentemente, bastante utilizada 
por empreendedores de sucesso e por isso, antes de nos aprofundarmos no tema, 
vamos comentar quais são os comportamentos relacionados a essa competência.
Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio novo, 
obtendo financiamento, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência.
Um empreendedor de sucesso é aquele que não se cansa de observar negó-
cios, seja no caminho de casa, do trabalho, das compras, nas férias, lendo revistas, 
jornais ou vendo televisão. Ele é curioso e está sempre atento a qualquer fato que 
possa significar uma oportunidade de negócios.
Recentemente, um colega me contou uma história que ilustra bem esse com-
portamento. Segundo ele, durante uma visita a uma propriedade rural no interior 
do Nordeste, um membro da equipe foi picado por uma cobra cascavel. Feliz-
mente, a pessoa foi socorrida a tempo, mas alguns dados chamaram a atenção 
do meu colega, como, por exemplo, a grande quantidade de cobras existentes 
naquela localidade, a necessidade de matéria-prima (veneno) para a produção de 
soro antiofídico, o alto preço pago pelo grama do veneno de algumas cobras e sua 
utilização para toda uma série de remédios (Química Fina)1.
O resultado dessa experiência foi a geração de novos negócios envolvendo a 
produção de veneno, carne de cobra (muito apreciada em alguns países) e couro. 
As cobras, que sempre foram consideradas um problema pelos agricultores, pas-
saram a ser fonte de renda! Mas, para isso, foi necessário que uma pessoa com 
visão empreendedora percebesse que elas eram uma oportunidade de negócios.
Age para expandir o negócio a novas áreas, produtos e/ou serviços.
1 Se estiver interessado nes-se ramo, sugiro uma con-
sulta ao site: <www.se braemg.
com.br/geral /arquivo-get.
aspnc?cod-documento=84>.
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Busca de oportunidades
80
Empreendedores de sucesso gostam de desafios e isso os leva a explorarem 
novas possibilidades de negócios, seja atuando em novos mercados (áreas geográ-
ficas), ou lançando novos produtos ou serviços.
Essa expansão muitas vezes ocorre pela percepção de necessidades não sa-
tisfeitas em um determinado grupo de pessoas ou pela afinidade com o negócio 
em que está atuando. Permita dar um exemplo disso.
Um trabalho de pesquisa feito pela minha empresa para uma universidade, 
cujo objetivo era identificar necessidades de mercado, mostrou que havia um 
grupo de clientes em potencial com seguinte perfil: empresários e executivos 
de micro e pequenas empresas, com idade entre 35 e 50 anos, e Ensino Médio 
completo. Mas o dado mais importante foi o comentário feito por muitos deles 
no sentido de lamentar não terem tido a oportunidade de fazer um curso superior 
(“Ou trabalhava na minha empresa ou estudava” foi a frase típica): eles sentiam 
a necessidade de ter um conhecimento mais profundo em Gestão de Negócios (o 
que não parecia estar sendo atendido pelos cursos existentes, na faixa de 15 a 30 
horas/aula), mas por outro lado não estavam dispostos a passar cinco anos em uma 
faculdade de Administração.
Um exame da legislação mostrou que havia a possibilidade de serem criados 
cursos sequenciais ou pós-médio, com reconhecimento formal do MEC, com 
duração de dois anos em vez de cinco, e cujo conteúdo poderia ser direcionado 
para ramos de negócio específicos (como, por exemplo, administração de 
supermercados). O resultado foi o lançamento de várias turmas de Ensino Pós-
Médio de forma pioneira na cidade, saindo na frente de outras instituições de 
Ensino Superior concorrentes.
Geração de ideias
Degen (1989) afirma que o primeiro passo na criação de um negócio é a 
identificação de uma oportunidade, etapa esta que exige predisposição e criativi-
dade por parte do empreendedor. Por isso, antes de falarmos da identificação de 
oportunidades, vamos falar de criatividade e geração de ideias.
A capacidade de gerar ideias, de ser criativo, pode ter raízes genéticas2, mas 
é em grande parte desenvolvida (ou cerceada) pelos estímulos recebidos durante 
a educação. As crianças parecem extremamente criativas e há estudos indicando 
que, depois do Ensino Fundamental, elas começam a perder essa capacidade pelo 
fato de sua vida passar a ser estruturada e definida por valores externos, como 
sistema educacional, instituições e comunidade. Estimular o pensamento lógico é 
importante para que se possa resolver toda uma série de problemas, mas o excesso 
de lógica pode se transformar numa barreira mental.
2 Estudos no campo de anatomia mostraram que 
o cérebro de alguns gênios, 
como Einstein, possuíam 
algumas áreas mais desen-
volvidas que os das pessoas 
“comuns”.
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Busca de oportunidades
81
Von Oech (1995) aborda a questão dos bloqueios mentais e propõe um 
exercício bastante curioso envolvendo a capacidade de relacionar figuras. Pedi-
ria que você respondesse a esse exercício, de forma individual, para avaliar sua 
percepção.
Aqui são mostradas cinco figuras. Selecione aquela que for diferente de 
todas as outras.
A) B)C)
D)
E)
(V
O
N
 O
EC
H
, 1
99
5,
 p
. 3
2)
Se você respondeu que a figura A é diferente das demais, tem razão, pois 
ela é a única que não possui nenhum corte ou reentrância. Mas se respondeu B, 
também tem razão, pois ela é a única figura geométrica que só tem linhas retas. 
Se respondeu C, D ou E, também está certo, porque todas são diferentes entre si! 
Em outras palavras, não há uma resposta certa: todas estão certas.
Não fique constrangido se você marcou apenas uma das figuras. Talvez você 
tenha se acostumado durante anos a assinalar uma alternativa apenas como sendo 
a certa em testes. E acabou acreditando que sempre as coisas funcionam assim.
Todos estamos sujeitos a barreiras mentais, mas existem varias técnicas para 
superá-las. Uma das mais utilizadas é o brainstorming ou “tempestade de ideias”. 
A criação da técnica é atribuída a Osborn (1963). Uma sessão de brainstorming 
pode durar desde alguns minutos até várias horas, de acordo com o número de 
pessoas envolvidas e a dificuldade do tema.
Em regra, as reuniões não costumam ultrapassar 30 minutos. O brainstorming 
tem três regras de ouro:
 nunca critique uma sugestão;
 encoraje as ideias bizarras;
 prefira a quantidade à qualidade.
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Além de zelar para que todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pes-
soas) cumpram as regras, o líder da sessão deve manter um ambiente relaxante e 
propício à geração de novas ideias.
Uma sessão de brainstorming envolve duas etapas: a primeira consiste na 
geração de ideias por parte do grupo, respeitando as regras citadas anteriormente. 
A segunda consistirá na seleção ou priorização das ideias de acordo com os crité-
rios estabelecidos pelo grupo, tendo em vista o objetivo da reunião.
Considerando o tema deste capítulo, vamos propor a realização de uma 
sessão de brainstorming com o objetivo de nos ajudar a encontrar oportunidades 
de negócios na área de Educação.
Na primeira fase, iremos gerar listas de fontes geradoras de ideias de ne-
gócios. Vamos centrar o foco em três: recursos subutilizados ou desperdiçados, 
problemas e necessidades parcialmente satisfeitas.
O item “recursos subutilizados ou desperdiçados” se refere, por exemplo, a 
equipamentos, edifícios, mão de obra ou qualquer outro recurso que exista na sua 
comunidade (bairro ou cidade) e que, na sua opinião, não está sendo integralmente 
utilizado ou está até mesmo sendo desperdiçado.
Após ter feito essa lista (não gaste mais do que 10 minutos nela e lembre-se 
das regras de brainstorming), elabore uma nova lista. O tema dessa vez será “pro-
blemas” na área de Educação em sua comunidade. Faça uma lista de tudo o que 
você considerar um problema, desde que tenha relação com o assunto educação.
A próxima lista será de “necessidades não satisfeitas”, ou seja, serviços 
ou produtos na área de Educação que na sua opinião são deficientes. Isso pode 
envolver desde o sistema informatizado para gerenciar uma escola até os livros 
disponíveis na biblioteca.
Agora você já deverá ter em mãos material para gerar uma quarta lista, a 
que realmente nos interessa. Partindo das três listas anteriores, faça uma nova 
lista com ideias de negócios (empresas) que tenham relação com as três listas 
anteriores, ou seja:
 aproveite um recurso subutilizado;
 resolva um problema;
 atenda uma necessidade não satisfeita.
Como estamos na primeira fase do brainstorming, não se preocupe com a 
viabilidade das ideias de negócio (isso será avaliado mais tarde), mas trate de fazer 
uma lista o mais ampla possível.
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Lista de recursos subutilizados ou desperdiçados
Sua lista Lista da sala
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Lista de problemas
Sua lista Lista da sala
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Lista de necessidades não satisfeitas
Sua lista Lista da sala
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Lista de negócios
Sua lista Lista da sala
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Temos agora uma boa quantidade de ideias de negócios nas mãos. Mas, 
segundo Timmons (apud DOLABELA, 1999, p. 91),
uma ideia não passa de um instrumento na mão de um empreendedor. Da mesma forma 
como um pincel pode gerar uma obra-prima ou medíocre, dependendo das mãos que o 
utilizam, uma ideia depende de um bom empreendedor para se transformar em um negó-
cio de sucesso.
Isso significa que não terminamos nossa tarefa ainda. Como foi comentado 
anteriormente, a segunda etapa do brainstorming consiste na seleção de ideias de 
acordo com alguns critérios preestabelecidos.
Para introduzi-lo nessa etapa, quero fazer a seguinte pergunta:
Para que existem empresas?
Você poderá dizer que empresas existem para gerar empregos, produzir 
bens e serviços, e até dar lucro, mas a verdade é que toda empresa ou organização 
existe para satisfazer uma necessidade. Portanto, ao escolher uma ideia (ou ideias) 
de negócio, você precisa saber se ela representa uma oportunidade de negócios ou 
não. Isso é feito respondendo às seguintes perguntas:
 Qual a necessidade que ela satisfaz?
 De quem?
 Quanto esse alguém está disposto a pagar pela satisfação dessa neces-
sidade?
 Quantas são as pessoas, no mercado em que pretendo atuar, dispostas a 
pagar pela satisfação dessa necessidade?
 O faturamento em potencial (pessoas X quanto elas se dispõem a pagar) 
permitiria cobrir os gastos da empresa e ter lucro?
Essas perguntas são respondidas por meio da utilização de duas outras com-
petências empreendedoras: “busca de informações” e “planejamento”. Quero des-
tacar que nenhuma ideia é “viável” ou “inviável” até que se reúnam informações 
suficientes para afirmar isso. Durante esse processo de identificação/avaliação de 
oportunidades, existem algumas armadilhas, que são discutidas a seguir.
Armadilhas na 
identificação de oportunidades
Segundo Dolabela (1999 p. 88), “toda boa ideia é gerada em estado de 
paixão, mas, por isso mesmo, muitas vezes faz com que seu criador não tenha o 
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distanciamento para avaliá-la”. Em muitos casos, o processo de identificação de 
oportunidades leva a um conflito entre a razão e a emoção. Existe uma série de 
ilusões ou armadilhas que podem transformar o sonho inicial de ter seu próprio 
negócio em um pesadelo.
 Volume de trabalho. Quem pensa que vai trabalhar menos como patrão 
já está começando mal. No início, o trabalho físico pode até dobrar, por-
que não é possível deixar na mão de algum parente próximo ou empre-
gado. Um empregado pode cumprir um expediente de oito horas, mas o 
dono do negócio deve estar preparado para trabalhar muito mais do que 
isso no início.
 Retorno financeiro. Outro mito comum é que a empresa vai começar 
a dar lucro logo no primeiro mês e seus ganhos pessoais irão aumentar. 
Todo negócio tem um período de maturação no qual a empresa pode 
trabalhar no prejuízo até alcançar uma escala de negócios que permita 
pelo menos cobrir seus custos3. Nos primeiros anos da empresa, o ganho 
pode até ser menor do que o salário do emprego que ficou para trás. Isso 
vai significar fazer um bom planejamento da vida pessoal em termosfinanceiros e principalmente ter muita disciplina com os gastos pessoais. 
Se você não consegue ter disciplina financeira em nível pessoal, é muito 
improvável que tenha disciplina na vida empresarial. Um conselho – 
procure sanear sua vida financeira pessoal antes de abrir uma empresa, 
pois nos negócios vale o ditado popular: “Em casa em que falta pão, todo 
mundo briga e ninguém tem razão.”
 Risco zero. Não existe negócio sem risco. Aliás, no mundo dos negócios, 
vale a Lei de Murphy: se algo pode sair errado, sairá! Muitas pessoas 
partem para um negócio inspiradas na experiência bem-sucedida de 
conhecidos ou em uma autoconfiança sem fundamento. Lembro de uma 
vez em que solicitei aos participantes de um seminário para futuros 
empresários que respondessem por escrito à pergunta “Por que seu 
negócio promete ter sucesso?” Entre as respostas coletadas, selecionei 
uma “pérola” do pensamento positivo: “Meu negócio promete ter sucesso 
porque estou disposto a trabalhar duramente e tenho fé em Deus.” Com 
certeza isso ajuda muito, mas não é suficiente. Negócios bem-sucedidos 
são baseados em informações concretas sobre o mercado e uma análise 
criteriosa de negócios similares para se conhecer quais são os verdadeiros 
riscos e como reduzi-los.
 Negação da realidade. Quando uma pessoa é submetida a um nível de 
ansiedade muito grande, a mente pode acionar o que se chama de meca-
nismos de defesa psíquica. Um deles é a negação, quando o fato trau-
mático ou o perigo são ignorados de forma inconsciente. Um caso típico 
é o do profissional de meia-idade que perde o emprego ou é “estimula-
do” a entrar em um plano de demissão voluntária. Ao confrontar-se com 
as dificuldades para conseguir um outro emprego, as despesas de casa 
(principalmente se os filhos estão fazendo um curso superior) e o fato de 
que a indenização está sendo consumida a cada mês que passa, “agarra” 3 
Conhecido em finanças 
como “ponto de equilí-
brio”: receitas-despesas = 0.
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Busca de oportunidades
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a primeira oportunidade de negócios que surge e evita questionar se é 
viável ou não. “É plenamente viável!”, costuma dizer quando questio-
nado sobre o levantamento de alguma informação, mas na realidade a 
frase quer dizer “Tenho medo de descobrir que esse negócio não é viável 
e voltar a me sentir angustiado, procurando outro negócio ou uma saída 
para a minha situação financeira atual.”
Conclusão
Buscar oportunidades é uma competência inerente aos empreendedores, 
tanto que faz parte da definição de empreendedor, formulada por diversos autores. 
Sendo uma competência importante, ela esbarra em dois problemas: as barreiras 
mentais, que impedem muitas pessoas de perceberem novas oportunidades de 
negócios, e alguns mitos e armadilhas, como negar a existência de riscos, não 
estar preparado para uma carga adicional de trabalho (no caso dos novos empre-
endedores) e não procurar informações para saber se a oportunidade identificada 
é viável ou não.
Flores são vermelhas com caule verde
(GARCIA, 2000)
Era uma vez um menino. Ele era bastante pequeno. E ela era uma grande escola. Mas quando 
o menininho descobriu que podia ir a sua sala, caminhando através da porta da rua, ele ficou feliz. 
E a escola não se parecia tão grande quanto antes.
Uma manhã, quando o menininho estava na escola, a professora disse:
– Hoje nós iremos fazer um desenho.
– Que bom! – pensou o menininho. Ele gostava de fazer desenhos. Ele podia fazê-los de todos 
os tipos: leões, tigres, galinhas, vacas, trens e barcos; e ele pegou sua caixa de lápis e começou a 
desenhar. Mas a professora disse, com uma voz tranquilizadora e rindo:
– Esperem! Ainda não é hora de começar...
Ela esperou até que todos estivessem prontos.
– Agora nós vamos desenhar flores.
– Que bom! – pensou o menininho. Ele gostava de desenhar flores. E ele começou a desenhar 
com seu lápis rosa, laranja e azul. Mas a professora interrompendo-o disse:
– Esperem! Eu vou mostrar como fazer.
E a flor que ela desenhou era vermelha com o caule verde.
– Agora sim, vocês podem começar, disse num tom amigável.
O menininho olhou para a flor da professora e então olhou para sua flor. Ele virou o papel e 
desenhou a flor igual a da professora. Era vermelha com o caule verde.
Num outro dia, quando o menininho estava em aula ao ar livre, a professora propôs:
– Hoje iremos fazer alguma coisa com o barro.
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Busca de oportunidades
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– Que bom! – pensou o menininho. Ele gostava de barro. Ele podia fazer todos os tipos 
de coisas com o barro: elefantes, camundongos, carros e caminhões. E ele começou a juntar e 
amassar sua bola de barro.
Mas professora disse:
– Esperem... não é hora de começar. E ela esperou até todos estarem prontos.
– Agora sim! Nós iremos fazer um prato, ela disse animadamente.
– Que bom! – pensou o menininho. Ele gostava de fazer pratos. E começou a fazer pratos de 
todas as formas e tamanhos.
Então a professora disse:
– Esperem, esperem! Vou mostrar como se faz! – mostrando a todos como fazer um prato fundo.
– Assim! – disse a professora – Agora vocês podem começar.
