557761-gestao-contemporanea-577615

Prévia do material em texto

1 
 
 
 
 
GESTÃO 
CONTEMPORÂNEA: 
 
Estudo de Casos & Reflexões 
 
 
Alexandra Mastella (org.) 
Geisse Martins (org.) 
 
 
 
Ana Lucia Rocha Soares 
Camila Julien Reginato 
Débora Ornellas de Almeida 
Thiago Paulo da Silva 
 
 
 
 
 
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta edição pode ser 
utilizada ou reproduzida sem a expressa autorização dos organizadores e 
autores. 
copyright©2022. 
Divulgação gratuita. Venda proibida. 
 
Administração Contemporânea: Estudo de Casos & Reflexões 
 
Organizadores: Dra. Alexandra Mastella e Me. Geisse Martins 
 
Autores 
Ma. Ana Lucia Rocha Soares 
Ma. Camila Julien Reginato 
Ma. Débora Ornellas de Almeida 
Me. Thiago Paulo Silva 
 
Produção/Direção Editorial/Preparação 
Geisse Martins e Ilda Cristina de Borba Zakovicz 
 
Capa/Projeto Gráfico/Diagramação 
Geisse Martins 
 
Revisão 
Ilda Cristina de Borba Zakovicz 
 
Ilustrações 
Os autores 
 
Editora 
Letra e Forma. CNPJ 36.247.686/0001-67. 
Contato: (41)999148163. E-mail: letraeforma.editora@gmail.com 
 
 
 
mailto:letraeforma.editora@gmail.com
 
 
 
 
 
Breve currículo dos organizadores1 
¹ O breve currículo dos autores foi elaborado a partir das informações coletadas no 
currículo Lattes na data de 30 de dezembro de 2021. 
Doutora em Administração 
pela USP, São Paulo, mestre 
em Engenharia de Produção 
pela UFSC/SC, 
Administradora pela 
UDESC/SC. Experiência de 
28 anos no mundo 
corporativo e gestão 
educacional, atuando em 
Instituição de Ensino como 
Superintendente Regional, 
Pró-Reitora Acadêmica e 
Diretora de Unidades da 
Anhanguera Educacional; 
Coordenadora de Cursos de 
Graduação e Pós-Graduação 
na Área de Administração em 
Instituições como: 
FACAMP(SP), UNIBERO 
(SP) e UNIVALI(SC. 
Atualmente é Professora e 
Coordenadora dos 
Programas de Mestrado em 
International Business e 
Business Administration da 
MUST University. 
 
 Professora. Dra. Alexandra Silveira Mastella 
 
 
 
 
Dedicatória 
 
 
Dedico a organização deste livro a todos os meus 
alunos orientandos, que através do despertar para a 
investigação científica, me fazem aprender todos os 
dias, com seus temas de pesquisa. Dedico também 
ao meu filho Lucas, que está no início da sua 
caminhada escolar, empolgado com a leitura de 
livros. 
 
 
 Agradecimentos 
 
Agradeço à Deus pelo dom da vida, meu esposo 
Sérgio e meu filho Lucas, por serem a base da minha 
caminhada e a MUST University, nas figuras do 
Prof. Antônio Carbonari Neto, Profa. Maria Elisa 
Carbonari e Giuliana Carbonari, por serem 
inspiração e incentivo na minha caminhada 
acadêmica. 
 
 
 
 
Doutorando em Educação pela 
Eikon University. Mestre em 
Tecnologias Emergentes em 
Educação. 
Especialista em Neurociência e 
Aprendizagem, Psicopedagogia, 
Coordenação/Supervisão 
Escolar, Inspeção Escolar com 
 
Doutorando em Educação. 
Mestre em Tecnologias 
Emergentes em Educação. 
Especialista em Neurociência e 
Aprendizagem, 
Psicopedagogia, 
Coordenação/Supervisão 
Escolar, Inspeção Escolar com 
ênfase em Educação Especial 
Inclusiva e Pedagogia 
Empresarial. É graduado em 
Pedagogia e Telecomunicações. 
Atuou como professor em 
disciplinas na graduação e na 
pós-graduação entre os anos de 
2010 e 2015. Dispõe de 
trabalhos desenvolvidos no 
Brasil e no Exterior. Atua 
como consultor de projetos de 
tecnologia educacional e 
tecnologia assistiva, premiados 
em países como EUA, Canadá, 
China, Chile e Emirados 
Árabes Unidos. Autor de livros 
e artigos científicos publicados 
nos EUA e no Brasil, foco de 
pesquisas é Educação e 
Tecnologia 
 
Professor Me. Geisse Martins 
 
 
Dedicatória 
 
Dedico a organização deste livro a todas as pessoas 
que me ajudaram a alcançar meus objetivos pessoais 
e profissionais. Em especial aos meus pais Moacir 
Martins (in memoriam) e a minha mãe Helena Martins 
mulher guerreira e lutadora pessoa pela qual eu 
tenho profunda admiração, respeito e amor infinito. 
Aos meus filhos pelo amor incondicional que tenho 
por eles. 
 
 
 
Agradecimentos 
 
Agradeço a Professora Alexandra pela oportunidade 
em fazer parte dessa jornada sensacional em reunir 
trabalhos de incomensurável valor científico, 
produzidos por autores que são verdadeiros 
expoentes na atualidade; também a Must University, 
através das pessoas que integram toda a direção e 
coordenação pela acolhida e desafios propostos, que 
cada vez me engrandecem como pessoa e 
profissional. Não poderia deixar de agradecer a Ilda 
da Editora Letra e Forma pela parceria em realizar 
esse projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 GESTÃO 
CONTEMPORÂNEA: 
 
Estudo de Casos & Reflexões 
 
 
 Breve currículo dos Autores1 
¹ O breve currículo dos autores foi elaborado a partir das informações coletadas no 
currículo Lattes na data de 30 de dezembro de 2021. 
 
 
Publicitária, especialista em 
Gestão de Negócios Digitais 
e Mestre em Business 
International pela Must 
University, Camila Julien 
Reginato é CEO da Franquia 
de lingerie Frida Underwear. 
A marca é franqueadora de 
lingeries, presentes em todas 
regiões do Brasil e está 
iniciando a 
internacionalização para 
expansão ainda maior a partir 
de 2022. A empresa se 
originou para ajudar mulheres 
no empoderamento feminino, 
valorizando-as como são, 
suas marcas, seu corpo e sua 
história; ainda dar espaço e 
construir sua carreira 
empreendedora, 
conquistando a tão sonhada 
independência financeira. 
 
 
Camila Julien Reginato 
 
 
Dedicatória 
 
Dedico a todas as mulheres que buscam o 
empoderamento feminino, que se colocam à disposição 
de serem ajudadas para conseguirem liderarem suas 
vidas. A todas que já foram subestimadas, rebaixadas e 
abusadas, seja no aspecto físico ou moral. A todas que 
não deixaram de acreditar, que tiveram esperanças de 
um mundo mais justo e igualitário para todas nós. As 
que não se adaptam aos modelos antigos e querem 
fazer diferente. A todas que já foram caladas. A todas 
que se sentiram culpadas por ir atrás dos seus sonhos. 
São tantas mulheres, tantas de nós que precisam do 
empoderamento e este capítulo da Frida é para vocês 
se sentirem representadas. 
 
 
 Agradecimentos 
 
Agradeço aos meus pais que investiram no meu 
conhecimento e apostaram nos meus projetos mesmo 
sem entender a maioria deles, aos meus avós por todo 
amor e acolhimento, meus amigos que acreditaram em 
mim, meu sócio por me impulsionar, minha equipe por 
dar todo o suporte com dedicação e a todas 
franqueadas e clientes da Frida Underwear que fazem a 
história acontecer. 
 
Administradora com 
habilitação em Comércio 
Exterior (PUC Campinas), 
Especialista em Psicologia 
Organizacional e Gestão de 
Pessoas (UMESP) e Mestre 
em Administração 
(UNIMEP). Atuação na área 
administrativa e gestão a 9 
anos nos setores da indústria 
de Varejo, Química e 
Educação. Atuação como 
professora nos Grupos 
Anhanguera/Kroton, PUC 
Campinas e como tutora na 
Must University Atualmente 
atua como coordenadora de 
relacionamento assistente no 
curso de International 
Business na MUST 
University, e como docente 
na PUC de Campinas. 
 
Débora Ornellas de Almeida 
 
Dedicatória 
 
Para Deus, 
“Todas as coisas foram feitas por Ele, e sem Ele nada 
do que foi feito se fez”. 
(João 1. 3) 
 
 Agradecimentos 
 
Agradeço primeiramente a Deus, pois Ele é o dono da 
minha vida, e tudo o que eu faço, não é por mim nem 
para mim, e sim para honra e Glória do Senhor. Agradeço 
ao meu esposo Dallas por sua dedicação incondicional, 
por estar sempre do meu lado me dando total suporte em 
todas as ocasiões, por compreender meus momentos de 
dificuldades e me apoiar independentemente de qualquer 
coisa. 
À minha família, minha avó Zeti e meu avô Benigno por 
investirem e acreditarem tanto em mim, meus pais 
Wallace e Simone por sempre me destinar apoio, 
confiança e motivação. E à minha irmã Ana Clara, que 
sempre me incentiva com todo seu amor. 
Agradeço à minha amiga Eduarla, que me inspirou a 
seguir a área acadêmica e sempre me ajudouquando eu 
mais precisei. Agradeço à prefeitura objeto de estudo, em 
especial ao Prefeito, ao Wagner, ao Nicola e a Juliana por 
acreditarem no projeto e permitirem que a pesquisa fosse 
feita, além de ajudarem de todas as maneiras imagináveis 
que esse projeto pudesse ser concluído. 
Agradeço aos merendeiros que com toda alegria e 
disponibilidade responderam à pesquisa dessa dissertação. 
Foi um prazer enorme estar com cada um. 
 
Mestre em International 
Business pela Must 
University e Mestre em 
Administração pela 
Universidade da 
Amazônia, MBA em 
Negócios Financeiros pela 
UNISINOS/FIA e 
Graduação em 
Administração de 
Empresas pela 
Universidade Paulista 
Objetivo. Há 16 anos 
trabalhando no Banco do 
Brasil S.A., sendo os 
últimos 4 focados em 
agronegócio e títulos 
verdes, sociais e 
sustentáveis. 
Ana Lucia Rocha Soares 
 
 
 
Dedicatória 
 
Dedico este trabalho a todos que se preocupam com o 
mundo em que vivemos e qual legado deixar para as 
futuras gerações. 
 
 
Agradecimentos 
 
A meu bom Deus e Nossa Senhora de Fátima, que 
nunca me desampararam. A meus pais Antônio 
Augusto dos Santos Soares e Maria José Rocha Soares, 
e minha irmã Maria Cecilia Rocha Soares por todo 
amor, incentivo e apoio incondicional. 
Graduado em 
Administração de 
Empresas com ênfase em 
Sistemas de Informação 
pelo Centro Universitário 
Uninassau (2008). 
Especialista em Gestão de 
TI (2010), Gestão de 
Projetos (2016) e em Alta 
Gestão de IES (2020), 
ambas pelo Centro 
Universitário Uninassau. 
Mestrado Profissional em 
Negócios Internacionais 
pela MUST University 
(2020). Ingressou em 2020 
simultaneamente em duas 
graduações tecnológicas: 
CST em Data Science e 
Inteligência Artificial. 
Atualmente é Gerente de 
Operações no Grupo Ser 
Educacional, com carreira 
desenvolvida na área de 
Tecnologia da Informação 
e Gestão Empresarial 
 
Thiago Paulo Silva 
 
Dedicatória 
 
Dedico esta obra primeiramente a Deus, que me 
presenteia todos os dias com a energia da vida, que 
provê força e determinação para o atingimento das 
minhas metas e objetivos, e principalmente àquele que, 
em todos os momentos, foi a minha base incondicional 
para a superação, ao meu filho amado Guilherme 
Koblitz, minha fonte de inspiração diária, minha 
motivação e acima de qualquer coisa, o meu verdadeiro 
amor e propósito de existência. 
 
 Agradecimentos 
 
Meu agradecimento especial às inúmeras pessoas que, 
direta ou indiretamente, participaram da realização 
desse projeto: família, amigos, profissionais da MUST e 
colegas de mestrado. 
À minha professora e orientadora Alexandra Mastella, 
pela dedicação, disponibilidade, confiança e paciência 
ao longo de um processo de dissertação, ao qual 
conduziu com teor de maestria admirável, e nos 
presenteou com a oportunidade de participar desse 
projeto fantástico. 
Por fim, agradeço a todos que contribuíram para o meu 
processo de desenvolvimento e formação. Certamente 
seriam muitos os nomes daqueles que deixaram 
contribuições inenarráveis e significativas na biografia 
da minha vida.
Apresentação 
 
 
 
Este livro foi idealizado a partir das pesquisas realizadas 
por estudantes, nos seus trabalhos de conclusão final de Mestrado 
Internacional na Must University. 
 
O despertar do pesquisador, o aprendizado e a curiosidade, 
fizeram parte desta jornada e impulsionaram a organização desta 
obra. Trata-se da realização de um sonho coletivo, no qual cada 
autor colocou suas investigações e vivências, através da proposição 
de um determinado tema. 
 
Diante da riqueza de informações e da motivação de cada 
autor, foi realizada a organização deste livro, que traz em cada 
capítulo, a pesquisa de um tema atual e diferenciado. A ideia de 
Gestão Contemporânea está refletida em cada um dos casos 
estudados, explicitando a amplitude do tema e suas possibilidades, 
a partir de diferentes perspectivas e abordagens. 
 
Um dos temas importantes da Gestão Contemporânea diz 
respeito à economia circular e aos negócios de impacto social, 
pois, a sustentabilidade econômica evidencia a necessidade de 
criação de novas cadeias produtivas, em que possam ser 
promovidas ações de uso mais efetivo dos recursos disponíveis ao 
mesmo tempo em que se promove um combate frontal à pobreza 
e a divisão mais equânime de riqueza. 
 
Neste livro, também será abordado o tema da gestão 
estratégica de uma franquia digital, desenvolvida ao longo do 
período de pandemia. E que está trazendo possibilidades para 
novas empreendedoras, no ramo de lingeries, trabalhando de forma 
diferenciada o conceito de empoderamento feminino. 
 
Também será abordado o tema do impacto do conflito intragrupal 
sobre as dimensões da síndrome de burnout, um estudo de caso 
realizado com merendeiras de escolas públicas do interior do 
estado de São Paulo. Que traz importantes reflexões a respeito 
desta síndrome, de fundo psicológico, que se dá a partir da 
exaustão relacionada ao trabalho do indivíduo. 
 
Por fim, o tema tratará da importância do Big Data, como 
tecnologia da Informação, a ser utilizado para identificar o 
comportamento do consumidor, de uma instituição de ensino, 
visando auxiliar o processo de tomada de decisão dos gestores. 
 
Desejamos que desfrutem da leitura, a partir dos diferentes 
prismas e suas abordagens que os autores propõem, através do 
eixo central do tema Gestão Contemporânea e, que os estudos de 
casos e pesquisas aqui presentes, possam suscitar a curiosidade do 
leitor, na busca de mais informações a respeito. 
 
Profa. Dra. Alexandra Mastella (org.) 
Prof. Me. Geisse Martins (org.) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prefácio 
 
 
Gestão Contemporânea 
 
Esta obra foi realizada por alunos dos cursos de mestrado, 
a partir do resultado de suas investigações sobre temas 
relacionados às disciplinas do seu curso e, principalmente, temas 
de interesse pessoal. Cada um dos autores juntou as suas 
experiências através da realização de um sonho: a publicação de 
um livro. 
 
Trata-se de uma publicação com o objetivo de deixar um 
legado, uma contribuição a todos os profissionais que consideram 
importante o compartilhamento de pesquisas para o 
aperfeiçoamento das melhores práticas. Sabemos que o tempo de 
validade do conhecimento e das inovações tecnológicas, que hoje 
fazem parte de qualquer área profissional, está sendo reduzido à 
medida que os avanços tecnológicos impõem novas maneiras de se 
fazer as mesmas coisas. 
 
A partir dessas considerações, é imprescindível, em todas 
as áreas do desenvolvimento social, a leitura de trabalhos recentes, 
sobre inovações tecnológicas, voltados para a Gestão 
Contemporânea, cuja concepção aparece refletida em todos os 
artigos aqui apresentados. 
 
Esses artigos contemplam vários temas e suas 
possibilidades, de acordo com a vivência e pesquisa de cada um 
dos autores, que vão desde tecnologia, comportamento do 
consumidor, tomada de decisão de gestores, economia e os 
negócios de impacto social, sustentabilidade, até as novas cadeias 
produtivas, propondo ações a partir da utilização dos modernos 
recursos disponíveis. 
 
É importante apontar também, os temas de destaque na 
atualidade, como: Big Data, Franquia Digital e a tão temida e 
silenciosa Síndrome de Burnout. 
 
Sabemos que quem se antecipa na busca do conhecimento, 
está preparado para superar, com mais facilidade, os grandes 
desafios do atual mercado de trabalho. Este livro vem contribuir 
com conteúdo atual e rico em insights, facilmente aplicáveis por 
gestores e profissionais em geral. 
 
Por fim, vale também ressaltar que a leitura desse livro 
com foco na Gestão Contemporânea, engloba desde o pequeno 
negócio até uma multinacional. Apresentando uma governança 
que consegue mudar a direção de um negócio, a partir de um 
objetivo ou meta que promovam ações capazes de concretizar 
resultados. 
 
“Quem compartilha o quesabe transforma a vida de quem aprende” 
 
Boa Leitura! 
 
Giulianna Meneghello Carbonari 
MUST University – Florida USA 
Boca Raton, novembro/2021 
 
 
 
Sumário 
 
Capítulo 1 ................................................................................................................ 28 
ECONOMIA CIRCULAR: OS NEGÓCIOS DE IMPACTO SOCIAL .. 29 
INTRODUÇÃO .................................................................................................... 29 
Metodologia ........................................................................................................ 35 
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................... 37 
Economia Linear x Economia Circular ......................................................... 41 
Indicadores de Economia Circular ................................................................. 47 
Economia Circular no Mundo e no Brasil .................................................... 49 
Barreiras à economia circular ...................................................................... 54 
Environmental, Social and Governance (ESG) e Os Investimentos Focados em 
Sustentabilidade .................................................................................................. 55 
Financiamento para o Desenvolvimento Sustentável.................................. 57 
Negócios de Impacto Positivo .................................................................... 59 
Modelos de Financiamento – Títulos de Impacto Social ....................... 62 
Um Novo Foco – Negócios Inclusivos ......................................................... 65 
Exemplo Ilustrativo da Economia Circular – na Vertente Social ............. 67 
CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EXEMPLO: INSTITUTO 
JÔ CLEMENTE – SÃO PAULO ...................................................................... 68 
Novas Formas de Captação de Recursos para a Organização: Exemplos 
da Empresa Social Finance Ltda ..................................................................... 72 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 78 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................. 85 
Capítulo 2 ................................................................................................................ 93 
file:///C:/Users/crisd/OneDrive/Documentos/Editora%20Letra%20e%20Forma/Alexandra/Miolo_%20Gestão%20Contemporânea_Completo_22012022_capa%20e%20contracapa.doc%23_Toc93908694
file:///C:/Users/crisd/OneDrive/Documentos/Editora%20Letra%20e%20Forma/Alexandra/Miolo_%20Gestão%20Contemporânea_Completo_22012022_capa%20e%20contracapa.doc%23_Toc93908715
A GESTÃO E AS ESTRATÉGIAS DE UMA FRANQUIA: ESTUDO 
DE CASO FRIDA UNDERWEAR .................................................................. 94 
INTRODUÇÃO .................................................................................................... 94 
Metodologia da Pesquisa ................................................................................ 101 
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................. 104 
Funções da Administração ............................................................................. 104 
Áreas Funcionais de uma Organização ........................................................ 109 
Planejamento e Gestão Estratégica............................................................... 116 
Marketing Digital ............................................................................................... 124 
Áreas Funcionais de uma Franquia ............................................................... 131 
Planejamento estratégico ............................................................................ 132 
Capacitação da rede..................................................................................... 134 
Treinamentos em gestão ............................................................................ 135 
Padrões comerciais ...................................................................................... 136 
Canais de vendas ......................................................................................... 137 
O Franchising no Mundo .................................................................................. 139 
O Franchising no Brasil ..................................................................................... 142 
ESTUDO DE CASO: O CONCEITO FRIDA UNDERWEAR ............. 145 
A Organização do Negócio ............................................................................ 153 
O surgimento do negócio .......................................................................... 153 
As áreas funcionais da Frida Underwear ................................................. 157 
Liderança da Frida Underwear .................................................................. 158 
Monitoramento dos resultados e plano de crescimento ....................... 160 
Análise estratégica da Frida Underwear................................................... 161 
A gestão estratégica ..................................................................................... 163 
Entrevista com Franqueadas .......................................................................... 171 
ANÁLISE DE RESULTADOS DA PESQUISA ......................................... 181 
Elaboração de Checklist simplificado para Auxiliar novos Empreendedores
 ............................................................................................................................ 186 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................... 189 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 193 
Capítulo 3 .............................................................................................................. 197 
O IMPACTO DO CONFLITO INTRAGRUPAL NA SÍNDROME DE 
BURNOUT EM MERENDEIROS(AS) DE ESCOLAS PÚBLICAS DO 
INTERIOR DO ESTADO DE SÃO PAULO ............................................. 197 
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 198 
Metodologia ...................................................................................................... 206 
Estrutura do Trabalho .................................................................................... 207 
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................. 208 
Modalidades de Conflitos ............................................................................... 221 
Conflito intragrupal ..................................................................................... 225 
Estresse ......................................................................................................... 235 
Estresse laboral ............................................................................................ 245 
Síndrome de Burnout.................................................................................... 253 
ORGANIZAÇÃO ENVOLVIDA NO ESTUDO ...................................... 266 
METODOLOGIA .............................................................................................. 267 
RESULTADOS E DISCUSSÃO ..................................................................... 275 
Confiabilidade dos Instrumentos .................................................................. 276 
Análise Descritiva das Variáveis .................................................................... 278 
Análise e descrição das dimensões da MBI ................................................. 283 
Sobre a Correlação das Variáveis .................................................................. 288 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................... 293 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................301 
Capítulo 4 .............................................................................................................. 313 
A IMPORTÂNICA DO BIG DATA COMO TECNOLOGIA DA 
INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DO 
file:///C:/Users/crisd/OneDrive/Documentos/Editora%20Letra%20e%20Forma/Alexandra/Miolo_%20Gestão%20Contemporânea_Completo_22012022_capa%20e%20contracapa.doc%23_Toc93908745
file:///C:/Users/crisd/OneDrive/Documentos/Editora%20Letra%20e%20Forma/Alexandra/Miolo_%20Gestão%20Contemporânea_Completo_22012022_capa%20e%20contracapa.doc%23_Toc93908746
file:///C:/Users/crisd/OneDrive/Documentos/Editora%20Letra%20e%20Forma/Alexandra/Miolo_%20Gestão%20Contemporânea_Completo_22012022_capa%20e%20contracapa.doc%23_Toc93908746
file:///C:/Users/crisd/OneDrive/Documentos/Editora%20Letra%20e%20Forma/Alexandra/Miolo_%20Gestão%20Contemporânea_Completo_22012022_capa%20e%20contracapa.doc%23_Toc93908747
file:///C:/Users/crisd/OneDrive/Documentos/Editora%20Letra%20e%20Forma/Alexandra/Miolo_%20Gestão%20Contemporânea_Completo_22012022_capa%20e%20contracapa.doc%23_Toc93908747
file:///C:/Users/crisd/OneDrive/Documentos/Editora%20Letra%20e%20Forma/Alexandra/Miolo_%20Gestão%20Contemporânea_Completo_22012022_capa%20e%20contracapa.doc%23_Toc93908748
file:///C:/Users/crisd/OneDrive/Documentos/Editora%20Letra%20e%20Forma/Alexandra/Miolo_%20Gestão%20Contemporânea_Completo_22012022_capa%20e%20contracapa.doc%23_Toc93908769
file:///C:/Users/crisd/OneDrive/Documentos/Editora%20Letra%20e%20Forma/Alexandra/Miolo_%20Gestão%20Contemporânea_Completo_22012022_capa%20e%20contracapa.doc%23_Toc93908768
file:///C:/Users/crisd/OneDrive/Documentos/Editora%20Letra%20e%20Forma/Alexandra/Miolo_%20Gestão%20Contemporânea_Completo_22012022_capa%20e%20contracapa.doc%23_Toc93908768
COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR PARA TOMADA DE 
DECISÕES EMPRESARIAIS ......................................................................... 313 
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 314 
Big Data: Conceitos e Definições ................................................................. 319 
Os 5V’s do Big Data ................................................................................... 321 
As visualizações de dados promovidos pelo Big Data .......................... 323 
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................. 329 
Breve Histórico da Evolução da Análise de Dados ................................... 329 
O BI e ERP no Processo Decisório ............................................................. 332 
O Business Intelligence como oportunidade de inovação organizacional.... 335 
Marketing digital e redes sociais ................................................................ 339 
Comportamento do consumidor e seu poder de influência ................ 341 
Estratégias de marketing e seus fatores de influência: pessoais, sociais, 
culturais e psicológicos ............................................................................... 343 
METODOLOGIA .............................................................................................. 346 
CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ......................................................... 351 
Resultados da Pesquisa e Estudo das Informações ................................... 352 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................... 365 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 375 
file:///C:/Users/crisd/OneDrive/Documentos/Editora%20Letra%20e%20Forma/Alexandra/Miolo_%20Gestão%20Contemporânea_Completo_22012022_capa%20e%20contracapa.doc%23_Toc93908768
file:///C:/Users/crisd/OneDrive/Documentos/Editora%20Letra%20e%20Forma/Alexandra/Miolo_%20Gestão%20Contemporânea_Completo_22012022_capa%20e%20contracapa.doc%23_Toc93908768
ECONOMIA CIRCULAR: OS NEGÓCIOS 
DE IMPACTO SOCIAL 
 Capítulo 1 
ECONOMIA CIRCULAR: OS 
NEGÓCIOS DE IMPACTO 
SOCIAL 
 
 Capítulo 1 
ECONOMIA CIRCULAR: OS 
NEGÓCIOS DE IMPACTO 
SOCIAL 
29 
 
 ECONOMIA CIRCULAR: OS 
NEGÓCIOS DE IMPACTO 
SOCIAL 
 
Ma. Ana Lucia Rocha Soares 
Colaboradora: Profª. Dra. Alexandra Mastella 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
pós a Revolução Industrial, ocorrida no período de 1760 a 
1840, a economia global seguiu em crescimento acentuado, 
iniciando sua trajetória por uma série de avanços tecnológicos 
(HIEMINGA, 2015). Essa trajetória de negócios era pautada 
exclusivamente na extração, produção, consumo e descarte. A 
utilização, principalmente, de combustíveis fósseis no processo 
produtivo impactou de forma bastante expressiva o meio 
ambiente, já que apesar de fornecer uma maior quantidade de 
insumos, trouxe por outro lado, uma geração de resíduos nocivos 
para a sobrevivência humana, como por exemplo os resíduos 
industriais e o aumento de dejetos humanos. 
Logo em seguida, após a Segunda Guerra Mundial, o 
movimento ambientalista ganhou novo impulso em 1962 com a 
publicação do livro “A Primavera Silenciosa” de Rachel Carson 
A 
30 
 
(1962). Que trouxe debates em saúde pública, médicos, cientistas 
ambientais e agentes de saúde, alertando sobre as ameaças que os 
poluentes químicos orgânicos causam ao ambiente e à população. 
Segundo a autora, havia uma necessidade de respeitar o 
ecossistema em que se vive, para proteger a saúde humana e o 
meio ambiente. 
Efetivamente, no fim da década de 60, alguns ideais e 
visões ambientais começaram a ser colocados em prática, e em 
1972 a ONU convocou a Conferência das Nações Unidas para o 
Ambiente Humano. O evento foi um marco das discussões sobre 
o meio ambiente e em sua Declaração Final constam 19 princípios, 
que abordam a necessidade de guiar a população mundial para a 
preservação e melhoria do ambiente humano. 
 Em 1992, durante a “Cúpula da Terra” foi elaborado um 
diagrama para a proteção do planeta e seu desenvolvimento 
sustentável, conhecido como “Agenda 21” (ONU, 1992). Nesse 
documento, os governos delinearam um programa detalhado para 
migrar do então modelo insustentável de crescimento econômico, 
para novas atividades que protejam e renovem os recursos 
ambientais. 
O ano de 2015, apresentou-se uma oportunidade histórica 
de reunir os países para decidir sobre os novos caminhos, visando 
31 
 
melhorar a vida das pessoas ao redor do mundo. Essas decisões 
nortearam ações para acabar com a pobreza, promover a 
prosperidade e o bem-estar de todos, proteger o meio ambiente e 
enfrentar as mudanças climáticas. 
Não obstante as ações tomadas em 2015 resultaram nos 
novos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, baseados em 
Objetivos de Desenvolvimento do Milênio que visavam o combate 
à pobreza. 
 
Figura 1 | Objetivos de desenvolvimento sustentável 
 
Fonte: Nações Unidas (2019). 
 
32 
 
Conforme figura acima, são eles: 1) Erradicação da 
Pobreza; 2) Fome Zero; 3) Boa Saúde e Bem-Estar; 4) Educação 
de Qualidade; 5) Igualdade de Gênero; 6) Água Limpa e 
Saneamento; 7) Energia Acessível e Limpa; 8) Emprego Digno e 
Crescimento Econômico; 9) Indústria, Inovação e Infraestrutura; 
10) Redução das Desigualdades; 11) Cidades e Comunidades 
Sustentáveis; 12) Consumo e Produção Responsáveis; 13) 
Combate às Alterações Climáticas; 14) Vida Debaixo D’Água; 15) 
Vida Sobre a Terra; 16) Paz, Justiça e Instituições Fortes e; 17) 
Parcerias em Prol das Metas. 
Na 21ª Conferência das Partes (COP21) da United Nations 
Framework Convention on Climate Change (UNFCCC, 2009), em 
Paris, foi adotado um novo acordo com o objetivo de fortalecer a 
resposta global à ameaça da mudança de clima e de reforçar a 
capacidade dos países de lidar com os impactos promovidos por 
essas mudanças. 
O acordo aprovado pelos 195 países participantes da 
UNFCCC, teve como meta a redução das emissões de gases de 
efeito estufa (GEE). O Brasil, em 2016, aprovou o processo de 
ratificação do Acordo de Paris, em que se comprometeu areduzir 
as emissões de gases de efeito estufa em 37% abaixo dos níveis de 
2005; até 2025, e 43% abaixo dos níveis de 2005 até 2030. 
33 
 
Espera-se que em 2030, cerca de 3 bilhões de pessoas 
façam parte da classe média, e, como consequência, haja uma 
maior utilização de recursos naturais (SALTERBAXTER, 2014). 
Uma maior pressão pública, através de órgãos governamentais, ou 
até mesmo do mercado, fará com que as empresas melhorem o 
desempenho no fornecimento de bens de consumo, expandindo 
sua gestão ambiental para toda a cadeia do negócio (DARNALL; 
JOLLEY; HANDFIELD, 2008). A minimização dos impactos 
ambientais pode ser integrada em diferentes práticas, nas diversas 
áreas do negócio (GROSSMANN, 2004). 
Para 2050, estima-se que a população mundial chegue a 
nove bilhões de pessoas (ONU, 2019), e isso deve representar um 
aumento de aproximadamente 110% na demanda por alimentos 
(MEYFROIDT, 2018). A competição global por recursos e a 
concentração da oferta tem aumentado, o que torna a indústria e a 
sociedade dependentes de um modelo de abastecimento 
vulneráveis à volatilidade do mercado e instabilidades políticas. 
A relevância da sustentabilidade para a sobrevivência do 
planeta faz com que, a partir da perspectiva circular, se tenha a 
intersecção entre os negócios, o meio ambiente e a sociedade com 
a conscientização de que os recursos naturais são finitos, e é 
necessário ter sistemas produtivos de forma mais eficientes. 
34 
 
A economia circular não pode ser confundida somente 
com reciclagem, o conceito é mais amplo e envolve uma série de 
estratégias, como o design de métodos de produção, sistemas de 
logística reversa, desenvolvimento de tecnologias para transformar 
resíduos em novas matérias primas, parcerias entre diferentes 
setores econômicos, impacto socioambiental onde a empresa está 
inserida e a saúde da comunidade impactada pelo modelo 
econômico. 
Os sistemas econômicos são a principal fonte de pressão 
sobre o meio ambiente. E são esses sistemas que necessitam de 
uma análise mais profunda, de modo a apresentarem propostas 
para sua relação com os recursos naturais; um novo modelo 
estimula novas práticas em busca de alternativas ao atual modelo 
linear. 
 O objetivo deste estudo é desenvolver uma visão 
abrangente do conceito da economia circular e identificar 
iniciativas que permitirão o desenvolvimento sustentável para as 
futuras gerações. 
 Para o atingimento deste objetivo, além da pesquisa 
bibliográfica, foi demonstrada a aplicabilidade do conceito de 
economia circular, através da pesquisa em uma Instituição que 
35 
 
apoia pessoas com deficiência intelectual, a partir de novas fontes 
de recursos para seus projetos. 
 
Metodologia 
 
 
O método utilizado para a realização deste trabalho é a 
pesquisa exploratória, com foco na análise de textos, coleta de 
dados e trabalhos anteriormente elaborados nacional e 
internacionalmente. 
De acordo com Gil (2008), a pesquisa exploratória 
proporciona maior familiaridade com o problema e pode envolver 
levantamento bibliográfico, entrevistas e estudos de caso. Uma 
pesquisa é considerada de cunho exploratório quando visa 
proporcionar uma visão geral de determinado tema ou fato. O 
objetivo deste tipo de estudo é realizar descobertas a partir da 
investigação de várias fontes de informações. 
Numa primeira etapa, foram analisadas as literaturas 
existentes, através de livros, artigos e pesquisas a sites como 
método de ampliar o entendimento sobre economia circular e o 
desenvolvimento sustentável. Dessa forma, foi possível avaliar os 
benefícios da transição do modelo econômico atual linear, para o 
modelo circular. 
36 
 
De acordo com Chiara (2008), a pesquisa bibliográfica visa 
levantar um conhecimento disponível sobre as várias teorias, para 
analisar ou explicar um objeto que está sendo investigado A 
pesquisa bibliográfica analisa as principais teoria do tema e pode 
ser realizada com diferentes finalidades. 
Após a análise das publicações, identificou-se no 
referencial teórico uma forma de descrever o conceito estudado, 
explorando situações em que possa ser aplicado. Partiu-se então, 
para a análise de um exemplo prático, utilizando o conceito da 
economia circular, no contexto de uma instituição que trabalha a 
inclusão social. 
Para a pesquisa do exemplo prático, identificou-se as 
principais características da economia circular e como a mesma 
poderia ser analisada contrapondo a teoria estudada e a prática de 
uma organização social. 
A organização, objeto deste estudo, é o Instituto Jô 
Clemente, reconhecido por desenvolver estudos e pesquisas sobre 
a deficiência intelectual, inserida em um contexto social que atinge 
toda a comunidade ao seu redor. Com a aplicabilidade da 
economia circular, empresas como a estudada, podem se beneficiar 
com a ampliação de suas pesquisas, internacionalização de 
conhecimento e abrangência de atendimento aos que necessitam 
37 
 
de apoio. Para a realização da pesquisa no Instituto Jô Clemente, 
foi utilizada a análise documental, além da revisão de bibliografias 
sobre o tema. 
 
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 Ao longo de sua história, o ser humano progrediu para 
sanar suas necessidades, buscando melhorar a economia e o bem-
estar social (O’SULLIVAN; SHEFFRIN, 2003). A abundância de 
recursos naturais, até agora existentes, para a produção de bens de 
consumo produzidos pelo sistema industrial passou a ser vista de 
forma negativa, pois alguns grupos representativos da sociedade 
passaram a avaliar, além do impacto ambiental pela extração, o 
modelo de descarte de forma incorreta. 
 A partir do século XX, os impactos ambientais começaram 
a ser percebidos pelas diferentes classes sociais, entendendo-se que 
os recursos eram finitos e fundamentais para a manutenção do 
planeta, impactando na qualidade de vida da sociedade. Com esse 
novo olhar, surgiram dentro da economia do meio ambiente duas 
formas de pensamento, a economia ambiental e a economia 
ecológica. A primeira tem influência da economia neoclássica, 
onde o meio ambiente é o fornecedor de recursos e receptor de 
resíduos. 
38 
 
O sistema econômico é visto como a principal fonte de 
pressão sobre o meio ambiente, não o vislumbrando como um 
fator limitador do crescimento econômico. Segundo Mueller 
(2007), sistema econômico, considerado como um organismo vivo 
e complexo, não atua independentemente do sistema natural que 
lhe sustenta. Ao contrário, o sistema econômico interage com o 
meio ambiente, extraindo recursos naturais e devolvendo resíduos. 
 Já a economia ecológica lança um novo olhar sobre o 
processo econômico e ambiental. Este pensamento entende que os 
problemas ambientais estão na forma como está desenvolvida a 
sociedade. Um olhar crítico sobre a ótica da economia ambiental, 
entende a importância dos mercados, defendendo a necessidade de 
regulamentação para alocação melhor dos bens e serviços 
ambientais. 
O conceito de desenvolvimento sustentável surgiu a partir 
do entendimento que o crescimento econômico não pode ser 
conduzido nos moldes de destruição dos ambientes naturais, 
exclusão social, concentração de renda nem dilemas socioculturais 
(SOIBERT; OLIVEIRA, 2011). 
 Em 1972, foi publicado o relatório “Limites do 
Crescimento” onde foi apresentado um cenário de esgotamento 
dos recursos naturais decorrente do modelo de desenvolvimento 
39 
 
tradicional (MEADOW et al., 1978). A proposta central do 
relatório era para o crescimento econômico e populacional 
(RATTNER, 1979), norteando o conceito de desenvolvimento 
sustentável por anos. 
Em 1979, durante a Conferência de Estocolmo, foi 
construído o Relatório de Brundtland intitulado “Nosso Futuro 
Comum”. O relatório apontava o momento em que o planeta se 
encontrava em termos socioeconômicos e ambientais, apresentado 
uma proposta hegemônica entre o desenvolvimentosustentável e 
o neoliberalismo econômico. 
No final dos anos 80, começou a circular o termo 
globalização, como uma ideia de unificação do mundo 
(HOBSBAWAN, 1995). A nominação como globalização foi a 
partir de um olhar sobre um processo de intensificação das 
relações entre os países do mundo, podendo acontecer nos setores 
econômico, social, cultural ou político. 
Resultado de uma política, implementada por governos 
nacionais e instituições internacionais, a globalização trouxe uma 
abertura do mercado de capitais e de bens e serviços. A abertura 
das fronteiras fez expandir negócios para mercados ainda 
emergentes, fazendo expandir o sistema do capitalismo, 
40 
 
Segundo o Programa das Nações Unidas para o 
Desenvolvimento (PNUD, 2005), a globalização traz algumas 
desvantagens que devem ser levadas em consideração: 
• Concentração de riqueza: as nações com melhores 
condições financeiras e produção de bens e serviços em 
maior escala se beneficiariam com a globalização em 
relação aos países em desenvolvimento. 
• Exploração de países mais pobres: países desenvolvidos 
se instalam em países mais pobres poderiam explorar da 
matéria prima e mão de obra mais baratas. 
• Especulação financeira: a abertura dos mercados 
mundiais fez com que o fluxo de capital aumentasse, com 
isso a especulação financeira também cresceu. 
• Crises financeiras mundiais: com uma economia 
interligada, problemas financeiros de países podem acabar 
se tornando globais. Um exemplo foi a crise de 2008, que 
iniciou com problemas nos financiamentos imobiliários 
dos Estados Unidos, e acabou atingindo a economia 
global. 
O mercado financeiro é o mais globalizado dos mercados. 
Com a liberação dos fluxos de capitais, aliada a inovação 
tecnológica nas telecomunicações, ocorreu o deslocamento de 
41 
 
grandes somas de capital, sendo considerado o centro da 
globalização. 
 Na década de 90, com advento da globalização, ocorreu 
um crescimento da produtividade econômica. Por conseguinte, as 
sociedades construíram grandes abismos sociais e tecnológicos, o 
que exigiu do planeta um consumo ainda maior dos bens naturais. 
Surgiram problemas ambientais globais como a destruição da 
camada de ozônio, contaminação radioativa, mudanças climáticas, 
perda da biodiversidade, poluição dos oceanos, dentre outros. 
 O primeiro país a implantar o conceito de economia 
circular foi a Alemanha, em 1996, quando sancionou a lei de 
gestão de substâncias tóxicas, e a gestão de resíduos em ciclo 
fechado. O Japão foi o segundo a promover a economia circular 
em 2000 (SEHNEM; PEREIRA, 2019). Em 2008, a China institui 
a Lei de Promoção da Economia Circular e a adota como modelo 
de desenvolvimento nacional (SUÁREZ-EIROA et al., 2019). 
 
Economia Linear x Economia Circular 
 
 A economia linear vem sendo considerada uma forma de 
organização inviável, já que, no longo prazo, os limites do planeta 
terão chegado a um nível insustentável. 
42 
 
 
 
Figura 2 | Economia linear 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborada pela autora (2021). 
 
Para exemplificar, são algumas desvantagens do modelo linear: 
a) Limitação de Recursos: a incerteza sobre a 
disponibilidade de recursos naturais para a manutenção do 
sistema é cada vez mais crescente. 
b) Volatilidade de Preços: a flutuação nos preços das 
commodities aumenta significativamente os preços médios. 
Essa flutuação impacta não somente os produtores e 
compradores de matérias primas, mas aumenta o risco do 
mercado fazendo com que os investimentos se tornem 
menos atraentes. 
43 
 
c) Materiais Críticos: a dependência de materiais críticos faz 
com que empresas como indústrias metalúrgicas, 
automotivas e de componentes eletrônicos, fiquem 
dependentes das flutuações de preços dos materiais, e 
consequentemente podem se tornar menos competitivas. 
d) Interdependência: atualmente, a produção de muitos 
produtos depende de água e combustíveis. Essa 
interdependência pode gerar um impacto generalizado pela 
escassez de matéria prima, podendo gerar ainda a 
indisponibilidade de bens de consumo. 
e) Aumento de Externalidades: as externalidades são 
efeitos sociais, econômicos e ambientais indiretamente 
causados pela venda de produtos ou serviços. Elas incluem 
danos aos ecossistemas, redução de vida útil do produto e 
uma elevação na demanda por produtos. 
 
 Figura 3 | Modelo da economia linear 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Luz e Echevengua (2015). 
44 
 
Na figura acima, podemos ilustrar melhor o modelo de 
economia linear e suas características. 
Já a economia circular, é restaurativa e regenerativa por 
princípio (ELLEN MACARTHUR FOUNDATION, 2017), parte 
do pressuposto que não haja fim, nem do produto, nem de seus 
componentes. A ideia de fim é substituída pelo conceito de 
restauração e menor geração de impacto, utilizando-se de energia 
renovável, evitando o uso de produtos químicos nocivos, 
eliminação da geração de resíduos e uma melhoria dos negócios e 
das indústrias. 
O modelo circular propõe fechar o ciclo (extrair, 
transformar, produzir, utilizar e descartar), no qual as práticas 
econômicas e sociais são repensadas de forma a aproximar o 
funcionamento do sistema, que seja capaz de reduzir a quantidade 
de novos recursos necessários para a produção, assim como a 
quantidade de resíduos descartados (ELLEN MACARTHUR 
FOUNDATION, 2012). 
A economia circular está sustentada em três princípios: o 
primeiro tem o objetivo de preservar e aumentar o capital natural, 
monitorando e equilibrando os recursos renováveis. O segundo 
princípio, baseia-se em otimizar a produção de recursos, fazendo 
com que os produtos, componentes e materiais circulem com alta 
45 
 
utilidade, tanto no ciclo técnico quanto no biológico. Por fim, o 
terceiro princípio tem o objetivo de fomentar a eficácia do sistema, 
revelando os projetos negativos e excluindo-os. 
Baseando-se nesses princípios, pode-se destacar outras 
cinco características que trazem o conceito de economia circular à 
prática (ELLEN MACARTHUR FOUNDATION, 2013): 
a) Diversidade Valorizada: a economia circular valoriza 
economias, em que negócios de diferentes portes 
coexistam com ambientes naturais biodiversos e resilientes. 
b) Utilização de Fontes Renováveis: com o uso de fontes 
renováveis, principalmente as de fontes energéticas, 
aumentam a resiliência e reduzem a dependência de 
recursos que podem ser influenciados por crises. 
c) Exclusão de Perdas: em uma economia circular, não há 
geração de resíduos, sendo os produtos projetados 
especialmente. Os nutrientes biológicos são biodegradáveis 
e facilmente retornam ao ecossistema. 
d) Visão Sistêmica: a economia circular traz uma visão ampla 
sobre o mercado, empresas, consumidores e recursos 
naturais. 
e) Preços que Refletem a Realidade: os movimentos do 
mercado, tanto positivo quanto negativamente são 
46 
 
internalizados, além dos custos dos serviços ambientais 
prestados, refletindo assim o custo real dos produtos e 
serviços. 
Há dois ciclos importantes que fundamentam o conceito 
de economia circular, os biológicos e os técnicos. Os ciclos 
biológicos são os regenerativos e acontecem quando as matérias 
primas são projetadas para retornar ao sistema por meio de 
processos como compostagem e digestão anaeróbica. Por esses 
ciclos regenerarem os sistemas vivos, como o solo, são 
responsáveis por fornecer recursos renováveis para a economia. Já 
os ciclos técnicos são responsáveis por restaurar produtos, 
componentes e materiais por meio de estratégias como 
reutilização, reparo, remanufatura e, em último caso, a reciclagem. 
Para que o reuso de recursos e maior produtividade se 
tornem algo comum, alguns mecanismos de mercado deverão 
desempenhar um papel de apoio a políticas públicas, instituições 
de ensino e formadores de opinião. A fim de viabilizar esse 
modelo, algumas condições devem surgir, como a colaboração,incentivos, estabelecimento de regras ambientais internacionais 
adequadas e acesso a financiamentos. 
 Além dessas condições, habilidades adicionais serão 
necessárias para o aproveitamento dos ciclos até o retorno final 
47 
 
dos materiais ao solo, ou ao sistema de produção industrial. Para 
isso, estão envolvidas as cadeias de entrega, separação, 
armazenamento, gestão de risco e geração de energia. Com 
sistemas de coleta e tratamento melhores, o descarte de materiais 
para fora do sistema será reduzido, reforçando o racional 
econômico da economia circular. 
 
Indicadores de Economia Circular 
 
 Os indicadores devem ser um caminho para se atingir um 
mundo mais sustentável. Na literatura, os pesquisadores têm 
buscado questionar esses indicadores de sustentabilidade. Para a 
obtenção dos dados é necessário um procedimento específico de 
medição (GALLOPIN, 1996), e devem ser fáceis de usar. 
 Os indicadores de economia circular ainda são escassos, 
não existe uma padronização mundialmente usada para mensurar 
os ciclos dos produtos e serviços (LINDER; SARASINI; LOON, 
2017). Atualmente, para auxiliar as organizações na transição para 
a economia circular, há duas frentes que estão cada vez mais 
conhecidas. 
A primeira delas, elaborada pela Ellen MacArthur 
Foundation (2010), traz o escopo dos indicadores, avaliando os 
48 
 
materiais reutilizados, reciclados, origem e destino da matéria 
prima. A segunda frente é representada por empresas de 
certificação, consultoria e pesquisa, que têm buscado desenvolver 
práticas e métricas mensuráveis da economia circular. 
Uma dessas empresas é a Climate Bonds Initiative, 
organização que trabalha para mobilizar o mercado de capitais, 
promovendo investimentos em projetos e ativos necessários para a 
transição rápida e efetiva para a economia circular. A Climate 
Bonds Initiative, vem elaborando indicadores e padrões para a 
certificação de títulos com rotulagem sustentável. A ferramenta é 
de fácil acesso tanto para investidores, quanto para governos, e 
auxilia na priorização de investimentos que realmente contribuem 
para enfrentar as mudanças climáticas. 
 Outra empresa que elaborou normas para a economia 
circular foi o BSI Group, que realizou uma pesquisa em meados de 
2013 com áreas correlatas da gestão e prevenção de resíduos. Em 
2017, o BSI Group elaborou um guia, chamado BS 8001, com 
princípios, estratégias, aplicação e controle de questões sobre a 
economia circular, podendo ser aplicado em qualquer tipo, 
tamanho e localização da organização (BSI, 2017). 
 
49 
 
Economia Circular no Mundo e no Brasil 
 
 Segundo a ONU (2014), até 2050, 66% da população 
mundial residirá em centros urbanos. Esse percentual representa 
2,5 bilhões de pessoas que necessitarão de serviços que tendem a 
impactar de forma expressiva o meio ambiente. Apesar do tema 
economia circular estar muito ligado à sustentabilidade, na 
proposta do desenvolvimento ambiental e propor ações em 
consonância com as demandas ambientais, não existe um único 
caminho, já que se entende que uma série de iniciativas vem sendo 
criadas para que o conceito seja implantado, principalmente dentro 
dos negócios das empresas, complexos industriais, cidades e 
cadeias globais de abastecimento. 
 O modelo predominante europeu ainda é a economia 
linear. Segundo estudos da Ellen MacArthur Foundation (2015), 
em conjunto com as consultorias SUN e McKinsey, demonstram 
os impactos positivos do modelo de economia circular na União 
Europeia, criando enormes oportunidades de renovação, 
regeneração e inovação na indústria. 
A inserção do modelo de economia circular pode, ainda, 
trazer uma revolução tecnológica gerando um benefício líquido de 
€ 1,8 trilhão até 2030. Esse valor é superior ao estimado na 
50 
 
economia linear, de € 0,9 trilhão. Ainda segundo o estudo, a 
transição da Europa para a economia circular poderia contribuir € 
900 bilhões adicionais ao PIB europeu até 2030, aumentar a renda 
domiciliar em € 3.000 por ano e cortar as emissões de CO2 pela 
metade em comparação aos níveis atuais. 
 Já nos países asiáticos, responsáveis por 60% da população 
mundial, a China e a Índia experimentaram um crescimento, 
urbanização e industrialização acelerados, produzindo impactos 
ambientais negativos. Porém, a China percebendo esses impactos, 
desde 2003 vem desenvolvendo políticas públicas promulgando 
leis como a Lei de Produção Limpa e, em 2009 implementou a Lei 
de Promoção da Economia Circular com o objetivo de, nos 
próximos 50 anos, sejam resolvidos problemas como tratamento 
de resíduos domésticos, eficiência energética e redução de 
emissões atmosféricas (WORLD ECONOMIC FORUM, 2014). 
No início dos anos 2000, o Japão iniciou um processo de 
circularização econômica, apoiado em políticas públicas de gestão 
de resíduos e suprimentos, e mudanças no sistema educacional. 
Para essa região, há grandes oportunidades de geração de valor e 
crescimento, quando da transição para uma economia linear. 
 Na América do Norte, tanto o Canadá como os Estados 
Unidos são grandes vetores da economia circular por meio das 
51 
 
empresas de tecnologia, principalmente nas áreas de finanças e 
inovação. 
 O continente africano assinou durante a 17ª. Conferência 
dos Ministros Africanos do Ambiente, ocorrida em novembro de 
2019, um documento para a implantação da economia circular. 
Um projeto que chama atenção é o Desenvolvimento Econômico 
e Reciclagem da África do Sul criado em 2012 para resolver o 
problema crescente de pneus usados. Essa iniciativa se mostra 
como o principal exemplo de economia circular em ação na África. 
 A América Latina é rica em recursos naturais, 
biodiversidade e inovação social. O continente possui elementos 
regionais únicos, como as reservas naturais abundantes, além de 
ser uma região grande exportadora de recursos, tendo um papel 
importante na transição global para a economia circular. Em 
relação ao Brasil, percebe-se uma série de ações sendo traçadas 
com o objetivo de difundir o conceito nos negócios. 
Segundo pesquisa da Confederação Nacional da Indústria 
– CNI (2018), 76,4% das indústrias do país desenvolvem algum 
tipo de economia circular, como reuso de água, reciclagem de 
materiais e logística reversa. Ainda segundo a pesquisa, 60% das 
indústrias entendem que as práticas que envolvem a economia 
circular podem contribuir para a geração de emprego. 
52 
 
 Em 2018, a Confederação Nacional da Indústria (CNI) 
desenvolveu o Mapa Estratégico da Indústria 2018-2022, onde a 
economia circular é vista como uma oportunidade para o uso mais 
eficiente dos recursos podendo gerar um aumento da 
competitividade da indústria. Dentre os objetivos centrais do 
documento está a gestão de resíduos como recursos de valor, 
como exemplo a cadeia do plástico que teve um aumento na 
proporção de reciclagem de 9,8% para 12,5% até 2022. 
Na figura abaixo, podemos ver a proporção de material reciclado 
em atividades selecionadas no Brasil. 
 
Figura 4| Proporção de material reciclado em atividades selecionadas 
no Brasil 
 
Fonte: CNI (2018, apud IBGE 2017). 
 
53 
 
Segundo pesquisa da Ellen McArthur Foundation (2017), 
há várias oportunidades no país, que podem auxiliar a transição 
para a economia circular: 
• Agricultura e Biodiversidade: a aplicação de modelos 
regenerativos na agricultura poderia restaurar as reservas 
naturais, aumentar a diversidade biológica, fechar ciclos de 
nutrientes, aumentar a produção agrícola concentrando 
esforços para aumentar o conteúdo nutricional dos 
alimentos. O uso sistemático de resíduos orgânicos 
disponíveis por meio do processo de compostagem, 
devolve ao solo os nutrientes necessários, reduzindo a 
necessidade de reposição através de fertilizantes químicos. 
• Construção e Edificações: integrar conceitos como da 
flexibilidade e modularidade para dar mais eficiênciano 
uso dos recursos e reduzir o desperdício estrutural. 
• Equipamentos Eletroeletrônicos: unir a eficiência e a 
capacidade operacional com a agilidade e escala. Uma vez 
estabelecidas as condições sistêmicas adequadas, os 
modelos de serviços e produtos podem oferecer um custo 
mais acessível ao consumidor, porém com mais valor e 
mais modernos. 
54 
 
• Responsabilidade Social: ações de responsabilidade 
social mostram que a empresa está preocupada com o 
impacto que ela causa no ambiente em que ela está 
inserida, e suas ações podem diminuir os danos que podem 
ter causado. 
 
Barreiras à economia circular 
 
 Não está claro se a economia circular pode de fato 
promover o crescimento econômico sem degradar o meio 
ambiente, e melhorar a equidade social para esta e para as futuras 
gerações (MILLAR; MCLAUGHLIN; BÖRGER, 2018). Em um 
estudo feito por Ritzén e Sandstrom (2017), levantaram-se cinco 
tipos de barreiras para a adoção da economia circular, que são 
financeira, estrutural, operacional, comportamental e tecnológica. 
Em relação a barreira financeira, o desconhecimento dos 
benefícios econômicos proporcionados pela transição para a 
economia circular, como exemplo a redução da extração de 
matéria prima pela incorporação de resíduos pela reciclagem. 
A barreira estrutural está relacionada com a falta de clareza 
na distribuição da responsabilidade entre os setores das empresas. 
55 
 
Na barreira operacional, as particularidades que envolvem 
a infraestrutura e a cadeia de suprimento de cada tipo de produto e 
sua rede de fornecedores. 
A barreira comportamental refere-se a baixa percepção da 
sustentabilidade e o não conhecimento dos riscos ambientais por 
parte de todos os envolvidos. 
Já na barreira tecnológica, o desenvolvimento de produtos 
e processos de produção alinhados a economia circular tem pouca 
clareza na integração com o conceito. 
 O desenvolvimento da economia circular é um resultado 
de políticas governamentais e da atuação de outros agentes, como 
as agências de desenvolvimento de negócios (KORHONEN et al., 
2018). 
No campo do desenvolvimento de novas tecnologias, os 
governos têm papel essencial, financiando pesquisas nas áreas 
chave para promover o consumo e a produção sustentável, como 
reciclagem, economia de energia, entre outras. 
 
Environmental, Social and Governance (ESG) e Os 
Investimentos Focados em Sustentabilidade 
 
 A crescente preocupação com a sustentabilidade faz com 
que informações sobre práticas ambientais, sociais e de governança 
56 
 
das empresas (ESG), passem a ser levadas, cada vez mais, em 
consideração no mundo dos investimentos (BARBOSA, 2019). 
Segundo uma pesquisa realizada em 2016 pela Cone 
Communications, 75% dos millenials estão dispostos a ter um corte 
no salário para trabalhar em uma empresa socialmente 
responsável. Outra pesquisa realizada em 2016 pela Nielsen (2016), 
73% dos millenials pagariam mais por produtos ou soluções 
sustentáveis. 
 Para o mundo dos investimentos, abriu-se uma nova rota, 
a dos investimentos que levam em conta critérios de 
sustentabilidade. É possível ver, cada vez mais, as companhias e 
fundos estrangeiros se posicionando para definir seus critérios de 
investimentos. A empresa do mercado financeiro BlackRock, 
maior gestora de índices comercializados como ações do mundo, 
passou a considerar indicadores de sustentabilidade na hora de 
divulgar informações sobre seus fundos de investimentos 
(BLACKROCK, 2020). Também informou que selecionará seus 
futuros investimentos em companhias adeptas ao ESG. 
 Para entender melhor, o ESG é um índice que avalia as 
melhores práticas nos três eixos da sustentabilidade: (BARBOSA, 
2019). 
 
57 
 
Figura 5|Pilares do ESG 
 
Fonte: Elaborada pela autora (2021). 
 
Pelo lado do investidor, o interesse em ESG geralmente é 
impulsionado por objetivos como alinhar investimentos com 
valores pessoais, impacto na sociedade e melhora no perfil de risco 
dos investimentos. 
 
Financiamento para o Desenvolvimento Sustentável 
 
 Os recursos disponíveis para o financiamento do 
desenvolvimento sustentável disponível, são insuficientes para que 
os objetivos da comunidade sejam alcançados. Canalizar os 
recursos necessários por meio da combinação de medidas, como 
58 
 
atrair financiamento privado, mobilizar receitas públicas e apoiar o 
desenvolvimento do setor financeiro, podem tornar possível o 
atingimento dos ODS - Objetivos de Desenvolvimento 
Sustentável (IPEA, 2018). 
 Em seu sentindo amplo, o financiamento sustentável apoia 
direta ou indiretamente, os Objetivos de Desenvolvimento 
Sustentável (ODS) com arranjos de mercado que contribuem para 
um crescimento forte, sustentável, equilibrado e inclusivo da 
sociedade. Em 2018, os membros do G20 durante encontro 
realizado na Argentina, identificaram opções voluntárias para 
expandir o investimento privado em atividades sustentáveis, que 
obtenham impacto ambiental positivo e benefícios sociais e 
econômicos, como criação de emprego, desenvolvimento 
tecnológico, redução da pobreza e inclusão social. 
Segundo estudo do Fundo Monetário Internacional (FMI), 
realizado em 2019, estima-se que seriam gastos até 2030 US$ 2,6 
trilhões para que os mercados emergentes e de baixa renda 
ofereçam às populações cada vez mais educação, saúde, energia, 
estradas, água e saneamento (FMI, 2019). 
 O capital privado é, muitas vezes, uma importante fonte 
de financiamento sustentável, já que o financiamento público pode 
não ser suficiente, para atender as demandas de uma economia 
59 
 
global em crescimento. Empresas em fase inicial, ou de pequeno e 
médio porte, que tenham como foco impactos ambientais, sociais 
e econômicos positivos são cruciais para o desenvolvimento do 
crescimento sustentável, porém enfrentam dificuldades para obter 
o capital de investimento para seus projetos. 
O crescimento das estratégias de investimento sustentável 
oferece uma oportunidade para endereçar as captações, para 
modelos de negócio e tecnologias que visam a sustentabilidade. 
 
Negócios de Impacto Positivo 
 
 O empreendedorismo focado em negócios de impacto 
pode gerar transformações profundas em áreas fundamentais 
como cidadania, educação, finanças, saúde, tecnologia verde, entre 
outros. 
 Segundo a Força Tarefa de Finanças Sociais1, em sua Carta 
de Princípios para Negócios de Impacto no Brasil (2015), os 
empreendedores possuem a missão de impactar com resultado 
financeiro de forma sustentável a sociedade como um todo. 
 
1 A Força Tarefa de Finanças Sociais (FTFS) foi lançada em 2013 e seu 
propósito é ampliar o capital privado e público para o desenvolvimento de 
mecanismos e negócios de impacto que contribuam para a solução de 
problemas sociais brasileiros. 
60 
 
Acredita-se na ideia de que o alcance dos Negócios de Impacto, 
pode contribuir para a conquista de uma série de realizações, 
dentre elas: 
 
Figura 6|Conquistas possibilitadas por negócios de impactos 
 
Fonte: Elaborada pela autora baseada na FTFS (2015). 
 
Para ilustrar, a Carta de Princípios para Negócios de 
Impacto, traz uma composição básica do ecossistema, conforme 
figura a seguir. 
 
61 
 
Figura 7|Composição Básica do Ecossistema de Finanças Sociais 
Fonte: FTFS (2015). 
 
No Brasil, não há uma estrutura jurídica específica voltada 
para os Negócios de Impacto. Dessa forma, para que uma 
empresa, com ou sem fins lucrativos, seja enquadrada como 
Negócio de Impacto, deve possuir quatro princípios (FTFS, 2015): 
• missão social e ambiental: com o propósito de gerar 
impacto socioambiental positivo; 
62 
 
• impacto social e ambiental monitorado: em que o 
impacto é periodicamente mensurado e avaliado; 
• lógica econômica: com o desenvolvimento de 
mecanismos para gerar receita própria; 
• governança: levando em consideração os interesses de 
investidores, clientes e comunidade.Modelos de Financiamento – Títulos de Impacto Social 
 
Os títulos sociais se referem a uma estrutura desenvolvida 
por um Comitê Executivo da Associação Internacional do 
Mercado de Capitais (ICMA, sigla em inglês) que visa a captação 
de recursos para a conclusão de projetos com objetivo social. 
Esses títulos exigem que os emissores demonstrem, com o maior 
grau de transparência, a sua aplicabilidade para os investidores e 
público em geral (ICMA, 2018). 
 A IMCA é uma associação que reúne emissores, 
investidores, subscritores e outras partes interessadas do mercado 
de capitais, promovendo a harmonização dos mercados globais de 
títulos de dívida, incentivando a colaboração e o diálogo entre as 
partes. Para isso, a IMCA publica informações sobre práticas e 
estruturas de mercado para padronização. 
63 
 
Em 2014, a associação publicou os Green Bonds Principles 
(GBP) com diretrizes para o processo de emissão de títulos verdes, 
voltados, principalmente, à agricultura de baixo carbono e o uso da 
terra. Em 2017, foi publicado os Social Bonds Principles (SBP) 
para regulamentar a emissão de obrigações visando projetos de 
impacto social (ICMA, 2018). 
 Os Títulos Sociais, também conhecidos como Títulos de 
Impacto Social, são uma nova maneira de impulsionar a inovação 
para a solução de problemas sociais que ainda hoje trazem impacto 
na vida da população. 
Os Social Bonds Principles propõem algumas categorias de 
projetos que podem ser apoiadas: 
• Infraestrutura básica acessível: água potável, esgoto, 
saneamento, transporte etc. 
• Acesso à serviços básicos: saúde, educação, assistência 
médica, financiamentos etc. 
• Habitação a preços acessíveis. 
• Criação de emprego. 
• Comida Segura. 
• Avanço socioeconômico e empoderamento. 
Podem ser beneficiários os projetos sociais ligados a: 
• Pessoas vivendo abaixo da linha da pobreza. 
64 
 
• Populações, comunidades excluídas e/ou marginalizadas. 
• Grupos vulneráveis, inclusive em decorrência de desastres 
naturais. 
• Pessoas com deficiência. 
• Imigrantes e migrantes. 
• População sub educada. 
• População carente, devido à falta de acesso à serviços 
essenciais de qualidade. 
• Pessoas desempregadas. 
Uma amostra da importância desses títulos, segundo 
levantamento da Natixis, Green & Sustainable Hub, Market Data 
(2018), em 2018, o volume global de emissões aumentou para 16,5 
bilhões de dólares em maio de 2018. O grande destaque para as 
emissões foram os setores públicos com 77%. 
Do ponto de vista financeiro dos investidores, os títulos 
sociais oferecem um retorno semelhante à um título convencional 
de renda fixa. Segundo Simon Bond (2010), da European Social 
Bond Fund, não é preciso comprometer o lucro dos investidores 
para se ter um impacto social, e com isso não há motivos para 
relutar em investir nesse tipo de título. Os títulos sociais reúnem o 
retorno social e o retorno financeiro, além de representar uma 
oportunidade de diversificação de portfólio. 
65 
 
O mercado dos investimentos de impacto tem ganhado 
notoriedade, com o maior número de investimentos nos setores de 
tecnologia da informação e comunicação, saúde, educação e 
conservação da biodiversidade. 
 
Um Novo Foco – Negócios Inclusivos 
 
 A luta para acabar com a pobreza não é fácil. Criar 
modelos inovadores, apoiar empresas de grande e pequeno porte, 
podem beneficiar suas comunidades, enquanto todos podem 
aumentar seus resultados. Os negócios inclusivos têm um papel 
significativo na implementação da Agenda 2030, com ações como 
a redução da pobreza, diminuição das desigualdades e o 
crescimento econômico sustentável. Podem, ainda, contribuir para 
alcançar os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS). 
 Os negócios inclusivos impulsionam as forças do mercado 
de maneira a integrar a “base da pirâmide” econômica. Segundo o 
International Finance Corporation (2014), 4,5 bilhões de pessoas 
na “base da pirâmide” gastam cerca de 5 trilhões de dólares, o que 
representa mais da metade de tudo que é consumido nos países em 
desenvolvimento e mercados emergentes. 
 Na América Latina, de acordo com o Banco 
Interamericano de Desenvolvimento (2013) a “base da pirâmide” 
66 
 
tem mais de 400 milhões de pessoas com menos de 10 dólares por 
dia. Segundo o Relatório do G20 para a Cúpula de 2016, sobre 
negócios inclusivos, o Brasil tem cerca de 100 milhões de pessoas 
vivendo na base da pirâmide. Existem grandes desafios para 
superar as barreiras dos negócios inclusivos, como a ampliação da 
oferta de capital e a promoção de um ambiente favorável à 
disseminação e incentivo do ecossistema. 
Os negócios inclusivos podem criar oportunidades de 
emprego e empreendedorismo para essas pessoas que vivem na 
“base da pirâmide”, sendo direta ou indiretamente, como as 
cadeias de valor das empresas, sendo fornecedores, distribuidores 
ou parceiros de negócio. Os negócios inclusivos podem promover 
o desenvolvimento sustentável nos três pilares: econômico, social 
e ambiental. 
 Segundo Hart e Milstein (2004), a melhoria das condições 
de vida é alcançada através do acesso a bens e serviços que 
anteriormente estavam disponíveis apenas para a classe 
privilegiada. Segundo Sen (2000), o problema da pobreza extrema 
é que priva as pessoas da liberdade e que, para reverter isso, é 
necessário estabelecer condições de acesso à educação, saúde, 
habitação e geração de renda. 
67 
 
 Em 2013, foi formada pelos países do G7 e pela Austrália 
uma Força Tarefa de Finanças Sociais (FTFS), com o intuito de 
envolver profissionais como catalizadores e articuladores para 
levar os temas mais críticos sobre negócios inclusivos, à campo. O 
propósito dessa ação é disseminar e mobilizar as pessoas para a 
crença de modelos de negócios que envolvam problemas sociais. 
(FTFS, 2015) 
 Em 2015, essa Força Tarefa foi sucedida pela organização 
Global Social Impact Investment Steering Group (GSG), onde o 
Brasil passou a fazer parte, e essa organização passou a ser uma 
referência global para as melhores práticas e na construção das 
finanças sociais nos países membros. 
 Pode-se perceber que há inúmeras formas de se aplicar a 
economia circular dentro dos 17 Objetivos de Desenvolvimento 
Sustentável, principalmente no campo de negócios inclusivos, 
como o melhor acesso à assistência médica e ampliação da rede de 
atendimento. 
 
Exemplo Ilustrativo da Economia Circular – na 
Vertente Social 
 
 Segundo Ricardo Abromovai (FTFS, 2015), “Não é 
possível haver transformação social, se não houver transformação 
68 
 
nos modelos de negócios das empresas. Por isso é fundamental 
que os movimentos sociais cobrem das empresas os valores que 
queremos ver em toda a sociedade”. Ainda segundo o autor, a 
economia circular somente terá impacto, caso consiga se apoiar em 
muita ciência e tecnologia. 
 O relacionamento é essencial para qualquer organização. Se 
relacionar com apoiadores, fornecedores, financiadores, governo, 
parceiros e outras organizações é uma necessidade permanente, 
principalmente nos casos de negócios de impacto social. É 
importante se lembrar que os negócios de impacto social, por 
serem uma inovação disruptiva, estão inseridos em mercados ainda 
não estruturados. 
 Tendo como ponto de partida esses elementos, o estudo 
que se segue tem como objetivo central dar concretude a uma ideia 
genérica, como o financiamento de estudos e pesquisas, em 
negócios de impacto social. 
 
CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO 
EXEMPLO: INSTITUTO JÔ CLEMENTE – SÃO 
PAULO 
 
No Brasil, a primeira instituição voltada a deficiência 
intelectual foi criada em 1926, chamada Sociedade Pestalozzi. Em 
69 
 
1954 surgia a primeira APAE, no Rio de Janeiro. Em São Paulo, a 
APAE foi fundada em 1961, com o intuito de promover a 
prevenção e a inclusão da pessoa com Deficiência Intelectual, 
disseminando conhecimento do diagnóstico no nascimento,até o 
envelhecimento, e o desenvolvimento de habilidades que 
favoreçam o aprendizado, a empregabilidade, a inclusão social e a 
defesa dos direitos. 
Em 1976, a APAE de São Paulo trouxe para o Brasil o 
Teste do Pesinho, que a partir de gotas de sangue coletadas do 
calcanhar do recém-nascido, consegue detectar doenças e dá a 
chance do tratamento correto ao paciente. Atualmente, o teste é 
credenciado pelo Ministério da Saúde como Serviço de Referência 
em Triagem Neonatal. 
Romper o ciclo do desconhecimento e cessar a falta de 
perspectivas e oportunidades, é a maior motivação da APAE de 
São Paulo, uma organização da sociedade civil, sem fins lucrativos, 
que encontra apoio em programas públicos de assistência e nas 
diretrizes da Convenção Sobre os Direitos das Pessoas com 
Deficiência, Programa Nacional de Direitos Humanos, Plano 
Viver Sem Limites e Relatório Mundial sobre a Deficiência, por 
exemplo. 
70 
 
Segundo o Estatuto da Pessoa com Deficiência (Lei 
13.146/2015), a pessoa com deficiência intelectual deve viver na 
comunidade, nos mesmos ambientes escolares e profissionais que 
qualquer outra pessoa, mesmo que necessite de suporte. Em 2010, 
a APAE de São Paulo fechou uma das maiores escolas do Brasil, a 
Escola Especial, e em 2013 fechou suas oficinas de trabalho. 
Adotou então, a Metodologia do Emprego Apoiado, criado nos 
Estados Unidos no final dos anos 70. 
O novo modelo de trabalho trazia um novo conceito, de 
que todas as pessoas, independente do grau de severidade de sua 
deficiência, podem trabalhar, desde que sejam oferecidos os apoios 
necessários. Esse movimento fez com que centenas de pessoas 
com deficiência intelectual fossem incluídas em empresas públicas 
e privadas. 
 Em novembro de 2019, o Instituto Jô Clemente passou a 
ser responsável pelas atividades da APAE São Paulo, e do 
Instituto de Ensino e Pesquisa APAE DE SÃO PAULO. O nome 
foi inspirado na dona Jô Clemente, uma das principais defensoras 
dos direitos das pessoas com deficiência intelectual no Brasil. 
O Instituto Jô Clemente atua do nascimento ao processo 
de envelhecimento, desenvolvendo habilidades e potencialidades 
que favoreçam a escolaridade, o Emprego Apoiado e assessoria 
71 
 
jurídica às famílias sobre os direitos das pessoas com deficiência 
intelectual. 
Segundo informações do Instituto Jô Clemente, o projeto 
Emprego Apoiado incluiu oito jovens com síndrome de down em 
empresas parceiras no ano de 2019. No mesmo ano, o Instituto 
incluiu 507 pessoas com deficiência intelectual em 50 empresas e 
órgãos públicos em São Paulo. 
Ainda, no sentido de fortalecer a Causa da Deficiência 
Intelectual, foi criado o Instituto de Ensino e Pesquisa com o 
intuito de produzir e disseminar conhecimento que permitam 
estimular discussões, e possam evoluir e compartilhar as práticas 
de atendimento entre as demais instituições que trabalham com 
Deficiência Intelectual, ampliando seu impacto social. 
Segundo o Departamento de Agricultura dos Estados 
Unidos, em 2014, o custo estimado para criar uma criança, do 
nascimento aos 18 anos, seria cerca de US$13.333,00 por ano. 
Quando se trata de uma criança com deficiência intelectual, esse 
custo pode chegar a US$ 17.000,00 por ano, com terapias 
ocupacionais, comportamentais e de habilidades, dentre outras 
despesas. 
 
72 
 
Novas Formas de Captação de Recursos para a 
Organização: Exemplos da Empresa Social Finance 
Ltda 
 
A dependência financeira do Instituto Jô Clemente por 
recursos do governo, tem sido reduzida com a criação de novas 
formas de captação e sustentabilidade. O instituto conta com 
diversos parceiros e bem feitores que todos os meses aportam 
recursos na instituição, com o intuito de financiar as pesquisas no 
campo da Deficiência Intelectual. 
Mas é possível ajudar mais, o Instituto possui diversas 
frentes de pesquisa que, ao evoluírem, podem trazer grandes 
benefícios não só para a comunidade onde está inserida, mas gerar 
um grande impacto social global. Diversas poderiam ser as 
respostas de como ajudar mais, e neste trabalho serão 
apresentados os instrumentos dos Títulos de Impacto Social, 
como forma de ampliar a atuação do Instituto Jô Clemente. 
Para demonstrar como utilizar esses recursos no Instituto 
Jô Clemente, utilizou-se informações da empresa Social Finance 
Ltd., uma organização sem fins lucrativos, baseada em Londres, 
que possui parcerias com o governo, o setor social e a comunidade 
financeira, e tem como objetivo encontrar melhores maneiras de 
lidar com problemas sociais no Reino Unido. 
73 
 
A Social Finance Ltd. definiu seis áreas para ajudar pessoas 
com problemas graves de saúde mental a voltar ao trabalho. Em 
2015, foi criada uma Parceria de Saúde e Emprego visando inserir 
pessoas com problemas de saúde mental e outros grupos com 
condições de deficiências, em empregos apoiados de qualidade. 
Essa parceria é suportada por um conjunto de capital de 
investimento com motivação social, com contratos flexíveis e 
baixo risco. 
Segundo levantamento da Social Finance Ltd. (2017), 
apenas 37% das pessoas com problemas de saúde mental possuem 
emprego remunerado. Para pessoas com doenças mentais mais 
graves, esse percentual cai para 7%. A Parceria de Saúde e 
Emprego visa ampliar o modelo de empregos de qualidade, 
combinados com financiamento nacional e privado. 
Apoiado por investimentos socialmente motivados, 
baseiam-se em resultados para ampliar os serviços de emprego 
apoiados. Segundo a Social Finance Ltd. (2017) já foram captados 
2,2 milhões de libras em financiamento, com fundos provenientes 
do Big Lottery Fund e do Social Outcomes Fund do governo. 
Uma abordagem baseada em resultados, onde se pagam 
apenas por resultados demonstráveis, está se tornando, cada vez 
mais, atraente no campo dos Títulos de Impacto Social. Nessas 
74 
 
operações, o governo, ou empresa que necessite de financiamento, 
concordam em recompensar os investidores, caso os objetivos 
definidos sejam alcançados e apresentem resultados sociais. Pelo 
lado dos investidores, ajudam a supervisionar as atividades 
propostas na emissão dos títulos. 
Os investidores sociais buscam retorno financeiro e social, 
e podem ser fundos de caridade, fundações, indivíduos e fundos 
de investimento social. Nesse desafio, o governo do Reino Unido 
lançou em 2012 o Social Outcomes Fund, com capital inicial de 
£20 milhões, com o intuito de fornecer fundos adicionais ao 
desenvolvimento de Títulos de Impacto Social. Em 2013, lançou 
um novo fundo chamado de Big Lottery Fund com capital de £40 
milhões. 
Seguindo o modelo do governo do Reino Unido, surgiu 
em 2012 o Big Society Capital, uma instituição financeira 
independente, que tem como missão conectar capital, ferramentas 
e ideias para melhorar a qualidade de vida das pessoas no Reino 
Unido. Trata-se de um investidor social com intuito de investir em 
fundos e apoiar o crescimento do mercado de investimento de 
impacto social. Um dos seus projetos é a prevenção de problemas 
de saúde mental. Com a combinação de pesquisas acadêmicas, 
inovação tecnológica e investimento, acreditam que há um grande 
75 
 
potencial para abrir novas oportunidades na prevenção de 
problemas de saúde mental e poder ajudar muitas pessoas. 
A colaboração levou a um projeto piloto, cujo 
financiamento subsidiou 12 pesquisas para testar o impacto dos 
produtos e serviços que poderiam ser oferecidos. Essas pesquisas 
trabalham com ferramentas digitais e podem ajudar a resolver 
problemas de saúde mental desde o nascimento à infância, e 
durante a vida laboral, com soluções como o bem-estar dos 
funcionários. 
Os Títulos de Impacto Social foram desenvolvidos como 
uma resposta aos desafios impostos pela falta de cultura de 
rentabilidade em projetos e programas preventivos. O 
financiamento de risco e o capital de giro são fornecidos por 
investidores socialmentemotivados, que receberão seu 
investimento de volta se os resultados forem alcançados. 
Todo esse processo de financiamento precisa levar em 
conta algumas questões, como a previsão e o planejamento de 
cenários. É necessário se ter processos orçamentários coerentes, 
que permitam planejar e demonstrar o impacto de suas ações em 
comparação ao cenário base existente. 
76 
 
Outra questão é o desenvolvimento de um sistema robusto 
de gestão de desempenho, focado em resultados, que possam ser 
aplicados a investimentos em serviços sociais. 
Com base nesta experiência do Reino Unido, é possível 
pensar em outras estruturas de investimentos, capazes de dar 
suporte as atividades do Instituto Jô Clemente e ampliar sua 
atuação na comunidade. 
Algumas estruturas de investimentos que podem ser 
adotadas no Instituto Jô Clemente. 
 
Quadro 1| Estruturas de investimentos 
Estruturas de Investimentos 
1) Investimento governamental: a estrutura de 
financiamento apoiada por uma autoridade local pode ser 
ampliada através da constituição de um fundo para captar 
recursos, público ou privado, aos moldes do Fundo 157 – 
espécie de fundo de ações, onde os investidores aplicavam 
em cotas de uma carteira de companhias abertas e tinham o 
benefício fiscal de descontar de 2% a 4% do Imposto de 
Renda a pagar. Outra forma é o direcionamento dos 
prêmios de loteria não resgatados para essa finalidade. 
2) Investimento privado: as empresas parceiras do instituto 
já se beneficiam dos incentivos fiscais, conforme legislação 
vigente. Com a emissão de um Título de Impacto Social, 
pode-se captar mais recurso, além dos que já recebem, e os 
investidores poderiam receber uma remuneração pelo 
capital. 
3) Financiamento Misto (Blended Finance): esse tipo de 
77 
 
investimento pode ser entendido quando algum órgão de 
desenvolvimento oferece um capital mais paciente, ou em 
alguns casos, a fundo perdido para projetos considerados de 
alto impacto. O objetivo desse tipo de investimento é dar a 
oportunidade da empresa de se desenvolver até que consiga 
receber investimentos de outras fontes do mercado. 
4) Empréstimos por Crowdfunding: os financiamentos 
coletivos, permitem que a empresa capte com um grupo de 
pessoas através de plataformas de crowdfunding, não 
necessitando ficar presas a instituições financeiras, ou 
investidores qualificados ou profissionais. 
5) Investidores internacionais: pessoas ou empresas que 
residem no exterior, com interesse em aplicar recursos em 
projetos de impacto social, podem aplicar em títulos de 
impacto social emitidos pela instituição, e receber uma 
remuneração pelo capital aportado. 
Fonte: Elaborado pela autora (2021). 
 
Pensar em negócios de impacto social como elementos 
estruturadores de ecossistemas e novos mercados, significa 
entender como a política de relacionamentos é um tema tão 
essencial quanto as parcerias propostas pela inovação. 
 O próprio ecossistema onde a empresa está inserida vai 
“entender” que essa mudança é necessária, criando condições 
necessárias para o nascimento de novas soluções e novos modelos 
de negócio. 
78 
 
Os negócios de impacto social precisam entregar à 
sociedade soluções inovadoras, com custo aderente, para 
problemas sociais reais, demonstrando a habilidade em aproveitar 
lacunas no mercado e ainda pouco exploradas. 
Neste ponto, a economia circular e os negócios de impacto 
social se interligam em ações de responsabilidade social, 
demonstrando que a empresa está preocupada com o impacto de 
sua presença na sociedade. 
As estruturas propostas de investimento, não são únicas, 
mas podem auxiliar o Instituto Jô Clemente nos seus objetivos, 
trazendo grandes resultados à sociedade e às pessoas assistidas. 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
O ano de 2020 deixará grandes transformações na 
humanidade, não só pela quantidade de pessoas infectadas e 
mortas, mas pela união dos países ao redor do mundo no 
compartilhamento de informações, suprimentos e profissionais. A 
disseminação da Covid-19 pelo mundo tem causado impacto no 
mercado global, impactando do pequeno ao grande país, e pessoas 
de todas as classes sociais. 
79 
 
Desde março de 2020, quando a pandemia se intensificou 
nos Estados Unidos, as Bolsas de Valores do mundo afundaram 
diante do medo crescente das consequências econômicas das 
medidas de contenção. Estima-se que o impacto gerado pela 
pandemia chegue aos US$ 5 trilhões ao redor do mundo, segundo 
a economista-chefe do Citigroup, Catherine Mann (2020). O 
impacto causado pelas medidas de restrição de circulação, 
fechamento de comércio e empresas, além de obrigar os cidadãos 
a ficar em casa, poderá trazer à tona a recessão de 1930 e a crise do 
Subprime de 2008, nos Estados Unidos. 
Segundo Ángel Gurría, secretário-geral da Organização 
para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE 
(2020) “Calculamos que, para cada mês de quarentena, haverá uma 
perda de dois pontos percentuais no crescimento anual do PIB. 
Somente o setor do turismo enfrenta uma diminuição da produção 
entre 50% a 70% nesse período. Muitas economias cairão em 
recessão”. 
No mercado de capitais, o impacto é direto, já que a 
grande maioria das empresas negociadas nas bolsas de valores, 
também estão sendo afetadas pelas decisões de contenção. 
Mas a pandemia também nos trouxe uma nova forma de 
pensar e viver, dando à humanidade a oportunidade de redefinir 
80 
 
seus valores e se planejar para próximos desafios. Com a reclusão, 
pudemos rever nossos hábitos de consumo, o volume de lixo 
gerado, a quantidade de roupas que não precisamos etc. 
 Outro ponto que se pode observar é a forma de transporte 
e comércio de animais, seja para medicamento, como animal de 
estimação ou para consumo como alimento. Durante anos os 
habitats foram destruídos para se tornarem paisagens, cidades ou 
lavoura. Hoje em dia, o efeito “transbordamento zoonótico” pode 
trazer problemas globais em muito pouco tempo. 
Os danos causados ao planeta anualmente, é um sinal de 
alerta às mudanças climáticas, que podem ser graduais e durarem 
gerações. É impossível transformar florestas em pasto, sem 
perceber o impacto que essa ação tem sobre o clima ou no 
ecossistema. A economia linear de forma exploratória, tem gerado 
a perda da capacidade de armazenamento de carbono, levando ao 
aquecimento da temperatura global. Não pensar no ecossistema 
aumenta os riscos de inundações, incêndios, faz aparecer novas 
doenças, das quais não saberemos lidar e causarão grande impacto 
na vida de todos. 
Diante desses cenários adversos, cresce o número de ações 
coletivas e solidárias, apoiando os mais vulneráveis e que precisam 
de ajuda imediata. A pandemia trouxe à tona a discussão de como, 
81 
 
governos e sociedade civil, pode ajudar uns aos outros, 
independente de fronteiras. O governo da Alemanha, atendendo a 
pedido dos países mediterrâneos, começou a discutir a emissão de 
um “Corona Bond” para socorrer esses países e ajudá-los a enfrentar 
os efeitos da pandemia. 
No Brasil, uma parceria entre o Banco Nacional de 
Desenvolvimento – BNDES, a Confederação das Santas Casas de 
Misericórdia, Hospitais e Entidades Filantrópicas – CMB e outras 
empresas privadas fundaram o Fundo Filantrópico Salvando 
Vidas, voltado para o enfrentamento da Covid-19. O principal 
objetivo do fundo é unir esforços, recursos e inteligência para 
apoiar hospitais filantrópicos brasileiros. 
O presente trabalho considerou alguns dos principais 
aspectos da Economia Circular como a solução prática para o 
esgotamento de recursos do planeta. Manter os recursos nas 
cadeias produtivas pelo maior tempo possível, estendendo a vida 
útil dos produtos por meio de reparos e reciclagem de materiais é 
uma das principais frentes da Economia Circular. O modelo 
constrói uma mudança sistêmica que, a longo prazo, gera 
oportunidades de negócios, proporcionando benefícios ambientais 
e sociais.82 
 
A partir dos autores pesquisados, é possível afirmar que a 
Economia Circular é um conceito estratégico baseado na redução, 
reutilização, recuperação e reciclagem, tornando-se um elemento 
chave para promover o crescimento econômico sem que isso 
represente um aumento no consumo de recursos.Com base na 
pesquisa exploratória do tema (Economia Circular), é possível 
concluir que ele ultrapassa o foco nas ações de gestão de resíduos 
e reciclagem, é uma nova forma de pensar o nosso futuro e como 
nos relacionamos com o planeta. A inovação disruptiva pode se 
tornar um dos principais elementos para a transição do modelo 
econômico. 
Podemos caminhar, cada vez mais, para a economia 
circular, com menos consumo, cidades e indústrias mais 
sustentáveis, que promovam a regeneração dos ecossistemas em 
que estão inseridas. A população tem papel chave nesse processo 
de migração para a economia circular, focando no coletivo e se 
dedicando ao próximo. 
O exemplo do Instituto Jô Clemente foi fundamental para 
mostrar a aplicabilidade dos conceitos pesquisados, e permitiu 
indicar a adoção de medidas da economia circular no contexto 
social brasileiro, onde os Negócios de Impacto Social podem se 
83 
 
tornar grandes vetores para a mudança de finanças sustentáveis 
imprimindo esforço positivo na vida de milhões de pessoas. 
Como o tema ainda é muito novo, no cenário das 
organizações brasileiras, a própria proposta de novas fontes de 
financiamentos, com títulos sociais, para o Instituto Jô Clemente, 
configura uma inovação e por isso foram utilizados dois exemplos 
do Reino Unido, do Social Finance Ltd. e do Big Society Capital. 
Empresas que possuem como prerrogativa a inovação social, com 
o desenvolvimento de soluções efetivas para questões sociais e 
ambientais, disseminando a cultura da doação e investimento com 
perspectiva de impacto positivo. 
Acredita-se que as indicações e proposições deste estudo 
sejam implementadas pelo Instituto Jô Clemente, dado o 
comprometimento dos gestores em aumentar o impacto de suas 
pesquisas e projetos na sociedade. Os títulos sociais trarão ao 
Instituto uma visibilidade ao mercado financeiro, podendo atrair 
um novo pool de investidores preocupados com a aplicação de seus 
recursos em empresas com alto grau de governança e projetos de 
impacto social. 
Enfim, foi possível verificar que o conceito de Economia 
Circular se aplica à diferentes realidades, permitindo a mudança de 
visão e principalmente causando impactos visíveis para a sociedade 
84 
 
e organizações. No caso do Instituto Jô Clemente, os impactos 
perante a comunidade e pessoas assistidas, pode tomar uma 
dimensão estratégica a partir de uma visão ampla, em que todos os 
envolvidos passam a se beneficiar. 
 
85 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento 
Econômico. OCDE avalia impactos do confinamento nas grandes 
economias. 2020. Disponível em: 
https://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2020-03/ocde-
avalia-impactos-do-confinamento-nas-grandes-economias. Acesso em: 
01 mai. 2020. 
 
BID - Banco Interamericano de Desenvolvimento. BID promove 
negócios socialmente inclusivos na América Latina. 2013. 
Disponível em: https://www.iadb.org/pt/noticias/comunicados-de-
imprensa/2013-06-06/mercado-da-base-da-piramide-na-america-
latina%2C10474.html. Acesso em: 02 mai. 2020. 
 
BARBOSA, S. ESG: conheça o critério que guia investimentos com 
foco em sustentabilidade. 2019. Disponível em: 
https://www.napratica.org.br/esg-investimento-foco-em-
sustentabilidade/. Acesso em: 01 mai. 2020. 
 
BENFEITORIA. Campanha Salvando Vidas: apoio em dobro. 2020. 
Disponível em: https://benfeitoria.com/salvandovidas. Acesso em: 01 
ai. 2020. 
 
BSC - Big Society Capital. Preventing mental ill health. 2012. 
Disponível em: https://bigsocietycapital.com/impact-
stories/preventing-mental-ill-health/. Acesso em: 01 mai. 2020. 
 
BLACKROCK. Uma mudança estrutural nas finanças. 2020. 
Disponível em: https://www.blackrock.com/br/larry-fink-ceo-letter. 
Acesso em: 01 mai. 2020. 
 
BOND, S. Our European Social Bond Fund is carefully managed 
with a mix of maturities to offer daily liquidy. 2010. Disponível em: 
http://mobile.next-finance.net/Simon-Bond-Our-European-Social. 
Acesso em: 02 de mai. 2020. 
https://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2020-03/ocde-avalia-impactos-do-confinamento-nas-grandes-economias
https://agenciabrasil.ebc.com.br/economia/noticia/2020-03/ocde-avalia-impactos-do-confinamento-nas-grandes-economias
https://www.iadb.org/pt/noticias/comunicados-de-imprensa/2013-06-06/mercado-da-base-da-piramide-na-america-latina%2C10474.html
https://www.iadb.org/pt/noticias/comunicados-de-imprensa/2013-06-06/mercado-da-base-da-piramide-na-america-latina%2C10474.html
https://www.iadb.org/pt/noticias/comunicados-de-imprensa/2013-06-06/mercado-da-base-da-piramide-na-america-latina%2C10474.html
https://benfeitoria.com/salvandovidas
https://bigsocietycapital.com/impact-stories/preventing-mental-ill-health/
https://bigsocietycapital.com/impact-stories/preventing-mental-ill-health/
86 
 
 
BSI - British Standarts Institution. PAS 99: Publicly Available 
Specification –Specification of Common Management System 
Requirements as a Framework for Integration, second ed. BSI Limited, 
London. 2012. Disponível em: 
https://andrewtmarlow.files.wordpress.com/2012/04/pas-99-second-
draft-1-7.pdf. Acesso em: 23 jan. 2022. 
 