O menininho olhou para o prato da professora. Então olhou para o seu próprio prato.
Ele gostava mais do seu prato do que o da professora, mas ele não podia dizer isso. Ele 
amassou o seu barro numa bola, novamente, fez um prato igual ao da professora. Era um prato 
fundo. Muito cedo o menininho aprendeu a esperar, a olhar e fazer as coisas exatamente como a 
professora. E muito cedo ele não fazia mais as coisas por si próprio.
Então, aconteceu que o menininho e sua família mudaram-se para outra casa, em outra cidade 
e o menininho tinha que ir a outra escola. Essa escola era ainda maior que a outra e não havia 
porta da rua para sua sala. No primeiro dia, ele estava lá e a professora disse:
– Hoje nós vamos fazer um desenho.
– Que bom! – pensou o menininho. Ele esperou que a professora dissesse o que fazer. Mas a 
professora não disse nada. Ela apenas andava na sala.
Quando ela veio até o menininho, perguntou-Ihe:
– Você não quer desenhar?
– Sim, eu quero – disse o menininho. – O que é que nós vamos fazer? – Indagou ele surpreso.
– Eu não posso saber, até que você desenhe – respondeu a professora.
– Como eu posso fazer? – perguntou o menininho confuso.
– Da maneira como você gostar – disse a professora sorrindo.
– E de que cor? – perguntou ele.
– Se todo mundo fizer o mesmo desenho e usar as mesmas cores, como eu posso saber quem 
fez o que e qual o desenho de cada um? – disse ela.
– Eu não sei... – afirmou o menininho. E num vazio óbvio ficou como que a pensar como 
poderia resolver o problema.
Depois de algum tempo, ele finalmente começou a desenhar: uma flor vermelha com um 
caule verde.
1. Selecione algumas ideias de negócios da lista que foi gerada durante a aula e peça a opinião de 
outras pessoas sobre a possibilidade de transformar essa ideia em negócio. Procure adotar uma 
posição neutra, apenas registrando as opiniões, as para usar como pistas em um processo de 
busca de informações e planejamento.
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Busca de oportunidades
91
“Esta geringonça tem inconvenientes demais para ser levada a sério como meio de comunica-
ção. Ela não tem nenhum valor para nós.”
Memorando interno da Western Union sobre o telefone (1876)
“Quem pagaria para ouvir uma mensagem enviada a ninguém em particular?”
Sócios de David Sarnoff, fundador da RCA, 
em resposta à sua consulta urgente sobre investimentos em rádio (anos 1920)
“O conceito é interessante e bem estruturado mas, para merecer uma nota melhor do que 5, a 
ideia deveria ser viável.”Examinador da Universidade de Yale sobre a tese de 
Fred Smith propondo um serviço confiável de malote
(Smith viria a ser fundador da Federal Express)
(DOLABELA, 1999, p. 96-98)
VON OECH, Roger. Um “Toc” na Cuca: técnicas para quem quer ter mais criatividade na vida. São 
Paulo: Livraria Cultura Editora, 1995.
Considero um bom livro para refletir sobre as barreiras mentais que limitam o processo criativo. 
Está escrito em uma linguagem bem simples e objetiva.
KUHN, Thomas S. A Estrutura das Revoluções Científicas. 3. ed. São Paulo: Perspectiva, 1992.
Já ouvi muitos palestrantes na área de negócios dizerem que “precisamos acabar com os para-
digmas!” Com certeza não consultaram o dicionário e não leram a obra de Thomas Kuhn. Recomendo 
a leitura dessa obra àqueles que queiram entender como a concepção do mundo que nos rodeia vai se 
transformando com o tempo.
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Busca de oportunidades
92
DEGEN, Ronald. O Empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: McGraw- 
-Hill, 1989.
DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor: A metodologia de ensino que ajuda a transformar 
conhecimento em riqueza. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999.
MCCLELLAND, David C. Business drive and national achievement. Harvard Business Review, 
40.4, p. 99-112, 1962.
______. The Achieving Society. Nova York: Free Press, 1967.
______. Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, 28, p. 1-14, 
1973.
______. Power: the inner experience. Nova York: Irvington Publishers, 1975.
______. Human Motivation. Cambridge: Cambridge University Press, 2000.
______. The identification and assessment of competencies and other personal characteristics of 
entrepreneurs in developing countries. Final Report. Project n. 936-5314. Washington: Usaid, 1987.
MCCLELLAND, David C.; WATSON JR., Robert I. Power motivation and risk-taking behavior. 
Journal of Personality, n. 41, p. 121-139, 1973.
MCCLELLAND, David C.; WINTER, David G. Cómo se Motiva el Éxito Económico. Ciudad de 
México: Centro Regional de Ayuda Técnica de la Agencia para el Desarrollo Internacional, 1970.
MCCLELLAND, David C.; BURNHAM, David H. Power is the great motivator. Harvard Business 
Review, mar./abr., 1976, p. 100-110.
MCCLELLAND, David C. et al. The Identification and Assessment of Competencies and Oth-
er Personal Characterístics of Entrepreneurs in Developing Countries. Final Report. Contract 
No. DAN-5314-C-00-3065-00. Washington: Usaid, 1987.
OSBORN, Alex F. Applied Imagination. 3. ed. New York: Scribner’s, 1963.
VON OECH, Roger. Um “Toc” na Cuca: técnicas para quem quer ter mais criatividade na vida. São 
Paulo: Livraria Cultura Editora, 1995.
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93
Busca de informações 
e riscos calculados
Quem planta pé de “acho” acaba colhendo um monte de “quase”...
César Gonçalves, empreendedor
A partir do momento que um empreendedor reuniu algumas ideias de negócios, faz-se neces-sário passar para a etapa seguinte, que é a coleta de informações e a avaliação dos riscos envolvidos.
Empreendedores bem-sucedidos sabem que todo negócio pressupõe um certo nível de risco, 
mas quanto mais informação você tiver sobre um negócio, menores serão os riscos. Por isso, neste 
capítulo serão abordadas as competências: busca de informações e riscos calculados.
O processo de busca de informações nem sempre é uma etapa tranquila. Pode exigir trabalho e 
persistência, motivo pelo qual algumas pessoas decidem queimar essa etapa e partir para a ação. São 
os chamados empresários acho: “Acham” que seus produtos vão vender, “acham” que irão ter lucro, 
“acham” que a localização do negócio é adequada e por aí vai. A consequência disso pode ser “quase” 
vendeu, “quase” deu lucro, o ponto “quase” era adequado. Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às 
Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), cerca de 65% das novas empresas encerram suas atividades até 
o segundo ano de existência e 80%, até o quinto. Baseado em que você pode afirmar que estará entre 
os 20% sobreviventes após o sexto ano?
Após essa provocação inicial, vamos discutir os comportamentos relacionados à competência 
busca de informações.
Busca de informações
Consultar especialistas 
para obter assessoria técnica ou comercial
Quem pode ser considerado um especialista para um empreendedor? Qualquer pessoa que pos-
sua mais conhecimento que ele em um determinado assunto passa a ser considerado um especialista.
Pessoas bem-sucedidas não têm nenhum constrangimento em dizer “não sei” e tratar de aprender 
com os outros.
Dedicar-se pessoalmente a obter 
informações de clientes, fornecedores e concorrentes
Esse comportamento está relacionado ao interesse que os empreendedores têm com relação à 
confiabilidade ou qualidade das informações que querem obter. Naturalmente que um empreendedor 
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Busca de informações e riscos calculados
94
de sucesso não se dedica pessoalmente a obter todas as informações de que pre-
cisa, mas trata de definir quais são aquelas que possuem uma estreita relação com 
os riscos que está correndo ou poderá correr. Nesses casos, o fato de se envolver 
diretamente na busca de informações permite perceber certas incongruências ou 
detalhes que muitas vezes passariam despercebidos para um outro pesquisador.
Investigar como fabricar um 
produto ou fornecer um produto ou serviço
Esse comportamento tem uma relação com outras duas competências: qua-
lidade e eficiência. Ao estudar o processo de fabricação ou de fornecimento de 
um determinado produto ou serviço, os empreendedores bem-sucedidos tratam 
de avaliar pontos críticos como a dependência de mão de obra especializada ou 
como obter ganhos de qualidade ou de eficiência (redução de tempo ou de custos 
no processo).
Como coletar informações?
O primeiro passo é entender que se você não for atrás da informação, ela 
não virá até você!
Existem algumas barreiras mentais com relação a isso.
 Obter informação requer a contratação de consultores e não há dinheiro 
para isso. Nesse caso, você ficaria surpreso com a possibilidade de você 
mesmo obter informação de qualidade, reduzindo drasticamente os cus-
tos. Mas, para isso, serão necessárias persistência, persuasão e disposi-
ção para trabalhar, características inerentes ao sucesso nos negócios.
 Não é possível obter informações dos concorrentes. A primeira questão 
aqui é: “Quem são seus concorrentes?” Empresas que atuam no mesmo 
ramo em outros mercados geográficos não são seus concorrentes e po-
dem lhe dar informações e pistas valiosas sobre onde encontrar informa-
ções acerca do negócio que você pretende montar.
Mesmo que seja um concorrente direto, sempre existem meios lícitos 
de se obter informações sobre ele. Basta ver o movimento, conversar com os 
seus clientes e fornecedores. Sam Walton, fundador da rede de supermercados 
Walmart, era famoso por ser encontrado nas lojas de seus concorrentes olhando os 
produtos, preços e conversando com as pessoas. Dizem que em alguns casos era 
“convidado” a se retirar ao ser reconhecido... Mas voltava dias depois!
Considerando a grande quantidade de informações disponível na atualidade, 
é muito fácil se perder e cair no que poderíamos chamar de “paralise por análise”: 
pessoas com grande iniciativa podem obter tanta informação que depois não 
sabem o que fazer com ela. Por isso, damos a seguir algumas dicas importantes 
com relação ao processo de busca de informações.
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Busca de informações e riscos calculados
95Estabeleça prioridades. O que você realmente precisa saber para ava-
liar os riscos envolvidos ou tomar uma decisão? Faça uma lista de tudo o 
que você precisa saber (em manuais de planejamento existem checklists 
que poderão ser úteis) e depois estabeleça um grau de importância.
Por exemplo, você pode achar importante definir o padrão gráfico do ma-
terial didático do curso pré-vestibular que você quer montar, mas não seria mais 
importante verificar antes disso a legislação para a abertura desse tipo de negócio 
ou a melhor localização em termos de clientes e logística (transporte público, pro-
ximidade ao público-alvo) primeiro?
 Defina um prazo-limite para a conclusão da pesquisa. Uma armadilha 
na qual muitos candidatos a empresário caem é não definir um prazo 
para iniciar e terminar a pesquisa. Frente a dificuldades ou a tarefas 
desagradáveis, podem ir protelando a busca de algumas informações 
importantes por meses e até anos, perdendo a oportunidade de negócio 
para outra pessoa com mais iniciativa.
 Planejamento. Você pode ter em mãos uma lista de informações-chave 
para seu negócio, mas a questão agora é como obter essas informações? 
Lembre-se de que empreendedores de sucesso fazem a pergunta certa 
para as pessoas certas e portanto você pode começar fazendo um 
brainstorming1 sobre onde acredita que pode obter essas informações e 
depois montar um plano de trabalho definindo quem ficará encarregado 
de buscar a informação, como (atividade) irá obter essa informação e o 
prazo de início e fim da atividade.
Por exemplo, se você quiser saber quantas pessoas moram em um bairro, 
com idade entre 14 e 19 anos, pode recorrer a um censo do Instituto Brasileiro de 
Geografia e Estatística (IBGE) ou a um censo da prefeitura. Mas para isso deverá 
definir como e quando essas informações deverão ser obtidas e um plano alterna-
tivo: se os dados disponíveis não estiverem no formato que você quer (pode haver 
apenas um censo geral da cidade feito há oito anos, por exemplo), talvez você 
tenha que fazer uma pesquisa por amostragem.
 Ninguém nasce sabendo. Se você não domina uma determinada área de 
conhecimento, não há problema! Consulte quem conhece o assunto, leia 
sobre isso e aprenda o que for necessário. Você não precisa ser formado 
em Propaganda e Marketing para fazer uma campanha publicitária, 
mas precisa pelo menos entender os fundamentos de uma campanha e 
consultar um publicitário.
 Verifique a veracidade das informações. Um conselho de empreendedor 
para empreendedor: consulte várias fontes de informação sobre um 
determinado assunto. Se todos falarem a mesma coisa, é bem provável 
que a informação esteja correta. Caso contrário, verifique qual delas é a 
mais confiável, verificando a fonte e o método (onde e como obteve a 
informação).
1 Brainstorming: técnica de criatividade e resolução 
de problemas que consiste em 
anotar todas as ideias relacio-
nadas com um determinado 
tema que vierem à cabeça.
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Busca de informações e riscos calculados
96
Que informações coletar?
Baseados em Degen (1989), recomendamos que, no processo inicial de ava-
liação de oportunidades, sejam coletadas as informações a seguir.
 Sazonalidade. A maioria dos negócios tem algum tipo de sazonalidade 
nas suas vendas e lucros. Alguns têm isso bem definido, como pousadas 
na praia e fábricas de sorvete. Além da sazonalidade nas vendas, é im-
portante ter em vista o ciclo do negócio e como isso pode afetar o seu 
fluxo de caixa2. Assim, as escolas têm um período de venda (propaganda) 
e matrículas que poderá exigir um desembolso de caixa maior que as en-
tradas (receitas), o que será recuperado com as mensalidades nos meses 
seguintes, mas exigirá uma provisão de capital.
 Efeitos da situação econômica. A grande maioria dos negócios é afeta-
da negativamente pela recessão econômica, alguns mais, outros menos. 
Quais aspectos da economia, como taxa de câmbio, taxa de juros, nível 
de emprego e renda, afetam diretamente o seu negócio?
 Legislação e controle governamental. A legislação, além de impor re-
gras, pode afetar sua empresa pela morosidade dos processos burocrá-
ticos para se conseguir licenças ou autorizações, restringir os locais de 
instalação, exigir investimentos em segurança e até dificultar a cobrança 
de clientes inadimplentes3.
 Lucratividade. Qual é a lucratividade (lucro líquido sobre o faturamen-
to) média do ramo específico em que você pretende atuar? Esse dado é 
muito importante para se avaliar se o investimento vale a pena ou não.
 Concorrência. Em negócios, vale o princípio da física de que “para toda 
ação corresponde uma reação”. Afirmar que “não há concorrentes” ou 
que “eles não me afetarão” são sinais de excesso de confiança. Quais são 
os concorrentes diretos e indiretos no seu mercado? Qual será a reação 
deles (preço, propaganda, descontos etc.) à sua entrada no mercado?
 Tendências. Para algumas pessoas, empreendedores de sucesso são “vi-
sionários”, mas na realidade eles não se baseiam apenas em intuição ou 
em palpites. Para eles, essa é a primeira fase do processo de busca de 
informações. Para onde a cidade está crescendo? Como a renda média da 
população está se comportando? Que tipo de variação está ocorrendo no 
comportamento dos clientes e por quê? De que maneira as novas tecno-
logias poderão afetar (positiva ou negativamente) seu negócio?
Essas informações servirão apenas para uma análise preliminar, não dis-
pensando a elaboração de um plano de negócios com informações mais detalha-
das posteriormente.
2 Entradas e saídas de di-nheiro.
3 Particularmente na edu-cação, a justiça brasileira 
tende a defender os alunos 
inadimplentes contra as es-
colas.
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Busca de informações e riscos calculados
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Riscos calculados
Informação não é poder 
Poder é ter e saber usar a informação disponível
Costumo provocar os participantes dos seminários que ministro com essa 
frase. No campo da Administração, têm estado na moda expressões como in-
teligência competitiva, data minering e tratamento de informação. Todas essas 
expressões acabam desembocando na mesma questão: uma informação não serve 
de nada se você não é capaz de compreendê-la ou não a usa para tomar decisões.
Um dos aspectos mais delicados na gestão de um negócio bem-sucedido é 
a capacidade de tomar decisões certas. Na qualidade de empreendedor, esse pode 
ser um processo solitário, já que a responsabilidade sobre os resultados da decisão 
tomada cairá sobre você.
Tomar decisões significa levantar informações, interpretá-las e avaliar alter-
nativas e riscos. Por isso, não se pode falar em busca de informações sem falar em 
riscos calculados e vice-versa.
Segundo o modelo de competências adotado nesta disciplina, os comporta-
mentos do empreendedor em relação a riscos calculados são os que seguem.
Avalia alternativas e 
calcula riscos deliberadamente
Existem várias oportunidades de negócios e várias maneiras de se começar 
um. Empreendedores de sucesso estudam as diferentes alternativas e escolhem 
aquela que para eles representa o menor risco. Por exemplo: quais os riscos no 
tocante à inadimplência de uma escola de idiomas com relação a uma escola de 
Ensino Fundamental? São os mesmos ou há diferenças?
Age para reduzir riscos e controlar resultados
Os estudiosos da personalidade dos empreendedores bem-sucedidos afir-
mam que todos eles possuem um certo senso de desconfiança que os mantém 
alertas sobre ameaças em potencial.