CARSON, R. Primavera Silenciosa. São Paulo: Melhoramentos, 1962. 
 
CHIARA, I. D. et al. Normas de documentação aplicadas à 
área de Saúde. Rio de Janeiro: Editora E-papers, 2008. 
 
CNI - Confederação Nacional da Indústria. Mapa Estratégico da 
Indústria 2018-222. 2018. Disponível em: 
https://www.portaldaindustria.com.br/publicacoes/2018/3/mapa-
estrategico-da-industria-2018-2022/. Acesso em: 30 abr. 2020. 
 
DARNALL, N., JOLLEY, G. J.; HANDFIELD, R. Environmental 
management systems and green supply chain management: complements 
for sustainability? Business Strategy and the Environment, 17(1), 30-
45, 2008. DOI: 10.1002/bse.557. 
 
EMF - Ellen Macarthur Foundation, Cowes. Circular economy. 2010. 
Disponível em: https://www.ellenmacarthurfoundation.org/. Acesso 
em: 15 abr.2020. 
 
EMF - Ellen Macarthur Foundation. Towards the circular economy: 
Economic business rationale for an accelerated transition. 2012. 
Disponível em: 
https://www.ellenmacarthurfoundation.org/assets/downloads/publicati
ons/Ellen-MacArthur-Foundation-Towards-the-Circular-Economy-
vol.1.pdf. Acesso em: 15 abr. 2020. 
 
EMF - Ellen Macarthur Foundation. Towards a Circular Economy: 
Opportunities for the consumer goods sector. 2013. Disponível em: 
https://andrewtmarlow.files.wordpress.com/2012/04/pas-99-second-draft-1-7.pdf
https://andrewtmarlow.files.wordpress.com/2012/04/pas-99-second-draft-1-7.pdf
https://books.google.com.br/books?id=z6N6gs8_gmEC&hl=pt-BR&source=gbs_navlinks_s
https://books.google.com.br/books?id=z6N6gs8_gmEC&hl=pt-BR&source=gbs_navlinks_s
https://www.portaldaindustria.com.br/publicacoes/2018/3/mapa-estrategico-da-industria-2018-2022/
https://www.portaldaindustria.com.br/publicacoes/2018/3/mapa-estrategico-da-industria-2018-2022/
https://www.ellenmacarthurfoundation.org/
https://www.ellenmacarthurfoundation.org/assets/downloads/publications/Ellen-MacArthur-Foundation-Towards-the-Circular-Economy-vol.1.pdf
https://www.ellenmacarthurfoundation.org/assets/downloads/publications/Ellen-MacArthur-Foundation-Towards-the-Circular-Economy-vol.1.pdf
https://www.ellenmacarthurfoundation.org/assets/downloads/publications/Ellen-MacArthur-Foundation-Towards-the-Circular-Economy-vol.1.pdf
87 
 
https://www.ellenmacarthurfoundation.org/publications. Acesso em 15 
abr. 2020. 
 
EMF - Ellen Macarthur Foundation. Rumo à economia circular: o 
racional de negócio para acelerar a transição. 2015. Disponível em: 
https://www.ellenmacarthurfoundation.org/assets/downloads/Rumo-à-
economia-circular_Updated_08-12-15.pdf.Acesso em: 15 abr. 2020. 
 
EMF - Ellen Macarthur Foundation. Uma economia circular no 
Brasil: uma abordagem exploratória inicial. 2017. Disponível em: 
https://www.ellenmacarthurfoundation.org/assets/downloads/language
s/Uma -Economia-Circular-no-Brasil_Uma-Exploracao-Inicial.pdf. 
Acesso em: 15 abr. 2020. 
 
FTFS - Força Tarefa de Finanças Sociais. Carta de Princípios para 
Negócios de Impacto no Brasil. 2015. Disponível em: 
http://ice.org.br/wp-content/uploads/pdfs/Carta_Principios.pdf. 
Acesso em: 01 mai. 2020. 
 
FMI - Fundo Monetário Internacional. Relatório Anual do FMI 2019 – 
Nosso Mundo Conectado. 2019. Disponível em: 
https://www.imf.org/external/pubs/ft/ar/2019/eng/assets/pdf/imf-
annual-report-2019-pt.pdf. Acesso em: 01 mai. 2020. 
 
GALLOPIN, G. C. Environmental and sustainability indicators and the 
concept of situational indicators. A system approach. Environmental 
Modelling & Assessment, v.1, p.101-117, 1996. 
 
GIL, A. C. Métodos e Técnicas de Pesquisa social. 6 ed., São Paulo: 
Atlas, 2008. 
 
Global Steering Group for Impact Investment. The Global Steering 
Group for Impact Investment steps up G20 engagement on impact 
investment. 2016. Disponível em: https://gsgii.org/2019/01/the-
global-steering-group-for-impact-investment-steps-up-g20-engagement-
on-impact-investment/. Acesso em: 02 de mai. 2020. 
https://www.ellenmacarthurfoundation.org/assets/downloads/Rumo-à-economia-circular_Updated_08-12-15.pdf
https://www.ellenmacarthurfoundation.org/assets/downloads/Rumo-à-economia-circular_Updated_08-12-15.pdf
https://www.ellenmacarthurfoundation.org/assets/downloads/languages/Uma%20-Economia-Circular-no-Brasil_Uma-Exploracao-Inicial.pdf
https://www.ellenmacarthurfoundation.org/assets/downloads/languages/Uma%20-Economia-Circular-no-Brasil_Uma-Exploracao-Inicial.pdf
http://ice.org.br/wp-content/uploads/pdfs/Carta_Principios.pdf
https://www.imf.org/external/pubs/ft/ar/2019/eng/assets/pdf/imf-annual-report-2019-pt.pdf
https://www.imf.org/external/pubs/ft/ar/2019/eng/assets/pdf/imf-annual-report-2019-pt.pdf
https://gsgii.org/2019/01/the-global-steering-group-for-impact-investment-steps-up-g20-engagement-on-impact-investment/
https://gsgii.org/2019/01/the-global-steering-group-for-impact-investment-steps-up-g20-engagement-on-impact-investment/
https://gsgii.org/2019/01/the-global-steering-group-for-impact-investment-steps-up-g20-engagement-on-impact-investment/
88 
 
 
GROSSMANN, I. E. Challenges in the new millennium: product 
discovery and design, enterprise and supply chain optimization, global 
life cycle assessment. Computers and Chemical Engineering, v. 29, n. 
1, p. 29–39, 2004. 
 
HART, S. L.; MILSTEIN; M. B. Criando valor sustentável. RAE 
Executivo, v. 3, n. 2, p. 66–79 2004. 
 
HIEMINGA, G. Rethinking Finance in a Circular Economy: 
Financial Implications of Circular Business Models. ING Economics 
Department, 2015. 
 
HOBSBAWN, E. Era dos extremos: o breve século XX. São Paulo: 
Cia. das Letras, 1995. 
 
ICE - Instituto de Cidadania Empresarial. Carta de Princípios para 
Negócios de Impacto no Brasil. 2015. Disponível em: 
http://ice.org.br/wp-content/uploads/pdfs/Carta_Principios.pdf. 
Acesso em 02 mai. 2020. 
 
IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada. Financiamento do 
Desenvolvimento no Brasil. 2018. Disponível em: 
http://repositorio.ipea.gov.br/bitstream/11058/8820/1/Fiinanciament
o__do_desenvolvimento_no_Brasil.pdf.A. Acesso em: 02 maio 2020. 
 
Instituto Jô Clemente. Boletim Internacional da Inclusão. 2019. 
Disponível em: https://www.ijc.org.br/pt-br/sobre-deficiencia-
intelectual/publicacoes/boletim-inclusion-
international/Paginas/Resumo-marco-agosto-19-destaques/resumo-
marco-agosto-2019-destaques.aspx. Acesso em: 01 de mai. 2020. 
 
ICMA. International Capital Markets Association. Green Bond 
Principles: Voluntary Process Guidelines for Issuing Green Bonds, June 
2018. Paris. 2018. Disponível em: 
https://www.icmagroup.org/assets/documents/Regulatory/Green-
http://repositorio.ipea.gov.br/bitstream/11058/8820/1/Fiinanciamento__do_desenvolvimento_no_Brasil.pdf.A
http://repositorio.ipea.gov.br/bitstream/11058/8820/1/Fiinanciamento__do_desenvolvimento_no_Brasil.pdf.A
https://www.ijc.org.br/pt-br/sobre-deficiencia-intelectual/publicacoes/boletim-inclusion-international/Paginas/Resumo-marco-agosto-19-destaques/resumo-marco-agosto-2019-destaques.aspx
https://www.ijc.org.br/pt-br/sobre-deficiencia-intelectual/publicacoes/boletim-inclusion-international/Paginas/Resumo-marco-agosto-19-destaques/resumo-marco-agosto-2019-destaques.aspx
https://www.ijc.org.br/pt-br/sobre-deficiencia-intelectual/publicacoes/boletim-inclusion-international/Paginas/Resumo-marco-agosto-19-destaques/resumo-marco-agosto-2019-destaques.aspx
https://www.ijc.org.br/pt-br/sobre-deficiencia-intelectual/publicacoes/boletim-inclusion-international/Paginas/Resumo-marco-agosto-19-destaques/resumo-marco-agosto-2019-destaques.aspx
89 
 
Bonds/June-2018/Green-Bond-Principles---June-2018-140618-
WEB.pdf. Acesso em: 24 abr. 2020. 
 
UNFCCC. Investimento Sustentável no Brasil 2009. 2009. 
Disponível em: https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/520d2a3c-
cc5b-4498-a325-
e33b92073c96/SharedProsperity_PORT_LowRes.pdf?MOD=AJPERE
S&CVID=lKc3QbS. Acesso em: 02 de mai. 2020. 
 
KORHONEN, J.; HONKASALO, A.; SEPPÄLÄ, J. Circular Economy: 
The Concept and its Limitations. Ecological Economics, Vol. 143, pp. 
37–46, 2018. 
 
LINDER, M.; SARASINI, S.; LOON, P. A. Metric for Quantifying 
Product‐Level Circularity. Journal of Industrial Ecology, 2017. 
 
LUZ, B.; ECHEVENGUA, C. Gestão de Ciclo de Vida como 
diferencial competitivo para as empresas. In: Gestão Empresarial para 
a Sustentabilidade em tempos de Mudanças Climáticas. Editora 
Manolo, 2015. 
 
MANN, C. Impacto do Coronavirus em Economia Global pode 
Chegar a US$ 5 tri. 2020. Disponível em: https://br.vida-
estilo.yahoo.com/impacto-v%C3%ADrus-em-economia-global-
165547956.html. Acesso em: 20 mai. 2020. 
 
MEADOWS, D. et al. Limites do crescimento: um relatório para o 
projeto do clube de Roma sobre o dilema da humanidade. 2. ed. São 
Paulo: Perspectiva, 1978. 
 
MEYFROIDT, P. Trade-offs between environment and livelihoods: 
bridging the globalland use and food security discussions. Glob. Food 
Secur. 2018, 16, 9–16. DOI: https://doi.org/10.1016/j.gfs.2017.08.001. 
 
https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/520d2a3c-cc5b-4498-a325-e33b92073c96/SharedProsperity_PORT_LowRes.pdf?MOD=AJPERES&CVID=lKc3QbS
https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/520d2a3c-cc5b-4498-a325-e33b92073c96/SharedProsperity_PORT_LowRes.pdf?MOD=AJPERES&CVID=lKc3QbS
https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/520d2a3c-cc5b-4498-a325-e33b92073c96/SharedProsperity_PORT_LowRes.pdf?MOD=AJPERES&CVID=lKc3QbS
https://www.ifc.org/wps/wcm/connect/520d2a3c-cc5b-4498-a325-e33b92073c96/SharedProsperity_PORT_LowRes.pdf?MOD=AJPERES&CVID=lKc3QbS
https://br.vida-estilo.yahoo.com/impacto-v%C3%ADrus-em-economia-global-165547956.html
https://br.vida-estilo.yahoo.com/impacto-v%C3%ADrus-em-economia-global-165547956.html
https://br.vida-estilo.yahoo.com/impacto-v%C3%ADrus-em-economia-global-165547956.html
https://doi.org/10.1016/j.gfs.2017.08.001
90 
 
MILLAR, N.; MCLAUGHLIN, E.; BÖRGER, T. The Circular 
Economy: Swings and Roundabouts? Ecological Economics, v. 158, n. 
October 2018, p. 11–19. 
 
MUELLER, C. C. Os economistas e as relações entre o sistema 
econômico e o meio ambiente. Brasília: Editora UnB, 2007. 
 
NATIXIS. Green & Sustainable HUB. 2018. Disponível em: 
https://gsh.cib.natixis.com/. Acesso em: 02 mai. 2020. 
 
ONU - Organização das Nações Unidas. World Urbanization 
Prospects –The 2014 Revision. 2014. Disponível em: 
https://esa.un.org/unpd/wup/Publications/. Acesso em: 20 abr. 2020. 
 
UNFCCC. Organização das Nações Unidas. Kyoto Protocol. 2009. 
Disponível em: http://ww.unfccc.int/kyoto_protocol.[Acesso em: 24 
abr. 2020. 
 
ONU - Organização das Nações Unidas. População mundial deve 
chegar a 9,7 bilhões de pessoas em 2050, diz relatório da ONU. 
2019. Disponívl em: https://nacoesunidas.org/populacao-mundial-deve-chegar-a-97-bilhoes-de-pessoas-em-2050-diz-relatorio-da-onu/. Acesso 
em: 15 Abr. 2020. 
 
O'SULLIVAN, A., SHEFFRIN, S.M. Economics: Principles in Action. 
Pearson Prentice Hall,Upper Saddle River, NJ, 2003. 
 
Presidência da República, 2015. Lei Brasileira de Inclusão da Pessoa 
com Deficiência (Estatuto da Pessoa com Deficiência), nº 13.146. 
Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-
2018/2015/lei/l13146.htm. Acesso em: 01 mai. 2020. 
 
PNUD - Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento. 
Relatório do Desenvolvimento Humano. Lisboa: Ana Paula Faria 
Editora, 2005. 
 
http://ww.unfccc.int/kyoto_protocol.%5bAcesso
https://nacoesunidas.org/populacao-mundial-deve-chegar-a-97-bilhoes-de-pessoas-em-2050-diz-relatorio-da-onu/
https://nacoesunidas.org/populacao-mundial-deve-chegar-a-97-bilhoes-de-pessoas-em-2050-diz-relatorio-da-onu/
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/l13146.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/l13146.htm
91 
 
RATTNER, H. Estudos do futuro: introdução à antecipação 
otecnológica e social. Rio: FGV, 1979. 
 
RITZÉN, S.; SANDSTRÖM, G. Ö. Barriers to the Circular Economy - 
Integration of Perspectives and Domains. Procedia CIRP, v. 64, p. 7–
12, 2017. 
 
SALTERBAXTER MSL. A New Global Powerhouse in 
Sustainability and Citizenship. 2014. Disponível em: 
https://mslgroup.com/press-releases/salterbaxter-msl-new-global-
powerhouse-sustainability-and-citizenship. Acesso em: 01 abr. 2020. 
 
SEHNEM, S.; PEREIRA, C. Rumo à Economia Circular: Sinergia 
Existente entre as Definições Conceituais Correlatas e Apropriação para 
a Literatura Brasileira. Revista Eletrônica de Ciência Administrativa, 
2019, v. 18, n. 1, p. 35–62. 
 
SEN, A. Desenvolvimento como liberdade. São Paulo: Cia das Letras, 
2000. 
 
Social Finance Ltd. Final repor on the Energise and Teens & 
Toddlers Social Impact Bonds. 2017. Disponível em: 
https://www.socialfinance.org.uk/resources/publications/final-report-
energise-and-teens-toddlers-social-impact-bonds. Acesso em: 01 de mai. 
2020. 
 
SOIBERT, A. T.; OLIVEIRA, J. F. S. Capitalismo sustentável: uma 
mudança nos paradigmas do capitalismo clássico (O mundo corporativo 
inova com conceitos de responsabilidades sociais, ambientais, Rsa e Drs 
- na busca de sobrevivência). Monografia (Especialização em Gestão 
Ambiental) – Instituto Superior de Educação de Afonso Cláudio, 
Vitória/ES, 2011. 
 
SUÁREZ-EIROA, B.; FERNÁNDEZ, E.; MÉNDEZ-MARTÍNEZ, 
G.; SOTO-OÑATE. Operational principles of circular economy for 
https://mslgroup.com/press-releases/salterbaxter-msl-new-global-powerhouse-sustainability-and-citizenship
https://mslgroup.com/press-releases/salterbaxter-msl-new-global-powerhouse-sustainability-and-citizenship
https://www.socialfinance.org.uk/resources/publications/final-report-energise-and-teens-toddlers-social-impact-bonds
https://www.socialfinance.org.uk/resources/publications/final-report-energise-and-teens-toddlers-social-impact-bonds
92 
 
sustainable development: Linking theory and practice. Journal of 
Cleaner Production, v. 214, 2019, p. 952–961. 
 
The Nielsen Company. Quase 7 em cada 10 brasileiros estão 
dispostos a pagar mais por alimentos e bebidas que não contêm 
ingredientes indesejáveis. 2016. Disponível em: 
https://www.nielsen.com/br/pt/press-releases/2016/quase-7-em-cada-
10-brasileiros-estao-dispostos-a-pagar-mais-por-alimentos-e-bebidas-
sem-ingredientes-indesejaveis/. Acesso em: 30 abr. 2020. 
 
WEF - World Economic Forum. Towards the Circular Economy: 
Accelerating the scale-up across global supply chains. Geneva, 
Switzerland. 2014. 
https://www.nielsen.com/br/pt/press-releases/2016/quase-7-em-cada-10-brasileiros-estao-dispostos-a-pagar-mais-por-alimentos-e-bebidas-sem-ingredientes-indesejaveis/
https://www.nielsen.com/br/pt/press-releases/2016/quase-7-em-cada-10-brasileiros-estao-dispostos-a-pagar-mais-por-alimentos-e-bebidas-sem-ingredientes-indesejaveis/
https://www.nielsen.com/br/pt/press-releases/2016/quase-7-em-cada-10-brasileiros-estao-dispostos-a-pagar-mais-por-alimentos-e-bebidas-sem-ingredientes-indesejaveis/
93 
 
 
 
 
 Capítulo 2 
A GESTÃO E AS ESTRATÉGIAS 
DE UMA FRANQUIA: 
ESTUDO DE CASO FRIDA 
UNDERWEAR 
 
94 
 
A GESTÃO E AS ESTRATÉGIAS DE 
UMA FRANQUIA: 
ESTUDO DE CASO FRIDA 
UNDERWEAR 
 
 
Ma. Camila Julien Reginato 
Colaboradora: Profª. Dra. Alexandra Mastella 
 
 
 INTRODUÇÃO 
 
a década de 2010, de acordo com Ribeiro (2013), o Brasil 
começou a reconhecer a importância do negócio franchising2 
para a economia de modo geral. Passou do conceito de ser uma 
tentativa de negócio para um modelo bem estruturado, organizado 
e cada vez mais promissor. Enquanto solução estratégica, o 
franchising2 se tornou popular entre as organizações. Também é 
entendido como forma de contribuir com o crescimento 
 
2 Franquia ou franchising é o contrato pelo qual uma das partes (franqueador 
ou franchisor) concede por certo tempo, à outra (franqueado ou franchisee) o 
direito de comercializar com exclusividade, em determinada área geográfica, 
serviços, nome comercial, título de estabelecimento, marca de indústria ou 
produto que lhe pertence, com assistência técnica permanente, recebendo em 
troca, certa remuneração (DINIZ, 1996). 
 
N 
95 
 
econômico da região em que é praticado, estimulando o consumo 
e gerando novos postos de trabalho. 
Conforme o Portal SEBRAE (2020), o modelo de 
franquias é caracterizado pela existência de um contrato, no qual 
uma empresa, detentora de uma marca ou patente (franqueador), 
utiliza o Sistema de Franquias visando a expansão de seus 
negócios, através da concessão a outros (franqueados,) do direito 
de uso de sua marca ou patente e a exploração comercial de seus 
produtos ou serviços. Uma vez que o franqueador simular os 
valores a serem pagos e os resultados a serem obtidos pelos 
franqueados, o candidato poderá verificar com ele qual o 
investimento total necessário, incluindo o capital de giro e o ponto 
comercial em seus cálculos. 
 
Figura 1|Processo de franquia 
 
 
Fonte: Sebrae (2020). 
 
96 
 
De acordo com a Franquia de Marketing Digital (2020), um 
novo conceito de franquias surgiu, devido as novas tecnologias e a 
necessidade de atrair consumidores no meio digital. Trata-se das 
franquias digitais, que são modelos de negócios que oferecem 
produtos e serviços para o ambiente digital, e não dependem de 
estrutura física. A forma de gestão também pode ser realizada pelo 
home office e de qualquer lugar do mundo, garantindo flexibilidade e 
liberdade geográfica. 
 
Figura 2|Franquia Digital 
 
 
Fonte: Gpointstudio, Freepik (2021). 
 
97 
 
Este novo modelo de negócios também propicia a 
competitividade devido ao baixo custo de implantação e rápido 
retorno sobre o investimento inicial, tornando muito acessível e 
atrativo para quem deseja abrir seu próprio negócio. 
Neste contexto de crescimento do mercado digital e do 
avanço da franchising digital, surge a Frida Underwear, que possui 
um modelo de negócio inovador e será abordado neste trabalho. 
A empresa Frida Underwear, comercializa roupas íntimas, 
iniciou com foco no público feminino, trazendo em sua essência o 
propósito do empoderamento feminino a partir da valorização do 
corpo da mulher de forma real como se observa na figura a seguir. 
 
Figura 3|Editorial Frida Underwear 
 
 
Fonte: Acervo Frida Underwear (2021). 
98 
 
 
O objetivo deste trabalho é analisar a gestão estratégica da 
Empresa Frida Underwear, seu modelo de negócios de franquia 
digital e suas perspectivas futuras. 
Como objetivos específicos, tem-se: 1) apresentar a gestão 
estratégica da empresa; 2) analisar como a empresa se comporta 
nos meios digitais; e, 3) apresentar o processo de franchising 
utilizado para crescimento da empresa. 
A proposta de franquia voltada para o público feminino 
vem ao encontro de uma série de políticas econômicas e sociais 
que, nos últimosanos, estão mostrando o avanço das mulheres 
brasileiras e também da modalidade de comercialização digital, em 
que a compra e venda dos produtos é focada no mercado on-line. 
O crescimento do mercado digital aumentou durante a 
pandemia da Covid-19, em decorrência da mudança de hábitos de 
compra dos consumidores. De acordo com a Associação Brasileira 
de Comércio Eletrônico (ABCOMM, 2020), de janeiro a 
novembro de 2020, as vendas pela internet movimentaram 
R$115,33 bilhões no Brasil. O fechamento do comércio físico e as 
restrições impostas à circulação de pessoas durante a pandemia de 
coronavírus alavancaram o volume de vendas na internet. Foram 
realizados, até novembro de 2020, 274,4 milhões de pedidos on-
99 
 
line, acréscimo de 70,3% frente ao ano anterior. A Abcomm estima 
que, desde o início da crise sanitária, mais de 11,5 milhões de 
brasileiros fizeram a primeira compra pela internet, ou seja, o 
volume de negócios é recorde (SOARES, 2020). 
 
Figura 4|Compras on-line 
 
Fonte: Senivpetro, Freepik (2021). 
 
Neste contexto de crescimento do mercado digital, do 
avanço da franchising e da valorização da mulher no mundo dos 
negócios, este estudo abordará a estratégia da empresa Frida 
Underwear no atual mercado. 
A seguir, podemos ver um exemplo das campanhas da 
marca que aborda modelo descontextualizando o cenário atual, já 
100 
 
que está lendo o jornal da manhã com sua lingerie, colocando a 
mulher assim, com perfil inteligente, que procura estar antenada as 
notícias e não só as revistas de moda. Além de ser sexy e gostar de 
se cuidar. 
Figura 5|Editorial Frida Underwear 
 
Fonte: Acervo Frida Underwear (2021). 
 
Este trabalho se justifica pela relevância do tema e a 
necessidade de fazer uma análise estratégica da empresa Frida 
Underwear a partir da visão tanto dos franqueados, quanto da 
própria franqueadora. Como se trata de um negócio em 
crescimento e inovador, entende-se ser de suma importância esta 
pesquisa, que trará subsídios teóricos ao tema de gestão, bem 
como a verificação da prática organizacional, a partir do estudo de 
caso da empresa. 
 
101 
 
Metodologia da Pesquisa 
 
Conforme Lakatos & Marconi (2002, p. 15), “a pesquisa 
trata de uma questão minuciosa ou um exame exaustivo que visa 
procurar os fatos e princípios. Pesquisar não é apenas buscar a 
verdade, mas também encontrar respostas para questões 
propostas, utilizando métodos científicos”. 
Conforme Yin (2001), o estudo de caso se caracteriza pelo 
estudo profundo dos fatos de investigação, possibilitando amplo 
conhecimento da realidade e dos fenômenos pesquisados. “Um 
estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um 
fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real, 
especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto 
não estão claramente definidos” (YIN, 2001, p. 33). 
Para Triviños (1987), o estudo de caso é uma categoria de 
pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente. 
Nesse sentido, Schramn (apud YIN 2001, p. 31), complementa 
afirmando que essa estratégia “tenta esclarecer uma decisão ou um 
conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram tomadas, como 
foram implementadas e com quais resultados”. 
O estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que possui 
uma vantagem específica quando: “faz-se uma questão tipo ‘como’ 
102 
 
ou ‘por que’ sobre um conjunto contemporâneo de 
acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum 
controle” (YIN, 2001, p. 28). 
Laville e Dionne (1999) também apontam as conclusões 
dificilmente generalizáveis como a principal censura feita ao 
método de estudo de caso, porém, defendem a ideia de que a 
vantagem mais marcante dessa estratégia de pesquisa repousa, na 
possibilidade de aprofundamento que oferece, pois os recursos se 
veem concentrados no caso visado, não estando o estudo 
submetido às restrições ligadas à comparação do caso com outros 
casos (LAVILLE; DIONNE, 1999, p. 156). 
A empresa estudada foi a franqueadora da marca Frida 
Underwear, com sede em Dois Irmãos/RS. Foram realizadas 
entrevistas com as franqueadas, sendo utilizado questionário de 
perguntas semiestruturados, de caráter qualitativo. 
A amostragem contou com as 10 franqueadas da marca 
(número total de franqueadas até o período da entrevista), que 
receberam o formulário por e-mail através da ferramenta google 
docs. O formulário foi encaminhado no mês de dezembro de 2020 
de forma restrita. As franqueadas não precisaram se identificar, e 
foi criado de forma privada para elas não terem acesso as respostas 
das demais, e não se influenciarem umas com as outras. 
103 
 
Após a coleta dos dados, realizada de acordo com os 
procedimentos indicados por Lakatos & Marconi (2013), os 
questionários foram elaborados e classificados de forma 
sistemática. Antes da análise e interpretação, os dados seguiram os 
seguintes passos: seleção, codificação e tabulação, que se 
encontram nesta pesquisa como mostra o mapa conceitual da 
pesquisa. 
 
Figura 6|Mapa conceitual metodologia de pesquisa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborada pela autora (2021). 
104 
 
Ainda de acordo com Lakatos e Marconi (2013), a 
interpretação é a atividade intelectual que procura dar um 
significado mais amplo às respostas, vinculando-as a outros 
conhecimentos. Em geral, a interpretação significa a exposição do 
verdadeiro significado do material apresentado, em relação aos 
objetivos propostos e ao tema. Esclarece não só o significado do 
material, mas também faz ilações mais amplas dos dados 
discutidos. 
 
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
Funções da Administração 
 
Conforme Magretta (2002), as organizações são criadas 
para atingir objetivos que sozinhos não seriam possíveis. Envolve 
o desempenho conjunto de custo, tempo e satisfação. Ou seja, no 
tempo certo e melhor possível, a um custo conveniente e menor 
possível, visando a satisfação dos consumidores, clientes, 
proprietários, acionistas e investidores. 
Como a gestão significa alcançar os objetivos 
organizacionais, o que representam os objetivos são os valores. 
Atualmente a gestão está vinculada a criar, desenvolver ou agregar 
105 
 
valor a uma organização. De acordo com Porter (2004) e a sua 
teoria de Vantagem Competitiva, a cadeia de valor é a sequência de 
atividades e fluxos de informações que uma empresa e seus 
fornecedores devem executar para projetar, produzir, 
comercializar e entregar seus produtos e serviços. Conforme 
Kotler (2012), o valor é a razão entre o que o cliente, consumidor, 
proprietário ou acionista recebe e o que ele dá em troca (qualidade, 
preço, conveniência, lucro). 
As organizações modernas apresentam cenários cada vez 
mais conscientes da necessidade de organização de seus processos 
de gestão, porque o alcance de resultados está diretamente 
associado à definição de indicadores e caminhos mais enxutos 
possíveis, com maior produtividade e menor custo. 
Neste sentido, para instituições que já atuam no mercado, 
compreender suas dificuldades e gargalos pode oportunizar de 
maneira assertiva correção de processos e melhoria no alcance de 
objetivos organizacionais. 
Toda organização possui operações ou procedimentos que 
agregam valor a seus clientes. Em indústrias, esses procedimentos 
são bem visíveis e costuma-se utilizar o nome de produção ou 
administração de produção. Assim, mediante uma série de 
atividades é natural que o resultado obtido seja mais valioso que os 
106 
 
insumos iniciais. A ideia de produção ou operações, também se 
estende a serviços. 
Estes métodos em geral, estão associados a alguma expertise 
técnica. Um aspecto essencial são as pessoas que constituem, que 
fazem parte da organização e que lhe dão vida. Essas pessoas têm 
suas expectativas, seus sonhos e ambições, e é necessário que os 
objetivos propostos pela organização de alguma maneira,respondam a seus projetos pessoais. Ou seja, a organização deve 
desenvolver mecanismos para alinhar o comportamento das 
pessoas a seus objetivos e, ao mesmo tempo, ser instrumento para 
seu desenvolvimento pessoal (ROCHA, 2012). 
Ainda de acordo com o autor, a área financeira constitui 
elemento crítico, em organizações privadas, essa área representa 
um dos principais objetivos, que é gerar lucro para que possa ser 
reinvestido no negócio e trazer retorno aos proprietários. Sendo a 
tarefa mais importante de um administrador: criar valor para a 
empresa com as atividades de orçamento de capital, estrutura de 
capital e capital de giro da mesma. 
A noção hoje, talvez mais difundida das funções de 
administração, é a de Schumpeter (1961), que propõe ao 
empreendimento a tarefa de reformar ou revolucionar os padrões 
de produção pela exploração de invenções ou, mais geralmente, de 
107 
 
possibilidades tecnológicas ainda não tentadas na produção de 
uma nova mercadoria, ou de mercadorias conhecidas por métodos 
novos; tentando novas fontes de matéria-prima; abrindo novas 
vias de distribuição para seu produto; reorganizando sua indústria; 
e assim por diante. 
O atual contexto veio a acrescentar novos desafios, 
tornando demasiado exigente a gestão de recursos e 
posicionamento das instituições nos mercados altamente 
competitivos, antecipou a emergência e avanços em diversos 
domínios, e alterações expressivas nas organizações e mercado de 
trabalho. 
Num ápice, a Covid-19 pôs em causa a economia, a 
produção e prestação de serviços. As empresas terão de optar por 
modelos mais colaborativos e em rede, ancoradas em estruturas 
flexíveis e suportadas numa liderança caracterizada pela vontade de 
aprender, adaptar-se e desafiar os seus próprios modelos 
conceituais e operacionais. Emerge a necessidade de uma liderança 
visionária, de exemplo, de proximidade, de coragem, autêntica, 
sensível às necessidades dos liderados e a (re)humanização da 
gestão de pessoas (GONÇALVES; PASSOS, 2020). 
 
 
108 
 
Figura 7|Liderança colaborativa 
 
Fonte: Senvpetro, Freepik (2021). 
 
Liderança, organização e inovação são objetivos que se 
deseja reconhecer nos administradores, públicos e de empresas. 
Entre os administradores de empresas estas características são 
tanto mais necessárias quanto estejam eles expostos a situações de 
concorrência agressiva, em que a linha divisória que separa o 
sucesso do fracasso se desenha ao longo da medida em que sejam 
capazes de liderar, organizar e inovar. 
 
 
 
109 
 
Áreas Funcionais de uma Organização 
 
Conforme Maximiano (2006), uma organização é um 
sistema que visa realizar algum tipo de objetivo ou conjunto de 
objetivos. Além dos objetivos, precisa de recursos, processos de 
trabalho e divisão das atividades. 
Toda organização precisa de recursos humanos, materiais, 
financeiros, informacionais, espaciais e temporais. Além dos 
recursos necessita transformá-los através dos processos e divisão 
do trabalho para obter ao final, os produtos e serviços. 
 
Figura 8|O pensamento da empresa 
Fonte: https://fridaunderwear.com.br/ 
 
110 
 
Para Maximiano (2006), dentro das organizações existem 
as funções organizacionais, que são as tarefas especializadas que as 
pessoas e os grupos precisam executar para atingimento dos 
objetivos propostos. As principais funções de uma organização 
são: produção (ou operações), marketing, pesquisa e 
desenvolvimento, finanças e recursos humanos. 
Na função de produção, o objetivo é transformar recursos 
em produtos ou serviços, que serão entregues aos clientes, 
usuários e público-alvo da organização. Para a elaboração de 
produtos, as matérias-primas são transformadas pela aplicação do 
esforço das pessoas e uso de máquinas. Na prestação de serviços, 
os próprios clientes estão envolvidos no processamento. 
Na função do marketing, o objetivo é estabelecer e manter a 
ligação entre a organização e seus clientes, consumidores, usuários 
e público-alvo. A função de marketing é muito ampla e abrange 
atividades como: 
• Pesquisa de mercado: para identificar as necessidades e 
desejos dos futuros consumidores; 
• Desenvolvimento de produtos e serviços: que envolve a 
criação, incluindo marcas, embalagens, preços e o 
fornecimento de informações para o desenvolvimento e 
criação. 
111 
 
• Distribuição: envolve o desenvolvimento de canais de 
distribuição e também a gestão dos pontos de vendas. 
• Preço: envolve as estratégias de definição de preços no 
mercado e as políticas comerciais. 
• Promoção: envolve a comunicação com o público-alvo, 
através de atividades como propaganda, publicidade, 
promoção e pontos de vendas. 
• Vendas: diz respeito a todas a ações voltadas a 
comercialização dos produtos e serviços de uma 
organização. Como vemos na figura a seguir um exemplo 
de anúncio de venda de franquias da marca. 
De acordo com Kotler e Keller (2012), as empresas estão 
sendo atingidas por uma concorrência jamais registrada em 
décadas passadas. Para competir com essa concorrência e melhorar 
o desempenho da organização, é necessário estudar o mercado e 
ter um parâmetro de todas as inovações executadas na 
concorrência, e assim construir um plano de ação para ganhar da 
concorrência. 
 
 
 
 
 
112 
 
Figura 9|Anúncios Frida Underwear 
 
 
Fonte: Acervo Frida Underwear (2021). 
 
No departamento financeiro, o objetivo é a proteção e 
utilização eficaz dos recursos financeiros de uma organização. O 
financeiro precisa manter um grau de liquidez para que a 
organização consiga cumprir seus compromissos. A função 
financeira abrange decisões de investimentos, financiamento, 
destinação de recursos, controle e organização financeira 
Na função de Recursos Humanos ou gestão de pessoas, o 
objetivo é atrair, desenvolver e manter as pessoas que a 
organização precisa. É uma função muito ampla e envolve: 
• planejamento de pessoas: definição da quantidade e 
qualidade das pessoas que devem trabalhar na organização 
e as competências que elas devem ter; 
• recrutamento e seleção de pessoas: envolve a busca e 
escolha das pessoas com as habilidades e competências 
adequadas para cada função da organização; 
113 
 
• treinamento e desenvolvimento: envolve os cursos e 
capacitações para desenvolver as pessoas internamente; 
• avaliação de desempenho: envolve um conjunto de 
ferramentas para mensurar o desempenho das pessoas e 
encaminhar para o desenvolvimento adequado; 
• remuneração: definição dos mecanismos de recompensa 
das pessoas no trabalho. 
As organizações precisam estar estruturadas com suas 
funções, de forma a conseguir obter os resultados almejados. Cada 
área precisa trabalhar integrada com as demais, para que se tenha 
uma visão sistêmica tanto interna quanto externa. 
 
Figura 10|Consultora expansão Frida Underwear 
 
Fonte: Acervo Frida Underwear (2021). 
114 
 
A busca por gestão de desempenho pode estar associada a 
diversos aspectos de uma empresa, tais como: Gestão 
Operacional, Gestão Financeira, Gestão de Pessoas e Gestão de 
Marketing. 
No que se refere à gestão operacional, que é responsável 
pelo gerenciamento de uma organização, no que se refere a todas 
as ações que executa, tem-se a concepção da necessidade de 
compreender o processo produtivo e os processos de suporte da 
empresa, assim como suas formas de relação, seus organogramas e 
fluxogramas de ações essenciais e complementares. Bem como, as 
diretrizes organizacionais que permeiam todas as atividades da 
empresa. 
Esta compreensão detalhada oportuniza visão holística da 
identidade da organização, e mapeamento de possíveis 
oportunidades de melhoria. É fundamental que seja de 
conhecimento de todos os níveis da empresa, sejam eles 
estratégico, técnico ou operacional, bem como sejam monitorados 
e de responsabilidade compartilhada, na busca por melhoria 
contínua.A gestão financeira está associada a análise de todas as 
ações que visam planejamento, execução e controle de indicadores 
financeiros. É através dela que se verifica rotineiramente a 
115 
 
viabilidade de qualquer empreendimento, onde são levantadas 
informações semanais, mensais, trimestrais, semestrais ou ainda 
anuais de desempenho financeiro. 
Este segmento da organização se encarrega de avaliar e 
enxugar custos, mensurar receita, buscar investimento através da 
utilização de recursos e ferramentas de controle de entrada e saída, 
prazos e valores exato, controle de estoque e movimentação, 
contas a pagar e receber, despesas fixas e variáveis etc. Assim, os 
dados assertivos são de fundamental importância para alcance de 
resultados efetivos. 
A gestão de pessoas é responsável pela definição das 
estratégias de captação e desenvolvimento do capital humano nas 
organizações. Não se resumem somente às rotinas de 
departamentos de recursos humanos, e sim, incluem quaisquer 
práticas que visem desenvolvimento organizacional humano. 
Atualmente, apresenta grande relevância nos estudos e 
práticas relacionadas à gestão de desempenho, já que os processos 
que são essenciais em qualquer empresa, são conduzidos por 
pessoas, e quanto mais motivados, engajados e especializados os 
profissionais, mais garantia de efetividade nos resultados a 
organização possui. 
116 
 
A gestão de marketing ou mercadológica é responsável pelas 
ações estratégicas de pesquisa, planejamento, definição de metas, 
objetivos e indicadores, execução e ajustes de processos que visam 
trazer resultados através das relações com o mercado. 
O bom gerenciamento destes aspectos é fundamental, e 
garante que a empresa agregue valor ao que oferece e desempenhe 
os melhores resultados possíveis. 
 
Planejamento e Gestão Estratégica 
 
Diversas forças que atuam nos ambientes das organizações 
impõem mudanças que exigem planejamento, administração e 
controle. O mundo dos negócios precisa antecipar possíveis 
surpresas, daí a necessidade de as organizações otimizarem 
recursos (pessoas, tempo, recursos financeiros e outros recursos 
materiais), e utilizarem processos que possam determinar objetivos 
e como atingi-los. 
 
 
 
 
 
 
 
117 
 
Figura 11|Planejamento de estratégias 
 
Fonte: StartupStockPhotos, Pixabay (2021). 
 
Até a segunda fase da Revolução Industrial, que começou 
na segunda metade do século XIX, e só decolou no século XX, o 
termo estratégia não estava associado aos negócios, mas sim ao 
conceito criado pelos gregos, de magistrado ou comandante/chefe 
militar. Pode -se concluir então, que até 1850 o termo estratégia foi 
associado apenas a interpretações militares, e mesmo na Revolução 
Industrial, pouca importância teve para os negócios, tendo em 
vista que, apesar da concorrência da época, os mercados estavam 
em formação e a demanda era crescente (DECOURT, 2012). 
 
 
 
 
118 
 
 
Figura 12|Plano Schlieffen 
 
 
Fonte: Wikipedia, disponível em: 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Plano_Schlieffen. 
 
Nessa fase de maturação dos mercados, pouco se pensou 
em estratégia associada aos negócios. A escassez de compreensão 
do funcionamento e das leis de mercado, também em formação, 
não demandava o conhecimento estratégico (DECOURT, 2012). 
Ainda de acordo com Decourt (2012), nas últimas três 
décadas, a busca incessante do aumento da produtividade, da 
maior qualidade e do melhor uso do tempo fez com que uma 
enorme quantidade de ferramentas e técnicas dominasse o 
ambiente gerencial nas empresas. Historicamente essa evolução, 
apresentou-se após a II Guerra Mundial, em que o pensamento 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Plano_Schlieffen
119 
 
estratégico, tanto no âmbito empresarial quanto no militar, foi 
essencial, porque tornou decisiva a questão de alocação de 
recursos, nem sempre disponíveis com facilidade no momento 
necessário. 
O ambiente turbulento que tem caracterizado 
recentemente a economia mundial e brasileira, traz como 
consequência descrença em desenvolver planos estruturados de 
negócios e usar a gestão estratégica como ferramenta de 
administração, seja para o empreendedor ou para o administrador. 
O século XXI trouxe novos horizontes como a 
globalização, a revolução tecnológica, a inovação em diversos 
setores econômicos, a explosão de novos produtos e serviços que 
utilizam recursos organizacionais, e, a velocidade com que as 
decisões precisam ser tomadas. Um importante tema que trata das 
mudanças no ambiente competitivo e que pode afetar o futuro dos 
negócios, são os avanços tecnológicos. Pois, trazem impacto na 
natureza da concorrência e no contexto de atuação da organização 
ou indústria. Assim, o uso da tecnologia, a era de informação e a 
gestão do conhecimento podem ser consideradas as tendências 
principais que operam nas mudanças dos modelos de negócio em 
ambiente concorrencial (FILHO, LUDOVICO, 2018). 
120 
 
O processo de gestão estratégica, analisa a importância das 
empresas considerarem frequentemente as forças causadoras de 
mudanças, suas tendências e impactos, que exigirão formulação de 
estratégias e competências para adicionar valor no negócio. 
Dentro do conceito de gestão estratégica, surge a ideia de 
análise do ambiente interno e externo das organizações. A análise 
SWOT (Strengths - Forças, Weaknesses x Oppotunities o 
Oportunidades e Threats - Ameaças), é uma ferramenta muito 
utilizada desde a década de sessenta e muito debatida pelas escolas 
de administração, por representar um diagnóstico simples, de 
avaliação dos principais pontos estratégicos de uma organização, 
permitindo que ela faça uma análise olhando para dentro e para 
fora (FAGUNDES, 2010). 
Atualmente, diante do mercado competitivo, é muito 
importante para as organizações, sejam elas de pequeno, médio ou 
grande porte, fazer uma avaliação de suas principais forças e 
fraquezas internas e também diagnosticar as ameaças e 
oportunidades do mercado. 
Na concepção de Oliveira (2007, p. 37) a análise SWOT 
significa: 
121 
 
1. Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa, 
que lhe proporciona uma vantagem operacional no 
ambiente empresarial. 
2. Ponto Fraco é a situação inadequada da empresa, que lhe 
proporciona uma desvantagem operacional no ambiente 
empresarial. 
3. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela 
empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde 
que conhecida e aproveitada. 
4. Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, 
que cria obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderá 
ou não ser evitada, desde que reconhecida em tempo hábil. 
De acordo com Filho (2018), dados de empresas norte-
americanas que levantam e analisam estatísticas de atividades de 
negócios naquela economia, concluem que a má administração é 
responsável por 90% dos fracassos nos negócios. Quase metade 
desses fracassos é atribuída à tomada inadequada de decisões, e a 
outra metade se deve a diferentes fatores que se encontram 
listados a seguir. 
 
 
 
 
122 
 
Quadro 1| Fatores ligados aos fracassos nos negócios 
 
Fonte: Filho (2013). 
 
123 
 
Pode-se perceber que esses motivos estão associados com 
a ausência dos processos estruturados de gestão estratégica, e de 
seu domínio pelos tomadores de decisão das organizações. 
A dificuldade de tornar o planejamento um processo 
sistemático em toda a rede de franquia, está diretamente 
relacionado com a cultura empresarial, que durante anos existiu no 
empresário brasileiro, de falta de métodos e disciplina na gestão 
dos negócios. Dessa forma, criar processos e métricas de 
avaliações de desempenho pela franqueadora, torna-se 
fundamental para a perenidade do negócio e, por consequência, 
para o sucesso de toda rede de Franquias. Além disso, criar 
ambientes de confiança facilita essa troca de ideias e ampliação do 
conhecimento, pois onde há confiançahá mais tolerância no 
relacionamento (FILHO, 2013). 
Buscar alinhamento entre as relações de franquia em sua 
visão, negócios, missão e valores, pode ser o diferencial de 
permanência da marca no mercado, em que a experiência de 
consumo oferecida pelos franqueados tende a ser alinhada com a 
promessa de marca da franqueadora. Assim, o planejamento e a 
gestão estratégica precisam corresponder à execução correta na 
ponta da missão, visão e valores, para gerar a mesma experiência 
de consumo em todas as unidades. 
124 
 
Marketing Digital 
 
De acordo com Kotler (2000), houve mudança dos hábitos 
de consumo de forma muito rápida, e os novos consumidores 
procuram facilidades nas suas compras na internet, até mesmo 
para roupas íntimas. 
Os consumidores, começaram a utilizar comportamento 
cauteloso, tendo mais consciência e exigência quanto a suas 
compras e onde comprar, tendo em vista que conseguem 
pesquisar diferentes marcas a partir de um único clique. 
Antes as propagandas tentavam convencer o público-alvo 
a qualquer custo, atualmente, isso se transformou em estratégias de 
marketing de conteúdo, agregando valor aos consumidores. 
A cada dia os clientes estão mais interessados, não somente 
nos produtos da empresa, mas também na imagem que ela 
defende. As empresas que desejam ser apreciadas e seguidas, 
necessitam mostrar que estão se importando com as condições de 
vida de seus consumidores e seus sonhos. Antigamente, era 
suficiente fabricar o produto a preços razoáveis, depois se tornou 
importante incorporar emoções aos produtos e não só 
funcionalidade. Atualmente, é necessário entender o espírito do ser 
humano (KOTLER, 2010). 
125 
 
Um exemplo é trabalhar o conceito da marca em todo o 
contexto de dentro e fora da empresa. Na pandemia da covid-19, a 
Frida Underwear doou lingeries para aumentar a autoestima das 
profissionais de saúde da região, ressaltando assim o conceito de 
empoderamento feminino na realidade atual. Na figura a seguir, 
profissionais da saúde da Prefeitura Municipal de Araricá 
recebendo doações da marca Frida, em meio a pandemia da covid-
19. 
 
Figura 13|Doações para profissionais da saúde 
 
Fonte: Acervo Frida Underwear (2021). 
 
Profissionais de marketing do novo milênio reconhecem a 
necessidade de uma abordagem completa e coesa que transcenda 
126 
 
as aplicações tradicionais da orientação de marketing. Ao invés de 
convencer, o objetivo passou a ser o de conquistar os clientes, 
entregando para eles informações úteis, que os acompanham 
durante toda a sua jornada de consumo (KOTLER, 2010). As 
empresas precisam refletir profundamente sobre como operar e 
competir em um novo ambiente de negócio. 
 
Figura 14|Produção de produto para veiculação em Redes Sociais 
 
 
Fonte: Acervo Frida Underwear (2021). 
 
De acordo com Faustino (2019,) o marketing digital consiste 
no desenvolvimento de estratégias de marketing com vistas à 
promoção de produtos ou serviços através de canais digitais, e de 
https://marketingdeconteudo.com/a-jornada-do-cliente/?utm_source=blog&utm_campaign=rc_blogpost
127 
 
aparelhos eletrônicos, tais como computadores, notebooks, 
smartphones ou tablets. 
Em teoria o marketing digital não existe. O que existe é a 
aplicação dos conceitos de marketing tradicionais e de marketing de 
relacionamento aos meios digitais disponíveis hoje em dia. É 
comum confundir o marketing digital com o domínio de uma 
ferramenta digital, como os anúncios do Facebook Ads ou de 
Google Ads. Na realidade o marketing digital é muito mais que isso, 
pois exige conhecimentos técnicos que até então não eram 
necessários dominar. Para o autor um profissional de marketing 
digital deverá conseguir conciliar os conceitos de marketing 
tradicionais com a tecnologia, criando estratégias de comunicação 
eficazes, aliada ao domínio da tecnologia e dos meios digitais ao 
seu dispor. 
 
Figura 15|Ação Dia da Mulher 2021 
 
Fonte: Acervo Frida Underwear (2021). 
 
128 
 
Nesse contexto, na figura acima, a ação de Dia da Mulher, 
em que foi trabalhado nos canais de comunicação da marca, 
gerações diferentes usando os produtos, procurando conciliar os 
conceitos de marketing e estratégias de vendas eficazes com 
objetivos da marca em questão. 
Este tem sido o contexto dos discursos publicitários de 
diversas marcas no cenário internacional e nacional. 
 
Figura 16|Diagrama Marketing Digital 
 
Fonte: Elaborada pela autora (2021). 
129 
 
 
Gabriel (2009) define Marketing de Busca, como um 
conjunto de estratégias que visam atingir o cliente em potencial, no 
momento em que ele busca um produto, serviço ou qualquer 
informação na Internet. As estratégias englobam os links 
patrocinados e a otimização para sites de busca. A Era da Busca 
inaugura o crescimento e a disseminação exponencial de conteúdo. 
Assim, a proposta da Frida Underwear é que o público 
consiga buscar identificação com o empoderamento feminino e 
passe a fazer parte deste propósito, alinhado com o marketing 3.0 
que segundo Kotler (2010) é centrado em valores. Além da venda 
que satisfaça o consumidor, o negócio precisa ter um propósito 
maior: o de transformar o mundo em um lugar melhor. As marcas 
que estão procurando disponibilizar valor na vida dos 
consumidores e é isso que a comunicação da marca assim como 
todo posicionamento vai trabalhar no produto, preço, praça e 
promoção. A seguir, exemplificado os 4P’s de marketing da marca. 
 
 
 
 
 
 
 
130 
 
Figura 17|4P’s de marketing 
Fonte: Elaborada pela autora, conforme Kotler (2010). 
 
McKenna (2006) destaca que todas as mudanças de 
paradigmas tecnológicos formaram um diferencial no aumento da 
comunicação, o que levou à desmassificação dos mercados, à 
segmentação e ao aumento da individualidade. Portanto, é cada 
vez mais importante entender as atitudes do consumidor que faz 
uso de mais tecnologias, tais como o acesso móvel à web, 
convergência digital, e-commerce, blogs, páginas na Internet e 
conectividade em redes sociais. 
O empoderamento feminino faz com que as mulheres 
busquem engajar a marcas, que “lutem por elas”. A Frida 
Underwear busca inovação em sua comunicação e conceito de 
produtos com tamanhos diferenciados, modelos reais e linhas 
especiais, alinhado à design e conforto, para que mulheres se sintam 
poderosas também no dia a dia. 
131 
 
Figura 18|Editorial Dia dos Namorados Frida Underwear 
 
Fonte: Acervo Frida Underwear (2021). 
 
A seguir vamos abordar as áreas funcionais de uma 
franquia. 
 
Áreas Funcionais de uma Franquia 
 
As áreas funcionais de uma franquia têm que estar 
alinhadas e conectadas uma com as outras, para crescimento do 
negócio de franchising. Filho (2013) exemplifica os aspectos e 
características das franquias. Com uma estrutura organizacional 
bem desenvolvida, a franqueadora se torna mais eficiente, tanto 
entre colaboradores, quanto com o mercado. Uma divisão 
operacional bem definida passa uma credibilidade de organização e 
boa gestão perante o mercado. 
132 
 
Na estrutura organizacional adequada ao modelo de 
negócio da franquia faz com que a análise de alocação de recursos 
seja bem-feita. Assim, consegue-se identificar em que ponto há 
escassez ou desperdício dos recursos da rede, facilitando 
o controle orçamentário e a tomada de decisão. Assim, é possível 
desenvolver estratégias de incentivo e motivação, trazendo maior 
satisfação de colaboradores e resultados no desempenho de cada 
um. 
 
Planejamento estratégico 
 
Os objetivos da franquia precisam estar claros a todos os 
colaboradores. Assim, todos trabalharão para que a visão do 
negócio esteja sendo aplicada na operação. 
No planejamento estratégico deverá estar claro os alvos 
que a franquia deseja atingir para comunicar toda rede. Dessa 
forma, todas as ações desenvolvidas na organização serão 
pensadas de acordo com a visão dos gestores.E conforme a 
estrutura for definida, ela será repassada aos colaboradores 
progressivamente, até que toda rede compartilhe da mesma visão. 
 
 
 
133 
 
Figura19|Planejamento estratégico Frida Underwear 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Acervo Frida Underwear (2021). 
 
De acordo com Sebrae (2020), é fundamental definir e 
compartilhar a missão, a visão e os valores da empresa, para a 
compreensão e a manutenção do modelo. O Sistema de Franchising 
requer uma visão de longo prazo, com monitoramento e inovação 
constantes para adequação da sua estratégia aos desafios do 
mercado. 
 
 
 
134 
 
Capacitação da rede 
 
Está cada vez mais clara a necessidade de buscar maior 
preparo da rede de franqueados, uma vez que representam as 
marcas perante o mercado consumidor, que está cada vez mais 
exigente e informado. Transformar franqueados em empresários 
se torna imperativo, e fazer os mesmos agirem com mais empenho 
na condução de seus negócios, mas sempre alinhados com a 
premissa e diretrizes da marca franqueadora. Entender a 
capacitação como um processo estratégico e não ações pontuais de 
treinamento e esporádicas, faz a relação a longo prazo se manter 
saudável. 
A estratégia e objetivos gerais precisam estar claros para 
todos os envolvidos, e os programas de capacitação alinhados com 
essas premissas, com frequência e duração definidas no começo do 
ano, para permitir maior programação de todos na rede, e uma 
melhor alocação de custos para a franqueadora, que cada vez mais 
deve arcar parte desses custos dentro de seus negócios, para poder 
viabilizar o crescimento que se espera do negócio. 
Para isso, os treinamentos em franquias cumprem dois 
objetivos principais: capacitar o empresário para a gestão de sua 
empresa, e para que ele aprenda os aspectos operacionais da 
135 
 
franquia, reproduzindo o modelo e mantendo a padronização dos 
processos (SEBRAE, 2020). 
 
Treinamentos em gestão 
 
As franquias têm um índice de mortalidade inferior aos 
negócios próprios. Esse resultado é devido a alguns fatores, como 
transmissão de know-how, modelo testado e aprovado, qualidade 
dos produtos e serviços e o treinamento operacional recebido 
pelos franqueados. Ainda assim, apesar de ser um negócio com 
menores riscos, algumas franquias enfrentam problemas que 
chegam a levar ao fechamento de unidades. As franqueadoras têm 
percebido que um melhor acompanhamento feito pela consultoria 
de campo, um diagnóstico detalhado e o treinamento em gestão, 
têm permitido que suas unidades alcancem melhores resultados 
(SEBRAE, 2020). 
Bons treinamentos focados em melhoria na gestão, com 
bons exemplos, geram resultados evidentes na qualidade de toda a 
rede, uma vez que desenvolvem competências e aumentam a 
motivação das equipes para executar as atividades com maior 
segurança e produtividade. 
 
136 
 
Figura 20|Treinamentos On-line Frida Underwear 
 
Fonte: Acervo Frida Underwear (2021). 
 
Vamos conhecer os padrões comerciais a seguir. 
 
Padrões comerciais 
 
De acordo com Sebrae (2020), uma das dificuldades 
enfrentadas pelas franqueadoras, é a manutenção dos padrões que 
espera ver preservados nas unidades de negócio que ela 
comercializa. Mesmo que inicialmente o franqueado queira 
137 
 
aprender, e até escolha uma franquia para não precisar iniciar sem 
experiência própria, com o passar do tempo, com experiência 
adquirida e por estar em contato direto com os clientes, é comum 
que ele se sinta capaz de desenvolver ações independentes e que 
acredite já saber tudo o que o cliente deseja. Muitas vezes, essa 
percepção difere das determinações da franquia e a manutenção 
dos padrões fica em risco. 
Nesta hora, colaboradores da franqueadora terão um papel 
importante na comunicação com os franqueados e no cuidado 
para que essas sugestões não afetem a identidade da marca, e 
continuem a ser replicados por todas as unidades, prezando pela 
produtividade do negócio em rede. 
 
Canais de vendas 
 
Equipe Própria: é um canal de vendas diretas, sem o 
emprego de intermediários. Também podem ser consideradas 
unidades próprias cujo controle de operações e gestão são da 
própria empresa, entre elas, filiais, escritórios de negócios ou 
equipe própria de vendedores. Outro formato de equipe própria 
pode ser considerados os Key Account Managers (gerente de contas 
chave), que são responsáveis por grandes clientes estratégicos para 
138 
 
a empresa e que demandam um nível de atenção, suporte e 
relacionamento mais efetivos. 
E-commerce: é um modelo de canal de vendas a distância que 
emprega tecnologias de telecomunicações e de processamento de 
informações para realizar vendas, sem necessariamente precisar 
haver contato direto com comprador ou vendedor. Pode ser 
empregado nas relações comerciais entre empresas (business to 
business), ou para vendas diretamente ao consumidor final, no caso 
de bens ou produtos de consumo. Atualmente, os sites e os 
dispositivos móveis conectados, são as tecnologias mais 
empregadas neste modelo de canais de vendas. 
 
Figura 21|Ecommerce Frida Underwear 
 
Fonte: www. https://loja.fridaunderwear.com.br/. 
 
A seguir, vamos abordar o tema franquias no mundo. 
139 
 
O Franchising no Mundo 
 
Na década de 50, surgiram grandes redes de franquia nos 
Estados Unidos que são conhecidas internacionalmente, como é o 
caso do McDonalds, Burger King e Dunking Donuts. Esta 
modalidade mercantil foi impulsionada em todo o mundo com o 
fim da Segunda Guerra Mundial, quando muitas pessoas 
procuravam novas oportunidades para se reerguer 
economicamente (FILHO, 2013). 
 
 Figura 21|Franchising no mundo 
 
 
 
Fonte: Rawpixel, Pixabay (2021). 
 
140 
 
A IFA é o órgão internacional de regularização das 
franquias. Segundo IFA (2020), o Código de Ética da International 
Franchise Association, tem o objetivo de estabelecer uma estrutura 
para a implementação das melhores práticas nas relações de 
franquia dos membros da IFA. O Código representa os ideais que 
todos os membros da IFA concordam em assinar em seus 
relacionamentos de franquia. O Código é um componente do 
programa de autorregulação da IFA, que também inclui revisões 
dos estatutos da IFA que irão agilizar o mecanismo de aplicação 
do Código. O Código não tem como objetivo antecipar a solução 
para todos os desafios que podem surgir em um relacionamento 
de franquia, mas sim, fornecer um conjunto de valores essenciais 
que são a base para a resolução dos desafios, que podem surgir em 
relacionamentos de franquia. Além disso, o Código não se destina 
a estabelecer normas a serem aplicadas por terceiros, como os 
tribunais, mas a criar uma estrutura sob a qual a IFA e seus 
membros se governarão. Os membros da IFA acreditam que a 
adesão aos valores expressos no Código da IFA, resultará em 
relacionamentos de franquia saudáveis, produtivos e mutuamente 
benéficos. O Código, assim como a franquia, é dinâmico e pode 
ser revisado para refletir os desenvolvimentos mais atuais na 
estruturação e manutenção de relacionamentos de franquia. 
141 
 
Quando se observa marcas mais icônicas, com forte foco e 
internacionalização, o número de unidades entre implantadas e em 
processo de abertura chega a quase três por dia, no caso da Seven 
Eleven – a maior do mundo em número de unidades. Esse apetite 
por negócios pede um arcabouço jurídico forte, e impressiona 
como as informações disponibilizadas são transparentes, 
completas e corretas, principalmente nos processos de expansão – 
o que nem sempre é a prática das redes franqueadoras do Brasil 
(IFA, 2020). 
Entrando no universo de marketing das franquias 
internacionais, proporcionar uma boa experiência para o 
consumidor é vital, ainda mais em época pós Coronavírus. De 
acordo com a IFA(2020), no que tange à conveniência, as 
franquias saem na frente das demais, atualmente 65% das vendasda Domino´s Pizza já são digitais e por isso a empresa conta com 
15 formas de se pedir uma redonda, incluindo WhatsApp, SMS, 
InBox, criação de Emoji e até um Non-Click App, que basta você 
abrir e não fazer nada que, em 10 segundos, ele pede sua pizza 
favorita. 
 
 
 
https://www.portaldofranchising.com.br/franquia-dominos-pizza-alimentacao/
142 
 
O Franchising no Brasil 
 
O franchising vem provocando uma revolução na realidade 
social e econômica do Brasil. Nosso país é o terceiro maior 
mercado de franquias do mundo, atrás apenas dos Estados Unidos 
e China, com uma tendência de expansão promissória. 
 
 Figura 22|Franchising planejamento 
 
Fonte: Snowing, Pixabay (2021). 
 
Há mais de uma década, o seu crescimento, sempre na casa 
dos dois dígitos, supera o do Produto Interno Bruto (PIB) 
nacional, consagrando-se como um setor fundamental para a 
economia do país, gerando emprego e renda para um número cada 
143 
 
vez maior de brasileiros. O negócio de franchising atingiu a 
maturidade, com centenas e centenas de redes bem-estruturadas, 
mostrando o Brasil como um país empreendedor e multicultural. 
A cada momento surgem novos e atraentes segmentos que são 
robustez ao sistema, temos ainda uma única legislação, o regime 
simplificado, que favorece ao franqueado e ao franqueador na 
maioria dos casos e à ascensão das classes sociais C e D no Brasil. 
Tudo isso garante o desenvolvimento do país. Assim, franchising é 
um perseguidor de tendências e demandas e está atento ao novo 
perfil de consumidor (FILHO, 2013). 
 
Figura 23|Franchising no Brasil – Principais Marcas 
 
Fonte: UOL Economia (2021). 
 
 Cada vez mais transformar sua empresa em franquia, é a 
forma mais eficaz, rápida e de menor investimento para fazer 
144 
 
crescer sua marca, principalmente se ela estiver consolidada e 
estruturada. 
Muitas marcas brasileiras consagradas atuam em diversos 
países mundo a fora, gerando cases de sucesso sem precedentes em 
termos de internacionalização. A participação cada vez mais 
intensa das franquias brasileiras no exterior contribui para 
consolidar a percepção que o Brasil ampla diversidade produtiva e 
capacidade de desenvolver produtos e serviços de excelente 
qualidade, além de credenciar o sistema de franquias brasileiro 
como um importante patrimônio empresarial, representando uma 
forma totalmente eficiente e bem sucedida de gestão (FILHO, 
2013). 
A tendência pós crise econômica provocada pela pandemia 
do covid-19 somada aos mais de 13 milhões de desempregados, 
pode empurrar muitas pessoas com menos experiência para o 
empreendedorismo, segundo a discussão da comissão de franquias 
realizado pela ABF. A micro franquia pode ser um período 
transitório na vida do empreendedor e pode, ainda, ser uma 
segunda fonte de renda. Todos esses formatos são legítimos e 
podem ser lucrativos. Porém, o franqueador deve estar preparado 
para um turnover maior e para a necessidade de treinamento 
constante. O modelo de micro franquias cresceu 8% de 2017 para 
145 
 
2018, passando de 545 marcas nessa modalidade para 589. Com a 
realidade financeira recrudescida que se anuncia para os próximos 
anos, a tendência é que os negócios que exigem menor 
investimento apresentem um crescimento ainda mais 
expressivo (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA FRANCHISING, 
2021). 
De acordo com dados de 2019 da Associação Brasileira de 
Franchising (ABF), há mais de 2700 redes de franquias e mais de 
160 mil unidades franqueadas. Outro movimento que passou a 
ocorrer, sobretudo a partir dos anos 2000, foi a internacionalização 
d franchising brasileiro. Se, antigamente, a novidade ficava por conta 
da operação de empresas estrangeiras em território nacional, 
em 2019, o Brasil já contava com pelo menos 163 marcas atuando 
em 107 países. 
 
ESTUDO DE CASO: O CONCEITO FRIDA 
UNDERWEAR 
 
A moda íntima feminina sempre foi projetada com base 
nos padrões de beleza ressaltados pela mídia. Um exemplo é 
procurar na ferramenta de busca do Google a palavra ‘lingerie’, 
clicar em ‘imagem’ e ver os resultados que aparecem. 
https://www.abf.com.br/
https://www.abf.com.br/
146 
 
Como se pode ver na imagem a seguir, o algoritmo do 
Google determina um padrão de imagens com mulheres 
estereotipadas para fazer referência a palavra ‘lingerie’ e todas suas 
associações. Porém, com o crescimento do empoderamento 
feminino disseminado pelas redes sociais, as marcas estão 
percebendo que é preciso incluir um mix de diversidade em seus 
produtos. 
 
Figura 24|Resultados da palavra ‘lingerie’ na busca Google 
 
Fonte: Google, pesquisa realizada no dia 02/11/2021. 
 
A Frida Underwear traz esse público, por meio de peças 
plus size e para lactantes, sem perder a qualidade e a elegância. 
Sendo assim, a proposta da marca é disponibilizar lingeries de todos 
os estilos e tamanhos, e empoderar tanto as franqueadas, 
possibilitando independência financeira, quanto as consumidoras, 
147 
 
inovando na comunicação e tamanhos mais diversos, de tal forma 
que o público se identifique com a marca. 
A marca é representada pelo ícone do pássaro, queo 
remete a total liberdade da mulher, seja na área social ou 
econômica. A força está na tipografia em letra caixa alta na palavra 
‘FRIDA’, e toda sua feminilidade é disposta nas letras do ‘underwer’ 
que significa na língua inglesa: roupas de baixo, sendo assim de 
entendimento internacional. 
 
Figura 25|Significado da Marca Frida 
 
 
Fonte: Elaborada pela autora (2021). 
148 
 
A crise da covid-19 trouxe um repensar dos negócios, e a 
Frida Underwear nasceu da ideia de trazer uma moda de lingeries 
mais democrática, focada no marketing digital e propiciando a 
independência financeira de muitas mulheres. 
De acordo com AYARZA (2018), a desigualdade de 
gênero ainda existe e cria vários obstáculos para as mulheres no 
mercado de trabalho. Ela recorda que as mulheres são maioria da 
população no Brasil, vivem mais tempo, têm mais educação formal 
e ocupam 44% das vagas de emprego registradas no país. No 
entanto, o número de mulheres desempregadas é 29% maior que o 
de homens. E quando se aborda as posições de liderança, embora 
a porcentagem de mulheres CEOs no Brasil tenha crescido de 5% 
em 2015 para 16% em 2017, elas ainda representam apenas 2,8% 
dos cargos mais altos. 
Uma pesquisa realizada pela ABF mostra que a maior parte 
dos interessados em comprar franquia são homens (63% homens 
x 37% mulheres), e com idade entre 35 anos e 44 anos (35,6%), 
seguido pela faixa etária de 25 a 34 anos (30,3%), 45 a 54 anos 
(18,8%), mais de 55 anos (8,9%) e abaixo de 25 anos, 6,4%. A 
entrevista contou com mais de 42% dos visitantes da região 
Sudeste e com representantes de dez países (ASSOCIAÇÃO 
BRASILEIRA DE FRANCHISING, 2020). 
149 
 
Esses dados revelam que a maior procura por empreender 
neste setor ainda é masculino, uma vez que entre 2013 e 2017, as 
buscas no Google por "desigualdade de gênero no mercado de 
trabalho" cresceram 451% e por “mulher ganha menos” 
aumentaram 298%. Isso sugere que apesar do caminho em direção 
à equidade de gênero ainda ser longo, as mulheres estão cada dia 
mais interessadas pelo assunto e conscientes dessa urgência 
(AYARZA, 2018). Na Franquia Frida, há um interesse constante 
para ajudar mulheres a descobrir essa transição de se tornar uma 
empreendedora, com a ajuda dos conhecimentos da Franqueadora. 
Os produtos vendidos pelas franqueadas Frida Underwear 
têm apelo sensual, mas não erótico, para reforçar a autoestima das 
mulheres a se sentir bem com elas mesmas, como na imagem a 
seguir, apreciando um drink em casa com robe da marca Frida. 
 
Figura 26|Editorial Frida Underwear 
 
Acervo Frida Underwear (2021). 
150 
 
Figura 27|Editorial Frida Underwear com modelo 3ª idade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Acervo Frida Underwear (2021). 
 
Entre os produtos produzidosestão conjuntos, bodys e 
camisolas com diferentes tipos de malhas. Entre elas estão a renda, 
microfibra e tule. De cores variadas de acordo com a estação do 
ano. Em relação aos tamanhos, os modelos são disponíveis do P 
(pequeno) ao EGG (pluz size), para assim não diferenciar os 
modelos do público plus size, que usam acima do tamanho GG 
(extra grande). 
 
151 
 
Figura 28|Peça Plus Size 
 
Fonte: Acervo Frida Underwear (2021). 
 
A linhas especiais de sutiãs são: de amamentação, que 
conta com fecho para que as mães tenham facilidade de 
amamentar os filhos em qualquer lugar, está sendo implantada a 
linha mastectomia, que terá um modelo sem bojo, feito 
especialmente para mulheres mastectomizadas, com espaço para 
colocação da prótese. Esta contém forro interno, com recorte na 
lateral para acomodar a prótese e proporcionar um aspecto natural. 
 
 
 
152 
 
Figura 29|Sutiã amamentação com fecho click e renda 
 
Fonte: Acervo Frida Underwear (2021). 
 
Os produtos da Frida Underwear estão de acordo com os 
modernos conceitos de moda e marketing. Conforme Cobra (2007), 
a moda é um fenômeno sociocultural que expressa valores da 
sociedade e das pessoas, através de seus vestuários e outros 
adornos. É uma forma de comunicação não-verbal, para indicar 
posição social, ocupação, afiliação, disponibilidade sexual, 
localidade. Sendo composta de diversos estilos que se 
transformam em uma tendência de consumo. 
 
 
 
 
153 
 
Figura 30| Produtos Frida Underwear 
 
Fonte: Acervo Frida Underwear (2021). 
 
A seguir, vamos entender a organização do negócio. 
 
A Organização do Negócio 
 
O surgimento do negócio 
 
A Frida Underwear surgiu em 2017, com a elaboração do 
plano de negócios para o trabalho de conclusão de especialização 
em Gestão de Negócios Digitais, da Universidade Feevale em 
Novo Hamburgo/RS, com a proposta de abrir um negócio focado 
no mercado digital. A ideia do projeto era disponibilizar lingeries 
focadas no empoderamento feminino com diversas linhas e 
tamanhos diferenciados em e-commerce. 
154 
 
 
Figura 31| Banca Frida Underwear: Modelo de Negócio na 
Universidade Feevale 
Fonte: Acervo pessoal da autora (2017). 
 
Após a conclusão do trabalho em 2017, foi iniciada a 
plataforma de vendas on-line e participação em feiras locais, até 
155 
 
virar franquia em 2020, com a entrada do Grupo Wichmann, em 
meio a pandemia da covid-19. 
O Grupo Wichmann é um grupo de franquias com 30 
anos de mercado e atuação em diversos segmentos, como seguros, 
crédito e imobiliárias digitais, e já dispõe de mais de 300 franquias 
home based em todo Brasil. A atuação em home office permite que os 
parceiros trabalhem em casa – o que permite mais economia e 
comodidade e tem aumentado a procura após a pandemia da 
covid-19. 
 
Figura 32| Valores da marca 
 
Fonte: elaborada pela autora (2021). 
 
156 
 
A expansão da Frida Underwear se dá de uma forma muito 
rápida, pois as vendas começaram em setembro de 2020 e até 
novembro de 2021 já contava com 33 franquias distribuídas em 
todo Brasil, com apoio e suporte do Grupo Wichmann e todo seu 
know-how de mercado de franquia. 
 
Figura 33| Linha do tempo da Frida Underwear 
 
Fonte: Elaborada pela autora (2021). 
 
Confira na figura acima, a tragetória da Frida Underwear. 
 
157 
 
As áreas funcionais da Frida Underwear 
 
Atualmente a Frida Underwear está dividida de acordo 
com as principais áreas funcionais, que são: Marketing, Vendas, 
Expansão, Financeiro, Gestão e administrativo. 
Área de Marketing: nesta área a empresa conta com uma 
publicitária que é a sócia da empresa e faz a gestão das campanhas 
off-line e on-line e produção de editoriais, um Mídia Social, pessoa 
responsável para gestão de redes sociais e gestão de tráfego. 
Também conta com uma designer para criar as artes e atender as 
solicitações de franqueadas, além de uma pessoa responsável pelas 
Relações Públicas, que faz atendimento com franqueadas e atende 
os canais de mídia. 
Expansão: para expansão de franquias temos um Gerente 
de Expansão e Consultores de Vendas que fazem contato com 
interessados na aquisição deste modelo de negócios. É feito 
reuniões para identificação do público com o interesse da marca e 
assim que aceito por ambas as partes, providenciado os contratos e 
início dos treinamentos. 
Comercial: contamos com uma equipe responsável que 
administra os pedidos de produtos e faz contato com 
158 
 
transportadoras/logística para cuidar do pedido dos(as) 
franqueados(as) até a entrega final. 
Financeiro: temos uma gestora financeira que cuida das 
entradas e saídas da empresa. Ela tem respaldo do consultor geral 
do Grupo Wichmann, que já participou do projeto de franquias do 
Grupo Arezzo e tem conhecimento no mercado como um todo. 
Área de Gestão e Administrativa: A área de gestão fica 
aos cuidados da sócia proprietária, que atua junto no time e 
organiza a gestão com as rotinas do dia a dia. Já a parte 
administrativa, fica aos cuidados do sócio proprietário que é CEO 
também de todo o grupo, e já tem experiência na parte 
administrativa das empresas. 
 
Liderança da Frida Underwear 
 
A liderança da Frida Underwear é bastante participativa, e 
dá autonomia para os colaboradores da equipe tomarem decisões 
baseadas no planejamento estratégico da empresa. Também 
procura entender, responder e antecipar mudanças, ouvir e 
respeitar as ideias dos colaboradores, estimular a criatividade e o 
conhecimento, a conciliação de pontos concorrentes, delegar, 
159 
 
comunicar, exercendo o diálogo, aplicando princípios holísticos e 
democráticos. 
Neste sentido, são necessárias reuniões semanais para 
definições das próximas ações e análises das ações do time, e 
também reuniões mensais com franqueadas para passar know how 
sobre vendas, moda, marketing digital e empreendedorismo, além 
de falar sobre o futuro da empresa. 
 
Figura 34| Gravação de treinamento Frida Underwear 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Acervo Frida Underwear (2021). 
 
160 
 
Monitoramento dos resultados e plano de crescimento 
 
O monitoramento dos resultados é feito de forma on-line, 
através do sistema de gestão de ERP da empresa, juntamente com 
o sistema de CRM. Então, consegue-se analisar os resultados 
financeiros, de vendas e prospects com facilidade e agilidade para 
eventuais mudanças necessárias. 
O plano de crescimento da Frida Underwear contempla a 
abertura de novos escritórios administrativos para facilitar a 
logística, franquias internacionais e abertura de lojas físicas em 
cidades estratégicas. 
 A missão é empoderar o máximo de mulheres possíveis, 
através do empreendedorismo para as franqueadas, e de lingeries 
para as consumidoras. Pretende-se implementar veículos de 
comunicação on-line/off-line, para divulgação da empresa em 
conteúdo de negócios, entrada na Associação Brasileira de 
Franchising (ABF), e consolidar a empresa no mercado de franquias 
nacional. 
 
 
 
 
161 
 
Análise estratégica da Frida Underwear 
 
Com base em algumas ferramentas de gestão estratégica, é 
possível analisar o negócio da Frida e apontar algumas 
perspectivas. 
Iniciando pela Análise SWOT, pode-se verificar os 
principais fatores internos (forças e fraquezas) e os principais 
fatores externos (oportunidades e ameaças), conforme quadro a 
seguir. 
 
Figura 35| Matriz Swot 
 
Fonte: elaborada pela autora (2021). 
162 
 
Com base nas forças e fraquezas apontadas, é possível 
fazer correções e buscar aproveitar os pontos positivos e 
minimizar os negativos. Ainda com base nas oportunidades e 
ameaças é possível buscar atitudes proativas para se tornar mais 
competitivo frente a concorrência. 
Uma outra ferramenta bastante utilizada são as 5 forças 
competitivas de Porter, que possibilitam fazer uma análise diante 
da concorrência. 
 
Figura 36| Modelo das cinco forçascompetitivas de Porter 
 
Fonte: Elaborada pela autora (2021), conforme Porter (2004). 
 
163 
 
Figura 37| Análise Swot 
 
Fonte: Elaborada pela autora (2021). 
 
A gestão estratégica 
 
Na visão estratégica, a empresa Frida foca em tornar 
mulheres empreendedoras. Nos anúncios são trabalhadas 
chamadas, para um convite as mulheres a empreender com a ajuda 
da franqueadora. Assim que as interessadas entram em contato, é 
discutido todo o plano de negócio para que elas possam lucrar de 
30% a 100% do valor investido nos produtos. A marca também 
disponibiliza treinamentos mensais de vendas, contabilidade, 
moda, marketing e empreendedorismo. As franqueadas podem 
164 
 
começar na modalidade digital e de acordo com seus resultados, 
virem a adquirir a modalidade loja. 
A franquia dispõe de três modalidades, sendo estas a 
franquia digital, home based e loja física, que variam de um 
investimento inicial de R$5.00,000 a R$159.000,00, dependendo da 
modalidade e da necessidade de estrutura do(a) franqueado(a). 
 
Figura 38| Franqueado home office 
 
Fonte: Acervo Frida Underwear (2021). 
 
 A franquia digital foi criada para possibilitar a expansão 
por meio de unidades virtuais e sem estoque, sendo que o produto 
sai diretamente da franqueadora e repassa os royalties para a 
165 
 
franquia, que atua 100% no mercado digital. Segundo Amendoeira 
(2020), as franquias virtuais funcionam exatamente como uma 
unidade de loja física – assinam contrato de franquia, precisam de 
um endereço (digital), recebem treinamentos e manuais, e pagam 
taxa de sistema de franquia. É um negócio no qual o franqueado 
pode atuar home based, identificando-se com a marca do 
franqueador, com um custo bem mais baixo que uma franquia 
física. 
 Figura 39| Franquia Frida Digital 
 
Fonte: Elaborada pela autora (2021). 
166 
 
Já na franquia home based, a franqueada recebe produtos 
para vender tanto presencialmente, quanto on-line. Ainda para 
Amendoeira (2020), a franquia home based ou “instalado em casa”, 
em português, traduz o modelo de negócio em que o franqueado 
pode operar dentro da sua própria casa ou escritório, sem a 
necessidade de um ponto comercial específico ou externo para 
isso. Nos dias de hoje, atendendo à mobilidade urbana e ao 
interesse de vários franqueados, em conciliar as obrigações de uma 
franquia com outros interesses pessoais ou profissionais, essa 
modalidade passou a ser um dos modelos de maior interesse na 
busca por franquias, e, pelas suas características, é um modelo de 
franquia em conta, por não ter custo de ocupação, montagem, 
instalação e manutenções. 
 
Figura 40| Franquia home based 
 
Fonte: Acervo Frida Underwear (2021). 
167 
 
Estes formatos de modalidades facilitam para os novos 
empreendedores começarem seu negócio próprio um investimento 
inicial viável e conseguirem aumentar sua franquia, de acordo com 
seus próprios resultados. Até para conseguirem abrir sua loja física. 
Nesta modalidade é feito um projeto de acordo com o local 
selecionado pelo franqueado junto com a franqueadora. 
 
 Figura 41| Projeto Loja Frida Underwear 
Fonte: Acervo Frida Underwear (2021). 
 
Imagem a seguir demonstra o interior da loja Frida. 
 
 
168 
 
Figura 42| Projeto Loja Frida Underwear 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Acervo Frida Underwear (2021). 
 
As franqueadas recebem, além dos treinamentos, as redes 
sociais Facebook e Instagram da franquia, bem como o 
gerenciamento das redes. Assim a empresa padroniza as redes 
sociais, e possibilita cada uma trabalhar com seus produtos 
disponíveis no momento. A franqueadora disponibiliza as 
embalagens e aroma, junto com os produtos, para padronizar as 
entregas à todas as clientes da marca, em qualquer estado do 
Brasil. 
 
 
169 
 
Figura 43| Redes Sociais do(a) Franqueado(a) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: elaborada pela autora (2021). 
 
A Frida Underwear era um e-commerce de moda, criado pela 
CEO da empresa para um plano de negócios de especialização de 
Gestão de Negócios Digitais da Universidade Feevale. O negócio 
virou franquia partindo da iniciativa do Grupo Wichmann (grupo 
especializado na área de franquia se seguros com mais de 300 
unidades em todo o Brasil), em 2020, em meio a pandemia do 
Coronavírus. 
 
170 
 
Figura 44| Logotipo Grupo Wichmann 
 
Fonte: Grupo Wichmann. 
 
As tendências de compra na pandemia potencializaram as 
vendas de home based, já que muitas pessoas perderam seus 
empregos fixos, migrando para o empreendedorismo, focado no 
digital. Assim aconteceu com as franquias de seguro do Grupo 
Wichmann, que aumentaram em 310% o faturamento no ano de 
2020, em comparação ao ano anterior. 
 
Figura 45| Cliente Frida Underwear 
 
Fonte: Acervo Frida Underwear (2021). 
171 
 
Uma das estratégias adotada é o encaminhamento de 
produtos para influenciadores do Brasil, como forma de fomentar 
as vendas e posicionar a marca no mercado. O conceito da Frida 
Underwear é trabalhar todos os tipos de corpos reais, sem uso de 
ferramentas de edição de imagem, e modelos contratadas por 
agências. Um exemplo que foi trabalhado é a influenciadora do 
Rio de Janeiro: a Ninna Gabriela, que fala sobre empoderamento 
feminino em suas redes sociais, e a importância de amar o seu 
corpo do jeito que é. Quando a digital influencer postou fotos 
usando os produtos da marca Frida, a empresa não vendeu 
somente os produtos que ela usou, mas também franquias, 
trazendo pessoas que pensam conforme o posicionamento da 
marca. 
Essas influenciadoras fazem a negociação direto com a 
franqueadora, e toda a rede se beneficia com os resultados. Desta 
forma, trabalha-se o marketing digital e se percebe a importância de 
trabalhar em rede, o que fortalece a marca e todas as franqueadas. 
 
Entrevista com Franqueadas 
 
A fim de cumprir o objetivo desta pesquisa, foi aplicado 
um questionário, enviado através de Google Forms em novembro 
172 
 
de 2020, para as franqueadas da marca, com algumas perguntas a 
respeito da estratégia de negócios da Frida Underwear e seu 
relacionamento com as franqueadas. O questionário contempla 
perguntas abertas, de caráter qualitativo. Para Prodanov e Freitas 
(2013, p. 113) “a análise qualitativa é menos formal que a 
quantitativa, podendo definir esse processo como uma sequência 
de atividades, que envolve a redução dos dados, a sua 
categorização e a interpretação do relatório”. 
As perguntas presentes no instrumento de pesquisa foram: 
1. Como conheceu a marca? 
2. Já trabalhou com lingerie anteriormente a compra da 
Franquia? 
3. Tem ou já teve negócio próprio? 
4. Pretende abrir uma Franquia Loja? 
5. Por que você decidiu investir no modelo de negócios de 
franquia da empresa Frida? 
6. Quais os diferenciais do modelo de negócios da Frida? 
7. Você se sente bem amparada pela gestão estratégica da 
Frida? 
8. Quais são os pontos fortes e fracos do negócio? 
9. Quais as principais oportunidades e ameaças do negócio? 
10. Você conhece a estratégia da Frida e acredita no seu 
crescimento? Por quê? 
11. Na sua visão, quais os benefícios do Marketing Digital da 
Frida? 
173 
 
12. Como você se sente como franqueada e quais os benefícios 
que você percebe no sistema de franquia. 
O resultado obtido a partir do questionário respondido 
pelas dez franqueadas, será apresentado, seguindo sua ordem de 
aplicação. 
 
 Gráfico 1| Como conheceu a marca? 
 
Fonte: Elaborado pela autora (2021). 
 
Na análise das respostas, percebe-se que a maioria das 
franqueadas conheceram a marca através do Instagram, 60% delas. 
Em segundo lugar ficou o Google, com 20% das repostas, seguido 
de empate entre Facebook e Youtube. Todas as respostas mostram 
que o conhecimento da marca se deu através das redes sociais, e 
ressalta a importância do marketing digital na divulgação da 
empresa. 
 
174 
 
 Gráfico 2| Játrabalhou com lingerie anteriormente a compra da 
Franquia? 
 
Fonte: Elaborado pela autora (2021). 
 
Referente a pergunta sobre: se as Franqueadas já haviam 
trabalhado com lingerie anteriormente a compra da franquia, 55,6% 
informaram que sim e 44,4% informaram que nunca haviam 
trabalhado neste segmento. O que demonstra a confiança na 
estratégia da marca Frida Underwear, pois algumas nunca tinham 
vendido lingerie anteriormente. 
 
Gráfico 3| Tem ou já teve negócio próprio? 
 
Fonte: Elaborado pela autora (2021). 
175 
 
Quando questionado se as franqueadas já haviam 
empreendido antes de obter a Franquia, 66,7% informou que 
nunca teve negócio próprio, em contrapartida, 33,3% informou 
que já teve algum negócio. O resultado mostra como a franquia 
incentiva mulheres a iniciar a sua jornada empreendedora, pois, a 
maioria está empreendendo pela primeira vez. 
 
Gráfico 4| Pretende abrir uma Franquia Loja? 
 
 
Fonte: Elaborado pela autora (2021). 
Quando perguntado se as franqueadas têm interesse em 
abrir uma Franquia Loja, 55,6% diz que sim, enquanto 44,4 % 
estão divididas de forma igualitária nas respostas, talvez sim 
(11,1%), projeto futuro (11,1%), não (11,1%) e não no momento 
(11,1%). Esses dados mostram que a maioria tem interesse em 
aumentar suas modalidades para uma unidade física e as demais 
ainda precisam amadurecer o tema, algo muito natural, tendo em 
vista que a Frida Underwear nasceu em 2020. 
176 
 
Tabela 1| Por que você decidiu investir no modelo de negócios de 
franquia da empresa Frida? 
 
Fonte: Elaborada pela autora (2021). 
 
Na quinta pergunta, as respostas para os motivos delas 
abrirem franquias da Frida Underwear foram: 40% para ter um 
negócio próprio, 30% para ajudar a empoderar mulheres, 20% 
para ter uma renda extra e 10% porque gostou do produto. As 
respostas foram totalmente alinhadas com o propósito da marca, 
mostrando que a comunicação está de acordo com os princípios 
da empresa. 
Uma resposta se destacou entre as demais, trazendo o 
reconhecimento da marca perante as franqueadas, segue a 
descrição de alguns trechos: “porque tenho a possibilidade de ter 
meu próprio negócio e equipe, recebo todo o sistema de 
marketing, acompanhamento, treinamentos e suporte da 
franqueadora. Sem contar nos produtos diferenciados, podendo 
levar a diante o empoderamento, resgatando autoestima, levando 
177 
 
conforto, e reconstruindo vidas, quebrando os padrões impostos 
pela sociedade!!” 
Neste caso, a franqueada mostra que além de acreditar no 
modelo de negócio e suporte da Frida Underwear, ela acredita no 
propósito da marca e na transformação que ela pode fazer na 
vida das mulheres que são seu público-alvo. 
Ela continua seu relato dizendo: “A Frida me mostra o 
quanto nós mulheres somos incríveis e maravilhosas, que 
podemos ser o que queremos, ter liberdade de ser exatamente 
como somos, de nos aceitarmos, e foi isso que fez eu me 
reinventar e ajudar outras mulheres que passaram por processos 
assim como eu, sobre a aceitação. É libertador ser mais uma 
Frida!!” 
 Com esse relato é possível perceber o quanto o propósito 
da Frida Underwear está diretamente ligado à vida destas pessoas 
que estão franqueando a marca. E ela complementa: “Outros 
modelos de negócios não me deram esse arrepio que senti quando 
conheci a Frida Underwear, outras empresas não oferecem 
acompanhamentos e não visam a liberdade de nós mulheres 
sermos como somos, fazendo edições e fazendo com que 
tenhamos de ser perfeitas. A Frida é isso, mulheres reais, mulheres 
ajudando e reerguendo outras mulheres!!” 
178 
 
Tabela 2| Quais os diferenciais do modelo de negócios da Frida? 
 
Fonte: Elaborada pela autora (2021). 
 
Na sexta pergunta, a respeito dos diferenciais da Frida 
Underwear, apareceram respostas como: facilidade de aquisição da 
franquia (30%), possibilidade de renda extra (30%), produtos de 
qualidade (20%) e, que a empresa consegue atender todos os tipos 
de público (20%), como diferenciais da marca. O que mostra um 
equilíbrio das respostas em torno de todos os principais 
diferenciais da marca. 
 
Tabela 3| Você se sente bem amparada pela gestão estratégica da Frida? 
 
Fonte: Elaborada pela autora (2021). 
 
Quando perguntado se as franqueadas se sentem 
amparadas pela gestão estratégica da Frida Underwear, 100% das 
respostas tiveram afirmações positivas e ainda tiveram respostas 
179 
 
com o descritivo: “Totalmente! Já trabalhei para outras empresas 
de lingerie e nenhuma delas me amparou de tal forma como a Frida 
vem fazendo, cada vez mais.” 
Na pergunta de número oito, quando questionado sobre os 
pontos fortes e fracos do negócio, as respostas foram: os pontos 
fortes são sistema de gestão, acompanhamento, marketing, 
atendimento e produtos diferenciados. Já como ponto fraco, foi 
elencado somente que a marca ainda é muito nova no mercado. 
Na questão de número nove, quando perguntado sobre as 
oportunidades e ameaças do negócio, a maior parte das repostas 
foi a independência financeira como oportunidade, ter seu negócio 
próprio, produtos sempre em alta no mercado e como ameaça, a 
possibilidade de algum produto ficar parado, ou seja, gerar estoque 
por falta de vendas. 
 