Isso faz com que monitorem o que está acontecendo no mercado e se pre-
parem para reduzir o impacto de mudanças indesejáveis ou de acontecimentos 
inesperados. Temos alguns exemplos típicos de perguntas queum empreendedor 
faria: é realmente necessário pagar uma mercadoria na compra ou ela pode ser 
obtida em consignação, reduzindo os riscos de encalhe? O que pode ser feito para 
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Busca de informações e riscos calculados
98
garantir que o material seja entregue a tempo pelo fornecedor? É possível moni-
torar o andamento do pedido? Por que devo me contentar com um fornecedor em 
vez de ter vários, reduzindo a dependência?
Coloca-se em situações 
que implicam desafios com riscos moderados
Apesar da imagem de que os empreendedores seriam indivíduos que se ar-
riscariam muito, vários autores (ATKINSON, 1957; MCCLELLAND, 1967, 2000; 
WELSH; WHITE, 1981; BEGLEY; BOYD, 1986; CUNNINGHAM; LICHERON, 
1991) dão suporte ao fato de que os empreendedores assumem riscos que para eles 
são moderados, visto confiarem em suas chances de sucesso para atingir os resul-
tados pretendidos nessas situações.
Weiner (apud MCCLELLAND, 2000) afirma que as pessoas com alta 
necessidade de realização4 escolhem tarefas com riscos moderados porque esse 
tipo de tarefa permite um diagnóstico mais claro de como elas estão se saindo, de 
qual é o seu desempenho real. Se a tarefa é fácil, elas não saberão se o sucesso 
foi devido a seus esforços, porque qualquer um pode fazê-la. Se a tarefa é difícil 
demais, ele não saberá o resultado de seus esforços, porque qualquer um, inclusive 
ele, falhará. Assim, eles procurarão riscos moderados para terem informação 
sobre o impacto de seus esforços sobre o próprio desempenho.
Modelos de tomada de decisão e riscos
Existem vários modelos sobre tomada de decisão e avaliação de riscos, 
indo desde a área de investimentos financeiros (normalmente baseados em mo-
delos matemáticos) até a área da Psicologia (considerando aspectos cognitivos5 e 
comportamentais). No campo da Psicologia aplicada a negócios, gostaríamos de 
destacar os estudos publicados por Atkinson (1957), Hancock e Teevan (1964) e 
McClelland e Watson Junior (1973). Com base nesses trabalhos, pode-se afirmar 
que os empreendedores de sucesso se comportam como descrito a seguir.
 Avaliam as chances de sucesso e fracasso de acordo com o que pensam 
ser a sua capacidade. Em termos motivacionais, o motivo de realização 
os levaria a procurarem sempre o desafio máximo, maximizando a ex-
citação que uma tarefa muito difícil representa em termos de realização 
pessoal. Por outro lado, o motivo de defesa faria com que procurassem 
situações seguras, as quais minimizariam a possibilidade de frustração 
pelo fracasso.
Essas duas forças antagônicas levariam a uma situação intermediária, ou 
seja, empreendedores procurariam situações em que pudessem ter o máximo de 
desafio com a menor possibilidade de fracasso possível. Assim, por exemplo, um 
empreendedor poderia optar por investir todas as suas economias e dar todos os 
seus bens em garantia para investir em um negócio com ganhos extraordinários. 
Isso representaria um alto grau de coragem ou desafio. Por outro lado, o motivo de 
4 Cabe reforçar que esta é uma característica mar-
cante da personalidade dos 
empreendedores.
5 Como o ser humano pen-sa.
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Busca de informações e riscos calculados
99
defesa faria com que ele optasse por um emprego com estabilidade, mesmo que 
o ganho fosse pouco. Assim, não haveria a ameaça de desemprego (mesmo que 
imaginária) e os resultados seriam conhecidos com antecedência (salário no final 
do mês). Um empreendedor equilibrado optaria por uma posição intermediária, 
optando por ter um negócio (desafio) no qual investisse um volume de capital 
que não comprometesse sua estabilidade financeira (redução de possibilidade de 
fracasso).
Aumentam ou reduzem suas metas de acordo com os resultados obtidos. 
Empreendedores bem-sucedidos possuem um alto grau de internalidade6, o que 
significa que avaliam o resultado de cada situação em que correram um certo tipo 
de risco para saber o que fizeram que os levou a um determinado resultado. Isso 
lhes permite reavaliar sua expectativa no tocante a sua capacidade de enfrentar 
desafios.
Pessoas com alta motivação por realização competem consigo mesmas, não 
com os outros. Por isso, empreendedores de sucesso não se colocam em situações 
que representam riscos excessivos como forma de impressionar outras pessoas. 
Segundo McClelland e Watson Junior (1973), apenas pessoas com uma motivação 
por poder muito mais alta que a realização pessoal e a defesa se colocariam em 
situações de alto risco para impressionar os demais e com isso obter poder.
O motivo de afiliação7 atua com uma espécie de freio sobre o motivo de 
realização e de defesa (MCCLELLAND, 2000)8. A ansiedade de alcançar rapi-
damente as metas desafiadoras reduzindo a possibilidade de fracasso pode levar 
as pessoas a adotarem a máxima de que os fins justificam os meios. Assim, um 
empreendedor desequilibrado em termos de motivos poderia valer-se de meios 
ilícitos ou eticamente discutíveis como forma de minimizar os riscos. No caso dos 
empreendedores equilibrados, eles refreariam esse tipo de atitude considerando o 
fato de que a comunidade rechaçaria esse tipo de atitude, o que vai de encontro a 
sua afiliação9.
Considerações finais
Não existem negócios sem riscos: todos eles envolvem um certo grau de in-
certeza, em maior ou menor escala. Mas, ao contrário do que muitas pessoas acre-
ditam, por trás da imagem de arrojo ou destemor, os empreendedores de sucesso 
são pessoas que calculam suas chances de sucesso e fracasso e correm riscos que 
para eles são moderados.
Existe uma estreita relação entre as competências busca de informações e 
riscos calculados. A informação é a matéria-prima para uma análise dos riscos 
envolvidos em um determinado negócio e para ações concretas que visem a re-
duzir esses riscos. Portanto, além de usar o processo de busca de informações 
para avaliar os riscos envolvidos em um determinado negócio, os empreendedores 
também tratam de saber o que pode ser feito para reduzir esses riscos a um nível 
que seja aceitável por eles.
6 Ver a Teoria Atribucional de Rotter. Um alto grau 
de internalidade significa 
que o indivíduo atribui a si 
os seus sucessos e fracassos, 
e não a fatores externos e in-
controláveis, como sorte ou 
azar, por exemplo.
7 Originado na necessidade de ser amado e respeitado 
pelos demais.
8 Motivo por Defesa – Avoidance Motive no ori-
ginal em inglês.
9 Alguns estudiosos defen-dem a tese de que pessoas 
corruptas possuem distúrbios 
de personalidade associados 
à sociopatia.
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Busca de informações e riscos calculados
100
O caso dos galos
(ANÔNIMO)
Dizem que certa vez um caixeiro-viajante decidiu assistir a uma rinha de galos no interior. 
Vestiu uma boa roupa, afinal era um acontecimento ao qual iriam acorrer muitos de seus clientes, 
e ele queria impressioná-los.
Ao chegar ao local, tratou de se posicionar em um local onde pudesse ver o terreiro, e não 
hesitou em se sentar no meio dos caboclos da cidade.
As rinhas começaram e a emoção aumentava cada vez mais. Os presentes agitavam seus cha-
péus e gritavam fazendo torcida para o galo “vermêio”, “caôio” e assim por diante. E com o calor 
da torcida aumentavam as apostas e os prêmios.
Empolgado com aquela animação toda, o caixeiro decidiu que aquela era uma boa ocasião 
para ganhar um dinheiro extra. Mas como era um “homem estudado”, tratou de buscar informa-
ções com os “especialistas” ali presentes.
Aproximou-se de um caboclo que observava cada luta sem sequer piscar os olhos, de tão 
compenetrado. Esse parecia ser um grande conhecedor de galos! Foi se aproximandoe puxou 
conversa:
– Tem muito galo bom e muito galo ruim hoje, não é?
– Verdade moço.
– O senhor me parece uma pessoa que entende de galos...
– Moço! Lido com esse trem desde moleque! E “óia” que já estou com mais de cinquenta...
Ahá! Havia encontrado um especialista! Bastava agora esperar o momento certo... Foi então 
que foram colocados dois galos no terreiro, um branco e outro preto. A bolsa de apostas era 
grande e o caixeiro decidiu que era o momento de apostar todo o dinheiro que tinha ganhado 
naquela semana.
Perguntou então ao “especialista” que continuava a seu lado:
– Desses dois galos que vão lutar agora, qual é o bom?
– O “bão” é o branquinho...
Excelente! Foi até a banca de aposta e apostou tudo no branco. A luta começou, e para o seu 
desespero o galo branco levou uma surra de dar dó. Não deixou a coisa por isso, foi tomar satis-
fação com o caboclo:
– O senhor me disse que o galo bom era o branco e ele perdeu a luta. O senhor me mentiu!
– Menti não moço. O branquinho é muito “bão”, não judia ninguém. Já o preto é muito “mar-
vado”, bate nos outros tudo...
Moral da história: faça a pergunta certa para ter a resposta certa.
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Busca de informações e riscos calculados
101
Usando o espaço a seguir, liste na coluna da esquerda os riscos que você acredita que existem 
na atividade específica que pretende iniciar como empreendedor. Na coluna da direita, escreva o que 
poderá fazer para reduzir esse risco. Uma conversa com empreendedores do mesmo ramo poderá 
auxiliá-lo nesse sentido.
Exemplo:
Risco Ação
Inadimplência
Verificar a taxa média de inadimplência dos alunos na faixa 
socioeconômica em que pretende atuar.
Consultar um advogado sobre mecanismos contratuais para 
reduzir as chances de não cobrança.
Calcular o volume de capital de giro necessário para 
fazer frente a eventuais atrasos nos recebimentos, sem 
comprometer a capacidade da empresa/escola para honrar 
seus compromissos financeiros.
Risco Ação
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Busca de informações e riscos calculados
102
ATKINSON, John W. (Ed.). Motivational determinants of risk-taking behavior. Psychological Review, 
vol. 64, n. 6, p. 359-372, 1957.
______. Motives in Fantasy, Action and Society. Princeton: D. Van Nostrand Company, 1958.
BEGLEY, Thomas M.; BOYD, David P. Psychological characteristics associated with entrepreneurial 
performance. In: VESPER, Karl (Ed.). Frontiers of Entrepreneurship Research. Wellesley, 
Massachusetts: Babson College, 1986, p. 146-165.
CUNNINGHAM, J. Barton; LISCHERON, Joe. Defining entrepreneurship. Journal of Small 
Business Management, v. 29, n. 1, p. 45-61, jan. 1991.
GONÇALVES, David. Serviços: os primeiros passos para o sucesso. Florianópolis: SEBRAE, 1996.
HANCOCK, John G.; TEEVAN, Richard C. Fear of failure and risk-taking behavior. Journal of 
Personality, 32, p. 200-209, 1964.
ROTTER, Julian B. Generalized Expectancies for Internal Versus External Control of 
Reinforcement. Psychological Monographs, 1966.
______. External control and internal control. Psychology Today. p. 37-42; 58-59, jun. 1971.
SEBRAE-SP. O Ideal É Fazer e Você Acontecer. São Paulo: Sebrae-SP, s/d.
SEBRAE. Material para Leitura Preliminar ao TOT (Training Of Trainers). Programa EMPRETEC. 
Brasília: Sebrae, 2002.
WELSH, John A.; WHITE, John F. Recognizing and dealing with the entrepreneur. Advanced 
Management Journal, n. 43, p. 21-31, 1978.
______. Converging on characteristics of entrepreneurs. In: VESPER, K. (Ed.) Frontiers of Entre-
preneurship Research Wellesley, Massachusetts: Babson College, 1981, p. 504-515.
TIMMONS, Jeffry et al. New Venture Creation. Irwin Homewood: Illinois, 1985.
______. New Venture Creation: entrepreneurship for the 21st century. 4. ed. Ontario: Concord, 
1994.
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103
Planejamento e 
monitoramento sistemático
Uma viagem de mil quilômetros começa com o primeiro passo.
Ditado chinês
M uitos novos empresários são movidos por muita adrenalina ou emoção e pouca razão. Isso pode levá-los a um jogo perigoso no mundo dos negócios, no qual etapas são queimadas em nome da velocidade da ação.
Por outro lado, colocar as ideias no papel pode parecer algo enfadonho, principalmente para 
aqueles que não têm o hábito de escrever ou não têm intimidade com a elaboração de planos por es-
crito, mas ajuda a controlar a emoção e avaliar com maior lucidez uma oportunidade de negócios.
Ter informações de maneira dispersa também pode ajudar a confundir em vez de permitir que 
um empreendedor possa avaliar os riscos existentes e tomar uma boa decisão.
Por isso, não se pode falar em busca de oportunidades, em busca de informações e em riscos 
sem falar em planejamento. Não pretendemos, neste capítulo, discutir a elaboração detalhada de um 
plano de negócios, mas comentar os comportamentos que levam a desenvolver as competências de 
planejamento e monitoramento sistemático e dar algumas dicas importantes sobre a elaboração de 
planos de negócios.
Vamos comentar, inicialmente, os comportamentos relacionados às competências, objeto deste 
capítulo.
Comportamentos relacionados às competências
Planeja dividindo tarefas de grande 
porte em subtarefas com prazos definidos
Empreendedores gostam de ter um retorno sobre o resultado de suas ações e sabem que não 
basta estabelecer metas e objetivos: é necessário definir as atividades ou etapas que devem ser supe-
radas para se chegar a essas metas. Por isso, costumam elaborar planos de trabalho (ou cronogramas 
de atividade) definindo o que deve ser feito e até quando.
Constantemente revisa seus planos levando 
em conta os resultados obtidos e mudanças circunstanciais
Um dos segredos do sucesso no planejamento está na capacidade de fazer ajustes durante a execução 
do plano. Sempre ocorrem imprevistos, como atraso na entrega de um equipamento, gastos mais altos 
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Planejamento e monitoramento sistemático
104
do que o esperado ou demora na liberação de uma licença. Levando em conta os 
resultados a serem alcançados por meio do plano, que ações devem ser tomadas 
para que não sejam comprometidos os prazos finais e as metas estabelecidas? Planos 
devem ser flexíveis, mas sempre mantendo o foco nos resultados finais.
Mantém registros financeiros 
e os utiliza para tomar decisões
Existem dois princípios básicos no mundo dos negócios:
 se existe, pode ser medido;
 números de fonte segura não mentem.
Como você pode dizer que seu negócio vai bem sem se basear em números? 
Fluxo de caixa, relatórios sobre desempenho de vendas e demonstrativos de resul-
tados são alguns exemplos de registros financeiros que costumam ser consultados 
com frequência por empresários bem-sucedidos.
Estabelecimento de metas: 
o primeiro passo para o planejamento
A razão de ser de todo plano é atingir determinados resultados. Portanto, a 
elaboração de um plano pressupõe a definição clara de que resultados são esses. 
Esse aspecto é reforçado por Cunha (2003, p. 197) quando afirma que
antes de começar qualquer negócio, você deveria avaliar se ele está alinhado a suas metas 
pessoais. Avalie suas metas pessoais para o próximo ano, para os próximos três anos e 
para os próximos sete anos. Uma vez que você tenha feito isso, compare suas metas pes-
soais com suas metas empresariais. Elas são compatíveis?
Esse autor propõe que seja respondida a seguinte pergunta antes de se co-
meçar um negócio: “Por que eu quero começar um negócio?” Ter uma empresa 
significa muitas horas de trabalho, assumirriscos, administrar conflitos e crises, 
mas por outro lado significa liberdade de ação e a possibilidade de testar seus 
limites e estabelecer desafios.
Se você quiser montar uma empresa apenas para ter uma fonte de renda, 
é bem provável que se enquadre na categoria autoemprego. Faça uma reflexão: 
em vez de montar uma empresa, não seria melhor trabalhar como autônomo até 
conseguir um emprego?
Caso queira montar uma empresa para ficar rico, tenha cuidado: o sucesso 
nos negócios costuma ser fruto de muitos anos de trabalho e experiência acumu-
lada, e o famoso “negócio que vai me deixar rico em pouco tempo” está mais para 
lenda do que para realidade.
Montar uma empresa para deixar para seus filhos pode ser um erro. A 
história está cheia de sucessões familiares em que os filhos tinham interesse em 
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Planejamento e monitoramento sistemático
105
seguir outras carreiras que a de empresário ou atuar em outros ramos. Nesses 
casos, você poderá estar impondo o seu projeto de vida a eles, tolhendo-lhes a 
liberdade de escolha e a realização pessoal. Construa uma empresa para você e 
ensine seus filhos a serem pessoas de resultados naquela atividade em que eles 
decidirem atuar. Se eles optarem por dar continuidade à empresa que você fun-
dou, ótimo, mas não imponha isso.
Empreendedores bem-sucedidos possuem alta necessidade de realização 
pessoal e de poder. Para eles, a empresa é um meio para fazerem frente a desafios 
e liderarem pessoas, sendo o dinheiro um indicador de sucesso e um recurso 
necessário para estabelecer novos desafios.