Tabela 4| Você conhece a estratégia da Frida e acredita no seu 
crescimento? 
 
Fonte: Elaborado pela autora 
 
Na resposta de número dez, 100% das franqueadas 
responderam que conhecem a estratégia da Frida e acreditam no 
180 
 
seu crescimento. Este número é consequência do treinamento que 
a empresa faz com todas as franqueadas, que entram para trabalhar 
com a marca, em que são elencados os objetivos e visão da 
empresa. 
Ainda apareceram respostas como: “Não só conheço, 
como pratico todos os dias empoderando muitas mulheres a 
minha volta, o que é o real propósito. Além de exaltar a beleza e 
autoestima de cada mulher ao meu redor”. 
Outras responderam que acreditam muito no crescimento 
da Frida e complementaram: “Pois, nós mulheres, queremos 
conquistar cada vez mais nosso espaço no mercado, mostrando 
que podemos realizar tudo o que queremos e ter a liberdade de ser 
quem somos, quebrando padrões impostos”. 
“Sim, eu acredito no crescimento da Frida, porque a gestão 
cuida dos colaboradores e resgata as mulheres para o mercado de 
trabalho de forma simples e objetiva, quebrando padrões e 
elevando a autoestima e qualidade de vida das suas colaboradoras e 
clientes”. 
Nas respostas da pergunta de número onze, a respeito dos 
benefícios do marketing digital da Frida, destacou-se a importância 
de a franqueadora proporcionar o marketing junto do negócio da 
franquia. A maioria das franqueadas informou que se tivessem que 
181 
 
pagar sozinha pelo marketing não seria viável, pelo alto custo de 
começar um negócio próprio. 
Para finalizar, quando perguntado sobre como elas se 
sentem como franqueadas e quais os benefícios que elas percebem 
no sistema de franquias, obteve-se respostas como: “Sinto que me 
encontrei e que os benefícios farão meu negócio crescer, tendo 
apenas que fazer postagens e vendas”; “sinto que posso crescer”; 
“sinto que tenho ajuda da franqueadora”; “sinto que foi o 
momento certo de investir no meu negócio”; “o sistema de 
franquia me dá muitas possibilidades”, entre outras. Enfim, foi 
possível perceber a motivação das franqueadas e o desejo de 
crescer, financeiramente, junto com a empresa. 
 
ANÁLISE DE RESULTADOS DA PESQUISA 
 
A análise das respostas, permitiu entender a aplicabilidade 
da estratégia e suas limitações, de uma forma geral. Também 
permitiu compreender a natureza do negócio de franquias, seus 
pontos fortes e fracos, a partir da perspectiva das franqueadas. 
No indicador de respostas da pergunta número um, 
“Como conheceu a marca?”, os percentuais demonstram a 
importância dos canais digitais e do marketing digital, pois 100% 
182 
 
das franqueadas conheceram a marcaatravés das redes sociais. 
Este resultado reforça o pensamento de Faustino (2018), que 
ressalta a vantagem do marketing digital, pois o custo é menor e 
mais assertivo, alcançando diretamente um segmento de público 
específico. 
No indicador de respostas da pergunta número dois): “Já 
trabalhou com lingerie anteriormente a compra da franquia?”, os 
percentuais demonstram que não é um dado relevante, visto que 
quase a metade das repostas foi negativa, isso mostra que as 
mulheres estão interessadas em empreender, seja o segmento que 
for, pois, não estão focando nas experiências anteriores. De 
acordo com o Sebrae (2019), em parceria com o GEM (Global 
Entrepreneurship Monitor), atualmente existem 24 milhões de 
mulheres empreendedoras no Brasil, conforme a pesquisa sobre 
Empreendedorismo Feminino. O que mostra uma tendência de 
mercado a ser explorada por novos modelos, como o da Frida 
Underwear. 
A análise é reforçada pela pergunta de número: “Tem ou já 
teve negócio próprio?”, em que a maioria das respostas foi 
negativa. Sendo então, a franquia como primeiro negócio para a 
maioria das mulheres. 
183 
 
No indicador da pergunta de número quatro: “Pretende 
abrir uma Franquia Loja?”, 88,9% respondeu que sim, mostrando 
a projeção de aumento do investimento do seu próprio negócio. 
Esse interesse reforça a nova maneira de fazer negócios, baseada 
na crescente velocidade da informação e na necessidade de se 
trabalhar coletivamente: parcerias e alianças estratégicas. 
Referente a resposta da pergunta cinco: “Por que você 
decidiu investir no modelo de negócios de franquia da empresa 
Frida?”, as respostas foram sobre independência financeira 
alinhada ao propósito da marca. As respostas confirmam a teoria 
de Reiman (2018), que mostra o conceito de propósito como uma 
promessa para os negócios. A simples busca de lucro, não pode 
mais ser a única razão para criação dos negócios. Ele afirma ainda, 
que o capitalismo precisa de uma redefinição e de propósito como 
catalisador, que pode revigorar e empoderar o capitalismo, pois o 
mundo não tolera mais o excesso de comoditização sem 
significado, de produtos ou serviços. 
O indicador da pergunta número seis: “Quais os 
diferenciais do modelo de negócios da Frida?”, mostra a aquisição 
da franquia, abrangência de todos os públicos, produtos de 
qualidade e renda extra, sendo os mesmos, valores da empresa. 
184 
 
Assim, percebe-se que o alinhamento estratégico vem 
sendo reconhecido. De acordo com Chirouse (1985), uma vez 
estabelecidos tais clientes, que devem representar o foco da 
organização, esta deve entender as suas necessidades, de modo que 
possa identificar que valores agregar aos seus clientes, através do 
fornecimento de produtos e/ou da prestação de serviços. O foco 
da organização deve estar nos valores que pretende agregar aos 
seus clientes e não apenas nos produtos e/ou serviços oferecem. 
O indicador da pergunta de número sete: “Você se sente 
bem amparada pela gestão estratégica da Frida?”, mostra que 
100% das franqueadas se sentem seguras, pois, conhecem a parte 
estratégica da empresa e acreditam no seu crescimento, através de 
franquias, bem como da marca como um todo. 
 Nos pontos fortes da pergunta de número oito: “Quais 
são os pontos fortes e fracos do negócio?”, foram apontados o 
sistema de gestão, acompanhamento e marketing, atendimento e 
produtos diferenciados, validando assim, o modelo de negócio da 
empresa Frida Underwear e mostrando a importância da gestão de 
forma estruturada e do acompanhamento da rede de franqueadas 
através do merketing digital e do oferecimento de produtos de 
qualidade. 
185 
 
Como ameaça nas respostas da pergunta de número nove: 
“Quais as principais oportunidades e ameaças do negócio?”, 
apareceu que a marca ainda é nova no mercado e a possibilidade 
de alguns produtos não serem vendidos. Neste sentido, a 
franqueadora procura estar bem próxima das franqueadas para 
mostrar o potencial de crescimento da marca e auxiliar em 
qualquer dificuldade de vendas. 
Enfim, a direção da empresa busca controlar o ambiente 
interno, potencializando os pontos fortes e minimizando algum 
ponto fraco apresentado pelas franqueadas, que estão diretamente 
em contato com o público-alvo. Quanto ao ambiente externo, a 
Frida Underwear também busca monitorar a concorrência, as 
novas tecnologias e novos processos de negócios, potencializando 
as oportunidades de mercado e minimizando alguma ameaça. 
Através da análise dos pontos fortes e fracos, os gestores e 
suas equipes poderão determinar com mais clareza as prioridades 
em termos de ameaças e oportunidades, existentes no ambiente 
externo (ANDION; FAVA, 2003). 
No indicador de número dez) da pergunta: “Você conhece 
a estratégia da Frida e acredita no seu crescimento?”, 100% 
responderam que sim, em decorrência dos treinamentos e reuniões 
que a marca faz antes e durante a aquisição da franquia. Com isso, 
186 
 
é possível ter um resultado superpositivo e trazer às franqueadas a 
segurança necessária para a operação do negócio. 
Nas respostas da pergunta de número onze: “Na sua visão, 
quais os benefícios do Marketing Digital da Frida?”, 100% 
respondeu que o marketing digital da franquia é que torna o negócio 
viável e atrativo, pois, muitas empreendedoras não poderiam 
dispor de valores para a divulgação dos produtos. A proposta de 
trabalhar o marketing digital para a rede, corrobora com as ideias de 
Faustino (2019), que aborda a mudança intensa da tecnologia ao 
longo dos últimos vinte anos, trazendo a necessidade de aliança 
estratégica, com empresas experientes no mercado digital. 
Na análise de indicador da resposta 12: “Como você se 
sente como franqueada, e quais os benefícios que você percebe no 
sistema de franquia?”, mostra que as franqueadas se sentem 
seguras, e podem contar com toda a estrutura de apoio da empresa 
franqueadora. 
 
Elaboração de Checklist simplificado para Auxiliar 
novos Empreendedores 
 
Visando auxiliar outros empreendedores que queiram 
trabalhar com franquias no modelo digital, o checklist acima contém 
187 
 
alguns pontos estratégicos do negócio da Frida que permite 
contribuir com o tema na prática. 
A partir da revisão da bibliografia, percebeu-se que existem 
muitos outros pontos importantes para o sucesso de um negócio 
de franquias, no entanto, a intenção desde checklist é apenas alertar 
para alguns pontos que estão sendo cruciais no sucesso da franquia 
Frida Underwear, que se propõe a ser um tipo de franquia 
diferenciado a partir do modelo on-line e com foco totalmente no 
marketing digital. 
Esses são alguns pontos estratégicos do negócio, que 
devem ser observados para o sucesso entre franqueadores e 
franqueados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
188 
 
Figura 46| Checklist novos empreendedores 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: elaborada pela autora (2021). 
189 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
De acordo com o objetivo geral deste trabalho, de analisar 
a gestão estratégica da Empresa Frida Underwear, seu modelo de 
negócios de franquia digital e suas perspectivas futuras, foi 
possível concluir que o negócio possui um propósito e estratégia 
bastante claros, tanto para o franqueador, quanto para o 
franqueado. E, sua gestão estratégica tem sido implementada no 
dia-a-dia, a partir de um modelo de negócios inovador, pois, alia as 
vantagens de padronização das franquias com os benefícios do 
marketing digital. 
Quanto as perspectivas futuras, tem-se um cenário muito 
positivo, pois, o negócio está estruturado em bases sólidas de 
gestão e apresenta um modelo muito enxuto e moderno, focado 
no meio digital. Além disso, as franqueadas estão muito motivadas 
e, visualizam o potencial de mercado da marca e também o 
excelente suporte que recebem da franqueadora. 
Um outro aspecto muito importante a serdestacado no 
caso da Frida Underwear, diz respeito ao propósito da marca, que 
tem atraído muitas mulheres que visam a independência financeira 
e se identificam com o propósito de empoderamento feminino. 
190 
 
Importante ressaltar também que, além da preocupação 
com a qualidade dos produtos oferecidos, há um grande 
comprometimento com o marketing digital e todas as ferramentas 
de divulgação on-line que propiciam o engajamento da marca junto 
ao público-alvo. 
Os resultados evidenciam que os aspectos determinantes 
da aquisição de franquia são o suporte e a estrutura da empresa 
franqueadora, mostrando-se imprescindível para a consolidação da 
unidade franqueada. Quanto às vantagens, do ponto de vista do 
franqueador, estão a possiblidade de uma rápida expansão da 
marca e para o franqueado, a inserção no mercado com custos e 
riscos mais baixos, comparados com a abertura de um negócio de 
forma tradicional. Quanto às desvantagens, tanto do ponto de 
vista do franqueador, quanto do franqueado, são os possíveis 
problemas de relacionamento entre as partes. 
Apesar do sistema de franchising ser uma estratégia segura 
para empreendimento, existem restrições estabelecidas no contrato 
que promovem a limitação da franqueada quanto às atividades de 
seu negócio. A padronização promovida pela franqueadora 
estimula essa limitação, restringindo quaisquer iniciativas 
individuais da franqueada. Além disso, também existem restrições 
na venda do negócio, reflexos da própria manutenção do perfil 
191 
 
que a franqueadora busca, pois a escolha é crucial para manter o 
fortalecimento da marca e a harmonia da rede de franquias. 
Verificou-se que na Franquia Frida Underwear, o negócio 
já nasce completo, com um forte suporte de gestão e marketing 
digital, enquanto na operação independente, o negócio começa 
pequeno e requer tempo para desenvolver. 
Na franquia, a divulgação da marca é feita nacionalmente 
pelo franqueador com recursos próprios, na operação 
independente é o proprietário quem patrocina tudo, desde a 
compra do produto até a criação e produção de material de 
divulgação, visando criar uma marca reconhecida, tendo que, 
muitas vezes, terceirar os serviços de marketing com contratações 
de agências e consultorias externas. 
O sistema de franchising se tornou um mecanismo eficaz de 
expansão das pequenas e médias empresas, dadas as oportunidades 
que o sistema oferece para pessoas que queiram iniciar sua carreira 
empreendedora e ainda que não tenham expertise no ramo, pois 
contam com apoio e estrutura da marca franqueadora. 
O modelo de negócios se mostrou inovador, tendo em 
vista que a maioria das marcas oferece franquias com lojas físicas e 
grandes investimentos. No caso da Frida Underwear, a marca foca 
no home office, modalidade que além de ser muito interessante no 
192 
 
atual cenário da pandemia do Coronavírus, também possibilita 
baixo investimento por parte do franqueado. Constitui-se numa 
das mais promissoras formas de parceria empresarial, cujos riscos, 
incertezas e experiências são compartilhados entre as franqueadas 
e franqueadora de diversos Estados do Brasil, tornando a marca 
mais forte como um todo. 
Enfim, esta pesquisa permitiu analisar estrategicamente o 
negócio Frida Underwear e seu potencial de mercado, a partir da 
visão tanto da franqueadora quanto das franqueadas, e possibilitou 
fazer algumas sugestões para quem pretende ingressar num 
negócio de franquias on-line. No entanto, há muito a ser pesquisado 
e aperfeiçoado neste setor, e este trabalho visa ser um início para 
outras pesquisas sobre o tema, dado o potencial e as perspectivas 
futuras deste tipo de negócio. 
Aqui me despeço querido leitor e querida leitora), agradeço 
muito por acompanhar essa trajetória que só está começando. Para 
continuar vendo nossas novidades e obter mais informações, siga-
nos através do link a seguir: 
 
https://www.instagram.com/frida_underwear. 
193 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
ABCOMM - Associação Brasileira de Comércio Eletrônico. 2020. 
Disponível em: https://abcomm.org/noticias/category/numeros-do-e-
commerce/. Acesso em: 04 dez. 2020. 
 
ABF - Associação Brasileira de Franchising. 2020. Disponível em: 
http://www.abf.com.br/numeros-do-franchising. Acesso em: 04 dez. 
2020. 
 
ANDION, M.; FAVA, R. Gestão empresarial / Fae School. Curitiba: 
Associação Franciscana de Ensino Bom Jesus, 2003. 
 
AYARZA, S. Mulheres e o mercado de trabalho: os desafios da 
igualdade, 2018. Disponível em: 
https://www.thinkwithgoogle.com/intl/pt-br/tendencias-de-
consumo/mulheres-e-o-mercado-de-trabalho-os-desafios-da-igualdade/. 
Acesso em: 04 dez. 2020. 
 
CHIROUSE, Y. La segmentation du marché. In: CHIROUSE, Y. Le 
marketing. Paris: Chotard, 1985. p. 95-113. 
 
COBRA, M. Marketing e moda. São Paulo: Senac. 2007. 
 
DECOURT, F, et al. Planejamento e Gestão Estratégica. Rio de 
Janeiro: Editora FGV, 2012. 
 
DINIZ, M. H. Tratado Teórico e Prático dos Contratos. Vol. IV. 2 
ed. São Paulo: Editora Saraiva. 1996. 
 
FAUSTINO, P. Marketig Digital na prática. São Paulo: Ed. DVS, 
2019. 
 
FILHO, M.; LUDOVICO, N. Gestão Estratégica de Negócios. São 
Paulo: Ed Saraiva, 2018. 
 
http://www.abf.com.br/numeros-do-franchising
https://www.thinkwithgoogle.com/intl/pt-br/tendencias-de-consumo/mulheres-e-o-mercado-de-trabalho-os-desafios-da-igualdade/
https://www.thinkwithgoogle.com/intl/pt-br/tendencias-de-consumo/mulheres-e-o-mercado-de-trabalho-os-desafios-da-igualdade/
194 
 
FILHO, B. Franchising: aprenda com especialistas. Rio de Janeiro: 
ABF-Rio, 2013. 
 
FRANQUIA DE MARKETING DIGITAL (2020). Disponível em: 
https://franquiademarketingdigital.com.br/blog. Acesso em: 04 dez. 
2020. 
 
GABRIEL, M. SEM e SEO: dominando o marketing da busca. São 
Paulo: Novatec, 2009. 
 
GONÇALVES, C.; PASSOS, A. Inteligência competitiva em tempos 
de crise. São Paulo, Ed Scortecci, 2020. 
 
IFA, ITERNATIONAL FRANCHISING ASSOCIATION. 2020. 
Disponível em: https://www.franchise.org/. Acesso: 08 fev. 2021. 
 
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Fundamentos Metodologia 
Científica. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
LAVILLE, C.; DIONNE, J. A construção do saber: manual de 
metodologia da pesquisa em ciências humanas. Belo Horizonte: UFMG, 
1999. 
 
MCKENNA, R. As cinco regras do novo marketing. Revista HSM 
Management, 22, 14-22, 2006, setembro/outubro. 
 
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 
São Paulo: Prentice Hall, 2000. 
 
KOTLER, P. Marketing 3.0: As forças que estão definindo o novo 
marketing centrado no ser humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
 
OLIVEIRA, D. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e 
práticas. São Paulo: Atlas, 2007. 
 
https://franquiademarketingdigital.com.br/blog
https://www.franchise.org/
195 
 
ONU MULHERES BRASIL. Empoderamento Econômico. 2020. 
Disponível em: http://www.onumulheres.org.br/areas-
tematicas/empoderamento-economico/. Acesso em: 11 dez. 2020. 
 
PRODANOV, C. C.; FREITAS, E. C. Metodologia do Trabalho 
Científico: Métodos e técnicas da pesquisa e do trabalho acadêmico. 2. 
Ed. Novo Hamburgo: Feevale, 2013. 
 
REIMAN, J. Propósito. Rio de Janeiro: Ed Alta Books, 2018. 
 
RIBEIRO, A, et al. Franchising: como construir franquias de sucesso. 
2ªEd. Ed: DVS, São Paulo, 2013. 
 
ROCHA, B. H. Administração estratégica: da competência 
empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2012. 
 
SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. 
Conheça o sistema de franquias. 2020. Disponível em: 
https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/conheca-osistema-
de-franquias. Acesso em: 17 nov. 2020. 
 
SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento. Rio de Janeiro, 
Fundo de Cultura, 1961. 
 
SOARES, F. Varejo reforça foco na logística. Zero Hora. Ed 23 de 
dezembro, pág.17, 2020. 
 
TRIVIÑOS, A. N. S. Três enfoques na pesquisa em ciências 
sociais: o positivismo, a fenomenologia o marxismo. Introdução à 
pesquisaem ciências sociais. São Paulo: Atlas, 1987. 
 
UOL Economia. 2021. Veja Quanto Custa Abrir Unidades das 20 
Maiores Franquias do Brasil. Disponível em: 
https://economia.uol.com.br/empreendedorismo/album/2015/03/19/
conheca-as-20-franquias-com-mais-lojas-no-brasil.htm?mode=list. 
Acesso em: 17 nov. 2020. 
http://www.onumulheres.org.br/areas-tematicas/empoderamento-economico/
http://www.onumulheres.org.br/areas-tematicas/empoderamento-economico/
https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/conheca-osistema-de-franquias
https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/conheca-osistema-de-franquias
https://economia.uol.com.br/empreendedorismo/album/2015/03/19/conheca-as-20-franquias-com-mais-lojas-no-brasil.htm?mode=list
https://economia.uol.com.br/empreendedorismo/album/2015/03/19/conheca-as-20-franquias-com-mais-lojas-no-brasil.htm?mode=list
196 
 
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3 ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2005. 
197 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Capítulo 3 
O IMPACTO DO CONFLITO 
INTRAGRUPAL NA SÍNDROME DE 
BURNOUT EM MERENDEIROS (AS) 
DE ESCOLAS PÚBLICAS DO 
INTERIOR DO ESTADO 
 DE SÃO PAULO 
 
 
198 
 
O IMPACTO DO CONFLITO 
INTRAGRUPAL NA SÍNDROME DE 
BURNOUT EM MERENDEIROS (AS) DE 
ESCOLAS PÚBLICAS DO INTERIOR DO 
ESTADO DE SÃO PAULO 
 
 
Ma. Débora Ornellas de Almeida 
Colaboradora: Profª. Dra. Yeda Oswaldo 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 ambiente organizacional recentemente, tem sido 
caracterizado pelas mutações de mercado, alta 
competitividade, cobranças extremas de qualidade e 
aperfeiçoamento constante de processos, serviços e produtos. Face 
ao exposto, as empresas, para se adequarem a esse cenário, buscam 
constantemente adotar medidas mais arrojadas para conquistarem 
melhores resultados. Sendo assim, os empregados são cada vez 
mais sobrecarregados de tarefas e responsabilidades, dependem 
cada dia mais uns dos outros, ficam estressados e desmotivados 
com maior frequência, perdendo o interesse que tinham no seu 
trabalho (SILVA, 2017; ROSA, 2015; ROCHA et al., 2016). 
O 
199 
 
De acordo com Ayoko et al. (2014), pode-se entender que 
os estudos dos pesquisadores atuais são mais concentrados em 
grupos, justamente devido a essa dependência originada na 
organização, pelo aumento da concorrência. 
Os autores afirmam que as empresas estão cada vez mais 
sujeitas as equipes, que trabalhando em conjunto podem alavancar 
a produtividade e atingir determinado sucesso. Entretanto, como 
os integrantes da equipe precisam ser extremamente colaborativos 
em suas funções, a possibilidade de existir conflitos nessa equipe é 
potencializada. 
Esses conflitos que surgem nas equipes de trabalho, são 
chamados intragrupais, que segundo Bowditch e Buono (2004), 
são as incompatibilidades e diferenças incidentes entre indivíduos 
que integram um mesmo grupo, e que geralmente se agravam em 
empresas que possuem como base, o trabalho em conjunto em 
prol de um mesmo objetivo. 
Além dos conflitos intragrupais, outra consequência 
supracitada do atual cenário organizacional é o estresse, que tem 
acometido os trabalhadores. Segundo Prado (2015), o estresse 
laboral se caracteriza principalmente, pela reação do trabalhador 
aos estímulos recebidos na empresa. A resposta de cada indivíduo 
é diferente, mesmo que os agentes estressores sejam iguais. 
200 
 
Em alguns casos, o indivíduo pode desenvolver um 
estresse laboral crônico, que de acordo com Maslach e Jackson 
(1981), também é chamado de Síndrome de Burnout. 
De acordo com Pacheco et al. (2008), o burnout é uma 
situação de esgotamento emocional, físico e mental causado pelo 
longo envolvimento em condições ou situações desgastantes 
emocionalmente. 
A Síndrome de Burnout, pode ser definida como uma das 
consequências mais acentuadas do estresse laboral, e possui três 
dimensões, são elas: Exaustão Emocional (absoluta falta de energia 
e ânimo); Despersonalização (Impessoalidade no tratamento com 
o cliente/paciente); e Reduzida Realização Profissional (Sensação 
de total incompetência) (BENEVIDES-PEREIRA, 2002; 
BARROS; MORAES, 2014). 
Neste sentido, a presente pesquisa buscará avaliar o quanto 
que os conflitos intragrupais impactam na síndrome de burnout em 
merendeiros de escolas públicas de um município3 do interior do 
estado de São Paulo, uma vez que a literatura aponta essas 
variáveis como importantes na compreensão de fatores que 
prejudicam a saúde do trabalhador e já correlaciona esses temas. 
201 
 
 Segundo Araujo et al. (2009), a Síndrome de Burnout está 
diretamente ligada ao conflito intragrupal. O conflito intragrupal é 
citado pelos autores como um dos fatores de ordem primária na 
composição do Burnout em professores, dando assim precedente 
para tal correlação. Dada a importância dessas variáveis no 
contexto organizacional, este trabalho pretende diagnosticar o 
impacto do Conflito Intragrupal no desenvolvimento da Síndrome 
de Burnout. As variáveis serão melhores explicadas individualmente 
a seguir. 
Para tanto, esta pesquisa busca responder a seguinte 
problemática: O conflito intragrupal tem relação no 
desenvolvimento da síndrome de burnout, também em merendeiros 
de escolas públicas do interior do estado de São Paulo? 
O objetivo geral buscará diagnosticar e relacionar a 
escala de Conflito Intragrupal e as dimensões da Síndrome de 
Burnout, em merendeiros de escolas públicas do interior do 
estado de São Paulo. 
Para responder o objetivo proposto, foram definidos os 
seguintes objetivos específicos: 1) Diagnosticar os principais 
 
3 A amostra deste estudo incluiu todas as escolas de um dos municípios do 
interior do estado de São Paulo. O nome do município e das respectivas escolas 
será preservado a pedido da prefeitura. 
202 
 
conflitos intragrupais (tarefa e relacionamento) em merendeiros de 
escolas públicas do interior do estado de São Paulo; 2) 
Diagnosticar as dimensões da síndrome de burnout (exaustão 
emocional, desumanização e decepção no trabalho) na amostra 
pesquisada. E, 3) Levantar por meio de questionário 
sociodemográfico: idade, escolaridade, estado civil, gênero, tempo 
na empresa e na função, e relacionar com os principais conflitos 
intragrupais e as dimensões do burnout. 
Este estudo se justifica devido à grande importância que as 
variáveis aqui colocadas possuem para a compreensão da saúde do 
trabalhador e o impacto que elas têm na produtividade, e melhor 
performance no ambiente de trabalho. A literatura aponta que o 
conflito em demasia no ambiente de trabalho, pode gerar pontos 
negativos para a produtividade, pois, a resolução deles pode tomar 
muito tempo, e o bom relacionamento entre os participantes 
daquele grupo pode ser afetado, pois, mesmo após a solução do 
conflito, sentimentos de mágoa podem permanecer (ROBBINS et 
al., 2010; MEDINA et al., 2005; JEHN; BENDERSKY, 2003). 
 Ayoko et al. (2014), afirmam que hoje em dia, os estudos 
se concentram mais em equipes e grupos, pois, as organizações 
com o aumento da concorrência, dependem cada vez mais dos 
times de trabalho, que se consolidados, alcançam sucesso e 
203 
 
produtividade com maestria. Porém, como as equipes precisam 
trabalhar com estreita colaboração, o potencial para a ocorrência 
do conflito se eleva consideravelmente. 
Por isso, o presente trabalho aborda como uma das 
variáveis de estudo, o conflito intragrupal que segundo Bowditch e 
Buono (2004), são as incompatibilidades que ocorrem entre 
indivíduos de um mesmo grupo. e que se intensificam quando 
organizações desenvolvem suas atividades tendo por base e 
necessidade o trabalho conjunto entre os profissionais. 
Já a variável Síndrome de Burnout, que é caracterizada por 
sentimentos e atitudes negativas no relacionamento entre o 
trabalhador e seu local de trabalho, se concretiza no baixo 
desempenho do empregado e consequentemente da empresa 
(BARROS; MORAES, 2014; BENEVIDES-PEREIRA,2002). 
Além disso, o burnout é uma das decorrências mais acentuadas do 
estresse laboral, e se caracteriza pela exaustão emocional, avaliação 
negativa de si mesmo, depressão e insensibilidade (BARROS; 
MORAES, 2014). 
Pode-se inferir então, a grande importância que essas 
variáveis possuem para a qualidade de vida, e saúde psicológica do 
trabalhador, tanto no ambiente de trabalho, quando no seu dia a 
dia. Neste sentido, justifica-se o presente estudo também, para o 
204 
 
desenvolvimento de novas pesquisas que correlacionam o conflito 
intragrupal e a síndrome de burnout. Principalmente por que não há 
na literatura, muitas pesquisas com essas características tendo o 
setor de merenda como objeto de estudo. 
A pesquisa em merendeiros 4se justifica, uma vez que a 
alimentação é uma necessidade básica da humanidade 
(HESKETH; COSTA, 1980). E de acordo com Ribas et al. (1999), 
uma alimentação de qualidade colabora grandemente na saúde e na 
educação da sociedade, desse modo, quanto mais os trabalhadores 
desse ramo estão satisfeitos e felizes com seu trabalho, melhor será 
a qualidade do alimento disponibilizado para as crianças que 
estudam nessas escolas. Costa et al. (2002), corroborando com os 
autores supracitados, afirma que os manipuladores de alimentos 
das escolas públicas ou privadas, têm influência direta na saúde 
dos alunos. 
Além disso, em conversa com a administração do setor de 
projetos e programas educacionais, e os responsáveis pelo setor da 
merenda da prefeitura da cidade onde foi desenvolvido o estudo, 
houve o relato de que alguns profissionais que atuam no setor de 
alimentação das escolas municipais, aparentam apresentar 
205 
 
comportamentos conflituosos no ambiente de trabalho. Além 
disso, é uma pesquisa de grande valia para a área, pois a literatura 
sobre o assunto é bastante escassa, e a partir deste trabalho 
poderão surgir contribuições não somente para a prefeitura de, 
mas também para a GEOGEP (Gestão de Pessoas e Estudos 
Organizacionais). 
Os pressupostos levantados para a pesquisa são: 
• P1: Dimensões do conflito intragrupal estão presentes nos 
colaboradores estudados. 
• P2: As dimensões da síndrome de burnout nos colabores 
tem relação com o conflito intragrupal. 
• P3: Pressupõe-se que o conflito intragrupal influencia no 
desenvolvimento do burnout. 
 
 
4 Merendeiros: profissionais de serviços gerais, que são responsáveis pela 
preparação da alimentação, e que servem essa alimentação nos ambientes 
escolares 
206 
 
Figura 1| Diagrama - Pressuposto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborada pela autora (2017). 
 
Metodologia 
 
O trabalho se deu por meio de pesquisa diagnóstica, com 
uma amostra de 60 merendeiros de escolas públicas localizadas no 
interior de São Paulo. Os instrumentos de coletas de dados 
utilizados se constituíram de três partes, sendo elas, a) Escala de 
Conflitos Intragrupais – ECI (Anexo A) construída e validada por 
Martins, Guimarães e Oliveira (2005), b) Escala Maslach Burnout 
207 
 
Inventory – MBI (Anexo B) construída e validada por Maslach e 
Jackson (1996), c) Questionário sociodemográfico (Anexo C). 
Além disso, os voluntários receberam o Termo de Consentimento 
Livre e Esclarecido (Anexo D), que foi lido e assinado, 
permanecendo uma via com os sujeitos da pesquisa e a segunda 
arquivada com a pesquisadora. 
 
Estrutura do Trabalho 
 
O presente trabalho foi estruturado por meio de capítulos. 
No primeiro capítulo, abordou-se a introdução da dissertação, 
definindo o problema de pesquisa, os objetivos de estudo: geral e 
específicos, a justificativa do estudo, pressupostos, metodologia e 
estrutura do trabalho. 
No segundo capítulo, inicia-se o referencial teórico do 
presente trabalho, acerca do tema Conflitos, subdividindo-se ainda 
em Modalidades do Conflito e Conflitos Intragrupais. 
O terceiro capítulo, ainda desenvolvendo o referencial 
teórico, aborda o Estresse – Conceitos/Fases/Sintomas, 
subdividindo-se em Estresse Laboral, e Síndrome de Burnout”. 
Em seguida, o quarto capítulo aborda a organização 
envolvida no estudo, e o quinto aborda a metodologia de estudo, 
208 
 
subdividindo-se em Tipologia da Pesquisa, Participantes da 
Pesquisa, Instrumentos de Coleta de Dados e Matriz da 
Amarração da Pesquisa. 
No sexto capítulo, foram mostrados os resultados da 
pesquisa e as discussões aplicadas a ela, e o sétimo capítulo 
apresenta a conclusão do trabalho. 
 
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
Conflitos - Conceitos 
 
De acordo com Pereira (2014), toda instituição é formada 
por um conjunto de indivíduos. Cada um com seu pensamento, 
comportamento e valores, gerando ações que influenciam na 
conjuntura da organização. Esses pensamentos e comportamentos 
diferentes, são o ponto chave para o início do conflito. 
Emilio e Martins (2012), apontam que o conflito é um fator 
inevitável na sociedade, e consequentemente está sempre presente 
dentro da organização. Bowditch e Buono (2004), afirmam que o 
conflito pode acontecer por diversos fatores, como por exemplo: 
carência de recursos, disputa de cargos ou papéis, falha de 
209 
 
comunicação, orientações falhas em relação ao tempo, relações 
interpessoais e estrutura. 
Corroborando a isso, Pereira e Gomes (2007), afirmam que 
as organizações são formadas por diferentes grupos de pessoas, 
que no seu dia a dia, interagem entre si, concordam e discordam 
sobre ideias e opiniões. Para Bowditch e Buono (2004), até certo 
ponto, os conflitos são inevitáveis dentro dos grupos 
organizacionais, principalmente devido à diversidade de 
pensamentos e comportamentos. Contudo, a inevitabilidade do 
conflito não é vista como comum desde o início dos estudos sobre 
o tema. 
Segundo Robbins et al. (2010), o conflito pode ser definido 
como um processo que se inicia no momento que um indivíduo 
ou grupo percebe algo que pode afeta-lo negativamente, vindo de 
outro indivíduo ou grupo. 
Os autores afirmam que esse conceito é propositalmente 
amplo, e delineia o ponto em qualquer atividade onde a interação 
passa dos limites, manifestando um conflito entre as partes 
envolvidas. 
Os autores ainda concordam que há uma transição histórica 
na conceituação do conflito. Existem na literatura três escolas de 
pensamento que argumentam sobre seus benefícios e malefícios, 
210 
 
são elas: i) a visão tradicional, ii) a visão interacionista e iii) a visão 
de resolução de conflitos. 
A visão tradicional afirma que o conflito deve ser evitado de 
qualquer maneira, pois ele é entendido como uma sinalização de 
que algo vai mal dentro da equipe ou grupo. Essa é a abordagem 
mais antiga do tema, onde o conflito era visto de forma negativa e 
até comparado a termos como violência, destruição e 
irracionalidade. Nessa visão, o conflito era entendido como uma 
disfunção devido à comunicação falha, falta de confiança, falta de 
abertura entre as pessoas, e o fracasso dos líderes no atendimento 
das necessidades e anseios dos seus liderados (ROBBINS et al., 
2010; DIMAS; LOURENÇO; MIGUEZ, 2007; MOREIRA; 
CUNHA, 2007). 
Fachada (2013), analisando a visão tradicional acima citada, 
afirma que os conflitos organizacionais eram negativos e 
destrutivos, na perspectiva das empresas, pois, davam 
oportunidade para discordâncias e disputas periódicas, 
prejudicando a motivação nos relacionamentos e desempenho 
interpessoal. 
A visão tradicional que defende que o conflito deve ser 
evitado a qualquer custo, foi perdendo partidários com o decorrer 
dos anos, a medida que os estudiosos começaram a perceber que 
211 
 
certo nível de conflito é inevitável. Esse entendimento abre espaço 
para a visão interacionista (ROBBINS et al., 2010; DIMAS; 
LOURENÇO; MIGUEZ, 2007; MOREIRA; CUNHA, 2007). 
A visão interacionista afirma que o conflito não só é uma 
força positiva, mas também, em certo grau, definitivamente 
necessário paraa eficiência do grupo. Estudiosos sugerem que o 
conflito ajuda a estimular a criatividade e comprometimento das 
equipes, e se torna indispensável e fundamental no processo de 
tomada de decisão e na evolução das organizações. Fachada 
(2013), afirma que um certo nível de conflito pode ter como 
consequência, a origem de ideias e conceitos inovadores. Sendo 
assim, o conflito pode ter seu lado positivo, se bem administrado. 
Essa linha de estudo encoraja o conflito, com base no ideal de que 
um grupo harmonioso, pacífico e cooperativo está próximo a se 
tornar apático e indiferente à necessidade de transformação e 
inovação (ROBBINS et al., 2010; GUIMARÃES, 2007). 
Apesar das afirmações acima, recentemente, pesquisadores 
afirmam que ao invés de encorajar conflitos, como afirma a visão 
interacionista, é mais importante e sadio resolver de forma 
produtiva os que surgem de maneira natural, pois de modo geral, 
os conflitos no ambiente de trabalho tomam muito tempo e a 
produtividade cai, além dos sentimentos de mágoa ou raiva que 
212 
 
podem permanecer mesmo após a resolução. Essa perspectiva é 
chamada de visão de resolução de conflitos (ROBBINS et al., 
2010; MEDINA et al., 2005; JEHN; BENDERSKY, 2003). 
De acordo com Moreira, Silva e Cunha (2003), o conflito é 
um motor de desenvolvimento social, e desde que seja bem gerido, 
as consequências são, em sua maioria, positivas, e tendem a 
construir relações organizacionais baseadas no cooperativismo. 
De acordo com Robbins et al. (2010), em resumo, a visão 
tradicional é limitada, pois para essa linha todos os conflitos 
devem ser eliminados; a visão interacionista de que o conflito pode 
ser estimulado sem trazer consequências negativas é incompleta, 
mas caracteriza, a visão de resolução de conflitos como 
equilibrada, pois assume que o conflito pode ser positivo, se 
administrado de maneira correta, com métodos de resolução 
construtivos. 
Bacal (2004) afirma que existem duas linhas de avaliação 
para o processo de conflito, a negativa e a positiva. A visão 
negativa indica que o conflito pode produzir divergência de 
reações no interior das empresas, que pode afetar o conceito de 
uma meta e um objetivo único para todos os indivíduos que 
compõem a organização. Neste caso, a definição das 
213 
 
responsabilidades, tarefas, processos e autoridades podem ser 
manchadas com o surgimento de conflitos. 
Já a visão positiva, ainda conforme Bacal (2014), enxerga o 
lado questionador que surge junto com um conflito, como um 
incentivo à inovação e à capacidade criadora, melhora a qualidade 
das decisões, encorajam interesses, nascem ideias para resoluções 
de problemas, os membros do grupo saem da zona de conforto e 
constroem um ambiente de auto avaliação e transformação. 
Ayoko et al. (2014), utilizam-se de explicação comum, que é 
muito usada para explanar os prós e os contras do conflito dentro 
da organização, afirmando que existem distintos conflitos que 
influenciam diferencialmente diversos resultados (como 
desempenho, satisfação, viabilidade da equipe). Eles afirmam que 
pesquisas recentes sobre conflitos e metanálises, sugeriram que os 
conflitos relacionais baseados em conflitos de personalidade e 
antagonismo interpessoal, são prejudiciais ao desempenho e ao 
moral do grupo, enquanto os conflitos de tarefas podem ser 
benéficos sob certas circunstâncias. 
Robbins et al. (2010) afirmam que o processo do conflito é 
composto por cinco estágios, sendo eles incompatibilidade (ou 
oposição potencial), personalização e cognição, estratégia, 
comportamento e consequências. 
214 
 
 Figura 2| O processo do conflito 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Robbins et al. (2010). 
 
O primeiro estágio, que é a oposição potencial ou 
incompatibilidade, segundo Robbins et al. (2010), pode surgir 
devido às condições do ambiente. Essas condições que também 
podem ser chamadas de fontes ou causas são: comunicação, 
estrutura e variáveis pessoais. 
De acordo com Robbins et al. (2010), o segundo estágio é o 
de cognição e personalização, e é onde os assuntos conflitantes 
costumam ser materializados. Esta fase apresenta dois momentos, 
o conflito percebido (que é a consciência da existência de 
condições que podem gerar conflitos) e o conflito sentido 
(momento em que uma ou mais partes se envolve emocionalmente 
em um conflito, causando tensão, frustração, aflição ou inimizade). 
O fato de um conflito ser percebido não garante que ele será 
215 
 
sentido ou personalizado, porém para que o conflito seja sentido 
ele precisa ser percebido primeiro. 
O estágio três é denominado definição das estratégias de 
resolução de conflitos de acordo com Robbins et al. (2010) existem 
dois coeficientes de preocupações que podem influenciar de modo 
direto a definição das estratégias de resolução de conflitos, são 
eles, a preocupação com os interesses individuais e a preocupação 
com os interesses de outras partes. 
Robbins et al. (2010), em estudo realizado cruzando esses 
coeficientes de preocupações, identificou cinco estratégias de 
resolução de conflitos, conforme quadro a seguir. 
 
Quadro 1| Estratégias de resolução de conflitos 
ESTRATÉGIAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 
 
Competição 
Busca de satisfação dos próprios 
interesses independente do impacto 
nas demais partes. 
Colaboração 
Partes conflitantes procuram agradar 
os interesses de todos as partes 
envolvidas. 
Evitamento 
Quando uma parte ou mais, mesmo 
ciente do conflito o evita, ou tenta 
ignora-lo. 
Acomodação 
Uma das partes abre mão dos seus 
interesses em detrimento dos 
interesses das demais partes. 
216 
 
Compromisso 
Todas as partes se disponibilizam a 
abrir mão de algum dos seus interesses 
em detrimento da resolução do 
problema. 
Fonte: Robbins et al. (2010). 
 
O quarto estágio é o comportamento, e é nesse ponto que 
os conflitos se tornam visíveis, são as reações dos indivíduos ou 
grupos envolvidos no conflito, geralmente explicitando as 
tentativas de pôr em prática estratégias de resolução (ROBBINS et 
al., 2010). 
O estágio cinco, segundo Robbins et al. (2010), são as 
consequências, podendo essas serem funcionais (resultando em 
melhoria de desempenho no grupo) ou disfuncionais (quando 
atrapalham o desempenho do grupo). 
As consequências são produto do jogo de ação e reação 
entre as partes envolvidas em um conflito, para administrar as 
consequências de maneira assertiva, veremos o modelo de técnicas 
de administração de conflitos (ROBBINS et al., 2010). 
 
 
 
 
 
 
 
217 
 
Quadro 2| Técnicas de administração de conflitos 
Técnicas de Resolução de Conflitos 
Resolução de 
problemas 
Encontros entre as partes conflitantes com o 
propósito de identificar o problema e resolvê-lo 
por meio de uma discussão aberta. 
Metas super 
ponderadas 
Criação de uma meta compartilhada que não 
possa ser atingida sem a cooperação das partes 
conflitantes. 
Expansão de 
recursos 
Quando o conflito é causado pela escassez de 
um recurso - por exemplo, dinheiro, 
oportunidades de promoção ou espaço físico de 
trabalho - a expansão desse recurso pode criar 
uma solução ganha-ganha. 
Não 
enfrentamento 
Suprimir o conflito ou evadir-se dele. 
Suavização Minimizar as diferenças entre as partes 
conflitantes ao enfatizar seus interesses comuns. 
Concessão Cada uma das partes abre mão de algo valioso. 
Comando 
autoritário 
A administração usa sua autoridade formal para 
resolver o conflito e, depois, comunica seu 
desejo às partes envolvidas. 
 
Alteração de 
variáveis 
humanas 
Utilização de técnicas de modelagem 
comportamental para alterar atitudes e 
comportamentos que causam conflitos. 
Alteração de 
variáveis 
estruturais 
organização e nos padrões de interação entre 
partes conflitantes por meio de redesenho de 
atribuições, transferências, criação de posições 
coordenadas, etc. 
Fonte: Robbins et al. (2010). 
 
 
 
218 
 
Quadro 3| Técnicasde estímulo de conflitos 
Técnicas de estímulo de conflitos 
Comunicação Usar mensagens ambíguas ou ameaçadoras para 
aumentar os níveis de conflito. 
Inclusão de 
estranhos 
Incluir nos grupos de trabalho funcionários com 
históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais 
diferentes daqueles de seus membros. 
Reestrutura 
da 
organização 
Realinhamento dos grupos de trabalho, alteração de 
regras e regulamentos, aumento da 
interdependência e outras mudanças estruturais 
similares que rompam o status quo. 
Nomear um 
advogado do 
diabo 
Designar uma pessoa para o papel de crítico que 
discuta, propositalmente, as posições defendidas 
pela maioria do grupo. 
Fonte: Robbins et al. (2010). 
 
O quadro acima apresenta os principais procedimentos que 
a liderança pode utilizar para administrar, estimular e controlar os 
níveis de conflito nas organizações. 
Para Almeida (2015), a ocorrência de conflitos nas díspares 
áreas existentes na sociedade atual, é uma constante, devido a 
fatores como nível elevado de tensão intra e interpessoal, grande 
competitividade das carreiras, complexidade da rede de 
personalidades em constante interação, entre outros. 
Para Bowditch e Buono (2004), a resposta individual dos 
funcionários é divergente frente à determinadas atividades, sendo 
assim, o indivíduo pode reagir de forma a criar fatores conflituosos 
219 
 
em suas relações interpessoais dentro do ambiente de trabalho. 
Pereira (2014) afirma que esse contexto é facilmente aplicado em 
ambiente empresarial, pois muitas vezes funcionários com a 
mesma função, porém com pensamentos diferentes, podem entrar 
em conflito. 
Por isso, é extremamente necessário que haja ferramentas 
para lidar como o conflito organizacional. De acordo com Spagnol 
(2006), existem algumas estratégias de resolução de conflitos, das 
quais os líderes e gestores dispõem em seu dia a dia laboral. 
 