Uma vez definidos quais são os seus objetivos1 pessoais, você deverá definir 
suas metas empresariais e seu plano para alcançá-las. Se definirmos um plano 
como um conjunto de ações (atividades) para alcançar determinados resultados 
(metas), entendemos que, antes de definir qual será a sequência de atividades (pla-
no), precisamos ter uma meta bem construída. Por isso queremos reforçar alguns 
conceitos importantes.
Meta ou atividade?
Minha experiência de assessoria em elaboração de planos empresariais me 
mostrou que muitas pessoas confundem metas (resultados) com atividades ou 
meios para se alcançar essas metas.
Uma meta sempre é um resultado mensurável, ou seja, que traz em seu 
enunciado uma medida. Por exemplo: aumentar o número de alunos de 50 para 
100 ou reduzir os gastos com telefone em 10%.
Uma atividade é uma ação que levará ao alcance de uma meta. Por exemplo: 
fazer uma campanha de publicidade ou fazer um levantamento dos pacotes de 
serviços das empresas de telefonia.
No quadro a seguir, apresentamos alguns exemplos de atividades que costu-
mam ser confundidas com metas.
Atividade Meta
Informatizar a administração.
Reduzir o tempo de consulta a uma informação de 
x para y.
Patrocinar, para os funcionários, um curso 
sobre atendimento ao público.
Aumentar a nota média dada pelos clientes ao 
atendimento de x para y.
Construir quatro salas de aula novas. Aumentar o número de alunos de x para y.
Abrir uma escola.
Ter uma escola com faturamento médio mensal de x 
reais e lucro de y reais.
Montar um laboratório de biologia.
Aumentar as notas médias dos alunos, nas 
disciplinas de biologia, de x para y.
1 Os autores divergem quanto à diferença entre 
metas e objetivos, sendo que 
alguns usam esses termos 
indistintamente. Para efeito 
desta disciplina, usaremos o 
termo meta para “resultados 
mensuráveis a curto prazo” 
e objetivos para “resultados 
a longo prazo (mais de cinco 
anos)”.
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Planejamento e monitoramento sistemático
106
Definir metas SMART
O que é uma meta SMART2? Esse acróstico quer dizer o seguinte:
eSpecífico
Mensurável
Alcançável
Relevante
Temporal
Uma meta bem construída precisa ser clara, específica. Por exemplo: “Me-
lhorar o desempenho da minha empresa” é muito vago. O que pode ser entendido 
como “desempenho”? Como posso medir isso? Se em vez disso você escrever 
“Aumentar o faturamento”, está claro que quer aumentar a quantidade de dinheiro 
que entra na sua empresa.
Mas, como vimos em exemplos anteriores, a nossa meta ainda não está 
completa. Faturar quanto? Falta um número, um indicador que permita saber se 
alcançamos a meta ou não. Por isso a meta ficaria mais bem construída assim: 
“aumentar o faturamento de x para y reais”.
Mas é possível alcançar essa meta? Metas devem ser desafiantes, mas possí-
veis de serem alcançadas. Se a meta é muito alta, além das possibilidades do mer-
cado ou dos recursos disponíveis no momento, ela pode ser considerada fantasiosa 
pela equipe e não mobilizar (motivar) ninguém.
Metas também precisam ser relevantes, ter um significado pessoal. Por que 
alcançar essa meta é importante para você? E para sua equipe? O que justificará 
os sacrifícios que talvez tenham que ser feitos para alcançá-la?
Finalmente, é necessário ter um prazo. Vai aumentar o faturamento de sua 
escola em 25% em quanto tempo? Um ano? Dez anos? Vinte anos? Estabelecer 
prazos ajuda a acompanhar o resultado das ações e saber se o que você está 
fazendo produz resultados ou não. Assim, se você quer aumentar o faturamento 
em 25% em dois anos, pode medir o aumento do faturamento mês a mês e sa-
ber se seu plano está funcionando ou não. Lembre-se que pequenas conquistas 
podem motivá-lo e que se uma atividade não está tendo resultado é preciso 
saber quando mudar de estratégia, sob o risco de sair da persistência e cair na 
teimosia3.
Baseados nesses conceitos, apresentamos a seguir alguns exemplos de metas 
SMART:
 ter aumentado o faturamento médio mensal de 50 mil para 70 mil reais 
em 12 meses;
 ter reduzido o custo com gastos telefônicos de 10% dos custos adminis-
trativos para 6% em 6 meses;
 aumentar o número de alunos de 300 para 500 em 12 meses.
2 Smart significa “esperto” em inglês.
3 Ser “teimoso” nos ne-gócios significa agir da 
mesma maneira sem ter re-
sultados.
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Planejamento e monitoramento sistemático
107
Para ajudá-lo na definição de metas para seu negócio, mostraremos a seguir 
algumas metas que você deve definir antes de montar um plano de negócios.
 Faturamento (vendas) anual para os próximos três anos.
 Lucro líquido anual para os próximos três anos.
 Pró-labore (remuneração pessoal).
 Montante do lucro a ser reinvestido no negócio, por ano.
 Número de clientes.
 Faturamento médio por cliente.
 Taxa de retorno do investimento (em quanto tempo pretende recuperar o 
investimento feito).
Elaborando um plano de trabalho
A elaboração de um plano de negócios implica uma série de atividades. Por-
tanto, é preciso fazer um plano para elaborar o plano de negócios!
Você pode dizer que não sabe fazer um plano de negócios. Então temos aí 
a atividade 1: consultar livros ou fazer um curso sobre a elaboração de planos de 
negócios.
A atividade 2 seria levantar informações. Mas quais? Como? Quanto mais 
você detalhar isso melhor, pois ficará focado em ações concretas. Assim, “fazer 
uma pesquisa sobre clientes” ficaria muito melhor desdobrando em atividades 
mais específicas como:
 definir a área geográfica a ser pesquisada;
 definir o perfil socioeconômico dos clientes;
 montar um questionário;
 testar o questionário;
 definir os critérios de amostragem (número de entrevistas, método de 
amostragem/roteiro);
 fazer um levantamento de empresas de pesquisa ou definir o perfil dos 
entrevistadores;
 levantar informações sobre a confiabilidade das empresas de pesquisa junto 
aos clientes delas;
 treinar os entrevistadores (caso você não contrate uma empresaespecia-
lizada);
 levantar os custos para a elaboração da pesquisa;
 aplicar a pesquisa;
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Planejamento e monitoramento sistemático
108
 tabular os dados;
 fazer um relatório final.
Uma dica final com relação à elaboração de planos de atividades: inclua 
neles atividades de revisão e/ou monitoramento. Lembre-se de que o sucesso de 
um plano consiste em ter metas claras, definir atividades com prazos específicos 
e contar com instrumentos que permitam acompanhar os resultados e fazer 
modificações em tempo hábil.
Planejamento: doenças, sintomas e cura
(COOLEY et al., 1990. Adaptado.)
Doença Sintomas Cura
1 Falta de metas 
reais
 Metas vagas, gerais. Metas não específicas, não 
mensuráveis, sem prazos estipulados.
 Falta de submetas e ações detalhadas a serem 
praticadas. Orientação para atividades, não para 
metas.
 Determinar metas mensuráveis, com tempo 
estipulado.
 Definir submetas com ações detalhadas.
 Manter em mente o resultado final a ser 
alcançado.
2
Falta de 
previsão dos 
obstáculos
 Otimismo excessivo. Ausência de estratégias 
alternativas. Falta de reconhecimento de conflitos.
 Não cumprimento dos prazos de entrega e falta 
de previsão do tempo das tarefas. Não foi obtido 
apoio necessário.
 Ser flexível no planejamento, prever todos os 
obstáculos possíveis e como superá-los. 
 Enfrentar obstáculos imprevistos com 
confiança – sempre haverá algum. Pedir 
sugestões a outras pessoas: “O que poderia 
dar errado ou atrapalhar nosso caminho?”
 A chave é o realismo.
3
Falta de 
etapas-chave 
e avaliação do 
progresso
 Frases típicas que indicam esse problema: “Isso 
pode esperar”; “Eu me lembrarei disso”; “Saberei 
onde estamos quando chegarmos lá”; “Deixemos 
que as coisas aconteçam”; “Não sei realmente 
como estão as coisas”. Orientação a curto prazo. 
Não há revisões recentes do plano.
 Estabelecer etapas-chave específicas e datas 
de revisão do progresso alcançado; revisá-las 
quando necessário. Perguntar-se diariamente: 
“O que realizei hoje para alcançar minha 
meta?”; “O que aprendi que me ajudará a 
progredir mais rápido?”
4 Falta de 
compromisso
 “Eu lhe disse que não funcionaria – não era esse o 
meu plano!”
 Adiamento de atividades.
 Concentração nas rotinas, atividades diárias.
 Insucesso no alcance das metas, falta de etapas- 
-chave.
 Não desenvolvimento de medidas específicas para 
o alcance das metas. Falta de prioridades.
 Não comparecimento a reuniões, compromissos.
 Estabelecer metas em conjunto, fazer 
revisões, negociações, assumir compromissos 
e compartilhar dados em grupo.
 Reunir-se periodicamente e discutir o 
progresso.
 Estimular discussões informais entre os 
membros da equipe, tanto para testá-los 
como para renovar compromissos. Manter 
os membros da equipe informados sobre os 
resultados obtidos.
 Reconhecer e recompensar performances que 
estão de acordo com seus padrões.
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Planejamento e monitoramento sistemático
109
5
Falta de 
revisão das 
metas
 O plano nunca muda, não há flexibilidade.
 Inflexibilidade ou teimosia frente às 
circunstâncias que requerem mudanças.
 Metas não alcançadas ou excedidas. 
Impassividade frente a situações de mudança. Não 
há busca de ajuda quando necessário.
 Tempo desperdiçado ou tarefas/atividades 
improdutivas.
 Atividades não estão de acordo com prioridades 
para o alcance das metas.
 Reunir-se periodicamente para revisão das 
metas, do progresso e para avaliação da 
situação.
 Mudar a ênfase e os métodos, conforme 
apropriado. Criar um clima tolerante para as 
críticas e comentários construtivos.
Agora que você já teve contato com alguns conceitos importantes relacionados a planejamento, 
vamos praticá-los. Por isso, propomos a você as atividades a seguir.
1. Estabelecimento de metas. Escreva uma meta empresarial que você quer alcançar no período 
de seis meses.
Meta 1: 
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Planejamento e monitoramento sistemático
110
2. Plano de trabalho. Preencha o plano de trabalho a seguir, escrevendo as atividades na primeira 
coluna e marcando com um X a semana de início e com outro X a semana de conclusão da 
atividade. Lembre-se de que pode haver atividades acontecendo de forma paralela, ou seja, no 
mesmo período, como no exemplo a seguir.
Meta 1: reduzir o tempo de emissão dos conceitos 
de 7 dias para 2 dias após a conclusão das 
avaliações, em 3 meses
Mês 1 Mês 2
Semanas Semanas
1 2 3 4 1 2 3 4
Atividades
a) Consulta a especialistas no assunto x x x
b) Pesquisa sobre o assunto na internet x x x
c) Visita a empresas que possuem esse serviço x x x
d)
e)
f)
g)
Planejamento de atividades
Meta:
Mês 1 Mês 2 Mês 3
Semanas Semanas Semanas
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Atividades
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
l)
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Planejamento e monitoramento sistemático
111
ABRAMS, Rhonda M. Business Plan: segredos e estratégias para o sucesso. 2. ed. São Paulo: Érica, 
1994.
Esse livro consegue tratar o tema do planejamento e da elaboração de planos de negócios com 
uma linguagem de fácil compreensão para aquelas pessoas que não são versadas no assunto.
ALBRECHT, Karl. Revolução nos Serviços. São Paulo: Pioneira, 1992.
COOLEY, Lawrence. Entrepreneurship Training and the Strengthening of Entrepreneurial 
Performance. Final Report. Contract No. DAN-5314-C-00-3074-00. Washington: Usaid, 1990.
______. Seminário para Fundadores de Empresas: manual del capacitador. Washington: MSI, 
1991.
GRIMALDI, Roberto. Concepção de produtos e serviços. In: SEBRAE. Programa Iniciando um 
Pequeno Negócio: Manual do participante. Brasília: Sebrae, 2000.
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Planejamento e monitoramento sistemático
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113
Qualidade e eficiência
A empresa tem a cara do dono.
P essoas com alta motivação por realização, entre elas os empreendedores de sucesso, gostam de fazer as coisas benfeitas, de sentir que não se limitaram apenas a fazer o que qualquer um faz, mas que na realidade se destacaram pela qualidade do seu trabalho.
As pessoas que trabalham em uma organização costumam se pautar pelas atitudes e compor-
tamentos dos donos. Se eles são cuidadosos e organizados, atentos às demandas dos clientes, prova-
velmente isso contagiará toda a organização. Caso contrário, mesmo implantando um programa de 
qualidade total, sempre haverá o comentário: “Faça o que o dono diz, mas não faça o que ele faz...” 
Nesse caso, é bem provável que alguns processos ou até mesmo o programa como um todo falhe. 
Portanto, tenha claro que para os empreendedores de sucesso qualidade não é apenas uma questão 
de técnica para aumentar a competitividade: é um conjunto de técnicas, comportamentos, atitudes e, 
acima de tudo, uma paixão.
Falar na competência qualidade significa falar na competência eficiência, já que há uma relação 
direta entre elas: aumentar a qualidade perdendo a eficiência ou vice-versa torna a sua empresa menos 
competitiva, como explicaremos com maior detalhamento mais adiante.
O significado da palavra qualidade tem sofrido alguns acréscimos de significado nas últimas 
décadas. No início dos anos 1970, o Pequeno Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa (1972), de 
Aurélio Buarque de Holanda Ferreira,definia qualidade como “característico de uma coisa; modo 
de ser; disposição moral; aptidão”. Uma consulta a um dicionário mais atualizado associa o termo a 
“superioridade, excelência em qualquer coisa”.
Mas o que é grau de excelência?
Com certeza isso depende das referências e expectativas de cada pessoa. Certa vez, durante um 
trabalho no interior de um país do Caribe, reclamei na recepção do hotel que a água quente não estava 
funcionando. O recepcionista me olhou com cara de espanto e respondeu: “Meu senhor, temos água! 
O senhor ainda por cima quer que tenhamos água quente?!” Em uma cidade com graves problemas de 
abastecimento de água e luz, o simples fato de haver água encanada já era um luxo para a população 
local. Para mim, era o mínimo que um hotel poderia oferecer... Esse exemplo demonstra que as ex-
pressões qualidade e padrão de excelência são relativos e dependem basicamente do que seu cliente 
entende por isso. Portanto, qualidade e eficiência têm uma relação direta com a competência busca 
de informações.
O tema da qualidade e da eficiência envolve dois níveis: um nível comportamental, com raízes 
na necessidade de realização pessoal, e outro técnico, abrangendo as ferramentas para a garantia e/ou 
melhoria da qualidade. Nesta aula, vamos tratar de comportamentos e fazer uma introdução a alguns 
conceitos básicos relacionados à técnica, de acordo com os objetivos desta disciplina.
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Qualidade e eficiência
114
Comportamentos
O modelo de competências para empreendedores adotado por nós define 
três indicadores comportamentais relacionados à qualidade e eficiência.
 Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rápido e/ou mais 
barato. Empreendedores de sucesso gostam de competir, principalmente 
consigo mesmos. Têm a convicção de que sempre existe uma maneira 
de se melhorar seu produto ou serviço, mesmo que seja um pequeno 
detalhe. Um exemplo que gosto de dar para esse comportamento foi um 
detalhe que observei há alguns anos quando ministrava cursos para pro-
prietários de microempresas. Os cursos eram realizados à noite, e ini-
ciavam às 18h30, meia hora após ser encerrado o expediente da maioria 
das empresas. Como de hábito, os custos do curso incluíam um lanche 
ou coffee break, normalmente servido às 20 horas. Mas me chamou a 
atenção naquele caso que a entidade promotora do evento servia o lan-
che no início da aula. Ao perguntar por que se fazia isso, fui informado 
que a maioria dos clientes saía do trabalho cansada e com fome, o que 
diminuía sua capacidade de atenção e aprendizado na primeira parte da 
aula. Ao se constatar esse problema, foi decidido antecipar o lanche, com 
um ganho em termos de qualidade (atenção ao cliente), mas mantendo os 
custos, já que às 20 horas se fazia apenas uma pausa rápida. Segundo os 
relatórios de avaliação, o procedimento tinha sido plenamente aprovado 
e elogiado pelos alunos (clientes).
 Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padrões de 
excelência. Um empreendedor brasileiro que deixou sua marca no tocante 
à excelência no atendimento foi o comandante Rolim Amaro. Por causa 
da minha profissão, viajo muito de avião e costumo comparar os serviços 
e procedimentos de diferentes companhias aéreas no mundo. Lembro- 
-me de uma ocasião em que voltava de uma viagem ao Norte do país com 
meu sócio. Estávamos muito cansados e ele ficou adormecido antes de 
servirem a refeição. Normalmente, quando isso acontece, os passageiros 
são ou acordados ou ficam sem a refeição. Naquela ocasião, a atitude da 
aeromoça me chamou a atenção: ao ver meu sócio cochilando, usou um 
procedimento novo para mim – colou uma etiqueta no encosto do banco 
que ficava à frente dele, de forma que quando acordasse pudesse notá-la. 
Na etiqueta, estava escrito o seguinte:
Estimado cliente:
Notamos que, no momento em que servimos a refeição, você se encon-
trava descansando. Se desejar fazer sua refeição ao acordar, por favor entre em 
contato conosco.
A tripulação
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Qualidade e eficiência
115
Servir uma refeição, as outras companhias também serviam, mas preocu-
par-se em sair da rotina e tratar o cliente como se ele fosse alguém muito especial 
excedia os padrões de qualidade da época.
 Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho 
seja terminado a tempo, ou que o trabalho atenda a padrões de qua-
lidade previamente combinados. Diz um ditado popular que “de boas 
intenções o inferno está cheio”. Em qualidade e eficiência, não basta 
apenas querer que as coisas aconteçam: é necessário desenvolver meca-
nismos de monitoramento e procedimentos para garantir os resultados 
esperados.
Um exemplo que pude acompanhar de perto foi a instalação de um programa 
de qualidade em Educação no Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas 
Empresas (Sebrae). Um levantamento feito pela área de Educação Empresarial em 
2000 constatou a existência de mais de 900 produtos na área de Educação, sendo 
que muitos deles possuíam o mesmo conteúdo com títulos diferentes e outros 
haviam sido desenvolvidos por técnicos (administradores, economistas, contadores 
e psicólogos) que possuíam pouquíssimos conhecimentos na área de Educação, o 
que comprometia a qualidade de alguns cursos. O resultado dessa preocupação foi 
a publicação, em 2001, de um documento de referência1 que serviu para auditar 
os produtos existentes e estabelecer critérios para novos serviços/produtos na área 
de Educação Empresarial. Programas inteiros foram reformulados ou eliminados 
nesse processo, por um lado, mas por outro o Sebrae passou a ser uma instituição 
reconhecida internacionalmente como referência.
Passos básicos para trabalhar a qualidade
Passo 1: definir quem são os clientes
Toda empresa existe para satisfazer uma necessidade ou conjunto de neces-
sidades. A primeira questão é: de quem? Definir claramente quem são seus clientes 
irá ajudá-lo de forma decisiva no processo de busca de informações. Procure saber 
o máximo possível sobre essas necessidades e depois defina que atributos do seu 
produto ou serviço irão satisfazer a cada uma das necessidades especificadas.
Cuidado para não ter uma visão limitada dos seus clientes. Se você trabalha 
com educação de crianças, poderá até pensar que apenas seus alunos são seus 
clientes, mas, na realidade, além deles você terá os pais dos alunos e até a Secretaria 
de Estadual de Educação ou o Ministério da Educação. O que cada um espera de 
você?
Para ajudá-lo nesse passo propomos duas tarefas.
 Pense na empresa que você possui (ou na qual trabalha) ou na em-
presa que pretende montar. Usando a técnica do brainstorming2, liste 
a seguir todos os clientes que você imagina que sua empresa tem ou 
poderia vir a ter.
1 Referências para uma nova práxis educacional.
2 Brainstorming: técnica de criatividade e resolução 
de problemas que consiste em 
anotar todas as ideias relacio-
nadas com um determinado 
tema que vierem à cabeça.
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Qualidade e eficiência
116
Clientes
 Usando a tabela a seguir como modelo, faça uma lista de todas as neces-
sidades que você identificar para cada um dos clientes da lista anterior.
Necessidades dos clientes
Passo 2: definir os 
atributos dos produtos ou serviços
Após ter definido as necessidades de seus clientes, você deve definir quais 
são os atributos ou características que seu produto/serviço deve ter para satisfazer 
cada uma das necessidades. No quadro 1, temos um exemplo de necessidades e 
atributos do produto/serviço.
Quadro 1 – Necessidades X atributos do produto/serviço
Necessidades dos clientesAtributos
Rapidez Prazo de entrega
Ausência de defeitos Taxa de defeitos
Não interrupção Porcentagem de tempo parado
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Qualidade e eficiência
117
Necessidades dos clientes Atributos
Espaço Dimensões espaciais
Confiança Tempo médio entre falhas
Segurança Resistência à tração
Pureza Parte de impurezas por milhão
Passo 3: avaliar a relação qualidade X eficiência
Uma das características dos empresários bem-sucedidos é que eles tratam 
de dar aos seus clientes o máximo de qualidade pelo que esses clientes estão dis-
postos a pagar. Isso implica fazer uma análise da relação qualidade/eficiência.
Podemos definir eficiência como sendo o “rendimento satisfatório imputável 
a uma pesquisa ou empreendimento”. No contexto desta aula, a eficiência se 
traduz em uma relação entre custo e tempo de processo, conforme apresentado 
na figura 1.
Qualidade
Eficiência
Custo Tempo
Figura 1 – Relação qualidade-eficiência.
Vejamos um exemplo no contexto da Educação. Recentemente, minha em-
presa foi contratada para redesenhar um produto educacional voltado para a capa-
citação comportamental de empresários, visando à redução de custos e tempo de 
aplicação do curso.
A primeira coisa foi definir o que se entenderia por qualidade do curso e 
como medir isso (indicadores de qualidade). Foi definida uma lista de necessi-
dades, entre elas que o programa deveria incrementar a intensidade das compe-
tências trabalhadas no mesmo nível que o programa original, o que seria medido 
por meio de inventários psicológicos devidamente certificados. Estabeleceram-se, 
assim, as metas ou indicadores numéricos de qualidade.
A segunda etapa foi estudar a eficiência. Que pontos poderiam ser alterados 
no produto educacional em termos de redução de custos e tempo de aplicação 
sem afetar o resultado final (qualidade)? Foram desenhados e testados dois 
protótipos, sendo aprovado aquele que representou uma redução de 20% nos 
custos de aplicação, com uma redução de 16 horas na aplicação, sendo alcançados 
os indicadores de qualidade estabelecidos.
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Qualidade e eficiência
118
Qualidade e eficiência: 
um processo contínuo
A única forma universal de educação compulsória é a experiência.
Anônimo
Ao iniciar um novo negócio, muitos empreendedores usam uma técnica de 
qualidade denominada benchmarking ou “padrão de referência”, que consiste em 
definir uma empresa modelo no seu ramo e estudar os seus produtos, serviços 
e procedimentos de garantia da qualidade e da eficiência. Em outras palavras, 
antes de definirem novos conceitos de qualidade, eles tratam de estudar os que já 
existem e como outros empreendedores do setor chegaram a tais conceitos.
Mas talvez sua empresa já possa ser considerada a referência no mercado 
em que atua. Nesse caso, como proceder? A experiência me ensinou que nesses 
casos a palavra-chave é persistência. Sempre existe uma maneira de se melhorar 
o que se está fazendo, e talvez você não tenha descoberto isso ainda.
Cunha (2003, p. 122) aponta os seguintes elementos para o sucesso contínuo 
na qualidade:
 todos na empresa podem e devem contribuir para a qualidade percebida 
nos produtos e serviços pelos clientes;
 não se exclui nada nem ninguém – ao contrário, amplia-se a abrangência 
da qualidade envolvendo toda a organização, incluindo fornecedores e 
clientes;
 todos os custos relacionados com a qualidade devem ser detectados e 
otimizados;
 todo esforço de melhoria na qualidade repercute na competitividade;
 sempre existe uma forma melhor de fazer as coisas;
 a qualidade deve ser construída ao longo de todo o processo e não verifi-
cada apenas no final;
 a qualidade precisa considerar a organização como um todo, não ape-
nas as suas relações internas, mas principalmente as externas, com o 
mercado, permitindo-lhe identificar as necessidades dos clientes para 
atendê-las.
Concluindo esta aula, gostaria de reforçar que:
 a qualidade não é apenas uma questão de técnica, mas de comportamento 
e técnica – se você não sente a necessidade de fazer as coisas benfeitas e 
de fazê-las cada vez melhor, não haverá consultor em qualidade que possa 
realmente ajudá-lo;
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Qualidade e eficiência
119
 cuidado com o perfeccionismo, que normalmente consiste em focar a 
qualidade sem prestar atenção na eficiência;
 qualidade é dar ao cliente aquilo que ele quer, não aquilo que você quer 
– a busca de informações é fundamental nesse processo;
 seja modesto – aprenda com quem sabe antes de querer ensinar aos 
outros;
 tenha persistência – empreendedores de sucesso fazem as coisas um 
pouco melhor, um pouco mais rápido e/ou um pouco mais barato todos 
os dias e às vezes uma modificação não representa um grande impacto, 
mas a soma de 365 modificações podem revolucionar a sua empresa 
após um ano.
1. Se você for um educador, reúna seus alunos e proponha uma sessão de brainstorming sobre 
melhoria de qualidade na(s) disciplina(s) que você ministra. Lembre-se de que o moderador não 
deve opinar sobre as sugestões, mas apenas anotá-las e manter o foco do grupo no tema.
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Qualidade e eficiência
120
2. Estude a(s) lista(s) de sugestões de melhoria de qualidade e verifique que modificações podem 
ser feitas sem aumentar significativamente os custos ou o tempo disponível para a disciplina.
3. Se você trabalha na área administrativa de uma empresa de Educação, peça a colaboração de 
seus colegas e clientes (alunos, professores e pais de alunos) para elaborar uma lista de sugestões 
de melhoria de qualidade para a sua empresa. Depois, realize a atividade 2.
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Qualidade e eficiência
121
ARRUDA, José Ricardo Campelo. Políticas e Indicadores da Qualidade na Educação Superior. 
Rio de Janeiro: Quality Mark: Dunya, 1997.
O livro trata da Gestão da Qualidade na Educação Superior de forma prática e bastante didática. 
Além de abordar todo o processo de planejamento e implantação de um programa de qualidade, a 
obra apresenta um modelo prático para avaliação interna e externa dessas instituições e analisa temas 
como qualidade institucional, qualidade discente, relação entre Estado e instituições de Ensino Supe-
rior, entre outros.
DEMING, William Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques/
Saraiva, 1990.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda (Ed.). Pequeno Dicionário Brasileiro da Língua Portu-
guesa. 11. ed. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 1972.
RAMOS, C. Excelência na Educação: a escola de qualidade total. Rio de Janeiro: Quality Mark, 
1992.
SEBRAE-SP. O Ideal É Fazer e Você Acontecer. São Paulo: Sebrae-SP, s/d.
SEBRAE. Material para Leitura Preliminar ao TOT (Training Of Trainers). Programa 
EMPRETEC. Brasília: Sebrae, 2002.
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Qualidade e eficiência
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123
Persuasão e 
redes de contato
A organização bem-sucedida tem uma característica principal que a distingue 
 das organizações malsucedidas: uma liderança dinâmica e eficaz.
Peter Drucker
O ser humano sempre foi fascinado pelo poder. Além de pertencer a uma espécie reconhecida-mente violenta, com um histórico repleto de guerras e conflitos, desde os mitos e escrituras religiosas mais antigos,o poder ocupa um lugar de destaque, seja discutindo a falta dele 
(a impotência do ser humano contra as forças da natureza), seja tratando de como obtê-lo e usá-lo 
(MCCLELLAND, 1975). Assim, o conhecimento sobre o poder passou de uma geração para outra 
como um aspecto fundamental para a perpetuação dos grupos humanos, senão da espécie em si. Ma-
quiavel, por exemplo, partiu de uma análise criteriosa de tudo o que havia sido preservado em termos 
de estudos sobre poder desde o período clássico até os dias em que viveu. Assim, ele não inventou 
seus conselhos, mas reuniu em um conjunto de manuais o conhecimento acumulado por políticos e 
pensadores que o antecederam.
Esse conhecimento acumulado permeia todas as atividades humanas e frequentemente migra de 
um campo para outro. No campo da Administração de Empresas, multiplicam-se as obras que tratam 
de resgatar e adaptar o conhecimento adquirido durante séculos na área militar, política ou religiosa 
para ensinar as pessoas a conseguirem melhores resultados nas organizações. Temos exemplo disso 
nas traduções e revisões dos conceitos de Sun Tzu (2001), Maquiavel (GRIFFIN,1996) ou Clausewitz 
(OETINGER, 2002).
O poder pode ser definido como “a capacidade das pessoas ou grupos de imporem sua vontade 
a outros” (ENCICLOPÉDIA). Desde a infância, treinamos essa capacidade por meio de jogos de 
poder com nossos pais e irmãos. Mas, à medida que nossa personalidade se desenvolve, algumas 
pessoas passam a demonstrar maior interesse pelo poder. Vários teóricos da Psicologia abordaram 
essa questão, como Alfred Adler, Wilfred Bion e Julian Rotter, para citar alguns exemplos. O estudo 
do comportamento dos grupos humanos e da formação de líderes possui seu centro de referência 
mundial, o Instituto Tavistock (<www.tavinstitute.org>), localizado na Inglaterra.
No tocante aos empreendedores, David McClelland defendeu durante algumas décadas a ideia 
de que a grande base de motivação deles seria a realização pessoal. Porém, seus estudos levaram-no a 
concluir (MCCLELLAND, 1975) que uma alta necessidade de realização poderia levar uma pessoa a 
se destacar como vendedor ou até a fundar uma pequena empresa, mas o que a conduz à presidência 
da empresa ou a ter um império empresarial é a motivação por poder (texto complementar). A partir 
daí, o estudo da personalidade dos empreendedores ganhou um novo foco na Escola Comportamental 
de Harvard.
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Persuasão e redes de contato
124
Competências empreendedoras 
relacionadas à necessidade de poder
Ao desenvolver o modelo de competências empreendedoras, McClelland 
(1987) identificou duas competências relacionadas à necessidade de poder: a per-
suasão e o estabelecimento de redes de contato. Associados a essas competências, 
foram definidos três comportamentos:
 Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os 
outros – empreendedores de sucesso costumam planejar suas ações 
antes de executá-las e, no tocante a poder, pensar qual a melhor maneira 
de convencer alguém a concordar com seu ponto de vista ou fazer aquilo 
que ele quer que seja feito.
 Usa pessoas-chave para atingir seus próprios objetivos – segundo 
Griffin (1996), é muito mais fácil você usar o poder que alguém já possui 
do que aumentar o seu poder pessoal, principalmente em situações em 
que se lida com poder institucional. Por exemplo, seria muito mais fácil 
para um empreendedor conseguir o apoio do prefeito de uma cidade para 
um projeto do que se eleger prefeito. Assim, empreendedores costumam 
mapear as pessoas que podem ajudá-los a atingir seus objetivos e formular 
estratégias de persuasão.
 Age para desenvolver e manter relações comerciais – um dos aspec-
tos-chave para os empreendedores não é a capacidade de fazer contatos 
com outras pessoas, mas manter esse relacionamento. Isso se dá muitas 
vezes por meio da participação de entidades de classe, clubes de serviço 
ou simplesmente mantendo contatos de forma informal e pessoal.
O processo de liderança
Os conceitos de liderança e poder estão intimamente relacionados. Com ex-
ceção do poder exercido pela coerção física, pode-se afirmar que todas as outras 
formas implicam liderança, a qual é definível como “o processo de influenciar as 
atividades de indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo numa dada 
situação” (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 105).
Em essência, liderança significa atingir objetivos com e por meio de pessoas. 
Um exame da literatura sobre o assunto mostra que objetivos e pessoas agem 
como dois polos, o que já aparece de forma bem caracterizada nas duas primeiras 
escolas de Teoria Organizacional: a Administração Científica (TAYLOR, 1948) e 
a Escola de Relações Humanas (MAYO, 1977).
A Administração Científica, surgida na virada do século XIX para o 
XX, tem seu foco voltado para o alcance dos objetivos da organização – leia-se 
“aumento da produção” – por meio da organização racional do trabalho. Partindo 
dessa premissa, as teorias dessa escola propunham o desenvolvimento de uma 
organização planejada e executada o mais racionalmente possível para criar mais 
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Persuasão e redes de contato
125
eficiência na gerência e, consequentemente, aumentar a produção. A gerência 
devia estar à parte das emoções e questões humanas, e os trabalhadores deveriam 
se adaptar à gerência, não o contrário. Em resumo, o líder concentrava-se apenas 
nas necessidades da organização.
Na década de 1920, em contraposição à Escola da Administração Científica, 
surgiu a Escola das Relações Humanas, que sustentava que a administração 
também deveria se interessar pelas pessoas: os verdadeiros centros de poder eram 
as relações interpessoais que se desenvolvem dentro da unidade de trabalho. 
Portanto, a organização deveria ser desenvolvida em torno dos trabalhadores, 
levando em consideração os sentimentos e atitudes humanas.
Segundo Tannenbaum e Schmidt (1973), essas duas visões geram dois es-
tilos de liderança: o autoritário (foco nas tarefas) e o democrático (foco nas pes-
soas). O estilo autoritário se baseia na ideia de que o poder do líder é decorrente 
da posição que ocupa e de que as pessoas são preguiçosas e irresponsáveis por 
natureza (visão conhecida como Teoria X), enquanto o estilo democrático supõe 
que o poder do líder é conferido pelo grupo liderado e que as pessoas podem 
basicamente dirigir-se a si mesmas e ser criativas no trabalho, desde que adequa-
damente motivadas (abordagem denominada Teoria Y).
Para Tannenbaum e Schmidt, havia vários estilos entre esses dois extremos, 
conforme apresentado na figura 1.
Autoritário
Orientado pela tarefa
Democrático
Orientado por relações
Fo
rm
a 
de
 a
ut
or
id
ad
e
O líder 
apresenta 
ideias e pede 
perguntas.