Quadro 4| Ferramentas para resolução de conflitos 
ESTRATÉGIAS CONCEITOS 
Confrontação Tentativa de resolver problemas por meio de uma 
abordagem frontal entre as partes envolvidas. 
Compromisso Método clássico de resolução que consiste em 
estabelecer um acordo por meio de um terceiro que 
conduz uma negociação. 
Abrandamento Enfatiza os interesses comuns, procurando 
minimizar as diferenças entre os membros 
conflitantes. 
Competição Utilizada quando uma das partes busca o que deseja 
a custas dos demais. 
Colaboração Todos os envolvidos colocam de lado suas metas 
originais e trabalham em conjunto para estabelecer 
uma meta comum. 
Negociação Cada uma das partes abre mão de alguma coisa, 
conciliando as diferenças entre as partes envolvidas. 
220 
 
Evitar o conflito O gerente procura constituir equipes mais 
homogêneas, com maior afinidade de pontos de 
vista, metas, objetivos, valores, etc.; controla as 
relações interpessoais, separando os indivíduos 
agressivos, evitando assuntos polêmicos em 
reuniões, enfim, manipulando as condições 
ambientais, físicas e emocionais. 
Reprimir o 
conflito 
O gerente mantém as diferenças individuais 
encobertas sob o ideal do trabalho em equipe, não 
propicia um ambiente em que as divergências 
possam ser expressadas, ao contrário, cria um clima 
de repressão, utilizando recompensas para aqueles 
que aceitam as normas vigentes e punições para 
aqueles que tentam quebrar a harmonia da equipe. 
Aguçar as 
divergências 
O gerente reconhece e aceita as divergências e 
procura criar situações para se expressar o conflito 
abertamente, de maneira que possa ser visto e 
entendido como tal pela equipe. 
Transformar as 
diferenças em 
resolução de 
problemas 
As divergências individuais ou grupais devem ser 
compreendidas como enriquecedoras ao invés de se 
estabelecer um clima de competição do tipo certo-
errado, assim, as situações conflitivas passarão a ser 
problemas que podem ser resolvidos de forma 
criativa e cooperativa. 
Retirada Demorar para responder a uma questão, esquecer-se 
do problema, deixar que os problemas se resolvam 
com o tempo e não ter compromisso com as 
questões problemáticas, são algumas atitudes dos 
gerentes que utilizam essa técnica, quando querem 
simplesmente evitar o conflito ao invés de enfrentá-
lo. 
Mudanças 
comportamentais 
Pretende-se atingir as causas do conflito, 
procurando solucioná-lo definitivamente, na 
perspectiva de mudar atitudes e comportamentos 
pessoais. 
221 
 
Mudanças 
organizacionais 
Geralmente, os conflitos internos são resolvidos por 
meio de mudanças estruturais como: criação de 
novos cargos, transferência de funcionários, 
descentralização da decisão, delegação de autoridade 
e outros. 
Peso da 
autoridade 
A última palavra decisória é dada por uma 
autoridade competente. 
Fonte: Spagnol (2006). 
 
O quadro acima apresenta as principais estratégias de 
resolução de conflitos de acordo com Spagnol (2006). Pode-se 
averiguar que os líderes podem tomar vários tipos de ações para 
amenizar ou até dissolver conflitos, desde o confronto até a total 
retirada (esquecimento do problema). Essa variação de métodos de 
resolução podem ser melhor aplicadas a partir do conhecimento 
que o líder tem de sua equipe, e dos comportamentos individuais 
dos seus liderados. 
O tópico a seguir discorrerá sore as modalidades de 
conflitos. 
 
Modalidades de Conflitos 
 
De acordo com Ferreira (2007), as empresas criam as 
descrições de cargos; dividem as equipes por especialidades de 
222 
 
trabalho; hierarquizam os relacionamentos; tudo isso com intenção 
de facilitar a comunicação organizacional. Porém, ao invés de 
ajudar na comunicação, essas rotulações potencializam o conflito. 
O autor ainda afirma que para se tratar o conflito, primeiramente 
ele precisa ser percebido. E para facilitar o entendimento do 
mesmo, é necessário saber os tipos de conflitos organizacionais 
que existem. 
Para Bowditch e Buono (2004), o conflito é uma constante 
no decorrer das interações humanas, podendo ser apenas em 
relação ao indivíduo, ou em relação a equipes ou grupos. 
Os tipos de conflito relacionados ao indivíduo são os 
intrapsíquicos e os psicossociais. O conflito intrapsíquico, também 
chamado de intrapessoal, pode ocorrer quando: a) o indivíduo 
possui anseios adversos; b) toma atitudes contraditórias; ou, c) 
quando precisa escolher uma opção entre outras aprazíveis de igual 
forma. É aquele que acontece dentro do indivíduo e pode ocorrer 
devido à conflito de ideias pessoais, emoções, pensamentos, 
valores e pré-disposições. (BOWDITCH; BUONO, 2004; 
CUNHA et al., 2006). 
Marquis e Huston (1999), corroborando os autores 
supracitados, afirmam que o conflito intrapessoal acontece na 
esfera do indivíduo, e abrange valores e/ou anseios conflitantes. 
223 
 
Exemplos de situações onde o empregado passa por um conflito 
intrapsíquico são: quando surge dúvida se a profissão escolhida foi 
a correta, ou quando o empregado é obrigado pela sua função a 
realizar algo que vai contra seus valores pessoais. 
 O conflito interpessoal, conhecido também como 
psicossocial, acontece geralmente quando existem desacordos 
entre dois indivíduos; uma pessoa e um grupo; ou dois grupos. 
Essas discordâncias podem acontecer por diversos fatores, como 
por exemplo, as duas partes possuem interesses, objetivos, crenças, 
valores ou metas diferentes (BOWDITCH; BUONO, 2004; 
MARQUES; HOUSTON, 1999). 
Já os tipos de conflitos relacionados aos grupos, de acordo 
com Bowditch e Buono (2004), são o conflito intergrupal e o 
intragrupal. 
O conflito intergrupal se refere aos conflitos 
experimentados entre dois grupos, departamentos e organizações, 
e geralmente ocorre por motivos de diferenças, desavenças, gestão 
e cultura, entre os dois grupos envolvidos (BOWDITCH; 
BUONO, 2004; MARQUiS; HUSTON, 1999). 
 Já o intragrupal, remete-se aos conflitos vivenciados por 
pessoas integrantes de um mesmo grupo. Esses conflitos podem 
224 
 
ser devido a valores,interesses ou opiniões divergentes entre os 
indivíduos daquele grupo. 
No quadro a seguir, pode-se enxergar de maneira clara as 
diferenças entre as modalidades de conflitos. 
 
Quadro 5| Diferenças entre as modalidades de conflitos 
CATEGORIA MODALIDADE CARACTERÍSTICAS 
 
Relacionados 
ao Indivíduo 
Conflito 
Intrapsíquico ou 
Intrapessoal 
Ocorre dentro do 
indivíduo, quando o mesmo 
possui dúvidas, conflito de 
ideias pessoais, emoções, 
pensamentos, valores, 
anseios e pré-disposições. 
Conflito 
Psicossocial ou 
Interpessoal 
Ocorre quando existem 
desacordos entre dois 
elementos, sendo eles dois 
indivíduos, uma pessoa e 
um grupo, ou dois grupos. 
Os desacordos podem ser 
por vários motivos, como, 
por possuírem interesses, 
objetivos crenças ou metas 
diferentes. 
Relacionados 
ao Grupo 
Conflito 
Intergrupal 
Ocorre quando há conflitos 
experimentados entre dois 
grupos, departamentos e 
organizações, por 
diferenças de opiniões, 
gestão, cultura, etc. 
225 
 
Conflito 
Intragrupal 
Ocorre quando há conflitos 
experimentados por pessoas 
integrantes de um mesmo 
grupo, por possuírem 
valores, interesses, opiniões 
divergentes. 
Fonte: Bowditch; Buono (2004); Marquis; Huston (1999). 
 
Como o presente trabalho tem como tema o impacto do 
conflito intragrupal na síndrome de burnout, em merendeiros de 
escolas públicas do interior do estado de São Paulo, a próxima 
sessão discorrerá mais afundo sobre o conflito intragrupal, para 
melhor fundamentação teórica do estudo. 
 
Conflito intragrupal 
 
Guimarães (2007) define conflito como incompatibilidade 
expressada, percepção de opiniões, objetivos ou emoções 
divergentes entre pessoas ou grupos. 
 Para Bowditch e Buono (2004), o conflito pode ocorrer 
em dimensões intergrupal e intragrupal. A diferença entre essas 
dimensões, segundo os autores, é mínima, pois ambos se referem 
às desavenças ou desacordos entre indivíduos. Apesar disso, os 
autores diferenciam as dimensões supracitadas expondo que o 
226 
 
conflito intergrupal, caracteriza-se por apresentar desavenças entre 
dois ou mais grupos de indivíduos; já no conflito intragrupal, essas 
incompatibilidades se dão entre indivíduos do mesmo grupo. 
Wagner e Hollenbeck (2012), conceituam o grupo como 
um conjunto de pessoas que vivem em interação e influenciam 
umas às outras como fruto desse convívio. Já para Bowditch e 
Buono (2004), um grupo é bem mais que um ajuntamento de 
pessoas, mas é formado por dois ou mais indivíduos 
psicologicamente conscientes uns dos outros, e que trabalham em 
conjunto em busca de um objetivo comum. 
Para Robbins et al. (2010), os grupos podem ser formais ou 
informais, os formais são delimitados pela estrutura 
organizacional, possuem atribuições muito bem definidas e 
especificadas, e realizam as tarefas pré-determinadas e necessárias 
para o andamento de determinado trabalho. 
Os grupos informais, oposto a isso, não são pré-
determinados por uma instituição ou uma estrutura de trabalho, 
são formações naturais que surgem no ambiente laboral como 
resposta a uma necessidade social de interação. Pode-se 
exemplificar isso como três funcionários de departamentos 
diferentes que sempre se encontram para almoçarem juntos. 
227 
 
Os grupos considerados nesse trabalho serão os grupos 
formais. Pois o estudo se dará nos conflitos existentes intragrupos 
de escolas públicas. 
O processo de desenvolvimento dos grupos é um tópico 
que exige cautela quando se trata de averiguar como esses grupos 
desempenham suas funções, solucionam os problemas de 
relacionamento interpessoal e chegam ao desenvolvimento bem-
sucedido das tarefas (BEM, 2015). Robbins et al. (2010), colaboram 
com o entendimento desse processo de desenvolvimento de 
grupos e apresentam cinco estágios para isso. São eles: formação, 
tormenta/conflito, normatização, desempenho e 
interrupção/desintegração. 
Já Bowditch e Buono (2004), sintetizam o 
desenvolvimento dos grupos em quatro estágios: formação, 
erupção, normalização e realização. Os estágios supracitados serão 
descritos a seguir. 
O estágio de formação é conceituado como a fase da 
experimentação e da dúvida. É uma fase de reconhecimento de 
terreno e somente estará concluído quando os indivíduos 
começarem a se enxergar como parte do grupo. A tormenta/ 
erupção, ocorre após os indivíduos aceitarem o fato de serem 
pertencentes àquela equipe, porém, apresentarem resistência aos 
228 
 
limites impostos pelo grupo. Nesse estágio se inicia o processo de 
ajuste ou negociação. 
No estágio de normalização/normatização, a resistência 
dos indivíduos participantes é superada a partir da criação de 
normas, desenvolve-se assim, a coesão intragrupal. É nesse estágio 
que começam a surgir relacionamentos próximos. No estágio de 
desempenho/realização, o grupo se apresenta funcional no 
desempenho das tarefas e os assuntos pertinentes a relações 
interpessoais. 
Nessa fase o status dos participantes e a divisão das tarefas 
estão equacionados, de maneira que o ponto focal seja direcionado 
para a execução do trabalho (BOWDITCH; BUONO, 2004; 
ROBBINS et al., 2010). 
Para os grupos permanentes na organização, o 
desempenho/realização é o último estágio do desenvolvimento de 
um grupo, porém Robbins et al. (2010), salientam que em casos 
onde o grupo é formado para um trabalho temporário, ou 
similares, existe o estágio da interrupção/desintegração, que 
encaminha e prepara os indivíduos daquele grupo para sua 
dissolução. O desempenho deixa de ser primordial, e todas as 
atividades se voltam para a finalização das tarefas (BOWDITCH; 
BUONO, 2004; ROBBINS et al., 2010). 
229 
 
De acordo com Ayoko et al. (2014), muitas equipes em 
organizações experimentam conflitos em seu cotidiano. Os autores 
exemplificam essa afirmação, citando o comportamento de 
equipes de alta gerência que debatem frequentemente sobre a 
natureza e a composição de sua hierarquia. Nessa abordagem uma 
estrutura de recompensa competitiva muitas vezes, instiga 
conflitos e desentendimentos entre os membros da equipe que 
apoiam diferentes cursos de ação, como resultado de seus valores 
e experiências pessoais. 
Ayoko et al. (2014) ainda definem o conflito intragrupal 
como a incompatibilidade percebida, ou visões discrepantes entre 
membros de uma equipe. 
O conflito intragrupal, é diferenciado, desde 1954, por 
Guetzkow e Gir em dois tipos: Conflito Substantivo: ligado às 
tarefas do grupo, sendo mais comum acontecer quando há uma 
meta conjunta a ser cumprida, porém há divergência de opiniões 
com relação ao modo de atingir esse objetivo. Geralmente os 
integrantes do grupo são mais disponíveis à novas ideias neste tipo 
de conflito. E, Conflito Afetivo: que é ligado ao aspecto emocional 
dos relacionamentos interpessoais, e geralmente acontecem 
quando os indivíduos que formam o grupo estão mais 
preocupados com seu status ou satisfação pessoal do que com a 
230 
 
equipe (GUETZKOW; GIR, 1954 apud JEHN; BENDERSKY, 
2003). 
Conforme Marques et al. (2014), entre as definições 
organizacionais de conflitos intragrupais existem o conflito de 
tarefa e o conflito de relacionamento, sendo o primeiro, as 
discordâncias entre as decisões dos indivíduos que formam o 
grupo e divergências entre ideias e opiniões. Já o conflito de 
relacionamento, é a sensação da incompatibilidade, ou diferença de 
personalidade entre os membros do grupo. Usualmente nesse tipo 
de conflito existe impaciência e exaltação no ambiente de convívio. 
Para Ayoko et al. (2014), o conflito de tarefa acontece 
quando os membros do grupo não concordam sobre o conteúdo 
das tarefas, ou como elas são realizadas. Nesse sentido ele 
(conflito), muitas vezes se manifesta quando há diferença de ideias, 
opiniões ou até mesmo pontos de vista. 
Já o conflito de relacionamento acontece quando há 
incompatibilidade interpessoais entre os indivíduos participantesdo grupo, geralmente, quando há esse tipo de conflito, tem-se 
bastante tensão e resistência. Muitas vezes essas diferenças podem 
ser de personalidade, opiniões, ou simples preferências em relação 
a questões polêmicas, como política e religião. 
231 
 
Em resumo, Ayoko et al. (2014) afirmam que os conflitos 
de tarefa têm foco no trabalho, na tarefa em si, e os conflitos de 
relacionamento, por outro lado, abrangem questões interpessoais. 
Pode-se encontrar na literatura várias rotulações para o 
conflito de tarefas, entre elas, conflito cognitivo, de conteúdo ou 
realistas, porém todos são conceituados como conflitos focados 
nas atividades desenvolvidas pelos profissionais em seus ambientes 
de trabalho. 
 
Figura 3| Conflito de relacionamento e conflito de tarefa 
Fonte: Elaborada pela autora (2017). 
 
232 
 
Dessa maneira, enquanto o conflito de tarefa compreende 
divergências de opiniões sobre questões relacionadas à tarefa, 
distribuição de recursos, procedimentos e interpretação dos fatos, 
o conflito de relacionamento compreende divergências de valores, 
opiniões, gostos pessoais, preferências políticas, estilos e até de 
personalidade. Em resumo, questões não ligadas à tarefa (non-task) 
(AYOKO et al., 2014; DE DREU; WEINGART, 2003). 
Conforme Ayoko et al. (2014), há um terceiro tipo de 
conflito que ocorre na modalidade do conflito intragrupal, este é 
chamado conflito de processo. Apesar de muito parecido com o 
conflito de tarefa, ele se difere por envolver não apenas o 
conteúdo e a substancia da tarefa em si, pois abrange as estratégias 
indispensáveis para o cumprimento da mesma. 
Ainda de acordo com Ayoko et al. (2014), o conflito de 
processo pode ser conceituado como os desacordos que remetem 
aos meios para a realização da tarefa. Para melhor compreensão da 
diferença entre conflitos de tarefa e conflitos de processo, os 
autores apresentam o seguinte exemplo: quando há desacordo 
entre pesquisadores sobre a interpretação dos dados obtidos em 
suas pesquisas, há um conflito de tarefa, agora, quando há 
desacordo sobre qual instrumento de coleta de dados utilizar, há 
um conflito de processo. 
233 
 
Na literatura, porém, pode-se perceber que a maioria dos 
pesquisadores que estudam conflito intragrupal, subdividem-no 
apenas em conflito de tarefa e de relacionamento, visto que o 
respaldo teórico e empírico é maior nesses dois tipos (DE DREU; 
WEINGART, 2003; AYOKO et al., 2014; MARQUES et al., 2014; 
GUIMARAES, 2007). 
As consequências do conflito de tarefa, geralmente são 
favoráveis, pois em maioria, os grupos que passam por este tipo de 
conflito, tendem a tomar decisões mais acertadas após longas 
discussões e melhor compreensão sobre o assunto em pauta, e 
sobretudo, este tipo de conflito pode melhorar a satisfação geral 
dos indivíduos que integram o grupo, pois eles se sentem 
participantes daquela tomada de decisão. Além disso, o conflito de 
tarefa estimula a criatividade dos participantes do grupo, tornando 
a tomada de decisão potencialmente inovadora (SIMONS; 
PETERSON, 2000; YONG et al., 2014). 
Já as consequências do conflito de relacionamento, 
geralmente não são favoráveis, esse tipo de conflito costuma 
apontar efeitos negativos sobre o comprometimento e satisfação 
dos indivíduos pertencentes ao grupo, já que os esforços são 
dispensados em discussões de caráter pessoal, devido as 
divergências interpessoais. Surge uma competição não sadia, que 
234 
 
prejudica a produtividade, a criatividade, a construção de 
consensos e a satisfação dos participantes do grupo. 
Os membros ficam envolvidos em questões pessoais, e não 
focam na realização da tarefa. Além disso, o conflito de 
relacionamento pode gerar intolerância às opiniões de outros 
membros do grupo, além de perda de tempo para solução de 
problemas não relacionados à tarefa (SIMONS; PETERSON, 
2000; AYOKO et al., 2014). 
De acordo com Ferreira (2007), o conflito de tarefa (que 
envolve o desempenho e performance da equipe) tende a evoluir 
com o tempo, e se tornar um conflito de relacionamento entre os 
participantes da equipe. 
Corroborando a isso, Simons e Peterson (2000) e Cosier et 
al. (1991 apud SILVA; PALACIOS, 2010), identificaram 
correlações positivas entre o conflito de tarefa e o conflito de 
relacionamento. Esses autores afirmaram com base neste resultado 
que quando há um conflito de tarefa, que é voltado para execuções 
e decisões no ambiente de trabalho, pode haver também uma 
incompatibilidade pessoal, que pode posteriormente originar o 
conflito de relacionamento. 
Em síntese, o conflito intragrupal é caracterizado por 
desavenças entre integrantes de um mesmo grupo existentes nos 
235 
 
mais variados ambientes sociais. Essas desavenças podem se 
concretizar principalmente quando os indivíduos desses grupos 
desenvolvem tarefas e relacionamentos discordantes entre si. Em 
outras palavras, os principais conflitos intragupais ocorrem devido 
a dois fatores: 
• Desacordo nas tarefas: quando as funções de um ou mais 
indivíduos de um mesmo grupo interferem no 
desempenho das funções de outros integrantes. 
• Desacordo de relacionamentos: quando existem 
incompatibilidades nas relações interpessoais dos 
integrantes do grupo. 
 
Estresse 
 
O termo estresse, está presente em diversas áreas da 
atualidade, e é associado a sensações de desconforto. Tem-se hoje 
em dia, um número cada vez maior de pessoas se auto 
diagnosticando como estressados (STACCIARINI; TROCCOLO, 
2001; OLIVEIRA, 2013). 
Oswaldo (2011) afirma que o estresse tem chamado tanta 
atenção nos dias atuais, que o tempo em que vivemos é chamado 
por alguns como a era do estresse. 
236 
 
Estresse, palavra adaptada do termo em inglês stress, era 
inicialmente utilizada pela engenharia como o efeito da força física 
aplicada sobre estruturas metálicas. Posteriormente, no início do 
século XX, o estresse foi relacionado pelo fisiologista Walter 
Cannon às reações de animais a estímulos ameaçadores. 
Nas explicações das consequências destes estímulos ameaçadores, 
foi agregado o termo homeostasis (do grego, homonios que significa 
similar, e stasis que significa posição). Estes esclarecimentos 
geraram estudos que sobretudo dizem respeito aos mecanismos de 
proteção fisiológicos do organismo contra agressores, também 
chamados de estressores, podendo estes serem coisas do 
cotidiano, como fome e sede, até estágios de hemorragia ou dor 
profunda, entre outros (BAPTISTA et al., 2007; CARLSON, 
1995). 
Ressalta-se como precursor da pesquisa sobre o estresse 
que conhecemos hoje, o fisiologista Hans Selye, que em 1936 dizia 
que o corpo possuía mecanismos de auto recuperação bem 
definidos quando expostos à algum tipo de patogenia (BAPTISTA 
et al., 2007). 
Hans Selye foi o primeiro médico que utilizou o termo 
estresse na área da saúde. Ele era endocrinologista e começou a 
perceber que muitos pacientes possuíam doenças físicas e 
237 
 
reclamavam de sintomas em comum. Essas observações levaram-
no a realizar pesquisas com animais em laboratório, e a definir 
estresse em 1936, como uma consequência inespecífica de 
qualquer ação sobre o organismo, seja de efeito mental ou 
somático, e ‘estressor’, como todo agente ou demanda que evoca 
reação de estresse, sendo esta de natureza física, mental ou 
emocional. Selye observou em seus estudos, que o estresse gerava 
reações de defesa e adaptação do organismo frente ao agente 
estressor (CAMELO; ANGERAMI, 2004). 
Selye (1976) definia estresse como uma síndrome de 
adaptação (SGA), em consequência de uma demanda superior ao 
que o organismo pode aguentar, gerando assim implicações 
cognitivas e somáticas ao indivíduo. Não é o fator que atinge o 
organismo que é chamado de estresse, e sim a maneira que o 
organismo reage a esse fator. 
Para Marques (2016), cognição é a percepção que o ser 
humano possui de tudo o que o envolve,é o processo de 
conhecer. E abrange a atenção, a memória, o raciocínio, o juízo, a 
reflexão, a imaginação e a linguagem. A psicologia cognitiva afirma 
que as ações do indivíduo são baseadas a partir do processamento 
e registro das informações recebidas no ambiente. Já o termo 
238 
 
somático, de acordo com Ferreira (2017) significa aquilo que é 
relativo ao corpo. 
Sendo assim, pode-se afirmar que a Síndrome Geral de 
Adaptação, gera consequências tanto na mente quanto no corpo 
físico do indivíduo. 
Ainda conforme Selye (1976), o estresse é o grau de 
deterioração ocasionado pelos fatores da vida, e também, uma 
somatória de reações desenvolvidas pelo organismo, quando este é 
exposto a situações que demandam empenho para a adaptação. O 
estresse ficou conhecido então, como uma síndrome geral de 
adaptação, que para o autor pode ser mencionada como o conceito 
de estresse. É o conjunto de sinais que ocorrem em uma situação 
de apropriação, quando alguém precisa se tornar apto para algo 
novo. 
Selye (1976) relacionou o estresse a três premissas, são elas: 
a) qualquer tipo de estresse desencadeia em uma síndrome de 
manifestações gerais; b) esta síndrome desencadeada conduz à 
uma adaptação; e c) a adaptação pode gerar uma patologia. 
Estudiosos posteriores a Hans Selye, começaram também a 
conceituar e caracterizar o estresse, surgindo assim, opiniões 
distintas e mais modernas às do fisiologista sobre a definição de 
estresse. 
239 
 
Resistência
Fase C Exaustão 
Fases do Processo de Estresse segundo Selye
São as reações apresentadas pelo corpo no momento de 
reconhecimento do estressor. O organismo se prontifica para 
lutar ou fugir.
É o esforço feito pelo organismo para resistir os efeitos de 
alarme, e encontrar equilibrio em caso de permanecia do 
fato estressor.
Acontece quando o fato estressor permanece por mais 
tempo que o organismo suporta, gerando em maioria dos 
casos, falha no mecanismo de adptação.
Fase A Alarme
Fase B
De acordo com Ayres et al. (2004), o estresse pode ser 
entendido como um conjunto de reações fisiológicas e 
comportamentais apresentadas como resposta à fatos ocorridos 
que geram ameaça ou desafio ao indivíduo. Os sintomas desse 
processo podem ser físicos, psicológicos e comportamentais, e de 
acordo com Selye, possui três fases. 
 
Quadro 6| Sintomas do processo de estresse segundo Selye 
Fonte: Ayres et al. (2004). 
 
Pode-se enxergar as fases de alarme, resistência e exaustão 
no cotidiano, como exemplificado no caso a seguir. 
Um profissional dedicado ao trabalho, assiste um corte de 
funcionários em sua área devido a uma crise financeira da empresa, 
seu subconsciente entra em estado de alerta, “preciso dar o meu 
melhor para não ser demitido”. 
240 
 
Logo após, com menos pessoal e a mesma carga de 
trabalho, este funcionário precisa fazer muitas horas extras para 
compensar a ausência de empregados, esta fase é a fase de 
resistência, “faço horas extras para entregar meu trabalho”. 
Porém com o tempo, seu organismo não suporta mais 
trabalhar tantas horas por dia, seu corpo está esgotado, sua família 
sente pela sua ausência, e não tem mais qualidade de vida, esta é a 
fase da exaustão (o organismo pode responder com doenças 
psicossomáticas ao estresse). 
Segundo Florentino et al. (2015), a literatura aponta vários 
sintomas físicos, psicológicos, emocionais e comportamentais que 
podem se manifestar em indivíduos que sofrem de estresse. Entre 
os exemplos de sintomas físicos, os mais recorrentes são: perda de 
peso/apetite, tensão muscular e insônia. 
 
Figura 3| Processo de estresse 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborada pela autora (2017). 
241 
 
Os sintomas psicológicos mais frequentes são: atitudes 
rígidas, perda de concentração, esquecimento, maior sensibilidade 
a críticas, maior autocrítica e indecisão. Os sintomas emocionais 
mais presentes são: maior ansiedade, maior irritabilidade, medo 
desnecessário, tensão acima do normal, resistência, agitação, 
nervosismo, raiva, tristeza, timidez, mau humor, isolamento, 
ciúme, sentimento de descontentamento e falta de interesse. Já as 
reações comportamentais, são demonstradas, geralmente pelo 
exagero de ações do dia-a-dia, como por exemplo: tom de voz 
elevado, falar de maneira abrupta, comportamento agressivo, mais 
severo ou de reclusão. 
Não se pode definir uma lista assertiva e fechada sobre os 
sintomas originados pelo estresse, pois, a reação individual aos 
agentes estressores é diferente de pessoa para pessoa. O estresse 
pode ter origem tanto por fatores internos (características 
pessoais), quanto por fatores externos (diversas áreas da vida de 
um indivíduo, como social, familiar e laboral) (FLORENTINO et 
al., 2015). 
Além de todos os sintomas supracitados, o estresse 
também pode causar diversas consequências. De acordo com 
Oswaldo (2011), o estresse pode afetar a família e trabalho do 
indivíduo, assim como a sociedade em que o mesmo vive. Além 
242 
 
disso, pode trazer dificuldades de concentração e perdas de 
memória no trabalho, fazendo o empregado sofrer com a queda na 
produtividade e criatividade. 
Assim, corroborando os autores acima citados, todas essas 
recorrências podem afetar o sistema imunológico do indivíduo, 
deixando-o mais vulnerável a doenças (OSWALDO, 2011). 
Segundo Melquiades e Leite (2014), se nada for feito para 
minimizar a tensão, o estresse pode dar origem a doenças, tanto 
físicas, quanto psicológicas. 
De acordo com Lima et al. (2014), o mecanismo utilizado 
para tratar agentes estressores é denominado estratégia defensiva, 
ou método de enfrentamento. O termo mais utilizado, porém, para 
definir esta estratégia é o coping, que segundo Antoniazzi et al. 
(1998), foi traduzido com o sentido de processo de enfrentamento, 
ou apenas enfrentamento, e significa “lidar com”. 
Essa estratégia se resume no esforço cognitivo e 
comportamental, que é direcionado para a administração do 
ambiente, das demandas internas e dos conflitos que de alguma 
maneira afetam o indivíduo (LIMA et al., 2014). 
Compas (2006) afirma que o estudo do coping em 
circunstâncias adversas é essencial e de grande valia, pois, ele 
permite a explicação dos mecanismos psicológicos envolvidos na 
243 
 
superação das dificuldades e no processo de construção de 
percursos saudáveis de desenvolvimento, embasando-se na 
literatura das áreas de resiliência, do bem-estar e de qualidade de 
vida. 
O coping não é exercido de maneira igual em todos os 
indivíduos. Os recursos que cada pessoa possui influenciam 
diretamente na aplicação do coping. Esses recursos podem ser: 
saúde, energia, crenças, compromissos, aptidões na solução de 
problemas, capacidades sociais de comunicação, comportamento 
social adequado e eficaz, apoio social e recursos materiais 
(LAZARUS; FOLKMAN, 1984). 
Para Lazarus e Folkman (1984), o termo coping se refere ao 
método de enfrentamento de demandas que geram sobrecarga ou 
extrapolam os recursos do indivíduo, não importando se são 
internas e/ou externas. Esta definição configura o coping reativo. 
De acordo com Fontes e Guimarães (2004), o coping reativo 
é aquele em que a pessoa se encontra em uma situação de estresse, 
avalia esta condição e a caracteriza como ameaça, perda ou 
necessidade de mudança, e esta avaliação pode gerar reações 
emocionais ou fisiológicas no indivíduo. 
Já coping pró-ativo, por outro lado, enxerga as situações de 
estresse como oportunidades de crescimento e desenvolvimento 
244 
 
pessoal. Para minimizar as implicações do estresse, o indivíduo 
emprega recursos psicológicos como por exemplo, auto estima 
positiva, senso de controle pessoal, otimismo e competência para 
encontrar significados na vida (GREENGLASS, 2001). O quadro 
abaixo exemplifica de maneira simples, quais são as diferenças 
entre o coping reativo e o coping pró-ativo. 
 
Quadro 7| Diferençasentre coping reativo e proativo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Fontes; Guimarães (2004). 
 
Conforme o quadro acima, verifica-se que existem grandes 
diferenças entre coping reativo e proativo, o reativo está sempre 
lidando com eventos estressantes que já aconteceram, e 
gerenciando as consequências, o proativo em contrapartida, se 
direciona para a busca de objetivos e crescimento pessoal, assim, o 
fator de estresse deixa de ser ameaçador e passa a ser uma 
oportunidade de melhora e mudança, fazendo os indivíduos 
adquirirem novas competências como planejamento, 
245 
 
estabelecimento de metas, organização e simulação intelectual 
(FONTES; GUIMARÃES, 2004). 
 
Estresse laboral 
 
Tem-se hoje em dia, no ambiente organizacional, 
mudanças constantes causadas pela busca por inovação, conquista 
de mercado e concorrências globais. Essa situação força as 
empresas a aumentarem ainda mais seu nível de competitividade 
organizacional, e para tanto, muitas vezes, estabelecem ações de 
sobrevivência e adaptabilidade, que se traduzem em cortes de 
funcionários, enxugamento de departamentos e redução de custos. 
Este cenário tem gerado um fenômeno de instabilidade emocional 
e física nos trabalhadores, através de agentes estressores 
diretamente ligados ao ambiente laboral, e que em consequência 
afetam a saúde do trabalhador (FLORENTINO et al., 2015). 
Para Souza e Souza (2016), um dos adoecimentos 
psicólogos presentes do trabalho que são mais ocorrentes 
atualmente, é o estresse, principalmente por ele ser uma reação 
normal do organismo nos momentos de necessidade de adaptação 
frente a uma situação de desconforto. 
246 
 
De acordo com Schimidt (2013), o estresse ocupacional 
está cada vez mais presente tanto em países desenvolvidos quanto 
em países emergentes, e tem afetado não só a saúde dos 
trabalhadores, mas também a economia desses países. Vários 
pesquisadores tem estudado o impacto do estresse nas 
organizações e o consequente adoecimento do trabalhador. 
Segundo Prado (2015), o estresse laboral é caracterizado 
pelo tipo de resposta que o indivíduo ou grupo de pessoas dão aos 
estímulos recebidos do ambiente organizacional. Em outras 
palavras, cada indivíduo reage de forma diferente aos agentes 
potencialmente estressores de um ambiente organizacional. 
Apesar dessa afirmativa, existem estímulos estressores que 
causam maiores danos físicos e psicológicos para um maior 
número de indivíduos quando esses são a eles expostos. Diante 
disso, o que determina o estresse ou não estresse laboral são as 
consequências negativas físicas e ou psicológicas que um indivíduo 
ou grupo de profissionais sofrem ao serem expostos a esses 
agentes estressores. 
O estresse laboral, pode ser caracterizado como um 
fenômeno onde o estado psicológico e físico do empregado 
entram em colapso, pois, os recursos que ele dispõe para 
247 
 
administrar as pressões do trabalho e suas consequências se 
esgotam (KAZMI et al., 2008). 
O estresse ocupacional de acordo com Rossi (2009, p. 3-4) 
é conceituado como: 
 
 [...] reação prolongada a estressores interpessoais 
crônicos no trabalho. E destaca três dimensões 
mais importantes do estresse ocupacional [...] a 
exaustão, o ceticismo e um sentimento de 
ineficácia profissional. Essas três dimensões tem 
uma inter-relação estruturada no sentido de a 
exaustão, que ocorre em relação às exigências do 
meio ambiente, leva ao ceticismo, que por sua vez, 
diminui a eficácia profissional (ROSSI, 2009 p. 3-
4). 
 
Paiva et al. (2015), apresentam o tema do estresse laboral 
numa perspectiva não necessariamente negativa, mas consideram 
que as respostas que os indivíduos dão a estímulos estressores 
podem melhorar suas capacidades de adaptação, crescimento e 
desenvolvimento no ambiente profissional. Segundo esses autores 
o estresse é um conjunto de respostas que o organismo dá aos 
diversos estímulos, e o que os torna nocivos ou não à saúde do 
trabalhador é a não observação dos limites que os mesmos têm ao 
darem essas respostas. 
Silva e Salles (2015) defendem a especificidade do estresse 
laboral pelo desequilíbrio existente entre as exigências 
248 
 
organizacionais e os recursos que os profissionais dispõem para as 
atenderem. Nesse sentido as atividades profissionais passam a ter 
um papel estressor no trabalhador, pois tornam as probabilidades 
de fracasso maiores, levando os profissionais a aumentarem a 
carga de trabalho sacrificando muitas vezes a saúde física, mental e 
sentimental. 
De acordo com Santos et al. (2014), tem-se no ambiente 
laboral diversos fatores que põem em risco a natureza física, 
química, biológica e organizacional do trabalhador. Logo, é de 
suma importância entender as organizações presentes no dia a dia 
do trabalho e suas consequências na qualidade de vida e na saúde 
dos empregados, sendo esse entendimento essencial para 
compreensão e intervenção em casos onde o trabalho esteja 
gerando agravos à saúde, e diminuição da qualidade de vida do 
trabalhador. 
Florentino et al. (2015) em concordância com os estudos de 
Cooper et al. (1988), consideram que existe uma categorização dos 
agentes ocupacionais que são potenciais estressores no ambiente 
laboral, os quais são descritos e explorados abaixo: 
• Fatores Intrínsecos ao Trabalho: esses fatores estão 
especificamente e diretamente relacionados às atividades 
desempenhadas pelo trabalhador e as condições em que as 
249 
 
mesmas são desenvolvidas na organização. Esses fatores 
abordam as condições estruturais da empresa e as 
exigências do produto e ou serviço por ela oferecidos 
(condições de higiene, saúde e segurança do local de 
trabalho, recursos disponibilizados, tempo, carga de 
trabalho, tipo de produto ou serviço, rotinas, dinâmicas 
adaptativas, etc.). 
• Papel Organizacional: esse fator se caracteriza como 
estressante quando não existe bem claro e definido no 
ambiente organizacional os limites de autoridade, 
responsabilidade e competência dos trabalhadores. Uma 
vez que essas demarcações não estão bem estabelecidas 
existe uma grande probabilidade de surgir um ambiente de 
funções ambíguas e conflituosas entre os profissionais. 
• Relacionamento Interpessoal: esse fator aborda a 
capacidade do trabalhador de se relacionar com os 
indivíduos dispostos nos diferentes níveis hierárquicos na 
organização. Nessa perspectiva podem-se encontrar 
diversas situações com potencial de desencadear o estresse 
laboral pela incompatibilidade relacional recíproca entre 
funcionários de mesmo nível hierárquico, na relação 
250 
 
superior e subordinado e também no relacionamento entre 
subordinado e superior. 
• Carreira: a carreira se torna um agente potencial de 
estresse por gerar no trabalhador a expectativa de alcançar 
no trabalho sua ascensão profissional, a busca pela 
segurança profissional e financeira e também a autoestima 
de se estar em um cargo de status elevado. 
• Clima Organizacional: no contexto de agente estressor, 
os autores abordam o clima organizacional como um fator 
que pode ameaçar a integridade pessoal do trabalhador 
pelas funções laborais. Em outras palavras o clima 
organizacional tem o potencial de interferir na autonomia 
do indivíduo e sua identidade pessoal a partir do momento 
em que o profissional se vê “obrigado” a fazer algo que 
normalmente não faria para atender uma demanda de 
trabalho. 
• Interface Casa/Trabalho: Esse fator explora a 
capacidade do profissional conseguir equilibrar sua vida 
social com sua vida profissional. As expectativas sociais 
podem interferir negativamente nas expectativas laborais e 
vice-versa. 
251 
 
De acordo Prado (2015), o diagnóstico do estresse laboral 
é essencialmente clínico, e a sua compreensão só é possível 
quando o julgamento este fundamentado em três principais 
análises que apesar de serem distintas, são interligadas e se 
completam: 
• Biológicas:estímulos estressores no ambiente laboral que 
causaram desgaste no corpo do trabalhador ou afetaram 
sua saúde física (desgaste ósseo, perda de sentidos, doenças 
crônicas, etc.) 
• Psicológicas: o grau de interferência que um agente 
estressor do ambiente profissional pode proporcionar a 
um trabalhador em suas relações afetivas, emocionais e 
intelectuais. 
• Sociológica: a capacidade de um estímulo estressor 
ocupacional se estabelecer no contexto da sociedade. 
Paiva et al. (2015), acreditam que as manifestações 
negativas do estresse podem ser observadas em pelo menos dois 
níveis: individual e organizacional. No nível individual, essas 
manifestações ocorrem no âmbito psicológico (desânimo, 
irritabilidade, depressão, ansiedade, afastamento social, etc.) e 
físico (aumento da pressão arterial, dores nos ombros e coluna, 
alcoolismo, dependência química e/ou física etc.). 
252 
 
No nível organizacional a manifestação do estresse laboral 
pode ser observada quando existem aumentos nos indicadores 
organizacionais de absenteísmo e rotatividade de funcionários e 
também quando são verificados queda na qualidade e 
produtividade organizacional. Outro fator ainda que pode 
caracterizar um quadro de estresse laboral é o nível de desgaste 
nos relacionamentos hierárquicos. 
Silva (2014) defende que, uma vez que agentes estressores 
tem o potencial de interferir na saúde do trabalhador deve haver 
um comprometimento da organização em buscar formas 
preventivas de enfrentamento a esse mal real. O autor ainda sugere 
que empresas façam um rodízio de funções entre os profissionais, 
proporcionando uma constante mudança de ambientes laborais 
que minimizariam o tempo de exposição dos profissionais ao 
mesmo tipo de agente estressor. 
A Próxima sessão discorrerá sobre a Síndrome de Burnout, 
que de acordo com alguns estudiosos, é uma das principais 
consequências negativas do Estresse Laboral (BARROS; 
MORAES, 2014; BENEVIDES-PEREIRA, 2002). 
Pode-se então, considerar que o estresse laboral é um 
desgaste do organismo humano proveniente do trabalho por ele 
desenvolvido. Esse desgaste ocorre quando o trabalhador é 
253 
 
submetido e exposto sistematicamente a diversos fatores 
estressores, como atividades insalubres, clima organizacional 
desfavorável, frustação quanto a carreira, entre outros. Por serem 
muitas as fontes potenciais de stress os sintomas do desgaste laboral 
podem ser percebidos tanto no físico, quanto psicológico do 
trabalhador. 
 
Síndrome de Burnout 
 
A síndrome de burnout é conceituada por alguns estudiosos 
como uma das maiores sequelas do estresse laboral. E é 
caracterizada por sentimentos e atitudes negativas no 
relacionamento entre o trabalhador e seu local de trabalho, se 
concretizando assim no baixo desempenho do empregado, e 
consequentemente da empresa (BARROS; MORAES, 2014; 
BENEVIDES-PEREIRA, 2002). 
De acordo com Alonso (2014), diferentemente do estresse, 
em casos de síndrome de burnout, o indivíduo se percebe vazio, 
desmotivado e isolado. Trabalhadores que sofrem de burnout, em 
maioria não enxergam mais esperança de melhora nas situações do 
dia a dia. Se o estresse em demasia pode ser exemplificado como 
254 
 
um afogamento em responsabilidades, a síndrome se caracteriza 
como uma completa seca. 
Smith et al. (2017) compara as características do estresse e 
da síndrome de burnout. 
 
Figura 4|Comparação entre estresse e síndrome de burnout 
 
Fonte: Smith et al. (2017). 
 