O líder toma 
decisões, 
apresentadas 
depois aos 
seguidores.
O líder 
“vende” a 
decisão.
O líder 
define limites; 
pede que o 
grupo tome 
uma decisão.
O líder 
apresenta 
uma decisão 
provisória, 
sujeita à 
mudança.
O líder 
permite que os 
subordinados 
funcionem 
em limites 
definidos pelo 
superior.
Uso de autoridade pelo líder 
(H
ER
SE
Y;
 B
LA
N
C
H
A
R
D
, 1
98
6,
 p
. 1
08
)
Figura 1 – Estilos de liderança.
Segundo Hersey e Blanchard (1986, p. 129),
os estudos empíricos tendem a mostrar que não existe um estilo de liderança normativo 
(melhor). Os líderes eficazes adaptam seu comportamento no sentido de satisfazer as 
necessidades de seus subordinados e do ambiente [organização] específico.
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Persuasão e redes de contato126
Por outro lado, é inegável que há uma estreita relação entre personalidade e 
estilo de liderança. Temos um exemplo disso na própria discussão sobre motivação 
no início desta aula: além da necessidade de poder e de realização, a necessidade 
de afiliação (necessidade de ser amado e respeitado pelos demais) desempenha um 
papel importante. Pessoas com baixa necessidade de afiliação1 tenderiam a ser lí-
deres mais autocráticos, enquanto pessoas com necessidade de afiliação mais alta 
teriam tendência a serem mais democráticas (MCCLELLAND, 2000).
Uma outra abordagem que relaciona personalidade a estilo de liderança é 
a classificação dos tipos psicológicos, segundo a Teoria Junguiana (HIRSCH; 
KUMEROW, 1995). Usando as possíveis combinações da escala de observação2 
(sensação ou intuição) e de tomada de decisão3 (pensamento ou sentimento) foram 
mapeados quatro estilos de liderança, descritos no inventário Tetragrama, o qual é 
apresentado como exercício de autoavaliação no final desta aula.
Planejamento e poder
Um termo relacionado às competências de poder é deliberado, que significa 
“premeditado, ponderado ou pensado antes de fazer” (FERREIRA, 1972). Como 
já foi comentado, o poder visa atingir objetivos com e por meio de pessoas, ou 
seja, implica definir o que (resultados ou objetivos) e como (recursos e atividades) 
– em outras palavras, o exercício do poder envolve planejamento.
Nesse contexto, uma ferramenta muito útil é o denominado “mapa de po-
der” (COOLEY, 1991), que classifica o poder em três áreas.
 Controle. Nessa área estão concentradas as coisas e pessoas sobre as 
quais uma pessoa teria a maior quantidade de poder. Os resultados das 
ações são conhecidos com antecedência: se um empresário pedir à sua 
secretária que escreva uma carta, o normal seria que ela o fizesse. Há 
uma relação de poder baseada na posição (hierarquia) que leva a pressu-
por que ela cumpriria essa solicitação4.
 Influência. Nessa área o resultado não é conhecido, necessitando de in-
teração e principalmente da utilização de argumentos e estratégias de 
persuasão. Assim, um gerente de banco não liberaria um empréstimo 
apenas porque você pediu, mas porque você o convenceu a fazer isso 
(usando um plano de negócios, referências comerciais etc.).
 Meio ambiente. Aqui teríamos o nível de poder mais baixo. A expres-
são meio ambiente não se refere ao meio físico (natureza), mas tem sua 
origem aí: você não pode determinar que ocorra ou não um terremoto e 
assim por diante. Da mesma maneira, um deputado pode propor uma lei 
sem que você tenha como interferir nisso.
O mapa de poder não é uma coisa estática. Uma pessoa que hoje se encontra 
em sua área de influência pode migrar para sua área de controle e vice-versa, 
1É possível afirmar que Assis Chateaubriand, 
magnata das comunicações 
no Brasil, enquadrava-se 
nesta categoria. Sua biogra-
fia mostra uma altíssima ne-
cessidade de poder com uma 
baixa afiliação: táticas de 
persuasão “sujas” foram uma 
de suas características mar-
cantes, tendo passado para a 
história como visionário para 
alguns e crápula para outros.
2Como as pessoas prefe-rem obter informações.
3Baseado em que as pesso-as preferem decidir.
4Cabe lembrar que o poder é situacional: dependendo 
da situação, a mesma secretá-
ria poderia negar-se a acatar 
uma ordem – ela poderia, por 
exemplo, negar-se a roubar 
um documento na casa de 
uma amiga.
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127
assim como alguém que estava no meio ambiente pode passar à área de influência. 
Vejamos um exemplo: o presidente da República pode editar uma medida 
provisória que aumente a alíquota de importação de um insumo importante para 
a sua empresa, afetando negativamente o alcance das suas metas. Ele se encontra 
no seu meio ambiente de poder, já que você não conhece o presidente pessoalmente 
nem tem contato com ele. Mas você pode usar sua rede de contatos (por exemplo, 
o presidente do seu sindicato) para mobilizar outros empresários, deputados e 
senadores de seu estado e de outras regiões do país a ponto de barrar a medida 
provisória no Congresso. Na figura 2, é apresentado um plano de poder.
Meio 
ambiente
Influência
Controle
Eu
Presidente 
do sindicato
Presidente 
da República
Deputados Senadores
Outros 
empresários
Outros 
empresários
Figura 2 – Mapa de poder .
Considerações finais
As competências relacionadas ao poder são fundamentais para que um em-
preendedor seja bem-sucedido, pois elas são usadas desde um simples processo 
de venda de um produto até em grandes estratégias para criar um ambiente mais 
favorável à empresa.
Empreendedores de sucesso desempenham o papel de líderes, sendo que 
seu estilo de liderança sofre influência direta das características de sua personali-
dade, como motivação, forma de captar informações e processá-las (decidir).
Finalmente, o poder não é exercido apenas dentro da organização mas tam-
bém fora dela, envolvendo o mapeamento de pessoas-chave em outras organiza-
ções e a formulação de estratégias de persuasão.
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128
Durante mais de 20 anos, o professor David McClelland defendeu a tese de que a motivação 
por realização era o principal determinante do desenvolvimento econômico (tese consubstanciada 
no livro The Achieving Society, de 1961, traduzido para o português com o título de A Sociedade 
Competitiva) e que os empreendedores de sucesso teriam como característica uma alta necessidade 
de realização pessoal. Assim, seu trabalho focou-se em como medir e potencializar esse motivo das 
pessoas particularmente nos proprietários de empresas) como forma de promover o desenvolvimento. 
O ano de 1975 representou um avanço na sua linha de pesquisa com a publicação do livro Power: the 
inner experience. A necessidade de realização não estava só: entrava em cena a necessidade de poder 
no jogo do empreendedorismo. Escolhi esse trecho por considerar que ele guarda, em sua essência, a 
importância da obra como um todo para o estudo e o desenvolvimento dos empreendedores.
A motivação por poder e a liderança organizacional
(MCCLELLAND, 1975, p. 252-254. Tradução nossa.)
Eu entrei pela primeira vez no problema da liderança organizacional quando estava estudando 
a necessidade de realização, ou seja, a necessidade de fazer algo melhor do que já tivesse sido feito 
antes. À medida que a pesquisa avançava, ficava claro que a necessidade de realização (n Achieve-
ment) era uma das chaves para o crescimento econômico: aqueles homens que se preocupavam em 
fazer as coisas melhor se tornavam empreendedores ativos e criavam as empresas que cresciam, 
as quais eram as pedras fundamentais de uma economia em desenvolvimento (MCCLELLAND, 
1961). Contudo, apesar de alguns desses heroicos empreendedores poderem ser citados como líde-
res no sentido restrito de que as suas atividades estabeleciam a base econômica para o surgimento 
de um novo tipo de civilização, eles raramente eram líderes de pessoas. A razão para isso é sim-
ples: a necessidade de realização é um jogo de um homem só que nunca precisa envolver outras 
pessoas. Meninos que têm alta necessidade de realização gostam de construir coisas com as suas 
mãos, provavelmente porque eles podem saber fácil e rapidamente se fizeram um bom trabalho ou 
não. Um menino que está construindo uma torre tão alta quanto os blocos permitirem pode avaliar 
muito precisamente quão bem está se saindo. Ele não depende de forma alguma que outra pessoa 
lhe diga como seu desempenho está bom. Da mesma maneira, o homem com alta necessidade de 
realização não depende do julgamento de outros: ele está interessado em melhorar o seu própriodesempenho. Como um tipo ideal, ele é concebido muito mais facilmente como um vendedor ou 
um gerente proprietário de um pequeno negócio, em uma posição que permita ver detalhadamente 
se seu desempenho está melhorando ou não.
Enquanto estudava esses homens e seu papel no desenvolvimento econômico, entrei de cabeça 
em questões como liderança, poder e influência social, temas para os quais alguém não é preparado 
para enfrentar pela necessidade de realização. Quando a empresa “de um homem só” fica maior, é 
óbvio que ela precisa da divisão de funções e de alguma estrutura organizacional. Essa estrutura 
implica relações entre pessoas e cedo ou tarde, para que essa organização sobreviva, alguém 
deverá cuidar para que as pessoas trabalhem juntas, seja dividindo as tarefas a serem executadas, 
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129
seja supervisionando o trabalho dos outros. Mas uma alta necessidade de realização não prepara 
uma pessoa para lidar efetivamente com o gerenciamento de relações humanas. Por exemplo, um 
vendedor com alta necessidade de realização não se torna necessariamente um bom gerente de 
vendas. Como gerente, sua tarefa não é vender, mas inspirar outros a vender, o que envolve um 
conjunto diferente de metas pessoais e diferentes estratégias para alcançá-las.
Eu nunca irei esquecer do momento em que descobri que o presidente de uma das mais bem- 
-sucedidas empresas orientadas por realização que nós estávamos estudando tinha pontuado exa-
tamente zero em necessidade de realização! Até aquele momento, eu tinha caído na fácil presunção 
de que um homem com alta necessidade de realização fazia um trabalho melhor, era promovido 
mais rapidamente, e finalmente terminaria como presidente da companhia. Como era possível 
um homem encabeçar uma empresa obviamente realizadora e ser tão baixo em necessidade de 
realização? Naquele momento, eu estava tentado a descartar a descoberta como um erro de ava-
liação, mas não havia a menor dúvida de que isso era um claro exemplo do fato de que estimular 
a motivação por realização nos outros requeria um motivo diferente e um conjunto de habilidades 
diferentes daqueles que querem realização pessoal para si.
A partir daquele momento, a pesquisa sobre a motivação por realização teve seu foco voltado do 
indivíduo com alta necessidade de realização para o clima que o incentiva e recompensa pelo bom 
desempenho. Não importa quão alta é a necessidade de realização em uma pessoa, ela não poderá 
ter sucesso se não tiver oportunidades, se a organização cerceia sua iniciativa ou não a recompensa 
quando tem iniciativa. Como um exemplo dessa questão, nós encontramos em nossa pesquisa na 
Índia que não é bom aumentar a motivação por realização se o treinado for um indivíduo que não é 
responsável pelo seu negócio. Mesmo quando uma pessoa possa ser “energizada” e preparada para 
ser mais ativa e empreendedora, ela não poderá fazer muito se estiver trabalhando para outra pessoa, 
para alguém que dirá no final se algumas das coisas que ela quer fazer serão de fato autorizadas ou 
não. Em resumo, o homem com alta necessidade de realização raramente pode agir sozinho, mesmo 
quando ele queira fazer isso. Ele é aprisionado por um contexto organizacional no qual é gerenciado, 
controlado ou dirigido por outros. Para entender melhor o que acontece com ele, nós devemos voltar 
nossa atenção para aqueles que o gerenciam, para aqueles que estão preocupados com as relações 
organizacionais – para os líderes de homens.
Partindo de que os gerentes se preocupam basicamente em como influenciar os outros, parece 
óbvio que eles deveriam ser caracterizados por uma alta necessidade de poder, e que por meio do 
estudo da motivação por poder nós poderíamos aprender algo sobre a verdadeira maneira como os 
líderes empresariais funcionam. Se “consegue que B faça uma determinada coisa, A é ao mesmo 
tempo um líder (está liderando B) e um manipulador do poder (ele está exercitando algum tipo de 
influência ou poder sobre B). Então, liderança e poder aparecem como dois conceitos diretamente 
relacionados e, se quisermos entender melhor a verdadeira liderança, nós devemos começar pelo 
estudo da motivação por poder no pensamento e na ação. O que desperta pensamentos sobre ser 
poderoso? Que tipo de estratégias usa o homem que constantemente pensa em ganhar poder? São 
algumas dessas estratégias mais efetivas do que outras no tocante a influenciar pessoas? Ao buscar 
uma linha de pesquisa nessa área, nós estamos adotando uma abordagem que funcionou bem na 
outra. O estudo do motivo de realização nos levou a uma melhor compreensão do empreendedo-
rismo nos negócios. Da mesma forma, estudar o motivo por poder pode nos ajudar a entender a 
liderança empresarial, social e até mesmo a política.
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Atividade de autoavaliação
O Tetragrama (Adaptado de Sebrae-SP, s/d.)
Para que possamos direcionar nossos esforços de autodesenvolvimento, é importante que pos-
samos determinar as áreas que necessitam de maior ou menor atenção.
No que se refere à liderança, as quatro funções psicológicas básicas (pensamento, intuição, 
sentimento e percepção) devem estar harmoniosamente desenvolvidas a fim de que a atuação do líder 
seja equilibrada e completa.
O Tetragrama que segue permite ao indivíduo visualizar como está o desenvolvimento de cada 
função e assim decidir como agir para se aperfeiçoar.
Pensamento
O pensamento é a função que, de acordo com suas próprias leis, faz a conexão (conceitual) de 
conteúdos. É uma atividade aperceptiva (independe da percepção) e como tal pode ser distinguida em 
atividade de pensamento ativa e passiva. O pensamento ativo é um agir da vontade (ato voluntário de 
julgamento), o passivo é um acontecer (disposição de conexões conceituais).
Valoriza as ideias, a criatividade, a originalidade e os conceitos.
Características
 Capacidade de abstração, intelectualidade.
 Capacidade de julgamento (análise e autoanálise).
 É orientado para o futuro.
 Pula de um assunto para outro.
 Despreza detalhes.
 Facilidade para contatos.
 É imaginativo.
 Tendência a sonhar acordado.
 Gosta de investigações teóricas.
Intuição
A intuição é a função que transmite a percepção por via inconsciente. O específico da intuição 
é que ela não é baseada nos cinco sentidos, nem no sentimento e nem na conclusão intelectual, ainda 
que possa aparecer também sob essas formas. Na intuição, qualquer conteúdo se apresenta como um 
todo acabado, sem que saibamos explicar ou descobrir como esse conteúdo chegou a existir. É uma 
espécie de apreensão instintiva.
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Valoriza a ação, os resultados, as atitudes práticas e as decisões rápidas.
Características
 Energia entusiástica, impulso, calor.
 É decidido.
 Facilidade de expressão.
 Impaciência, não suporta limites.
 Vitalidade, autoconfiança, autoestima aguçada.
 Gosto por aventura e riscos (ousadia).
 Gosto por dar ordens.
 Coragem, ação, necessidade de se expressar.
 Utiliza tentativa e erro para resolver problemas.
Sentimento
O sentimento é um processo que se realiza entre o eu e um dado conteúdo, um processo que 
atribui ao conteúdo um valor definido no sentido de aceitação ou rejeição (prazer ou desprazer). O 
sentimento é um processo subjetivo que pode independer do estímulo exterior.
Valoriza as pessoas, os relacionamentos, lidar com os outros e o trabalho em equipe.
Características
 Sensibilidade, emoção (profundidade de afeto, magoa-se facilmente).
 Intuição aguçada.
 Facilidadepara estabelecer vínculos, cuidado com o outro.
 Força obtida pela fluidez (contorna limites com facilidade).
 Generosidade, afetividade.
 É persuasivo.
 Quer ser querido.
 Age pelo coração.
 Facilidade para lidar com conflitos.
Percepção
É uma função básica, também chamada de sensação, que proporciona a percepção de um es-
tímulo físico. A percepção se dá pelos órgãos dos sentidos, pelo “sentido do corpo”. Por um lado, é 
elemento da representação porque a ela fornece a imagem percebida do objeto externo e, por outro 
lado, é elemento do sentimento porque dá a este o caráter de afeto por meio da percepção das trans-
formações corporais.
Valoriza os fatos, a organização, a lógica e a ordem.
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Características
 É metódico e sistemático.
 Facilidade para demarcar fronteiras, administrar e realizar.
 Coloca limites (preservar espaços conquistados).
 Pé no chão, exige fatos e detalhes.
 Praticidade.
 Valoriza a lógica e a ordem.
 Segue regras.
 Habilidade para lidar com o mundo material.
 Exige organização.
Seu Tetagrama
Marque na coluna X somente aquelas habilidades que você tem e usa regularmente.
Habilidade
1. Facilidade e clareza na comunicação.
2. É prático.
3. Paciência quando enfrenta problemas e contrariedades.
4. É objetivo.
5. Tendência a sonhar com seu futuro.
6. É detalhista, minucioso.
7. Facilidade para receber críticas e reconhecer suas dificuldades.
8. Age com extravagância e excentricidade frequentemente.
9. Tem facilidade para organizar coisas.
10. Percepção aguçada pelos sentidos (tato, visão, audição, paladar, olfato).
11. Procura fazer as coisas com perfeição (sofre quando não dá certo).
12. Facilidade e gosto por conhecimentos teóricos.
13. Gosta de comidas e temperos fortes.
14. Comportamento ousado, em busca de emoções.
15. Tem costume de fazer caminhadas por puro prazer.
16. Facilidade para mudar de opinião, ideias, planos.
17. Pratica alguma atividade em que trabalha a respiração.
18. Preserva seus espaços de trabalho e pessoais (chaves nas gavetas, 
poucos amigos, porém, constantes).
19. Cultiva plantas e cuida delas.
20. Costuma contemplar a natureza.
21. Vida social movimentada.
22. Pratica artes marciais.
23. Pensa e planeja antes de agir.
24. Pratica algum esporte.
25. Facilidade de expressar emoções.
26. Pratica a arte de modelar em argila.
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133
Habilidade
27. Atitudes e comportamentos entusiastas, entusiasmados.
28. Costuma ministrar palestras e cursos.
29. Demonstra afeição pelas pessoas.
30. Já se deparou olhando o movimento de um rio ou do mar.
31. Cria, ousa, inova.
32. Realiza alguma atividade ao Sol.
33. Tem facilidade para estabelecer amizades profundas.
34. Frequenta cursos, seminários ou palestras.
35. Tem muita energia e automotivação. 
36. Tem costume de dançar, brincar, rir.
37. Costuma defender seus pontos de vista com fervor.
38. Gosta de cozinhar, preparar a própria comida.
39. É hábil em decifrar mensagens por trás das notícias.
40. Pratica meditação.
41. É decidido, tem autoconfiança.
42. Cuida de si mesmo (autonomia).
43. Preocupa-se e costuma dar apoio aos outros.
44. Já se deparou imaginando situações engraçadas.
45. É impulsivo.
46. Demonstra afetividade com as pessoas.
47. Tem facilidade para administrar conflitos.
48. Valoriza o que faz.
49. Não gosta que outros o imitem.
50. Faz alguma terapia corporal.
51. Demonstra impaciência com frequência.
52. É filiado a algum grupo.
53. Sabe contornar problemas, tem jogo de cintura.
54. Gosta de fazer supermercado.
55. Expressa ideias com facilidade.
56. Tem costume de ficar em silêncio por algum tempo.
57. É generoso, desapegado.
58. Toma banhos demorados.
59. Magoa-se facilmente.
60. Curte a intensidade de uma vela ou fogueira.
61. Frequentemente, toma decisões com base nas emoções.
62. Costuma andar descalço, em contato com a terra.
63. Frequentemente, toma decisões com base na intuição.
64. Geralmente concretiza suas ideias (transforma em ações).
65. Aprecia instrumentos de sopro (toca ou ouve regularmente).
66. Toca ou ouve regularmente instrumentos de percussão.
67. Tem facilidade para memorizar fatos, números, textos.
68. Gosta de dançar e criar coreografias.
69. Aprecia músicas mais agitadas, euforizantes.
70. Usa a cor azul (roupas, móveis, objetos pessoais).
71. É dedicado ao que faz.
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Habilidade
72. Usa as cores vermelha ou laranja (roupas, móveis, objetos pessoais).
73. Usa as cores verde e branca (roupas, móveis objetos pessoais).
74. Usa as cores bege ou marrom (roupas, móveis, objetos pessoais).
75. É bom ouvinte.
76. É carinhoso.
77. Usa a agenda regularmente.
78. É flexível.
79. Gosta de cantar.
80. Aprecia ou toca algum instrumento de corda.
Totalização
Some quantas escolhas foram feitas para cada naipe (o máximo é 20)
Seu Tetagrama
PENSAR
V
ER
IM
A
G
IN
A
R
SENTIR
5 10 15 205101520
5
10
15
20
5
10
15
20
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Estilos de liderança
Estilo + 
5 10 15 205101520
5
10
15
20
5
10
15
20
 Lideram por meio de ações, dando exemplos.
 Assumem o comando e decidem rapidamente.
 Preferem uma equipe cooperativa, com todos sendo tratados igualmente.
Armadilhas:
 Podem guardar coisas importantes para si e parecerem despreocupados com os outros.
 Podem seguir adiante antes que os esforços iniciais tenham dado frutos.
 Podem decidir muito rapidamente, dando a impressão de não terem uma direção.
 Podem não enxergar as necessidades de mudança.
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Estilo + 
5 10 15 205101520
5
10
15
20
5
10
15
20
 Preferem uma abordagem cooperativa com a equipe.
 Costumam mais elogiar que criticar.
 Lideram por meio de uma atenção pessoal com os outros.
 Dão exemplo de trabalho árduo, terminando aquilo que foi começado.
Armadilhas:
 Podem confiar excessivamente e ser ingênuos.
 Podem não ser críticos com pessoas quando necessário, mas podem ser extremamente auto-
críticos.
 Podem evitar conflitos e mascarar problemas.
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Estilo + 
5 10 15 205101520
5
10
15
20
5
10
15
20
 Lideram analisando conceitualmente os problemas e os objetivos.
 Procuram interagir no nível intelectual, não no afetivo.
 Encorajam a independência alheia.
 Planejam sistemas teóricos para atender às necessidades organizacionais.
 Adotam uma abordagem energética, orientada para a ação.
Armadilhas:
 Podem ignorar as necessidades alheias quando concentrados em uma tarefa.
 Podem tomar decisões muito rapidamente e parecer impacientes e dominadores.
 Podem ficar perdidos em modelos, esquecendo-se da realidade atual.
 Podem parecer tão duros que as pessoas ficam com medo de se aproximarem ou de 
desafiá-los.
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Estilo + 
5 10 15 205101520
5
1015
20
5
10
15
20
 Lideram por meio do entusiasmo pessoal.
 Prestativos em relação às necessidades de seus seguidores.
 Trabalham para incluir e apoiar os outros.
 Seguem um curso de ação silencioso, porém, persistente.
Armadilhas:
 Podem atrasar o término de uma tarefa por causa do perfeccionismo.
 Podem iniciar novos projetos e ideias sem terminar o que já foi começado.
 Podem idealizar as pessoas e oferecer lealdade cega.
 Podem receber críticas de forma pessoal.
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HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores: a teoria e a as téc-
nicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
Esse livro aborda a teoria e as técnicas de liderança com uma linguagem dirigida a administra-
dores de empresas, ou seja, para pessoas que não são especialistas em Psicologia. Apesar de se tratar 
de um livro de “introdução” ao tema, a obra consegue ser bastante completa.
CLAUSEWITZ, Carl von. Da Guerra. Martins Fontes, 1996.
Quando li pela primeira vez, pareceu-me uma obra pesada, mas à medida que fui evoluindo nos 
estudos sobre empreendedorismo e gestão estratégica, percebi que havia muita informação valiosa 
ali, desde que migrasse do contexto de guerra para o contexto de negócios.
BENNIS, Warren; NANUS, Burt. Líderes: estratégias para assumir a verdadeira liderança. São Paulo: 
Harbra, 1988.
ENCICLOPÉDIA e Dicionário Koogan Houaiss Digital 2002. São Paulo: Delta, 2002.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda (Ed.). Pequeno Dicionário Brasileiro da Língua 
Portuguesa. 11. ed. São Paulo: Companhia Editora Nacional, 1972.
GRIFFIN, Gerald R. Maquiavel na Administração: como jogar e ganhar o jogo do poder na empresa. 
São Paulo: Atlas, 1996.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para Administradores: a teoria e a as técnicas 
da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
JUNG, Carl Gustav. Psicologia do inconsciente. In: ______. Estudos sobre Psicologia Analítica. 
2. ed. Petrópolis: Vozes, 1981. vol. VII.
______. Tipos Psicológicos. Petrópolis: Vozes, 1991.
MAQUIAVEL, Nicolau. A Arte da Guerra. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
______. O Príncipe. A obra clássica com comentários de Napoleão Bonaparte. Rio de Janeiro: Cam-
pus, 2003.
MAYO, Elton. Problemas Sociales de una Civilización Industrial. Buenos Aires: Ediciones Nueva 
Visión, 1977.
MCCLELLAND, David C. Business drive and national achievement. Harvard Business Review, 
40.4, p. 99-112, 1962.
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______. Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, 28, p. 1-14, 
1973.
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Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., 
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MCCLELLAND, David C.; BURNHAM, David H. Power is the great motivator. Harvard Business 
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aplicados aos negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
ROTTER, Julian B. Generalized Expectancies for Internal Versus External Control of Rein-
forcement. Psychological Monographs, 1966.
______. External control and internal control. Psychology Today. p. 37-42; 58-59, jun. 1971.
TAYLOR. Frederick Wislow. Princípios de Administração Científica. Rio de Janeiro: Dasp, 1948.
TZU, Sun. A Arte da Guerra: uma nova interpretação. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
TANNENBAUM, Robert; SCHMIDT, Warren H. How to choose a leadership pattern. Harvard 
Business Review, maio/jun. 1973.
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Competências mobilizadoras 
e reforçadoras
Foi estabelecido que a abelha não pode voar. Sua cabeça é 
 muito grande e suas asas são muito pequenas para sustentar 
o seu corpo. De acordo com as leis da aerodinâmica, ela não pode voar. 
Mas ninguém disse isso à abelha. E assim, ela voa.
Campanha publicitária da Mary Kay Cosmetics
N esta aula, iremos falar de quatro competências que atuam como reforçadoras das demais, além de apresentar um conjunto de conselhos úteis para aqueles que pretendem abrir seu próprio negócio.
Ao olharmos com atenção para o modelo de competências empreendedoras, poderemos ob-
servar que existem algumas competências que fazem com que as pessoas iniciem certos processos 
ou “entrem em funcionamento” para atingir resultados. São as chamadas competências mobiliza-
doras, a saber:
 estabelecimento de metas;
 planejamento;
 iniciativa própria.
O estabelecimento de metas é a base sobre a qual estão assentadas todas as outras competências, 
pois de nada serve trabalhar duramente se não se sabe para quê. Empreendedores de sucesso sempre 
se fazem essa pergunta: “Para que estou fazendo isso? Qual o resultado final de minhas ações?” 
Em outras palavras, é necessário manter o foco. Garcia (2003, p. 67-69) aborda a importância dessa 
questão da seguinte maneira:
No processo de empreender ou desenvolver algo novo, é possível que a diversidade de informações, experiências 
e objetivos buscados sirva, algumas vezes, para desviar o foco do que desejamos em vez de facilitar a nossa 
tarefa. [...] Os homens de sucesso sempre procuram dar o tiro certeiro, embora possam dispor de muitos recursos 
[...] é preciso aprender a dizer não muito mais do que sim.
Normalmente, as pessoas dizem sim para tudo – gastam o que têm, desperdiçam esforços, buscam corrigir seus 
erros e depois pedem apoio aos demais.
Ao ler esse texto de Luiz Fernando Garcia, lembrei-me de uma passagem de minha vida ocor-
rida em 1997. Naquela época, meu sócio e eu estávamos trabalhando como consultores nos estados 
do Tocantins e do Pará. Nossa tarefa era identificar oportunidades, incentivar e dar apoio a iniciativas 
empresariais que gerassem emprego e renda nas comunidades em que estávamos trabalhando. Natu-
ralmente, ao sermos empreendedores, as tentações eram muitas no sentido da enorme quantidade de 
negócios que poderíamos abrir e participações societárias que nos eram oferecidas.
Um certo dia, meu sócio trouxe um documento debaixo do braço e me disse: “Leia isto! 
Não podemos ficar fora!”. Tratava-se de um projeto para a criação de gado no sul do Pará, bem 
fundamentado, ao alcance de nossas possibilidades financeiras, com uma análise criteriosa dos riscos 
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Competências mobilizadoras e reforçadoras
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mostrando que aquele era um negócio que realmente valia a pena. Confesso que 
“namorei” o projeto durante vários dias, até o momento em que me veio a pergunta 
decisiva à cabeça: qual é o meu projeto de vida, o meu objetivo de longo prazo?
Em qualquer lugar do mundo existe o mito do Eldorado, da grande opor-
tunidadeque fará você ficar rico em pouco tempo (normalmente dois anos). Mas 
normalmente é isso, um mito: emigrantes brasileiros que triunfaram nos Estados 
Unidos ou na União Europeia levaram mais de uma década para ter sucesso, em 
alguns casos uma vida inteira; e no caso do Brasil, nas “novas fronteiras”, a coisa 
não é diferente.
Por mais que eu gostasse da região e das pessoas que ali moravam, meu pro-
jeto de vida não era ser fazendeiro, e sim consultor de empresas. Precisava manter 
o foco sob o risco de não ser nem fazendeiro, nem consultor bem-sucedido. E 
assim declinei dessa oportunidade e mantive o foco nas que tinham relação com 
meus objetivos de longo prazo. O tempo me mostrou que fiz a coisa certa e hoje 
posso confessar, modéstia à parte, que sou uma pessoa realizada com minha car-
reira e com minhas empresas.
Se por um lado o estabelecimento de metas permite manter o foco, por 
outro, não é uma competência suficiente por si só. É preciso definir também o 
caminho para atingir essas metas, o que precisa ser feito, quando e por quem. É 
necessário planejar.
O planejamento é uma ferramenta poderosa para se lidar com a ansiedade: 
ajuda a manter o foco, a avaliar riscos e encontrar meios para reduzi-los e a não 
tomar decisões de forma precipitada. Vejamos um exemplo.
Um problema clássico em micro e pequenas empresas é a falta de dinheiro1.
 Seus proprietários se queixam de que trabalham muito, as vendas vão bem, mas 
há momentos em que não sabem onde foi parar o dinheiro. Um aluno me contou 
que, após colocar em prática o que havia aprendido sobre planejamento em um 
curso, encontrou qual era o seu “ralo de dinheiro”: surgiam muitas oportunidades 
como comprar uma máquina a mais ou uma quantidade de matéria-prima a preço 
de ocasião. Passou a considerar o impacto desses negócios em seu planejamento 
financeiro e descobriu o seguinte: o dinheiro que aparentemente estava “sobrando” 
e que permitiria aproveitar aquela ocasião, em muitos casos era uma provisão 
para pagar contas que venceriam em alguns meses. Segundo as suas palavras, a 
“oportunidade de hoje virava o pepino de amanhã”, pois, quando o caixa “estourava”, 
tinha que apelar para empréstimos com um custo muito alto, o que transformava o 
lucro da operação em prejuízo. Passou então a avaliar o impacto das suas decisões no 
fluxo de caixa antes de fechar um negócio, trocando a impulsividade pela disciplina 
financeira. A partir desse momento, os “ralos” sumiram.
Se num extremo temos a impulsividade, no outro temos a falta de iniciativa. 
Segundo Garcia (2004), existe o padrão médio da população, a norma, e os em-
preendedores, ou pessoas de resultado.
A norma é proteladora: sempre parece surgir alguma barreira, algo que a 
impede de fazer as coisas já. Um exemplo curioso me foi descrito por um colega. 
Segundo ele, um de seus clientes havia montado recentemente uma microempresa 
1Muitas pessoas “físi cas” também se enqua dram 
aqui.
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Competências mobilizadoras e reforçadoras
143
na área de prestação de serviços e reclamava de que as vendas não iam bem, de 
que havia uma crise no setor. Meu colega perguntou quantos clientes ele havia vi-
sitado no mês passado e quantas vendas havia feito. A resposta foi uma verdadeira 
pérola: ele não havia visitado nenhum cliente! Então os dois montaram um plano 
de visitas aos clientes que deveria ser executado pelo proprietário da empresa e, 
após uma semana, em vez de um cronograma de visitas realizadas, o resultado 
foi uma lista de “bons motivos” para não ter visitado ninguém novamente. Havia 
aí um sério problema de protelação cuja causa era o fato de o empreendedor em 
questão detestar a atividade de venda.
Como o problema foi resolvido? A primeira ação foi chamar a responsabi-
lidade pessoal. Muito dinheiro havia sido investido e se as vendas não aumentas-
sem, a empresa ia quebrar. E não adiantava dizer que a culpa era a crise: a culpa 
era a falta de iniciativa do proprietário. A segunda foi transformar a atividade de 
vendas em um desafio em vez de um fardo: se tantas pessoas eram capazes de 
vender, por que ele não seria capaz? Já havia superado tantos obstáculos na vida, 
aquele era apenas mais um que ele devia (e seria capaz de) superar. O terceiro 
passo foi condicioná-lo a ter disciplina: se cumprisse as metas semanais, teria 
direito a um prêmio – fazer algo de que ele gostasse muito (no caso, comer uma 
bela pizza acompanhada de vinho na sexta-feira à noite). O cronograma começou 
a ser seguido, as estratégias eram ajustadas e... bingo! As vendas começaram a 
acontecer.
A iniciativa permeia todas as outras competências: é preciso ter a iniciativa 
de estabelecer metas, buscar informações, fazer um plano etc. As coisas não acon-
tecem para as pessoas bem-sucedidas apenas porque elas querem. Acontecem 
porque elas querem e se mexem.