Conforme Santini (2004) o burnout, também conhecido 
como síndrome do esgotamento profissional, é um distúrbio 
psíquico que começou a ser estudado por um médico americano 
chamado Freudenberger em 1974. 
255 
 
A expressão burnout se origina na língua inglesa a partir da 
junção de dois termos: burn que significa queimar, e out que 
significa fora. Burnout, pode ser melhor traduzido como ser 
consumido pelo fogo e faz alusão a algo ou alguém que parou de 
funcionar, simples e absolutamente por que perdeu o vigor e a 
energia. Faz menção a um objeto ou pessoa que chegou ao 
extremo das condições físicas ou mentais (BENEVIDES - 
PEREIRA, 2002; FERRARI, 2014). 
Maslach e Jackson (1981) definem a síndrome de burnout 
como uma reação ao crônico conflito emocional, que é causado a 
partir do exagerado contato com outras pessoas, sobretudo 
quando estas estão passando por momentos de dificuldade, de 
problemas e preocupações. Segundo os autores, o cuidado exige 
constante tensão emocional, atenção perene, e grandes 
responsabilidades a cada gesto de trabalho. O envolvimento do 
trabalhador com seu cliente se torna efetivo, de modo que o 
primeiro se desgasta imensamente e passa a ter a síndrome de 
burnout. 
Conforme Barros e Moraes (2014), a síndrome de burnout é 
uma das implicações mais marcantes do estresse no trabalho e 
pode ser caracterizada pela exaustão emocional, avaliação negativa 
de si mesmo, depressão e insensibilidade. O autor também sugere, 
256 
 
corroborando Maslach e Jackson (1981), que a síndrome de burnout 
é uma doença emocional crônica, que pode ser gerada a partir do 
constante, excessivo e estressante contato com o trabalho. As 
pessoas que sofrem da síndrome têm uma perda muito grande do 
seu interesse no trabalho e muitas coisas que antes tinham valor no 
seu dia-a-dia, passam a ser irrelevantes e inúteis na visão do 
trabalhador. 
De acordo com o Ministério da Saúde (BRASIL, 2001), a 
síndrome está registrada no Grupo V (transtornos mentais e do 
comportamento relacionados com o trabalho) da CID-10 
(Classificação Estatística Internacional de Doenças e Problemas 
Relacionados à Saúde), segundo consta na Portaria nº 1399/99. 
Melquiades e Leite (2014), afirmam que a avaliação do 
fator estressor como positivo ou negativo é realizada pelo 
indivíduo, de acordo com os recursos de enfrentamento que ele 
tem sobre os estressores, e o estresse está sempre presente, não só 
no ambiente laboral, mas também, na vida cotidiana. 
Porém, se a pessoa não consegue enfrentar o fator 
estressor, e ele se torna crônico, e associado ao trabalho, o mesmo 
passa a ser chamado de síndrome de burnout, que de acordo com 
Trindade et al. (2010) é ratificada pelo desgaste emocional, 
despersonalização, e sensação de incompetência, ocorrendo 
257 
 
quando o recurso para enfrentar a situação de conflito dentro do 
trabalho, por parte do trabalhador se esgota. 
A fundamentação principal do conceito de burnout, hoje 
em dia, em concordância com todos os autores supracitados, se dá 
na perspectiva social psicológica. Este ponto de vista avalia a 
síndrome como uma reação ao estresse emocional crônico que 
acontece pela excessiva relação interpessoal no trabalho. Este 
construto é constituído por três dimensões independentes, porém, 
conexionais. Sendo elas, a Exaustão Emocional (EE), a 
Desumanização ou Despersonalização (DE) e a Baixa Realização 
no Trabalho, também chamada de reduzida Realização 
Profissional (rRP) (TRINDADE et al., 2010; MELQUIADES; 
LEITE, 2014; MASLACH; JACKSON, 1981). 
Para Benevides-Pereira (2002), corroborando os autores 
supracitados, a síndrome de burnout envolve três componentes: a 
Exaustão Emocional, a Despersonalização e a reduzida Realização 
Profissional. 
Pode-se definir a Exaustão Emocional (EE), como 
sensação de absoluta falta de energia ou entusiasmo, de total 
esgotamento físico e mental, de chegar ao estremo de qualquer 
possibilidade, colapso total de recursos, é caracterizada como o 
ponto máximo do estresse profissional (BENEVIDES-PEREIRA, 
258 
 
2002; TRINDADE et al., 2010; MELQUIADES; LEITE, 2014; 
CODO; VASQUES-MENEZES, 2014). 
A despersonalização (DE), por sua vez, é o processo de 
impessoalidade do profissional, que começa a ter um contato frio e 
indiferente com seu público (alunos, pacientes, clientes, etc.), 
tendo atitudes de ironia e cinismo e os tratando de forma distantee impessoal, endurecimento afetivo, coisificação do 
relacionamento (BENEVIDES-PEREIRA, 2002; TRINDADE et 
al., 2010; MELQUIADES; LEITE, 2014; CODO; VASQUES-
MENEZES, 2014). 
Já a reduzida Realização Profissional (rRP), dá-se pelo 
sentimento de insatisfação, incapacidade, baixa autoestima, 
incompetência profissional e desmotivação, levando o funcionário 
à vontade de desistir da profissão e se auto avaliando de maneira 
negativa (BENEVIDES-PEREIRA, 2002; TRINDADE et al., 
2010; MELQUIADES; LEITE, 2014). 
Conforme Barros e Moraes (2014), alguns fatores 
influenciam no desenvolvimento da síndrome de burnout, são eles: 
a escassa ou nenhuma autonomia na performance profissional, 
dificuldade de relacionamento com colegas clientes, pacientes, 
líderes e alunos, falta de colaboração na equipe, sentimento de 
259 
 
inferioridade e desqualificação profissional, e conflitos entre 
família e o trabalho. 
Outras particularidades que podem estimular o burnout 
são o elevado idealismo, a dedicação e motivação excessivas, 
severidade, perfeccionismo, entre outros. Inicialmente, o principal 
atributo que indica de que a pessoa pode sofrer da síndrome, é a 
dedicação sem limites à sua atividade laboral, podendo ser 
caracterizada em sua maioria, por horas extras excessivas, 
descuidando da vida pessoal, do convívio familiar, e de qualquer 
outro tipo de hobbie, passando a ter uma dedicação quase que 
exclusiva à sua ocupação laboral (ALONSO, 2014). 
De acordo com Ferrari (2014), a síndrome de burnout é 
causada por uma série de fatores individuais e ambientais, 
diretamente relacionados à uma percepção de desvalorização 
profissional. Em um mundo ideal, o trabalho deveria ser um lugar 
de realização pessoal e alegria, e ao invés disso, ele vem se 
tornando a cada dia mais um ambiente de estresse. 
Sendo assim, não se pode afirmar que a causa do burnout 
está única e exclusivamente ligada à personalidade ou genética do 
indivíduo, apesar destas terem influência para o culmino da 
doença. O autor também afirma, que o ambiente laboral e as 
260 
 
condições nele apresentadas podem ser determinantes para o 
adoecimento ou não do trabalhador. 
 
 Figura 5|Burnout 
 
 
 
Elaborada pela autora (2017). 
 
Para Albrecht (1988 apud CAMELO; ANGERAMI, 
2004), outros fatores que geram alto nível de estresse em 
trabalhadores são, problemas interpessoais com colegas de 
trabalho, clientes e liderança, ausência de cooperação entre a 
equipe, falta de equilíbrio entre vida pessoal e profissional e falta 
de autonomia para realização das suas funções. Os profissionais 
mais propensos a sofrer da síndrome são os chamados 
workaholics. 
A definição de workaholics para Serva e Ferreira (2006), tem 
relação com a busca descomedida por resultados, gerando 
261 
 
consequentemente, longas jornadas, excesso de carga e ritmo 
acelerado, podendo suscitar indivíduos viciados em trabalho. 
Os tipos de comportamento padrão dos chamados 
workaholic, são: compulsivo-dependente (caracterizado pela 
compulsão ou dependência do trabalho); perfeccionista 
(caracterizado pela necessidade de estar no controle, e a 
preocupação exagerada com detalhes, regras e relatórios); e o 
orientado para a realização (caracterizado por possuir forte 
identidade com a carreira e anseio por crescimento profissional e 
financeiro dentro dela) (SERVA; FERREIRA, 2006) 
Para Alonso (2014), existem vários fatores que podem 
influenciar no aumento da probabilidade de incidência do burnout. 
Deve-se levar em conta a idade do indivíduo, o sexo e a variedade 
de papéis que cada um desempenha na sociedade. Porém, segundo 
Smith et al. (2017), qualquer empregado que se vê desvalorizado e 
sobrecarregado em seu ambiente de trabalho, corre grande risco de 
esgotamento, independente do cargo ocupado. 
É muito raro encontrar pessoas que amam o que fazem 
para se sustentar, sentem alegria e não se permitem dominar pelo 
trabalho compulsório. Muitos trabalhadores, como maneira de 
fugir de conflitos internos e da ansiedade, trabalham de forma 
exaustiva e acelerada, como uma compulsão (TELES, 1993). 
262 
 
Os estudiosos Melquiades e Leite (2014), afirmam que essa 
síndrome pode assolar qualquer trabalhador, independentemente 
de sua categoria profissional ou idade, porém, corroborando 
Araujo et al. (2009), os autores consideram que as profissões que 
mais são afetadas pelo burnout são as que exigem um contato 
interpessoal mais intenso em seu ambiente laboral. 
 Desta maneira, Araujo et al. (2009) afirmam que essa 
síndrome pode ser definida como estresse laboral crônico, causado 
pelo cansaço físico e emocional do trabalhador, que desenvolve 
suas atividades laborais através do contato humano. Isso ocorre 
quando o empregado não suporta mais enfrentar os conflitos e 
situações difíceis no ambiente laboral. 
Já de acordo com Araujo et al. (2009), a síndrome de 
burnout, também é conhecida como estafa profissional, ou 
síndrome do esgotamento profissional, e começou a ser estudada 
em pesquisas relacionadas à sentimentos e às maneiras de 
confronto desses sentimentos, sendo assim, esses estudos se 
deram principalmente com profissionais que lidam diretamente, 
em seu dia-a-dia com as emoções dos seus clientes, pacientes e 
colegas de trabalho. 
É importante destacar, que a síndrome de burnout afeta 
em específico trabalhadores, principalmente os profissionais de 
263 
 
áreas onde o contato próximo com outros indivíduos é obrigatório 
e uma postura de compaixão é indispensável (ALONSO, 2014; 
SMITH et al., 2017). 
Cuidar de outras pessoas é bastante desgastante 
emocionalmente, requer atenção a todo momento, e é uma grande 
responsabilidade para o profissional atuante, este tende a se 
envolver de maneira afetiva com seus clientes/pacientes, e chega a 
um ponto de extremo estresse, levando-o a desistir (MASLACH; 
JACKSON, 1981). 
Na literatura sobre Burnout, existem muitos estudos que 
falam sobre essa síndrome em trabalhadores da área de saúde, pois 
os mesmos estão sempre envolvidos em atividades de grande 
complexidade, e constantemente podem passar por desgastes 
psicoemocionais, que acabam afetando a sua saúde, e em 
consequência, a qualidade do seu trabalho (ARAUJO et al., 2009). 
Para que haja um tratamento da síndrome de burnout, é 
necessário além do conhecimento das causas, conhecer os 
sintomas dessa doença. De acordo com Frazão (2014), existem em 
média 130 sintomas do burnout, porém eles podem variar de pessoa 
para pessoa. 
Os sintomas mais comuns, no entanto, estão relacionados 
à sensação de total esgotamento físico e emocional o que gera 
264 
 
atitudes negativas, como agressividade, ausências, isolamento, 
mudanças repentinas de humor, irritabilidade, ansiedade, lapsos de 
memória, dificuldade para se concentrar, pessimismo, baixa 
autoestima e depressão. Além de completa ausência de motivação, 
energia, interesse, satisfação, alegria e autoconfiança (FRAZÃO, 
2014). 
Conforme Ferrari (2014), as manifestações físicas da 
síndrome são, cansaço extremo, dor de cabeça e enxaqueca, 
pressão alta, palpitação, sudorese, distúrbios gastrointestinais, 
insônia, dores musculares, crises de asma. E como 
complementação, em mulheres, um sintoma físico que pode ser 
presente é a alteração do ciclo menstrual. 
Os principais sintomas disfuncionais são: sono (falta ou 
excesso de sono); sexualidade (perda de interesse ou insatisfação); 
apetite (perda de apetite ou alimentação compulsiva). Geralmente, 
a pessoa se torna arredia, irônica e petulante, e a produtividade cai 
muito. É de grande importância saber reconhecer os sintomas do 
burnout, para conte-los antes que as consequências sejam mais 
graves (ALONSO, 2014; FERRARI, 2014). 
 
 
 
 
265 
 
Figura 6|Síndrome Burnout 
 
Fonte: Elaborada pela autora (2017). 
 
De acordo com Melquiades e Leite (2014), pode-se 
perceber que mesmo a síndrome de burnoutsendo muito presente 
na atualidade, ainda é desconhecida para muitos trabalhadores, e 
não é comum, associar os problemas de saúde ou estresse ao 
ambiente laboral. Este fato valida o estudo que será realizado no 
presente trabalho. 
 
 
 
 
266 
 
ORGANIZAÇÃO ENVOLVIDA NO ESTUDO 
 
A organização onde se desenvolveu a pesquisa é a 
prefeitura de uma cidade localizada no interior do estado de São 
Paulo. A referida cidade tem suas origens datadas desde o século 
XVIII, porém, consolidou-se como município apenas no século 
XX. O referido município tem aproximadamente 73 mil km² de 
extensão territorial e abriga pouco mais de 58.000 habitantes. As 
atividades econômicas desenvolvidas no município estão 
distribuídas nas indústrias têxtil, metalúrgica, de plástico, química e 
laboratórios. 
Na prefeitura do supracitado município, já foram 
cumpridos 13 mandatos de prefeitos, em que sete políticos 
ocuparam o cargo máximo de gestão pública da cidade. 
Atualmente a prefeitura pesquisada tem estruturadas diversas 
áreas, tais como: 
• Segurança Púbica: Guarda Municipal. 
• Promoção Social: Atendimento de 1.800 famílias em 
diversos programas sociais. 
• Lazer: Praças, playgrounds e parques municipais 
• Esporte: Atendimento de 1.800 crianças em mais de 16 
modalidades de esportes. 
267 
 
• Saúde: Hospital e maternidade municipal com laboratório 
de imagens e ambulatório de especialidades, 4 unidades 
básicas de saúde e farmácia central que oferece 
medicamentos gratuitos à população. 
O estudo desenvolvido pela pesquisadora ocorreu no setor 
de educação do município, que segundo dados do IBGE 
(BRASIL, 2017), conta atualmente com 22 escolas municipais que 
atendem aproximadamente 6.700 alunos do ensino fundamental. A 
prefeitura destina 27% de seu orçamento para a educação, o que 
permite que todas as escolas tenham laboratórios de informática e 
passem por reformas periódicas. Toda essa estrutura garantiu à 
cidade 98,4% de escolarização da faixa etária 6 a 14 anos e faz com 
que o município ocupe a posição dois de 16 em sua microrregião, 
220 de 645 em seu estado e 1.440 de 5.770 no país. 
 
METODOLOGIA 
 
A pesquisa do presente trabalho se deu em forma de 
diagnóstico, que segundo Garces (2010), consiste em um 
levantamento de dados, e se caracteriza principalmente pelo 
questionamento direto dos indivíduos participantes da amostra 
268 
 
cujo comportamento se deseja conhecer, e, dá-se geralmente pela 
aplicação de questionários, formulários ou entrevistas individuais. 
O universo da pesquisa, envolveu 98 trabalhadores do 
setor de alimentação da educação infantil de escolas municipais. 
Especificamente merendeiros, e a amostra para o presente estudo 
foi de 60 (n=60). Sendo a maioria do sexo feminino (98,33%), 
com idade entre 50 e 59 anos (38,33%) e estado civil casados 
(60%). A formação escolar que predominou foi o ensino médio 
completo (58,33%), e a maioria dos trabalhadores da amostra, 
possuem mais de 15 anos de trabalho nesta organização (31,67%); 
seguidos de 6 a 9 anos (21,67%); 10 a 15 anos (18,33%); três a 
cinco anos (13,33%); um a dois anos (8,33%); e até um ano 
(6,67%). A tabela abaixo apresenta os dados descritivos da amostra 
de forma mais detalhada. 
 
Tabela 1|Descrição da amostra de estudo 
Dados de 
Identificação Variações Frequência Percentual 
Sexo Masculino 1 1,67 
 Feminino 59 98,33 
Idade <=30 1 1,67 
 30-39 12 20,00 
 40-49 16 26,67 
 
269 
 
 50-59 23 38,33 
 >=60 8 13,33 
Estado Civil Casado 36 60,00 
 Solteiro 8 13,33 
 Viúvo 2 3,33 
 Amasiado 11 18,33 
 Divorciado 3 5,00 
Formação 
Escolar 
Fundamental 
Incompleto 2 3,33 
 Fundamental Completo 4 6,67 
 Médio Incompleto 5 8,33 
 Médio Completo 35 58,33 
 Superior Incompleto 7 11,67 
 Superior Completo 7 11,67 
Tempo de 
Trabalho 
Nesta 
Empresa 
Até 1 ano 4 6,67 
1-2 anos 5 8,33 
Dados de 
Identificação Variações Frequência Percentual 
 3-5 anos 8 13,33 
 6-9 anos 13 21,67 
 10-15 anos 11 18,33 
 Acima de 15 anos 19 31,67 
Fonte: Elaborada pela autora (2017). 
 
É importante destacar, que este número de participantes se 
justifica a partir do que Bisquerra et al. (2007) propõem para 
270 
 
estudos correlacionais. Segundo o autor, as amostras devem ser 
grandes (n>30). 
A coleta de dados se deu em escolas públicas municipais, 
localizada no em cidade do interior do estado de São Paulo. 
Os instrumentos utilizados para a pesquisa foram: 
Escala de Conflitos Intragrupais (ECI) - construída e 
validada por Martins, Guimarães e Oliveira (2005). Esta escala é 
constituída por nove itens e composta por dois fatores, sendo eles: 
conflito de relacionamento (α=81) composto por 5 itens e conflito 
de tarefa (α=77) composto por quatro ítens. Os resultados são 
determinados numa escala tipo Likert, com quatro opções de 
respostas que variam de 1 (nenhum) a 4 (muito) (Anexo A). 
Escala MASLACH BURNOUT INVENTORY (MBI) - 
construída e validada por Maslach e Jackson (1996). É constituída 
por 16 itens e é composta por três fatores, sendo eles: exaustão 
emocional (α=0,88); desumanização (α=0,58); e decepção no 
trabalho (α=0,82). Os resultados são determinados numa escala 
Likert de 0 a 6 pontos (0= nunca; 1= algumas vezes ao ano ou 
menos; 2= uma vez ao mês ou menos; 3= algumas vezes durante 
o mês; 4 = uma vez por semana; 5 = algumas vezes durante a 
semana; 6 = todo dia) (Anexo B). Para análise dos dados, é 
necessário fazer uma somatória de cada dimensão, uma vez 
271 
 
apurado o resultado, os valores obtidos devem ser comparados 
com o quadro abaixo. 
 
Quadro 8| Pontos de corte das dimensões do burnout 
Dimensões 
Pontos de Corte 
Baixo Médio Alto 
Exaustão Emocional 0-15 16-25 26-54 
Despersonalização 0-02 03-09 09-30 
Realização Profissional 0-33 34-42 43-48 
Fonte: Benevides-Pereira (2001). 
 
O enquadramento do trabalhador nos três fatores, indica a 
manifestação da síndrome (JODAS; HADDAD, 2009). 
Além dos instrumentos supracitados, os trabalhadores 
também responderam ao questionário sociodemográfico 
(Apêndice A). 
A pesquisadora entrou em contato com a diretoria de 
projetos e programas educacionais da prefeitura, com a finalidade 
de expor os objetivos do estudo, e obter a autorização para a 
realização da pesquisa e divulgação para fins acadêmicos. 
No momento de contato com os merendeiros das escolas, 
foram apresentados os objetivos do projeto, do qual eles foram 
convidados a participar de forma voluntária. O sigilo de suas 
respostas foi assegurado, e foram feitos os esclarecimentos quanto 
272 
 
à ausência de riscos, assim como a possibilidade de se recusar a 
responder aos questionários. A aplicação dos questionários foi 
realizada no ambiente de trabalho com a aprovação e 
consentimento não só do diretor de projetos de programas 
educacionais da prefeitura, como da nutricionista responsável por 
todas as cozinhas, e dos diretores de cada escola. 
Os voluntários receberam o Termo de Consentimento 
Livre e Esclarecido (Apêndice B), que foram lidos e assinados, 
sendo que uma via permaneceu com eles e a segunda foi arquivada 
com a pesquisadora. 
O instrumento de coleta de dados foi constituído por três 
partes, sendo elas: Escala de Conflito Intragrupal (ECI), Burnout 
Maslach Inventory (MBI), e o questionário sociodemográfico. 
Testes de normalidade foram usados para decidir que tipo 
de análise de dados seria adotada: testes paramétricos (quando há 
distribuição normal) ou testes não-paramétricos (quando não há 
distribuição normal). 
A seguir, a tabela apresenta os resultados dos testes de 
normalidade de Shapiro-Wilk e Kolmogorov-Smirnov, para os 
escores das escalas e variáveis numéricas. As variáveis com valor 
de P menor que 5% têm desvio significativo de uma distribuição 
273 
 
Normal. Pelos resultados, verificou-se que a maioria das variáveis 
não apresentou distribuição Normal.Tabela 1|Resultados dos testes de normalidade 
Variável 
Teste de 
Shapiro-Wilk 
Teste de 
Kolmogorov-
Smirnov 
Idade P=0.191 P=0.140 
ECI Conflito de 
relacionamento 
P<0.001 
P<0.010 
ECI Conflito de 
tarefa 
P<0.001 
P<0.010 
MBI Exaustão 
emocional 
P<0.001 
P<0.010 
MBI Desumanização P<0.001 P<0.010 
MBI Decepção no 
trabalho 
P<0.001 
P<0.010 
(n=60) 
 Fonte: Elaborada pela autora (2017). 
 
Por isso, a direção e o grau de associação entre as variáveis 
investigadas foram analisados através da correlação bivariada ρ de 
Spearman, que é considerado um teste não paramétrico. Destaca-
se ainda, que não se pode indicar causalidade entre as correlações, 
apenas definir a direção do relacionamento (se é zero, positivo ou 
negativo), e a sua magnitude ou intensidade. O teste estatístico, 
que é denominado coeficiente de correlação, varia entre zero 
(nenhuma correlação) a um (correlação perfeita). Quando altos 
274 
 
valores de x tendem a se relacionar com altos valores de y, tem-se 
um relacionamento positivo, por sua vez, quando altos valores de 
x tendem a se relacionar com baixos valores de y, tem-se um 
relacionamento negativo. Sobre a intensidade do relacionamento, 
os valores entre 0,9 e 0,7 são considerados altos; entre 0,6 e 0,4, 
entende-se como moderados, e entre 0,3 e 0,1 como fracos 
(DANCEY; REIDY, 2006) 
Em resumo, tratou-se de um estudo quantitativo, cujas as 
análises foram efetuadas com a utilização do programa SAS 
System – Statistical Analysis System – versão 9.2 para Windows. 
Inicialmente foram efetuadas análises descritivas das variáveis da 
amostra (frequência e porcentagens). Em seguida, análises 
descritivas (médias e desvio padrão) das dimensões das variáveis 
estudadas, a saber, conflito intragrupal e síndrome de burnout. Por 
fim, o banco de dados foi submetido às análises correlacionais 
(correlação bivariada – ρ de Spearman). 
 
275 
 
Quadro 9|Matriz de amarração da pesquisa 
Fonte: Elaborada pela autora (2017). 
 
 
RESULTADOS E DISCUSSÃO 
 
A discussão e resultados deste estudo, foram organizados a 
partir dos seus objetivos gerais e específicos com o almejo de 
atingi-los, explicita-los e interpreta-los conforme a literatura. Deste 
modo, inicialmente serão apresentadas as médias das variáveis, 
respondendo aos seguintes objetivo específico: diagnosticar os 
principais conflitos intragrupais (tarefa e relacionamento) em 
merendeiros de escolas públicas do interior do estado de São 
Paulo. 
276 
 
Em seguida, diagnosticar as dimensões da síndrome de 
burnout (exaustão emocional, desumanização e decepção no 
trabalho) na amostra pesquisada, e levantar por meio de 
questionário sociodemográfico: idade, escolaridade, estado civil, 
gênero, tempo na empresa e na função, relacionando com os 
principais conflitos intragrupais e as dimensões do burnout. Por 
fim, os resultados obtidos nas escalas, serão discutidos com o 
intuito de responder ao objetivo geral da presente pesquisa que é: 
diagnosticar e relacionar a escala de Conflito Intragrupal e as 
dimensões da Síndrome de Burnout em merendeiros de escolas 
públicas do interior do estado de São Paulo. 
Contudo, o resultado do teste de confiabilidade dos 
instrumentos será considerado inicialmente, pois, este é um 
procedimento importante para verificar como se comportaram os 
valores do Alfa de Cronbach, de cada fator das escalas utilizadas 
na amostra estudada. 
 
Confiabilidade dos Instrumentos 
 
A confiabilidade das escalas para a amostra deste estudo 
foi validada pelo cálculo do Alfa de Cronbach, que Segundo Hair 
277 
 
et al. (2009), é um indicador consistente para a análise da 
confiabilidade de escalas, que pode ser conferida na tabela a seguir. 
 
 
Tabela 2 |Análise de consistência interna das escalas. 
Escala / 
Domínio 
No de 
Itens 
Coeficiente 
 de 
Cronbach 
Itens 
com 
menor 
consis-
tência 
Cor-
relação 
com o 
total* 
Coefici-
ente  
(após 
retirada) 
** 
ECI / Total 
(n=60) 
9 0.893 --- --- --- 
ECI 
/Conflito de 
Relacioname
nto (n=60) 
5 0.815 --- --- --- 
ECI 
/Conflito de 
Tarefa 
(n=60) 
4 0.830 --- --- --- 
MBI / Total 
(n=60) 
16 0.871 --- --- --- 
MBI / 
Exaustão 
emocional 
(n=60) 
6 0.909 --- --- --- 
MBI / 
Desumaniza
ção (n=60) 
4 0.845 --- --- --- 
MBI / 
Decepção no 
trabalho 
(n=60) 
6 0.846 --- --- --- 
278 
 
* Correlação do item com o total do respectivo domínio, sem considerar 
o item no escore total. 
** Coeficiente  de Cronbach após retirada consecutiva dos itens com 
menor consistência. 
Fonte: Elaborada pela autora (2018). 
 
De acordo com Murphy e DavidShofer (1988), a 
consistência interna dos fatores é baixa quando varia entre de 0,60 
e 0,70, e segundo Hair et al. (2009) a consistência é satisfatória 
quando possui valores superiores a 0,80. Neste caso, verificou-se 
alta consistência interna (alfa>0.80) para as escalas da amostra 
deste estudo. 
 
Análise Descritiva das Variáveis 
 
Análise e descrição das dimensões da ECI. 
 
A tabela a seguir, mostra os resultados da análise descritiva 
da Escala de Conflito Intragrupal (ECI), considerando o número 
mínimo e máximo de resposta, a mediana, a média e o desvio 
padrão de cada um dos itens que compõem a escala. Destaca-se 
que a escala de resposta do ECI varia de um (nenhum) a quatro 
pontos (muito), de modo que escores elevados indicam que 
maiores são os comportamentos de conflito intragrupal, e valores 
279 
 
baixos indicam que estes comportamentos são menos frequentes. 
O ECI apresenta dois fatores (dimensões), sendo eles, conflito de 
tarefa e conflito de relacionamento. Na amostra, a média do 
conflito de relacionamento foi de 1,52 (DP=0,49) e a média do 
conflito de tarefa foi de 1,78 (DP=0,63). O resultado indica que os 
participantes possuem de nenhum a pouco conflito de 
relacionamento no ambiente de trabalho, e pouco conflito de 
tarefa. 
 
Tabela 3 |Análise descritiva das variáveis numéricas do conflito 
intragrupal 
Itens Mín. Máx. Mediana Média 
Desvio 
Padrão 
01. Quanto conflito 
emocional existe entre os 
membros do seu grupo 
de trabalho? 1 3 1 1,52 0,68 
02. Quanta discordância 
de opinião sobre as 
tarefas há entre membros 
do seu grupo de 
trabalho? 1 4 2 1,63 0,69 
03. Quanta raiva há entre 
os membros do seu 
grupo de trabalho? 1 3 1 1,23 0,50 
04. Quanta diferença de 
ideias sobre a realização 
das tarefas existe entre 
membros do seu grupo 1 4 2 1,85 0,78 
280 
 
de trabalho? 
05. Quanto atrito pessoal 
há em sua equipe durante 
as decisões? 1 3 1 1,35 0,55 
06. Quanta diferença 
sobre as decisões de 
trabalho seu grupo 
enfrenta? 1 4 2 1,65 0,69 
07. O quanto é evidente 
o choque de 
personalidade entre os 
membros do seu grupo 
de trabalho? 1 4 2 1,95 0,85 
08. Quanta tensão 
emocional há entre os 
membros do grupo? 1 4 2 1,75 0,77 
09. Quanta diferença de 
opinião existe no seu 
grupo em relação à 
maneira de realizar as 
tarefas? 1 4 2 1,77 0,77 
ECI Conflito de 
Relacionamento 
1 3 1,4 1,52 0,49 
ECI Conflito de Tarefa 1 3,5 1,75 1,78 0,63 
Fonte: Elaborada pela autora (2018). 
 
Não há nas bases de dados utilizadas como fontes de 
informação, estudos anteriores que aplicam escalas que medem o 
conflito intragrupal em merendeiros. Porém, conforme foi visto 
no referencial teórico do presente trabalho, os estudiosos preveem 
281 
 
que é mais comum acontecer o conflito de tarefas quando existe 
uma meta conjunta a ser cumprida. Mas há discordância de 
opiniões na hora de decidir como atingir essa meta, e como as 
tarefas serão realizadas. Já o conflito de relacionamento geralmente 
ocorre quando a satisfação individual e o status social estão acima 
da equipe, e há incompatibilidade interpessoal entre os 
participantes do grupo (GUETZKOW; GIR, 1954 apud JEHN; 
BENDERSKY, 2003; AYOKO et al., 2014). 
Marques (2014), corroborando com os autores 
supracitados, afirma que o conflito de relacionamentoexiste 
quando há incompatibilidade entre os indivíduos de um grupo, e o 
conflito de tarefa acontece quando esses mesmos indivíduos 
discordam entre si sobre como o processo do trabalho será 
realizado. Em síntese, pode-se assumir como correta a conclusão 
de Ayoko et al. (2014), que afirmam ter o conflito de tarefa, 
abrangência no trabalho em si, e o conflito de relacionamento ser 
pertinente a questões interpessoais. 
Observando essas colocações na literatura, podemos 
entender após a análise dos participantes, que os resultados estão 
de acordo com o que os autores supracitados estão afirmando. No 
caso do conflito de relacionamento, que ficou entre nenhum e 
pouco (1,52), não há muita divergência de características na 
282 
 
amostra, pois, todos sem exceção são merendeiros, 98,33% são 
mulheres, 78,33% tem mais de 40 anos, 78,33% possuem 
companheiros, e 81,67% possuem pelo menos o ensino médio 
completo. Ou seja, a amostra da pesquisa é bastante homogênea. 
Sendo assim, as incompatibilidades interpessoais do grupo, de 
modo geral, são baixas. 
Já o resultado da análise do conflito de tarefa, que foi 
pouco (1,78), justifica-se também pela homogeneidade da amostra. 
Pois, o conflito sobre como fazer algo para atingir um objetivo se 
dá quando há muitas divergências de opiniões. 
Além disso, pelo fato de a amostra ter em sua maioria 
pessoas antigas na organização (71,67% possuem mais de 6 anos 
na empresa), infere-se que os problemas processuais no dia a dia 
do trabalho, que são os principais causadores do conflito de tarefa, 
tenham sido superados a muito tempo. Principalmente devido às 
atividades dos merendeiros serem de caráter rotineiro em sua 
maioria, por isso, esse fato pode colaborar com a pouca incidência 
desta dimensão nos indivíduos pesquisados. 
Pauli et al. (2017) aplicou o ECI, porém com escala Likert 
de sete pontos, em uma amostra de professores de ensino médio, e 
podemos comparar seus resultados à presente amostra, pois, além 
destes professores darem aulas em escolas públicas, algumas 
283 
 
características das variáveis categóricas são bem parecidas com as 
do presente estudo. Por exemplo, a grande maioria dos indivíduos 
pesquisados foi de mulheres (82,6%), com mais de 41 anos 
(64,5%), e que atuam na escola a mais de dez anos (43,8%). 
Além disso, o resultado obtido no presente estudo apoia os 
resultados dos estudos de Pauli et al. (2017), pois, todas as médias 
ficaram abaixo de 4,5 que é o índice considerado por Martins, 
Guimarães e Oliveira (2005), como necessário para que haja a 
caracterização do conflito intragrupal para esta escala em 
específico. 
Na pesquisa de Pauli et al. (2017), o conflito de tarefa teve 
média 3,85 e o conflito de relacionamento teve média 3,52. 
 
Análise e descrição das dimensões da MBI 
 
Os resultados da análise descritiva da Maslach Burnout 
Invontory (MBI) estão demonstrados na tabela abaixo, 
considerando o número mínimo e máximo de resposta, a mediana, 
a média, desvio padrão de cada componente da escala e somatória 
de cada dimensão. Salienta-se que a escala de resposta do MBI 
varia de zero (nunca) a seis pontos (todo dia), de modo que para as 
dimensões Exaustão Emocional e Desumanização, os escores 
284 
 
elevados indicam que maior é o Burnout, já na dimensão Decepção 
no Trabalho, quanto maior o escore, menor o Burnout, conforme 
quadro apresentado na Metodologia. Na amostragem pesquisada, a 
somatória da Exaustão Emocional foi de 13,17 (DP=10,47), a 
somatória da desumanização foi de 3,47 (DP=5,27) e a somatória 
da Decepção no Trabalho foi de 30,6 (DP=7,11). Os resultados 
indicam que os participantes possuem baixo indício de exaustão 
emocional, médio indício de desumanização e baixo indício de 
decepção no trabalho. 
 
Tabela 4|Análise descritiva das variáveis numéricas da síndrome de 
burnout 
Itens Mín. Máx. Mediana Média 
Desvio 
Padrão 
1- Sinto-me emocionalmente 
esgotado com o meu trabalho. 
0 6 
1 2,13 1,98 
2- Sinto-me esgotado no final de 
um dia de trabalho. 
0 6 
3 2,95 2,17 
3- Sinto-me cansado quando me 
levanto pela manhã e preciso 
encarar outro dia de trabalho. 
0 6 
1 2,35 2,08 
4- Trabalhar o dia todo é 
realmente motivo de tensão para 
mim. 
0 6 
1 1,60 1,92 
5- Sinto-me acabado por causa do 
meu trabalho. 
0 6 
1 1,70 2,06 
6- Só desejo fazer meu trabalho e 
não ser incomodado. 
0 6 
1 2,43 2,61 
285 
 
7- Tornei-me menos interessado 
no meu trabalho desde que 
assumi esse cargo. 
0 6 
0 0,62 1,35 
8- Tornei-me menos 
entusiasmado com meu trabalho. 
0 6 
0,5 1,07 1,57 
9- Tornei-me mais descrente 
sobre se o meu trabalho contribui 
para algo. 
0 6 
0 0,90 1,64 
10- Duvido da importância d meu 
trabalho. 
0 6 0 
0,88 1,83 
11- Sinto-me entusiasmado 
quando realizo meu algo no meu 
trabalho. 
0 6 6 
4,45 2,13 
12- Realizei muitas coisas valiosas 
no meu trabalho. 
1 6 6 
4,83 1,77 
13- Posso efetivamente 
solucionar os problemas que 
surgem no meu trabalho. 
1 6 6 
4,87 1,77 
Itens Mín. Máx. Mediana Média 
Desvio 
Padrão 
14- Sinto que estou dando uma 
contribuição efetiva para essa 
organização. 
1 6 6 
5,30 1,44 
15- Na minha opnião, sou bom 
no que faço. 
0 6 6 
5,55 1,24 
16- No meu trabalho, me sinto 
confiança de que sou eficiente e 
capaz de fazer com que as coisas 
aconteçam. 
1 6 6 
5,60 1,14 
MBI Exaustão Emocional 0 36 10 13,17 10,47 
MBI Desumanização 0 24 1 3,47 5,27 
MBI Decepção no Trabalho 6 36 33 30,6 7,11 
Fonte: Elaborada pela autora (2018). 
286 
 
 
 Conforme resultados da tabela acima, não há nas bases de 
dados utilizadas, estudos que aplicam a escala MBI em 
merendeiros, entretanto, a literatura aponta alguns fatores que 
podem influenciar no desenvolvimento do burnout, como por 
exemplo, a falta de autonomia no processo laboral, dificuldade de 
relacionamento entre pares, falta de colaboração na equipe, 
perfeccionismo, sentimento de inferioridade, dedicação excessiva, 
conflitos entre vida pessoal e profissional, etc. (ALONSO, 2014; 
BARROS; MORAES, 2014). 
Da mesma maneira que a homogeneidade e o tempo de 
empresa da amostragem infere na diminuição da possibilidade do 
conflito intragrupal, estes podem ajudar também no combate ao 
burnout no ambiente de trabalho dos merendeiros. Pois, não deve 
haver tanta dificuldade de relacionamento, falta de colaboração ou 
sentimentos de inferioridade em um ambiente laboral tão 
uniforme. 
Além disso, mais uma vez, pelo fato de a atividade dos 
merendeiros ser de caráter rotineiro, entende-se que não é 
necessária uma dedicação excessiva, principalmente que prejudique 
a relação entre a vida pessoal e profissional destes trabalhadores. 
287 
 
Na amostra pesquisada, vê-se que não há resultados altos 
para nenhuma das dimensões. Este resultado não vai de encontro 
com a pesquisa de Bonomo (2014), que apesar de não ter sido feita 
com merendeiros, teve como objeto de estudo servidores públicos, 
com maioria acima de 36 anos de idade (75%) e com 
companheiros (59%). Sendo assim, algumas características sociais 
das duas pesquisas são parecidas, pois 78% da amostragem do 
presente estudo possui mais de 40 anos de idade, e 78,33% 
possuem companheiros. 
Em seu estudo, as análises e resultados do MBI indicaram 
que 16% da amostragem apresentam um quadro de burnout; 39% 
apresentou pelo menos duas das três dimensões da síndrome de 
burnout, 32% dos participantes indicaram uma das dimensões e 
apenas 13% dos indivíduos não obtiveram alta pontuação em 
nenhum dos fatores (BONOMO, 2014). A análise dos dados da 
presente pesquisa, entretanto, demonstrou resultados de baixa 
exaustão emocional, média despersonalização e baixa decepção no 
trabalho, ou seja, nenhuma das dimensões está fortemente 
presente nos merendeiros deste estudo (conforme tabela anterior). 
 
 
 
288 
 
Sobre a Correlação das Variáveis 
 
Para avaliar a relação entre as dimensões do conflito 
intragrupale da síndrome de burnout, foi realizada uma análise de 
correlação. Entende-se que essa análise não esquadrinha relações 
de causa e efeito, pois duas variáveis podem estar relacionadas sem 
que haja ligação de causalidade entre elas. 
Os resultados e a análise descritiva das correlações entre as 
variáveis se deram entre as dimensões da Escala de Confito 
Intragrupal (ECI) e as dimensões da Maslach Burnout Invontory 
(MBI). Estão evidenciados na tabela abaixo (As correlações 
significativas estão sublinhadas). 
 
Tabela 5 |Correlações entre escores das escalas e variáveis 
numéricas 
 ECI ECI MBI MBI 
 Conflito 
de 
Relacion
amento 
Conflit
o de 
Tarefa 
Exaustã
o 
Emocio
nal 
Desuma
nização 
ECI - Conflito 
de Tarefa* 
r= 0,68801 
 p= < 000,1 
 
MBI - 
Exaustão 
 0,5982 0,21577 
289 
 
Emocional 
 0,6498 0,0978 
 
MBI – 
Desumanizaçã
o 
 0,24083 0,29484 0,45396 
 0,0638 0,0222 0,0003 
 
MBI - 
Decepção no 
Trabalho 
 -1,5056 -
0,16402 
-0,26271 -0,36468 
 0,2509 0,2105 0,0426 0,0042 
* r=coeficiente de correlação de Spearman; P=Valor-P; n=número 
de sujeitos (n=60). 
Fonte: Elaborada pela autora (2018). 
 
Conforme tabela acima, apesar dos resultados da pesquisa 
não terem demonstrado indicações de conflito intragrupal e 
burnout, o estudo correlacional mostra cinco correspondências 
significativas entre as dimensões das escalas estudadas. 
Os resultados indicaram que existe uma correlação 
estatisticamente significativa, forte e direta (r = 0,68801; p < 
0,001) entre o conflito de tarefa e o conflito de relacionamento. 
Deste modo, quanto mais os merendeiros apresentaram indícios 
de conflito de tarefa, maior foi o indicio do conflito de 
relacionamento. 
290 
 
A literatura já previa essa correlação entre o conflito de 
tarefa e de relacionamento, por isso, esse resultado vai de encontro 
com o que Simons, Peterson (2000 apud GUIMARÃES, 2007) e 
França e Lourenço, (2010), chegaram em conclusão. Alguns 
autores citados do referencial teórico deste estudo também 
corroboram com este resultado, pois, para eles, o conflito de tarefa 
pode gerar incompatibilidades pessoais que auxiliem no 
surgimento do conflito de relacionamento (FERREIRA, 2007; 
SIMONS; PETERSON, 2000; COSIER et al. 1991 apud SILVA; 
PALACIOS, 2010). 
Outra correlação estatisticamente significativa, fraca e 
direta (r= 0,29484; p=0,0222) se deu entre o conflito de tarefa e a 
desumanização. Esta foi a única correlação significativa entre duas 
dimensões de escalas diferentes, e indica que quando mais alta a 
despersonalização, mais alto é o conflito de tarefa. 
Os autores Leon-Perez et al. (2016) correlacionaram as 
dimensões do conflito intragrupal com o burnout de modo geral, e 
seu resultado foi oposto ao concluído neste trabalho. Os 
estudiosos encontraram uma correlação fraca entre o conflito de 
relacionamento e o burnout, porém, não encontraram significância 
na correlação entre o conflito de tarefas e a síndrome, por outro 
lado, a pesquisa destes autores corrobora com a afirmativa 
291 
 
supracitada de Araujo et al. (2009), de que o burnout tem ligação 
direta com o conflito intragrupal. 
A correlação entre a desumanização e a exaustão 
emocional foi significativa, moderada e direta (r=0,45396; 
p=0,0003). Sendo assim, quanto maior é o índice de 
despersonalização, maior é a manifestação da exaustão emocional. 
Já as correlações entre Decepção no Trabalho e Exaustão 
Emocional e a Decepção no Trabalho e a Desumanização se 
mostraram significativas, fracas e indiretas (DT/EE – r=-0,26271; 
p=0,0426) (DT/D – r= -0,36468; p=0,0042). 
O relacionamento entre as dimensões da síndrome de 
burnout são inevitáveis. De acordo com Schaufeli e Taris, (2005), o 
burnout pode ser considerado como a somatória de um estado 
individual (Exaustão Emocional), uma estratégia de enfrentamento 
(Desumanização), e uma consequência (Decepção no Trabalho). 
A análise dos resultados do presente trabalho, também 
contou com a comparação dos escores das escalas entre as 
variáveis categóricas estudadas. A única correlação que teve 
significância foi para estado civil. Houve maior índice de 
despersonalização para os sem companheiros. 
 
 
 
292 
 
Tabela 6 |Comparação de escores de escalas entre variáveis categóricas. 
Estado Civil Variável Mínimo Máximo Mediana Média Desvio Padrão Valor P*
Com Companheiro ECI - Conflito de Relacionamento 1 3 1,4 1,54 0,51 0,523
ECI - Conflito de Tarefa 1 3,5 2 1,73 0,61 0,373
MBI - Exautão Emocional 0 33 21 12,68 10,18 0,584
MBI - Desumanização 0 18 3 2,72 4,6 0,014
MBI - Decepção no Trabalho 6 36 36 30,3 7,66 0,934
Sem Companheiro ECI - Conflito de Relacionamento 1 2 1,8 1,43 0,41
ECI - Conflito de Tarefa 1 3,25 2,5 1,92 0,7
MBI - Exautão Emocional 2 36 23 14,92 11,74
MBI - Desumanização 0 24 8 6,15 6,76
MBI - Decepção no Trabalho 21 36 35 31,69 4,7
* Valor-P referente ao teste de Mann-Whitney para comparação das variáveis entre 2 grupos.
Estado civíl: (Agrupado em: com companheiro (casado ou amasiado) e sem companheiro (solteiro, viúvo ou divorciado)
 
Fonte: Elaborada pela autora (2018). 
 