As competências mobilizadoras citadas anteriormente são o motor. Contudo, 
um motor sem combustível não funciona e no caso do modelo de competências 
para empreendedores o papel de combustível é desempenhado pelo que podemos 
chamar de competências reforçadoras, que são:
 persistência;
 comprometimento;
 autoconfiança.
A persistência e o comprometimento têm uma relação direta com o estabele-
cimento de metas e possuem as definições comportamentais apresentadas a seguir.
Persistência
 Age diante de um obstáculo significativo. Nem sempre é fácil atingir uma 
meta, muitas vezes surgem obstáculos que vão desde a falta de dinheiro 
à falta de infraestrutura. Certa vez, li a seguinte frase pintada no muro 
de uma fábrica no interior de Cuba: “El que lo quiere hacer, encuentra la 
manera. Y el que no, encuentra siempre la justificación.”2 (Comandante 
Che Guevara).
2 Pode ser traduzido como “Quem quer fazer, encon-
tra um jeito de fazer. Quem 
não quer fazer, encontra, 
sempre, uma desculpa para 
não fazer.”
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Competências mobilizadoras e reforçadoras
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Quando trabalhei naquele país pela primeira vez, havia uma crise gravíssima 
e a situação era equivalente à de alguns países em guerra: faltava combustível, 
comida e todo tipo de material. Havíamos preparado um programa de capacitação 
para executivos das empresas locais, patrocinado pela Organização das Nações 
Unidas, (ONU), mas nos escapou um detalhe na fase de planejamento no Brasil 
– a logística de suprimentos para o curso. O papel estava racionado no país e, 
naturalmente, a prioridade era seu uso na Educação Básica. Não havia sequer 
onde comprar um pincel atômico no interior! Mas havia uma meta a ser alcançada 
e a frase do Che me lembrou que no início da colonização do Brasil o padre José 
de Anchieta ensinava os índios fazendo desenhos e escrevendo na terra. Se ele 
tinha sido capaz de vencer os obstáculos que encontrou há 500 anos, nós também 
seríamos capazes de vencer os atuais! Assim, em vez de desistir, fomos em frente, 
reformulamos nosso programa com base nos recursos disponíveis e atingimos 
as metas propostas. E, a partir daquela experiência, a frase do comandante Che 
Guevara foi adotada como um dos lemas de minha empresa.
 Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um 
desafio e superar um obstáculo. Já me perguntaram muitas vezes qual 
a diferença entre persistência e teimosia, e a resposta para mim é clara. 
Você pode abrir uma empresa e ter determinadas metas em termos de 
faturamento e lucro. Pode constatar que a estratégia adotada para a sua 
empresa está fazendo com que tenha prejuízo nos primeiros meses, mas que 
apesar disso as vendas e o número de clientes aumenta progressivamente, 
o que significa que há uma tendência para atingir as metas. Então você 
está sendo persistente, porque está obtendoresultados. Mas se a estratégia 
adotada não produz resultados, seria melhor você avaliar se não seria 
melhor mudar de estratégia antes que seja tarde demais.
 Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário 
para completar uma tarefa. Persistência pode se manifestar por meio 
da disposição de se fazer certos sacrifícios, seja de ordem material, seja 
de ordem pessoal. Um exemplo que me marcou muito foi o de um amigo 
de meu pai, hoje empresário bem-sucedido na Espanha. Segundo seu 
depoimento, na década de 1950 ele chegou à conclusão de que tinha duas 
alternativas na vida: ou continuar em sua terra, próximo a sua família e 
amigos, e vegetar esperando a situação do país melhorar, ou tentar a vida 
em outro lugar, “fazer a América”3. Escolheu a segunda possibilidade, 
não por absoluta falta de alternativa – afinal, ele pertencia a uma família 
de classe média e não passava fome –, mas porque queria iniciar uma 
carreira empresarial. Chegando ao Brasil e sem falar nada de português, 
trabalhou como servente de pedreiro, morando em condições precárias. 
Mas não desistiu e 20 anos depois era um profissional bem-sucedido, tra-
balhando para uma conhecida empresa de equipamentos para escritório. 
Hoje, possui uma rede de joalherias na Espanha e resume o segredo do 
deu sucesso em uma frase: “Não há ganho sem sacrifício.”
3 Essa expressão na Espa-nha significa tentar a vida 
no continente americano, 
algo que milhões de espa-
nhóis fizeram desde 1492.
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Competências mobilizadoras e reforçadoras
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Comprometimento
 Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessário, 
para terminar uma tarefa. Uma das coisas mais importantes no ambiente 
de negócios é a credibilidade, que é construída por meio de transações 
honestas e pelo cumprimento de compromissos assumidos com os clientes. 
Se necessário, empreendedores de sucesso “arregaçam as mangas” e 
trabalham com a equipe para a qual haviam delegado uma determinada 
tarefa visando superar algum problema imprevisto e honrar prazos e 
padrões de qualidade assumidos previamente com seus clientes.
Autoconfiança
Duas definições comportamentais são usadas para essa competência:
 mantém seu ponto de vista mesmo diante da oposição ou de resultados 
inicialmente desanimadores;
 expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa 
difícil ou de enfrentar um desafio.
A autoconfiança é uma força poderosa que ajuda os empreendedores 
a enfrentarem desafios e a seguirem em frente nos piores momentos. Como 
competência reforçadora, ela dá sustentação a todas as outras competências. 
Mas é preciso ter cuidado com o tipo de autoconfiança que você tem. Costumo 
classificar a autoconfiança em duas categorias:
 Síndrome de Pollyana – esta expressão se baseia na personagem 
Pollyanna, criada pela escritora Eleanor Porter em 1913. Trata-se de uma 
menina órfã que sempre vê o lado bom das coisas e possui um otimismo 
que chega a ser irritante. Os “empreendedores Pollyana” são aqueles que 
se desconectam da realidade e passam a acreditar que podem fazer as 
coisas baseados apenas em pensamento positivo ou porque eles são os 
“mocinhos do filme” e sempre vencem no final.
 Autoconfiança (lócus interno) – Julian Rotter, um dos pensadores da 
Psicologia, desenvolveu a Teoria Atribucional, segundo a qual as pessoas 
têm crenças diferentes sobre as causas das coisas que lhes acontecem. 
Algumas acreditam que não têm controle sobre suas vidas ou sobre os 
acontecimentos: se alguns políticos são corruptos, a culpa é deles; se 
ganham pouco, a culpa é do patrão que paga pouco ou do governo que 
não deu uma educação melhor; se a colheita é perdida e não há outra 
fonte de renda, a culpa é do tempo ou até de Deus... Isso é conhecido 
como “alto grau de lócus externo”. Por outro lado, existem pessoas que 
atribuem a si mesmas o resultado do que acontece, entendendo que têm 
o poder de mudar os acontecimentos: se alguns políticos são corruptos, 
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Competências mobilizadoras e reforçadoras
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devem mobilizar outras pessoas para destituí-los de seus cargos; se 
ganham pouco, elas precisam encontrar um caminho para aumentar sua 
renda; e assim por diante. É o que se chama de “pessoas com alto grau 
de lócus de controle interno”.
Errar faz parte do processo de aprendizagem das pessoas bem-sucedidas. 
Mas quando você erra, sua autoconfiança pode ficar abalada. Pessoas com alto 
grau de lócus de controle interno tratam de entender onde elas erraram, mas 
também onde elas acertaram. Assim, encaram o fracasso como um processo de 
aprendizagem, adotam uma nova estratégia e alimentam sua autoconfiança base-
ando-se em fatos da sua vida. Um depoimento de Lucas Izoton Vieira, fundador 
da empresa Cobra D’Água, ilustra bem essa questão. Aos 23 anos, ele montou 
uma empresa de confecções e quebrou. Viu-se em uma situação difícil: casado, 
com duas filhas pequenas, sem renda e cheio de dívidas. Várias pessoas próximas 
a ele disseram que ele tinha sido um tolo ao deixar seu emprego de engenheiro e 
montar uma empresa, e que a crise econômica tinha sido a responsável por seu 
fracasso. Contudo, Lucas estudou em detalhe o que havia acontecido, descobriu 
erros que havia cometido e decidiu começar tudo de novo. Perguntei-lhe certa vez, 
durante uma conversa informal, por que tinha começado tudo de novo. Ele me 
respondeu o seguinte: “Quando eu tinha oito anos, ganhei dinheiro vendendo suco 
na feira em Vila Velha. Quando tinha dez anos, ganhei dinheiro lavando carros. 
Dos 16 aos 21, ganhei dinheiro vendendo artesanato... Foram três experiências 
bem-sucedidas e um fracasso. Não ia entregar o jogo ganhando de três a um!”
Necessidade de independência: 
a diferença entre empreendedores 
e empreendedores corporativos
Pinchot III (1989), ao discutir a questão de por que algumas pessoas deci-
dem empreender dentro de uma empresa em vez de fundarem seus próprios negó-
cios, aborda o conflito entre realização e independência.
Segundo ele, você pode ser um executivo e abrir mão de uma maior autonomia 
para ter acesso a um volume maior de recursos e satisfazer sua realização pessoal: 
o orçamento do “seu” departamento é de três milhões de dólares, enquanto se 
partisse para um voo solo teria um orçamento de 30 mil, por exemplo. Outro ponto 
é que essas pessoas teriam uma maior necessidade de defesa contra a incerteza e 
um salário fixo no final do mês permitiria uma estabilidade maior que a incerteza 
da vida de empresário.
Já os empreendedores proprietários de empresa precisam de maior autono-
mia e enfrentam melhor as incertezas. Quando entrevistei o fundador da Tecno-
logia Automotiva Catarinense S.A. (TAC) para uma pesquisa que estava fazendo, 
ele comentou que uma das decisões de partir para a carreira de empresário foi a 
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Competências mobilizadoras e reforçadoras
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necessidade de liberdade de ação. Trabalhava em uma empresa fabricante de pro-
dutos químicos como engenheiro mecânico e ficava muito incomodado com a len-
tidão com que alguns de seus pedidos eram atendidos ou com o que ele chamou de 
cadeia de “autorizo”: alguns procedimentos precisavam de até cinco assinaturas 
para serem autorizados. Em um determinado momento, decidiu abrir seu próprio 
negócio, no qual podia decidir livremente o que fazer.
Contudo, sempre se paga um preço pela liberdade. Quando é criança, muitas 
vezes você não tem liberdade para decidir em que hora vai dormir, se vai tomar 
banho ou não. Muitas escolhas são feitas por seus pais, e eles são os responsáveis 
pelos resultados. Você tem menos liberdade,mas também tem menos responsa-
bilidade. Quando se torna adulto, você tem muito mais liberdade, mas também 
passa a ter maior responsabilidade.
Ser empresário também tem isso: como empregado, você sempre dependerá 
de um chefe ou patrão, mas, por outro lado, ele é o responsável final pelo destino 
da empresa e pelo sustento de muitas famílias. Por isso, para ser um empresário é 
necessário ter coragem e enfrentar os seus medos.
Enfrentando o medo de empreender
Todo ser humano saudável tem medo e isso é positivo na medida em que nos 
mantém afastados de situações que realmente possam afetar nossa integridade. O 
problema é o medo dos riscos em potencial, o medo da incerteza. Segundo Garcia 
(2003, p. 105-106), “um dos segredos do sucesso [...] é não temer a ambiguidade, a 
incerteza e o erro. O medo de que alguma coisa dê errado inibe nossa capacidade 
de nos colocar em situação de risco, por isso não aprendemos”.
Gostaria de encerrar esta aula com um depoimento pessoal para aqueles 
que pretendem ser donos de seu próprio negócio. No início de 1994, tive que me 
confrontar comigo mesmo: tinha 30 anos, estava no penúltimo nível salarial na 
empresa em que trabalhava e, com exceção do cargo mais alto (superintendente), 
havia ocupado cargos em todos os níveis hierárquicos. Em outras palavras, minha 
carreira tinha chegado praticamente ao fim.
Minha esposa estava grávida e eu ainda estava pagando o financiamento de 
nosso primeiro apartamento. A situação não era para decisões precipitadas. Passei 
semanas pensando no que fazer da minha vida. De um lado, minha necessidade 
de realização dizia que não deveria me acomodar e sim procurar novos desafios. 
De outro, minha necessidade de defesa dizia que precisava pensar em minha 
família. Fiz muitas contas, falei com pessoas mais velhas e mais vividas, mas o 
que resolveu meu dilema foi o que minha professora e amiga Marina Fanning me 
disse: tentar e fracassar é experiência – o verdadeiro fracasso é nunca tentar.
No final daquele ano, pedi demissão de meu emprego e fundei minha pri-
meira empresa. Doze anos depois, vendo tudo o que fiz e construí desde então, 
posso resumir minha aventura empreendedora em uma frase:
Valeu a pena tentar!
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Competências mobilizadoras e reforçadoras
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Exercício de autoavaliação
Você está pronto para se tornar um empresário? (COOLEY, 1990. Adaptado.).
Faça um círculo no número correspondente à resposta que melhor o descreve. Seja honesto 
consigo mesmo.
Você é uma pessoa com iniciativa própria?
1. Faço minhas coisas sozinho. Ninguém precisa me dizer o que fazer.
2. Se alguém me ajuda a começar, eu prossigo sem problemas.
3. Não me esforço até que me veja obrigado a fazê-lo.
Qual é a sua opinião sobre outras pessoas?
1. Eu gosto de pessoas. Sinto-me muito bem com quase todo mundo.
2. Tenho muitos amigos, não necessito de mais nenhum.
3. A maioria das pessoas me irrita.
Você é um líder?
1. Consigo que a maioria das pessoas me acompanhe quando inicio algo.
2. Posso dar as ordens se alguém me diz o que devemos fazer.
3. Deixo que outra pessoa tome a iniciativa. Então a acompanho, se tenho vontade.
Você pode assumir responsabilidades?
1. Gosto de assumir tarefas e vê-las cumpridas.
2. Encarrego-me das tarefas se for obrigado, mas prefiro deixar que outra pessoa o faça.
3. Sempre há alguém pronto para mostrar o quão é inteligente. Eu lhe digo que faça.
Você é um bom organizador?
1. Gosto de ter um plano antes de iniciar. Em geral, sou eu que organizo as coisas quando o 
grupo quer fazer algo.
2. Saio-me bem, a menos que as coisas se tornem muito confusas. Então desisto.
3. Organizo tudo e algo acontece e apresenta muitos problemas. Então vou resolvendo-os à 
medida que surgem.
Você é um bom trabalhador?
1. Posso trabalhar o quanto for necessário. Não me importo de trabalhar duro por algo que eu 
queira.
2. Trabalho duro por um tempo, mas quando acho que é o suficiente, interrompo o serviço.
3. Acho que o trabalho duro não leva a nada.
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Competências mobilizadoras e reforçadoras
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Você é capaz de tomar decisões?
1. Posso me decidir rapidamente, se necessário. Geralmente minha decisão está correta.
2. Posso tomar uma decisão se tenho bastante tempo para fazê-lo.
3. Caso tenha que tomar uma decisão rapidamente, penso, mais tarde, que deveria ter decidido 
de outra forma.
As pessoas confiam no que você diz?
1. Claro que sim. Não digo coisas em que não acredito.
2. Tento ser franco na maioria das vezes, mas em algumas ocasiões apenas digo o que é mais 
fácil.
3. Por que me preocupar se os outros não sabem a diferença?
Você sabe manter sua palavra?
1. Se decido fazer alguma coisa, não deixo que algo me interrompa.
2. Geralmente termino o que comecei se as coisas forem bem.
3. Se as coisas não vão bem no início, desisto. Por que me esforçar?
Você goza de boa saúde?
1. Nunca adoeço!
2. Tenho energia suficiente para fazer a maioria das coisas que desejo.
3. Perco as forças mais cedo do que a maioria dos meus amigos.
Agora veja as respostas que você selecionou
Quantas vezes você assinalou o número 1?
Quantas vezes você assinalou o número 2?
Quantas vezes você assinalou o número 3?
Se a maioria de suas respostas foi no número 1, você provavelmente possui as qualidades 
necessárias para dirigir um negócio. Caso contrário, é provável que tenha mais problemas do que 
pode resolver sozinho. O melhor seria encontrar um sócio que possua as qualidades que lhe faltam. 
Se a maioria das respostas foi no número 3, nem mesmo um bom sócio será capaz de lhe dar o apoio 
de que você necessita.
Reúna sua turma e convide um empresário de sucesso de sua cidade para fazer uma apresen-
tação sobre sua trajetória como empreendedor, desde a ideia de abrir um negócio até os dias atuais. 
Identifique em seu depoimento competências mobilizadoras e reforçadoras.
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Competências mobilizadoras e reforçadoras
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CUNHA, Cristiano J. C. de Almeida; FERLA, Luiz Alberto; MALHEIROS, Rita de Cássia da Costa 
(Orgs.). Viagem ao Mundo do Empreendedorismo. Florianópolis: Instituto de Estudos Avançados, 
2003.
PINCHOT III, Gifford. Intrapreneuring. São Paulo: Habra, 1988.
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Reinforcement. Psychological Monographs, 1966.
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SHINYASHIKI, Roberto. A Revolução dos Campeões. São Paulo: Gente, 1995.
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Competências mobilizadoras e reforçadoras
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EmprEEndEdorismo
EmprEEndEdorismo
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m
o Sandro Afonso Morales
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-3097-2
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