Esse resultado está de acordo com a literatura, que afirma 
que os profissionais que não mantem um relacionamento afetivo 
estável possuem maior pré-disposição à manifestação do burnout 
(BURKE; GREENGLASS, 1989; MASLACH et al., 2011). 
Pereira (2002) fez a correlação de cada dimensão em uma 
amostragem de médicos para os agrupamentos com e sem 
companheiros. Em sua análise, foi encontrada uma pré-disposição 
maior para a Exaustão Emocional naqueles que não possuem 
companheiros, e maior Desumanização naqueles que são casados 
ou possuem um relacionamento afetivo estável. Portanto, os 
resultados desta pesquisa são inversos aos da pesquisa pela autora. 
293 
 
Em suma, os resultados do presente estudo apontaram 
uma correlação estatisticamente significativa e direta entre conflito 
de tarefa e relacionamento, conflito de tarefa e desumanização, 
exaustão emocional e desumanização, exaustão emocional e 
decepção no trabalho, e por fim desumanização e decepção no 
trabalho. Em contrapartida, não foi possível observar uma 
correlação significativa entre exaustão emocional e as dimensões 
do conflito, desumanização e conflito de tarefa, e decepção no 
trabalho com os fatores, tarefa e relacionamento. No mais, notou-
se que a dimensão desumanização da síndrome de burnout está 
mais presente de modo significante em indivíduos que não 
possuem companheiros estáveis. 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
A alimentação é uma indigência básica do ser humano. 
Abraham Maslow considera que atender e suprir tal necessidade 
proporciona ao indivíduo a sustentação necessária para motivá-lo 
na busca de novas conquistas e sonhos (HESKETH; COSTA, 
1980). 
 Ribas et al. (1999), consideram que a qualidade da 
alimentação contribui imensamente para a melhora dos 
indicadores sociais de saúde e educação, desse modo, deve-se 
294 
 
dispensar considerável atenção ao tema. Sob essa perspectiva é 
imprescindível que se analise as condições psicológicas de trabalho 
e a motivação laboral dos profissionais que atuam no preparo e 
distribuição de refeições na rede pública. 
Compreende-se que há muito tempo, as divergências de 
opiniões, os embates e oposições devido à interesses contrários 
estão presentes em toda e qualquer relação interpessoal. Sendo 
assim, o conflito é parte integrante do processo de 
desenvolvimento do ser humano. Esses conflitos estão presentes 
em todo e qualquer momento onde há a interação de pessoas, 
sendo também percebidos no ambiente laboral (CUELLAR et al., 
2015). 
Considerando que o ambiente de trabalho, é marcado por 
interesses organizacionais que nem sempre estão alinhados com os 
almejos e sonhos dos empregados, o mesmo se torna um campo 
fértil para o surgimento não só de conflitos, mas também de 
situaçõesestressoras, que podem afetar a saúde do trabalhador. 
Entender as divergências, a raiz dos conflitos e os agentes 
potencialmente estressores é o primeiro passo para se estabelecer 
um ambiente laboral mais agradável e menos hostil diante de 
tantas incompatibilidades (COLETA; COLETA, 2008). 
295 
 
Como estudado na revisão bibliográfica do presente 
trabalho, a síndrome de burnout é considerada na literatura como 
uma das maiores sequelas do estresse no trabalho, também sendo 
conhecida como estresse crônico (BARROS; MORAES, 2014; 
BENEVIDES-PEREIRA, 2002). Conforme já supracitado, 
pesquisadores apontam que existe uma ligação direta entre o 
conflito intragrupal e a síndrome de burnout (ARAUJO et al., 2009). 
Dada a relevância de todos esses tópicos, o presente 
trabalho almejou colaborar para a ampliação do conhecimento 
sobre conflito intragrupal e burnout visando diagnosticar e 
relacionar a ECI e as dimensões da Síndrome de Burnout, além de 
diagnosticar os principais conflitos intragrupais (tarefa e 
relacionamento), as dimensões da síndrome (exaustão emocional, 
desumanização e decepção no trabalho), e levantar por meio de 
questionário sóciodemográfico: idade, escolaridade, estado civil, 
gênero, tempo na empresa e na função dos merendeiros da 
amostragem, e relacionar com os principais conflitos intragrupais e 
as dimensões do burnout. 
De fato, os resultados da pesquisa demonstraram que 
apesar da presença do conflito intragrupal e da síndrome de burnout 
serem insignificantes, há uma correlação positiva entre os fatores 
desumanização e conflito de tarefa, nos levando à conclusão de 
296 
 
que na amostra pesquisada, quanto mais alto é o conflito de tarefa 
mais alta é a desumanização dos trabalhadores. 
Quanto ao diagnóstico dos fatores dos conflitos 
intragrupal, a análise estatística dos resultados indica que os 
participantes possuem de nenhum a pouco conflito de 
relacionamento, e pouco conflito de tarefa, comprovando assim o 
primeiro pressuposto que supunha haver indícios da presença das 
dimensões do conflito intragrupal entre os trabalhadores da 
amostra. 
Sobre o diagnóstico das dimensões do burnout, os 
resultados indicam que os participantes possuem baixo indício de 
exaustão emocional, médio indício de desumanização e baixo 
indício de decepção no trabalho, sendo assim, o segundo 
pressuposto também é comprovado, pois há indicativos, mesmo 
que poucos, da presença das dimensões de burnout nos 
merendeiros. 
Sobre a correlação entre as variáveis categóricas e as 
dimensões do conflito intragrupal e do burnout, apenas uma foi 
significativa, havendo maior índice de desumanização para os 
indivíduos sem companheiros (agrupamento de solteiros, viúvos e 
divorciados). 
297 
 
Com base em todos esses fatos, conclui-se que o conflito 
intragrupal não tem relação no desenvolvimento da síndrome de 
burnout, também em merendeiros de escolas públicas do interior do 
estado de São Paulo. Pois para que haja o diagnóstico de burnout, o 
trabalhador deve estar enquadrado nas três dimensões da 
síndrome. Sendo assim, o terceiro pressuposto não foi 
comprovado. Não há fortes indícios de conflito intragrupal, e não 
há manifestação de burnout para que haja comparação no presente 
estudo. 
Ainda que este estudo tenha promovido contribuições 
teóricas e práticas, sabe-se que existem limitações, uma destas está 
relacionada ao fato de se ter realizado a coleta de dados em apenas 
uma cidade do interior de São Paulo, o que implica em uma 
restrição na generalização dos resultados. 
Outra limitação foi a recusa dos diretores de algumas 
escolas de que seus merendeiros participassem da pesquisa, o que 
não permitiu uma amostragem maior com mais informações que 
pudessem enriquecer a análise dos dados. Ademais, não houveram 
maiores limitações para a presente pesquisa 
Além de ser senão o primeiro no Brasil, um dos pioneiros 
na análise e correlação entre conflito intragupal e a síndrome de 
burnout em merendeiros, contribuindo assim para a literatura desses 
298 
 
temas, pôde-se aferir que apesar de haver a aparência do conflito 
intragrupal para os responsáveis, não há grandes indícios de suas 
dimensões na amostragem. 
Outra contribuição prática que pode auxiliar na gestão 
desses trabalhadores, foi saber que existe mais desumanização e 
conflito de tarefa do que as outras dimensões, e que há correlação 
entre estas, ou seja, quanto maior o conflito de tarefa, maior a 
desumanização. Sendo assim, se o processo do trabalho melhorar, 
poderá haver menos conflito de tarefa e por conseguinte menos 
despersonalização. 
Além das contribuições que a pesquisa estatística trouxe, 
ao longo da aplicação das escalas em campo, houve relatos de 
como os merendeiros estavam se sentindo valorizados por serem 
ouvidos. E isso pode auxiliar na motivação no dia a dia desses 
trabalhadores. Costa et al. (2002), afirma que é necessário ter um 
olhar mais crítico para com os manipuladores de alimentos das 
instituições públicas, pois esses profissionais podem ter uma 
participação direta na saúde de seus clientes (alunos). 
A autora ainda afirma, que apesar da importância e 
relevância do trabalho desses profissionais, de modo geral a 
sociedade tende a desvalorizar esse ofício, pois para exercê-lo não 
é necessário um nível elevado de formação. As afirmativas acima 
299 
 
constatam ainda mais, a necessidade de os gestores da alimentação 
das escolas da rede pública terem um olhar mais apurado para 
esses trabalhadores. Sendo assim o registro do sentimento de 
valorização que esses profissionais testemunharam no 
desenvolvimento desse trabalho se torna indispensável. 
Por fim, pode-se considerar base a todo acervo de dados e 
literatura expostos nesse trabalho, que os conflitos quando 
gerenciáveis, podem suscitar grandes avanços no ambiente laboral. 
Apesar disso, se esses conflitos não forem devidamente 
administrados, podem ser a causa de grandes e graves problemas 
na saúde dos trabalhadores como o estresse e a síndrome de 
burnout. 
É possível também considerar que os problemas 
provenientes dos conflitos não são percebidos ou evidenciado em 
todas as atividades laborais. Pode-se ainda inferir que é papel da 
gestão, buscar avaliar as condições emocionais e psicológicas de 
seus funcionários no ambiente de trabalho para que os conflitos 
estejam em níveis controláveis. 
Além disso, diante das constantes mudanças globais, é 
fundamental que as organizações estejam sempre atentas nos 
impactos que essas transformações causam no ambiente laboral, 
buscando sempre o aprimoramento dos processos com o objetivo 
300 
 
de evitar que os profissionais sejam negativamente influenciados 
por essas transformações. 
301 
 
 
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
ALMEIDA, A, K, V. Gestão Construtiva de Conflitos em Contexto 
de Saúde: estudo numa Unidade de Saúde Familiar da Zona Centro de 
Portugal. Faculdade de Ciências Humanas e Sociais – Dissertação de 
Mestrado– Universidade Fernando Pessoa – Porto, 2015. 
 
ALONSO, F. G. Síndrome de burnout: manual de medidas 
preventivas e identificativas para aplicação pelo engenheiro de 
segurança do trabalho. 37p Monografia de Especialização em 
Engenharia de Segurança no Trabalho - Universidade tecnológica federal 
do Paraná, Curitiba, 2014. 
 
ARAUJO, A. P; SEVERO, C; SIMON, M. S; CALLEGARI, R. Do mal 
estar ao bem estar docente: Perspectivas de uma gestão escolar. Revista 
Competência, v 2, n 2, p 91-103, 2009. 
 
ANTONIAZZI, A. S.; DELL’AGLIO, D. D.; BANDERIA, D. R. O 
conceito de coping: uma revisão teórica. Estudos de Psicologia, v. 3, n. 
2, p. 273-294, 1998. 
 
AYOKO, O. B; ASHKANASY, M. N; JEHN, K. A. Handbook of 
conflict management research. Edgar Elgar Publishing. v. 1, p. 03-65, 
2014. 
 
AYRES, K. V.; SILVA, P. I.; SOUTO-MAIOR, R. C. Stress e qualidade 
de vida no trabalho: a percepção de profissionais do setor de hotelaria.Congresso de Stress da Ismabr e VI Fórum Internacional de 
Qualidade de Vida no Trabalho. Porto Alegre - RS, 2004. 
 
BACAL, R. Organizational Conflict - The good, the bad, and the ungly. 
The Journal for Quality & Participation, EUA, 2004. 
 
302 
 
BARROS, L. C; MORAES, G. A. Normas Regulamentadoras 
Comentadas. Revisada, ampliada, atualizada e ilustrada, Rio de Janeiro, 
2014. 
 
BAPTISTA, M. N.; RUEDA, F. J. M.; SISTO, F. F. Relação entre 
estresse laboral e atenção concentrada. Encontro Revista de 
Psicologia, v. XI, n 6, p.75-89, 2007. 
 
BEM, J. S. As aglomerações industriais do Rio Grande do Sul. 
Caxias do Sul: EDUCS, 2015. 
 
BENEVIDES-PEREIRA, A. M. T. (Org.). Burnout: Quando o 
trabalho ameaça o bem estar do trabalhador. São Paulo: Casa do 
Psicólogo, 2002. 
 
BISQUERRA, R SARRIERA, J.C.; MARTÍNEZ, F. Introdução à 
Estatística. Porto Alegre: Artmed, 2007. 
 
BRASIL. IBGE. Panorama Nova Odessa. 2017. Disponível em: 
https://cidades.ibge.gov.br/brasil/sp/nova-odessa. Acesso em: 10 jan. 
2018. 
 
BRASIL. Ministério da Saúde. Doenças relacionadas ao trabalho: 
manual de procedimentos para os serviços de saúde. Braslia: Ministério 
da Saúde, 2001. 
 
BONOMO, A., M., S. Síndrome de Burnout em servidores públicos 
de uma autarquia federal e sua relação com condições de 
trabalho. Escola Nacional de Administração Pùblica. Brasilia, 2014. 
 
BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos do comportamento 
organizacional. São Paulo: Pioneira, 2004. 
 
BURKE, R., A., G; GREENGLASS, E., R. Psychological Burnout 
among men and womem in teaching: examinationof the Cherniss model, 
Human Relations. Theory and Research, v. 42, n.3, p. 261-273, 1989. 
https://cidades.ibge.gov.br/brasil/sp/nova-odessa
303 
 
 
CAMELO, S. H. H.; ANGERAMI, E. L. S. Sintomas de estresse nos 
trabalhadores atuantes em cinco núcleos de saúde da família. Revista 
Latino-Americana de Enfermagem, Ribeirão Preto, v.12, n.1, p. 14-
21, 2004. 
 
CARLSON, N. R. Foundations of physiological psychology. 3. ed. 
Boston: Allyn and Bacon, 1995. 
 
CODO, W.; VASQUES-MENEZES, I. O que é Burnout? Jornal do 
professor, v. n., p., 2014. 
 
COLETA, A., S., M., D.; COLETA, M., F., D. Fatores de estresse 
ocupacional e coping entre policiais civis. Psico-USF, v. 13, n. 1, p. 59-
68, jan./jun. 2008. 
 
COSTA, C.; TAKAHASHI, R.; MOREIRA, T. (Org.). Segurança 
Alimentar e Inclusão Social: A Escola na Promoção da Saúde Infantil. 
São Paulo: Instituto Pólis, 2002. 
 
COOPER, C. L.; SLOAN, S.; WILLIAM, S. Occupational Stress 
Indicator - management guide. London: Windsor, 1988. 
 
COMPAS, B. E. Psychobiological process of stress and coping: 
Implications for resilience in children and adolescents. Annual New 
York Academy of Sciences, v.?1094, p. 226-234, 2006. 
 
CUELLAR, A., C., A. et al. A visão e os valores da administração de 
conflitos organizacionais. ETIC - Encontro De Iniciação 
Científica, v. 11, n. 11, p.??, 2015. 
 
CUNHA, M. P. et al. Manual de comportamento organizacional e 
gestão. 5. ed. Lisboa: RH Editora, 2006. 
 
DANCEY C.P.; REIDY J. Estatística sem matemática para 
psicologia: usando SPSS para Windows. Porto Alegre: Artmed, 2006. 
304 
 
 
DE DREU, C. K. W.; WEINGART, L. R. A contingency theory of task 
conflict and performance in groups and organizational teams. In: West, 
M. A.; Tjosvold, D.; Smith, K. (Eds.). International handbook of 
organizational teamwork and cooperative working Chichester, 
United Kingdom: Wiley, 2003, p. 151–166. 
 
DIMAS, I. C. D.; LOURENÇO, P. R.; MIGUEZ, J. (Re)Pensar os 
conflitos intragrupais: Desempenho e níveis de desenvolvimento. 
Psicologia, v. 21, n. 2, p. 183-205, 2007. 
 
EMILIO, E, V; MARTINS, M, C, F. Resiliência e autoconceito 
profissional em policiais militares: um estudo descritivo. Mudanças – 
Psicologia da Saúde - Instituto Metodista de Ensino Superior- 2012. 
 
FACHADA, M. O. Psicologia das relações interpessoais. Vol. I. 6. 
ed. Lisboa: Rumo, 2013. 
 
FERRARI, J. S. Síndrome de Burnout. 2014. Disponível em: 
http://www.brasilescola.com/psicologia/sindrome-burnout.htm. 
Acesso em: 15 abr. 2017. 
 
FERREIRA, H. M. G. Conflito interpessoal entre equipes de 
trabalho: o papel do líder como gerente das emoções do grupo. Local: 
UNIFOA, 2007. 
 
FLORENTINO, S. et al. Qualidade de vida no trabalho e estresse 
ocupacional: Uma análise junto a profissionais do setor de tecnologia da 
informação. Perspectivas Contemporâneas: Revista eletrônica de 
ciências sociais aplicadas, v. 10, n. 1, p. 104-125, jan./abr. 2015. 
 
FONTES, A. P.; GUIMARÃES, L. A. M. Estratégias de “Coping” e 
Estresse Ocupacional. In: GUIMARAES, L. A. M.; GRUBITS, S. 
Série Saúde Mental do Trabalho. Vol. 2. São Paulo: Casa do Psicólogo, 
2004, P.?? do capítulo. 
 
305 
 
FRAZÃO, A. Síndrome de Burnout. 2014. Disponível em: 
<http://www.tuasaude.com/sindrome-de-burnout/>. Acesso em: 24 
maio 2017. 
 
FRANÇA, C.; LOURENÇO, P. Adaptação da Escala de Avaliação do 
Conflito Intragrupal (EACI) para o contexto brasileiro. Atas do VII 
Simpósio Nacional de Investigação em Psicologia (p. 2034-2048) 
2010. 
 
GARCES, S. B. B. Classificação e Tipos de Pesquisa. Universidade de 
Cruz Alta, 2010, Disponível em: 
www.redepoc.com/jovensinovadores/ClassificacaoeTiposdePesquisas.d
oc. Acesso em: 04 nov. 2016. 
 
GREENGLASS, E. Proactive Coping, Work Stress and Burnout. Stress 
News, v. 13, p.? abr. 2001. 
 
GUIMARÃES, V. F. Bases de poder do supervisor, conflitos 
intragrupais e comprometimento organizacional e com a equipe: 
Um estudo exploratório. 143 f. Dissertação (mestrado em Psicologia 
aplicada) - Universidade Federal de Uberlândia, Programa de Pós-
Graduação em Psicologia, Uberlândia, MG, 2007. 
 
HAIR, J. et al. Análise multivariada de dados. 6. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2009. 
 
SMITH, M; SEGAL, J; ROBINSON, L; SEGAL, R. Burnout 
Prevention and Treatment. 2017. Disponível em: 
https://www.helpguide.org/articles/stress/burnout-prevention-and-
recovery.htm. Acesso em: 24 nov. 2017. 
 
HESKETH. J., L.; COSTA. M., T., P., M. Construção de um 
instrumento para medida de satisfação no trabalho. Rev. Adm. Emp, 
Rio de Janeiro. p. 59-68, jul/set. 1980. 
 
http://www.redepoc.com/jovensinovadores/ClassificacaoeTiposdePesquisas.doc
http://www.redepoc.com/jovensinovadores/ClassificacaoeTiposdePesquisas.doc
306 
 
JEHN, K. A.; BENDERSKY, C. Intragroup conflict in organizations: A 
contingency perspective on the conflict-outcome relationship. 
Research in Organizational Behavior, v. 25, p.187–242, 2003. 
 
JODAS, D. A.; HADDAD, M. C. L. Síndrome de Burnout em 
trabalhadores de enfermagem de um pronto socorro de hospital 
universitário. Revista Acta Paul Enferm, v. 22, p. 192-197, 2009. 
 
KAZMI, R.; AMJAD, S.; KHAN, D. Occupational stress and its effect 
on job performance. A case study of medical house officers of district 
abbottabad. Journal of Ayub Medical College, Abbottabad, v. 20, n.3, 
p. 135–139, 2008. 
 
LAZARUS, R.; FOLKMAN, S. Stress, appraisal and coping. New 
York: Springer, Publishing Company, 1984. 
 
LEON-PEREZ, J. M.; ANTINO, M.; LEON-RUBIO, J. The Role of 
Psychological Capital and Intragroup Conflict on Employees' 
Burnout and Quality of Service: A Multilevel Approach. Front. 
Psychol., nov. 2016. 
 
LIMA, A. A. C. et al. Estresse do profissional de enfermagem: revisão de 
literatura. Revista Saúde: Universidade Guarulhos, v. 8, n. 3-4, 2014. 
 
MARQUES, I. R.; DIMAS, I. D.; LOURENÇO, P. R. Eficácia, 
emoções e conflitos grupais: a influência do coaching do líder e dos 
pares. Gerais: Revista Interinstitucional de Psicologia, v., n., p., 2014. 
 
MARQUES, R. J. O que é Psicologia Cognitiva. 2016. Disponível em: 
http://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching-e-psicologia/o-que-e-
psicologia-cognitiva/. Acesso em: 10 jul. 2017. 
 
MARQUIS, B. L.; HUSTON, C. J. Administração e liderança em 
enfermagem: teoria e aplicação. Tradução de Regina Machado Garcez e 
Eduardo Schaan. 2. ed. Porto Alegre: Artes Médicas do Sul, 1999. 
 
http://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching-e-psicologia/o-que-e-psicologia-cognitiva/http://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching-e-psicologia/o-que-e-psicologia-cognitiva/
307 
 
MARTINS, M. C. F.; GUIMARÃES, V. F.; OLIVEIRA, M. C. 
Adaptação e validação fatorial da escala de conflitos intragrupais. 
Trabalho apresentado no II Congresso Brasileiro de Psicologia 
Organizacional e do Trabalho, Brasília, DF, 2005. 
 
MASLACH, C.; JACKSON, S. E. The measurement of experienced 
burnout. Journal of Occupational Behavior, v. 2, n. 2, p. 99-113, 1981. 
 
MASLACH, C.; JACKSON, S. E. Maslach Burnout Inventory. 2. ed. 
Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press, 1996. 
 
MASLACH, C. Entendendo o burnout. In: ROSSI, A. M.; PERREWÉ, 
P. L.; MEURS, J. A. (Orgs.). Stress e qualidade de vida no trabalho: 
stress social: enfrentamento e prevenção. São Paulo: Atlas, 2011. 
 
MEDINA, F. J. et al. Types of intragroup conflict and affective 
reactions. Journal of Managerial Psychology, v. 20, n. 3/ 4, p. 219-
230, 2005. 
 
MELQUIADES, D. D.; LEITE, M. C. A. O estresse ocupacional em 
equipes de saúde da família. Revista brasileira de educação e saúde, 
Pombal - PB, v. 4, n. 2, p. 27-32 mai.-jun. 2014. 
 
MOREIRA, R. B.; CUNHA, P. Efeitos do conflito nas organizações: 
ameaça ou contributo para o desenvolvimento organizacional? Revista 
da Faculdade de Ciências Humanas e Sociais, Porto, v. 4, p. 152-
162, 2007. 
 
MOREIRA, M.; SILVA, P.; CUNHA, P. Estilos de Gestão de 
Conflitos nas Organizações: uma contribuição para a prática 
construtiva da resolução de conflitos. In: faltam os autores organizadores 
do livro (é um livro?) Recursos Humanos Magazine. Lisboa: RH,Lda, 
2003, p. 42-45. 
 
308 
 
MURPHY, K. R.; DAVIDSHOFER, C. O. Psychological testing: 
Principles and applications.Englewood Cliffs. New Jersey: Prentice Hall, 
1988. 
 
OLIVEIRA, P. M. Validação do modelo de estresse por 
instabilidade social em camundongos suíços. Universidade Federal 
de Santa Catarina. Florianópolis, 2013. 
 
OSWALDO, Y. Gestão da Carreira Profissional: uma perspectiva 
holística. São Paulo Ed. Livrus, 2011. 
 
PACHECO, J. et al. Suporte Social. In: SIQUEIRA, M. M. M.; JESUS, 
S. N.; OLIVERIA, V. C. (Org.). Psicologia da Saúde: Teoria e Pesquisa. 
São Bernardo do Campo, SP: Universidade Metodista de São Paulo, 
2008, p. 65- 84. 
 
PAIVA, M. K. C.; GOMES, M. A. N.; HELAL, D. H. Estresse 
ocupacional e síndrome de burnout: proposição de um modelo 
integrativo e perspectivas de pesquisa junto a docentes do ensino 
superior. Gestão & Planejamento, Salvador, v. 16, n. 3, p. 285-309, 
set./dez. 2015. 
 
PAULI, J. et al. Satisfação, conflitos e engajamento no trabalho para 
professores do ensino médio. Revista: Pensamento Contemporâneo 
em Administração, Rio de Janeiro, v. 11, n. 4, jul./set. 2017. 
 
PEREIRA, A. M. T. B. Burnout: Quando o trabalho ameaça o bem-
estar do trabalhador. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2002. 
 
PEREIRA, B. S. Conflitos Organizacionais: Como Os Padrões 
Comportamentais Influenciam No Desenvolvimento Das Organizações. 
Caderno de Administração, Maringá, v. 22, n. 2, 2014. 
 
PEREIRA, J. M.; GOMES, B. M. Gestão de Conflitos. Instituto 
Politécnico de Coimbra, 2007. 
 
309 
 
PRADO, C. E. P. Estresse ocupacional: causas e consequências. 
Revista Brasileira de Medicina do Trabalho, 2015. 
 
RIBAS, D. L. B. et al. Saúde e estado nutricional infantil de uma 
população da região Centro-Oeste do Brasil. Rev. Saúde Pública, v. 33, 
n.4, 1999. 
 
ROBBINS, P. S.; JUDGE T. A.; SOBRAL, F. Comportamento 
Organizacional. 14. ed., São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
 
ROCHA, I. S.; MARANHÃO, T. L. G.; BARROSO, M. L.; BATISTA, 
H. M. T.; Estresse Ocupacional na Docência: Revisão da Literatura. Id 
on Line. Rev. Psic. V.10, N. 30. Supl 2, julho/2016. 
 
ROSA, A. C.; GERAÇÃO Y: sua influência no mercado de trabalho e 
os desafios dos gestores em gerenciá-la. Pindamonhangaba-SP: FAPI: 
Faculdade de Pindamonhangaba, 2015. 
 
ROSSI, A. M.; QUICK, J. C.; PERREWÉ, P. L. (Org.). Stress e 
qualidade de vida no trabalho: o positivo e o negativo. São Paulo: 
Atlas, 2009. 
 
SANTINI, J. Síndrome do Esgotamento Profissional. Revista 
Movimento, Porto Alegre, v. 10, n. 1, p. 183-209, jan./abr. 2004. 
 
SANTOS, I. E. R; VARGAS, M. M; REIS, F. P. Estressores laborais em 
agentes comunitários de saúde. Revista Psicologia: Organizações e 
Trabalho, p. 324-335, jul./set. 2014. 
 
SCHMIDT, D. R. C. Modelo demanda-controle e estresse ocupacional 
entre profissionais de enfermagem: revisão integrative. Revista 
Brasileira de Enfermagem, faltam: v., n., p. 779-788, set./out. 2013. 
 
SELYE, H. Forty years of stress research: principal remaining problems 
and misconceptions. Canadian Medical Association Journal, n.115, p. 
53 – 56, 1976. 
310 
 
 
SERVA, M.; FERREIRA, J. L. O. O fenômeno workaholic na gestão de 
empresas. Red de Revistas Científicas de América Latina y el Caribe, 
España y Portugal. RAP, Rio de Janeiro, v. 40, n.2, p. 179-200, mar. 
/abr. 2006. 
 
SCHAUFELI, W. B.; TARIS, T. W. The conceptualization and 
measurement of burnout: Common ground and worlds apart. Work & 
Stress, v. 19, n. 3, p. 256-262, 2005. 
 
SILVA, C. L.; SALLES, T. L. A. O estresse ocupacional e as formas 
alternativas de tratamento RECAPE. Revista de Carreira e 
Desenvolvimento de Pessoas, p. 234-247, 2015. 
 
SILVA, O. R. M. O estresse ocupacional e a síndrome de burnout em 
enfermeiros em um contexto capitalista pós-moderno. DESAFIOS: 
Revista Interdisciplinar da Universidade Federal do Tocantins, v. 
1, n. 01, p. 300-316, jul/dez. 2014. 
 
SILVA, N., I., A.; PALACIOS, K., P. Desenvolvimento e validação da 
Escala de Conflitos Intragrupos – ECIG. Psico-USF, v. 15, n. 2, p. 205-
213 mai./ago. 2010. 
 
SILVA, T. B.; A terceirização de serviços no setor público. E-locução 
Revista Científica da FAEX – Edição 11, ano 6 – 2017. 
 
SIMONS, T.; PETERSON, R. Task conflict and relationship conflict in 
top management teams: the pivotal role of intragroup trust. Journal of 
Applied Psychology, v. 85, p. 102-111, 2000. 
 
311 
 
SOUZA, P. C; SOUZA, J. C. P. Estresse laboral em bancários da cidade 
de Manaus. Amazônica de Saúde - Revista Cientifica da Fametro, v. 2, 
n. 1, jul./nov. 2016. 
 
SPAGNOL, C. A. A trama de conflitos vivenciada pela equipe de 
enfermagem no contexto da instituição hospitalar: como explicitar 
seus “nós”? 2006. Universidade Estadual de Campinas, Campinas, SP, 
2006. 
 
STACCIARINI, J. M. R; TROCCOLO, B. T. O estresse na atividade 
ocupacional do enfermeiro. Revista Latino-Americana de 
Enfermagem, Ribeirão Preto, v. 9, n. 2, p. 17-25, 2001. 
 
TELES, M. L. S. O que é stress. Coleção primeiros passos. São Paulo: 
Brasiliense, 1993. 
 
TRINDADE, L. de L. et al. Estresse e síndrome de Burnout entre 
trabalhadores da equipe de Saúde da Família. Acta Paulista de 
Enfermagem, São Paulo, v. 23, n. 5, p. 684-689, 2010. 
 
312 
 
WAGNER, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento 
organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 
2012. 
 
YONG, K.; SAUER, S. J.; MANNIX, E. A. Conflict and Creativity in 
Interdisciplinary Teams. Small Group Research, v.45, p.266 –289, 
2014. 
313 
 
 
 Capítulo 4 
A IMPORTÂNICA DO BIG DATA COMO 
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NO 
PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DO 
COMPORTAMENTO DO 
CONSUMIDOR PARA TOMADA DE 
DECISÕES EMPRESARIAIS 
 
 
 
314 
 
 
A IMPORTÂNICA DO BIG DATA COMO 
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NO 
PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DO 
COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR 
PARA TOMADA DE DECISÕES 
EMPRESARIAIS 
 
 
Me. Thiago Paulo da Silva 
Colaboradora: Profª. Dra. Alexandra Mastella 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 contemporaneidade faz com que as inovações 
tecnológicas revolucionem as práticas econômicas. A 
exigibilidade da adaptação aos novos modelos de negócios, passou 
a ser presente no cotidiano da gestão das empresas de modo a 
mantê-las diferenciadas no mercado atuante, mediante a uma 
reestruturação estratégica. Diante dessa transformação, a sociedade 
percebeu uma grande mudança e um elevado privilégio nos 
acessos dos novos meios de comunicaçãocom um novo formato 
de conhecimento (OLSON, 1994; POZO, 2004). 
A 
315 
 
A utilização da tecnologia e suas ferramentas digitais estão 
alinhadas ao processo de gestão que contribuem para as 
deliberações, e naturalmente proporciona resultados importantes 
para o direcionamento inteligente do negócio. 
A direção deste gerenciamento está pautada em metas e 
objetivos definidos pela organização, porém, os fluxos desses 
processos atravessam, pelos níveis operacionais, táticos e 
estratégicos, que devem estar envolvidos e engajados para que o 
alinhamento das informações atenda, de forma estratégica e 
através de recursos inteligentes, os resultados esperados da 
empresa. 
Sabe-se que as empresas possuem problemas entre as áreas 
corporativas, devido à concorrência gerada entre os colaboradores, 
fazendo com que, muitas vezes, os resultados não sejam 
satisfatórios, devido à competitividade entre eles. 
Os avanços tecnológicos e suas ferramentas mudaram a 
maneira das pessoas lidarem com os processos. De acordo com 
Vianna, Dutra e Frazzon (2016, p. 193), deve-se entender a 
importância de uma gestão eficaz e a “necessidade de mudança de 
dados em informações, a serem usufruídas para orientar de forma 
estratégica as empresas, minimizando riscos e apoiando o processo 
para uma melhor deliberação”. 
316 
 
De acordo com Davenport (2000, p. 18), a definição de 
dados “é uma observação simplificada da condição do mundo”. O 
dado pode ser o ponto de largada, sendo primordial que seja 
relevante e significativo para que se torne uma informação, uma 
vez que o dado é um componente que por si só, além de não 
proporcionar compreensão, não estabelece direcionamentos 
estratégicos. 
Para uma melhor compreensão, segundo Orna (2008, p. 
551) “a informação é um meio para um fim; um recurso a ser 
manipulado para propósitos”. 
Com a utilização da tecnologia, percebeu-se um aumento 
nos dados de forma constante e a uma velocidade sem precedentes 
(CAI; ZHU, 2015). Os dados por si só não significam 
absolutamente nada. Conforme a imagem abaixo, é 
transformando-os em informação, seja estruturadas ou não-
estruturadas, que se obtêm o conhecimento acerca das 
informações fundamentais que determinam os insights (termo que 
se refere ao descobrimento de algo que eleva o resultado do 
negócio) mais assertivos, e que por sua vez, tendencia o 
direcionamento das melhores estratégias de aperfeiçoamento do 
negócio. 
317 
 
 
Figura 1|Evolução e transformação dos dados em informações 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Sudoers (2018). 
 
No entanto, diante das necessidades de análise frente ao 
aumento dos dados, surge o Big Data, com um novo formato de 
aproximação com a sociedade, selecionando e concentrando estes 
grandes volumes de dados (CAI; ZHU, 2015). 
O Big Data, BI (Business Intelligence) e ERP (Planejamento 
de Recursos Empresariais), surgem para fazer uma averiguação 
nos dados, que facilitam a tomada de decisões por parte dos 
colaboradores. Entende-se que o Big Data é uma estrutura 
complexa de análise, que permite que plataformas como BI e ERP 
se tornem capazes de processar e analisar grandes volumes de 
dados, transformando-os em informações gerenciais. 
As tomadas de decisões são fundamentais para as 
organizações, pois, permite identificar e definir ações para 
318 
 
solucionar situações específicas ou criar vantagens e oportunidades 
(CHIAVENATO, 2004). 
Diante do exposto, pretende-se entender como a utilização 
do Big Data promove domínio e interferência no comportamento 
do consumidor, mediante insights estratégicos dessa área do 
conhecimento. Nesse sentido, outras tecnologias analíticas como o 
CRM (Customer Relationship Management), podem incrementar a 
estruturação do Big Data no que diz respeito à busca pela 
inteligência de mercado e agilidade operacional. 
Existem muitos dados disponíveis em bases e plataformas, 
com a capacidade de prever tendências e transformações do 
mercado atual. É possível mapear as percepções do consumidor a 
partir das várias formas de navegação, do seu comportamento e 
atuação na internet e nas redes sociais, potencializando os negócios. 
Frente a essa realidade, o objetivo geral da pesquisa é 
examinar o comportamento do consumidor através do Big Data, 
permitindo assim a gestão estratégica dos processos decisórios. 
Entendendo que o Big Data precisará de tecnologias analíticas 
como BI, ERP e CRM por exemplo. 
Pensando nisso, percebe-se que o consumidor se apresenta 
cada vez mais rigoroso, pois, as evidências são diagnosticadas nos 
319 
 
momentos em que assume decisões no que tange as relações de 
consumo, seja de aquisição de produtos e/ou adesão de serviços. 
Essas interações, desenvolvidas no universo digital, geram 
dados que permitem que as inteligências dos processos abarcados 
no Big Data, estabeleçam cruzamentos desses dados que 
direcionam e norteiam os tomadores de decisões a se anteciparem 
aos seus concorrentes. 
 
Big Data: Conceitos e Definições 
 
Apesar do surgimento, na primeira metade dos anos 90, 
essa tecnologia ainda é considerada algo recente e, em decorrência 
disso, não há um conceito único e exato que defina o que é de fato 
o Big Data. 
Assim sendo, é possível encontrar inúmeras definições e 
conceitos que sobre essa tendência, cuja observância gira acerca 
das mesmas ideias. 
Para Kenneth Laudon e Jane Laudon (2014), há pouco 
tempo a maioria dos dados coletados pelas organizações consistia 
em dados transacionais que poderiam facilmente ser organizados e 
relacionados em programas de gestão, entretanto, ultimamente 
ocorreu uma explosão de dados devido ao enorme tráfego da Web 
320 
 
através de e-mails e de conteúdo de redes sociais. Ainda sobre os 
autores, o Big Data não se refere a qualquer quantidade específica 
de informação, mas sim de dados na faixa de petabytes e exabytes, 
sendo de bilhões a trilhões de registros, todos de fontes diversas. 
Segundo Enomura (2014), definir o termo “Big Data” é 
muito complicado, e sua primeira definição de maneira conhecida 
hoje foi em 2001, com Doug Laney da empresa Gartner Group, os 
famosos Três V’s (volume, velocidade e variedade). São bancos de 
dados, cuja capacidade exigem formas inovadoras de 
processamento de informação, para uma melhor percepção e 
tomada de decisão. 
De acordo com Mayer-Schonberger e Cukier (2013, p. 4) 
trazem a seguinte ideia sobre o termo: 
 
Não há uma definição rigorosa para o termo. A 
princípio, a ideia era a de que o volume de 
informação cresceria tanto que a quantidade 
examinada já não cabia na memória de 
processamento dos computadores, por isso os 
engenheiros tiveram de aprimorar os instrumentos 
que utilizavam para a análise. Essa é a origem de 
novas tecnologias de processamento, como 
a MapReduce da Google e sua equivalente de 
código aberto, Hadoop, lançada pela Yahoo. Elas 
permitem que se gerenciem muito mais dados que 
antes, e os dados – isto é importante – não 
precisavam ser alocados em fileiras ou nas clássicas 
321 
 
tabelas (MAYER-SCHONBERGER; CUKIER, 
2013, p. 4). 
 
Reforçando a conceituação de big data, Taurion (2013), 
declara que indiscutivelmente, estamos falando de um volume de 
dados expressivo. E, que, além de volumes abissais, existem a 
variedade de dados, a velocidade e complementa com outras duas 
variáveis que são: veracidade dos dados e valor para o negócio. 
 
Os 5V’s do Big Data 
 
Dentre todas os conceitos, normalmente é citado sobre 
volume, variedade e velocidade dos dados. Em alguns casos, 
muitas vezes nas definições mais recentes, há também o valor e 
veracidade dos dados. Sendo assim, é importante também a 
definição e entendimento do que são e porque impactam no 
conceito de Big Data. 
Segundo Intel (2012), os Três V’s caracterizam sobre o que 
o Big Data é como um todo, mas também definem as principais 
questões e necessidades a abordar, sendo eles: 
• Volume:a escala maciça e crescimento de dados não 
estruturados superar o armazenamento tradicional e 
soluções analíticas. 
322 
 
• Variedade: Big Data é coletado a partir de novas fontes 
que não foram minadas no passado. Processos tradicionais 
de gestão de dados não podem lidar com a diversidade e 
variação dos dados do Big Data, que vem em formatos tão 
diferentes como e-mail, redes sociais, vídeos, imagens, 
blogs, e sensores de dados. 
• Velocidade: os dados são gerados em tempo real, com as 
exigências de informação útil a ser servida. 
Ainda para Taurion (2013), há duas outras variáveis a 
serem consideradas, que são: 
• Veracidade: porque precisamos ter certeza de que os 
dados fazem sentido e são autênticos. 
• Valor: porque é absolutamente necessário que a 
organização que implementa projetos de Big Data, obtenha 
retorno destes investimentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
323 
 
Figura 2|Os 5 V’s do Big Data 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborada pelo autor (2021). 
 
As visualizações de dados promovidos pelo Big Data 
 
Um dos principais poderes que a tecnologia do Big Data 
proporciona aos tomadores de decisões, são as várias 
possibilidades de visualização dos dados, bem como dos 
cruzamentos que podem ser estruturados em prol da semântica 
dos processos de gestão. Essa é uma das fases mais importantes, 
tanto nos projetos em implementação em Big Data, como nos 
processos de parametrização e ajustes das plataformas em 
324 
 
decorrência das transformações nos negócios e comportamento 
dos consumidores. 
Nessa etapa, o tipo de visualização escolhido influencia e 
determina o entendimento dos resultados apresentados aos 
stakeholders, ou seja, amplia o raio de compreensão daqueles para 
quem a apresentação foi realizada. Os templates demonstrados 
abaixo representam as várias possibilidades de exemplificações de 
layouts ou formatos que podem ser aplicados às visualizações 
orientadas à finalidade de apresentação dos dados. 
Para comparar: Gráfico de colunas, barras, áreas circulares, linhas. 
Exemplo: Estabelecer a relação entre número de usuários do 
WhatsApp X Tempo. 
 
 Gráfico 1|Gráfico de Colunas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Statistics (2020). 
325 
 
 
Para mostrar a distribuição: Gráfico de dispersão, 
histograma, 3D. Exemplo: Estabelecer a relação entre número de 
usuários do Facebook X País. 
 
 Gráfico 2|Gráfico de Barras 
 
 
Fonte: Statista (2021). 
 
Para mostrar a composição: Gráfico de pizza, barras 
empilhadas e colunas empilhadas. Exemplo: Estabelecer a relação 
populacional de cada país do mundo. 
 
326 
 
 
Gráfico 3|Gráfico de Pizza 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Statista (2021). 
 
Para mostrar relacionamentos: gráfico de bolha, linha ou 
dispersão. Abaixo um exemplo com gráfico de dispersão. 
 
 
327 
 
Gráfico 4|Gráfico de Dispersão 
 
Fonte: Statista (2021). 
 
Para mostrar localizações geográficas, pode-se usar o 
Gráfico de mapa. 
 
Gráfico 5|Gráfico de Mapa 
 
 
Fonte: DataViva (2020). 
328 
 
 
Exemplo de utilização do gráfico de mapa: estabelecer a 
relação de matrículas no Ensino Superior X Estados Brasileiros 
em 2014. 
Para mostrar ocorrências de termos ou palavras: Gráfico 
nuvem de palavras. 
 
Gráfico 6|Gráfico de Nuvem de Palavras 
 
 
Fonte: Hernandez, Multicursos (2019). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://www.multicursos.com.br/blog/o-que-e-big-data-e-como-tirar-proveito-dessa-tecnologia
329 
 
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
Breve Histórico da Evolução da Análise de Dados 
 
O ERP (Enterprise Resource Planning), se destacou nos anos 
90, como base para as empresas no processo de estruturação de 
informações que poderiam agilizar dados na tomada de decisão 
nas organizações. “A base estruturada, favoreceu, positivamente, 
para uma melhor formatação da gestão”, segundo Agrawal (2014). 
Nos anos 2000, Davenport (2012), Chen et al. (2012), 
afirmam que a internet surge como uma proposta de mudança 
mundial, no mundo dos negócios. Este contexto de transformação 
nas tecnologias da informação mudaria o mundo corporativo, de 
maneira significativa, indicando um novo paradigma corporativo. 
Da mesma forma, o Big Data, ainda em 2010, surge de 
forma tímida, provendo de diversas fontes, designando para uma 
tendência tecnológica na geração de grandes quantidades de dados, 
sejam elas fontes estruturadas, semiestruturadas e não-estruturadas 
(CHEN, et al., 2014), contribuindo para a reestruturação na gestão 
das organizações. 
Ainda Chen, Chiang & Storey (2012); Davenport (2014), 
mostram como foi a evolução na uma linha do tempo do BI, para 
330 
 
que as decisões fossem assertivas, conforme apresentado na 
imagem a seguir. 
 
Figura 3|Linha do tempo da evolução dos sistemas de informação nas 
empresas 
 
Fonte: Adaptado de Chen et al. (2012); Agrawal (2014); Davenport 
(2014). 
 
Mcafee e Brynjolfsson (2012), descrevem que o Big Data 
se refere a significativo número de informações, com 
características diferentes, cujas fontes se originam de controles 
descentralizados. 
Vianna, Dutra e Frazzon (2016, p. 193), destacam que 
“uma gestão efetiva busca transformar dados em informações de 
extrema relevância(volume), direcionando para negócios 
331 
 
estratégicos das organizações, minimizando riscos e apoiando a 
melhor decisão”. 
A procura por um valor ou resultado está na aplicabilidade 
do Big Data, proveniente da gestão de um volume de dados que 
advém de fontes variadas e que demandam de alta velocidade de 
processamento (TAURION, 2013). 
Conforme Lima Junior (2011, p. 48): 
 
A expressão Big Data se refere ao complexo de 
dados gerados atualmente no mundo, cuja massa 
está além dos parâmetros e da capacidade das 
aplicações manuseadas por bancos de dados para 
capturá-los, analisá-los e gerenciá-los. Mas não se 
pode afirmar que Big Data seja meramente um 
extenso volume de dados (LIMA JUNIOR, 2011, 
p. 48). 
 
Portanto, o Big Data é um massivo volume de dados que 
justifica e necessita do uso de recursos tecnológicos para organizar 
informação de forma a facilitar a tomada de decisão em tempo 
hábil e célere, “transmitindo ao universo com Inteligência” 
(INTEL, 2013, p. 3). Este tipo de resposta inteligente, ágil e 
extremamente exata é o que interessa às corporações atualmente. 
Mayer-Schonberg e Cukier (2013) definem ainda, como 
sendo o processo de mineração da informação qualitativa, que dar-
se-á a partir de um imenso volume de informações. 
332 
 
Afinal, a partir de uma tomada de decisão inteligentemente 
ágil, uma organização pode definir o sucesso ou a derrota de 
trabalho de anos a fio, em poucos segundos. Os riscos são 
grandes, mas, necessários em um mercado, cada dia mais 
competitivo. 
 
O BI e ERP no Processo Decisório 
 
Ter um negócio ou ter vontade de empreender, faz com 
que os empresários comecem a entender que o método utilizado 
na gestão precisa ser integrado, ampliando seus conhecimentos, 
oportunizando novos mercados e gerando novas oportunidades. 
Automatizar os processos possibilita às empresas desenvolverem 
fatores competitivos de mercado que permitam estar em evidência. 
Segundo Oliveira (2011), planejar é fundamental para as 
empresas, pois qualquer decisão exige o conhecimento do 
mercado, suas mudanças e possibilidades de crescimento de áreas. 
Estas fontes de informação facilitam o acesso a números 
que podem fornecer o caminho a seguir, com menos riscos e 
maior possibilidade de acertos. O que não significa dizer que 
garanta que todas as decisões possam ser acertadas. 
333 
 
 Os riscos são inerentes às tomadas de decisões cotidianas 
nas organizações, Laudon e Laudon (2004, p. 7) destacam ainda 
que: 
 
Conceitua-se tecnicamente um sistema de 
informação como um complexo de elementos 
integrados que coleta (ou recupera), processa, 
memoriza e compartilha informações designadas à 
assistêncianos processos decisório, a coordenação 
e o gerenciamento de uma organização. Além de 
prover estrutura à gestão de decisões, à 
coordenação e ao controle, esses sistemas também 
auxiliam os gerentes e colaboradores a analisar 
problemas, conceber assuntos complexos e 
desenvolver novos produtos (LAUDON E 
LAUDON, 2004, p. 7). 
 
A tecnologia da informação, conforme Rezende (2005, p. 
62), “é compreendida como o conjunto de equipamentos que 
acumulam e organizam dados, conhecimentos, gerando outros 
dados e informações de maneira mais compactada e objetiva. O 
que facilita o manuseio ágil das mesmas”. 
Assim, conforme Laudon e Laudon (2004, p. 61-62): 
 
O sistema integrado apura dados relevantes dos 
processos de negócios e os armazena em um 
arquivo exclusivo de dados abrangentes, podendo 
ser utilizado por outros departamentos da 
organização. Ocorre que os gerentes obtêm em 
tempo hábil informações mais precisas e 
334 
 
apropriadas para gerenciar as atividades 
operacionais da empresa e uma perspectiva 
dilatada das metodologias de negócios e fluxos das 
informações (LAUDON E LAUDON, 2004, p. 
61 - 62). 
 
Como um pacote de produtos e serviços, o ERP, no 
entendimento de Souza e Saccol (2003, p. 19), “são fornecidos em 
blocos comerciais, por parte, de software que consolida a junção 
de dados dos sistemas de informação logicamente sistemáticas e 
dos processos organizacionais”. 
Segundo Evangelista e Assis (2008), é importante que as 
organizações assimilem que a informação se transformou no 
recurso mais imprescindível para a sobrevivência próspera das 
empresas e um capital poderoso, equivalente aos recursos de 
produção, fator estrutural e instrumento de gestão. 
Assim, para Bazzotti e Garcia (2007), o sucesso das 
corporações dependem da celeridade de informações conectadas, 
onde decisões e sistemas possibilitem a organização de dados. 
Neste contexto, Bruzarosco (2005, p. 107) reconhece que a 
inovação no uso de informações amplia as vantagens em relação 
aos concorrentes. Muitas empresas buscam estes caminhos como 
diferencial, e outras ainda não utilizam as informações. 
335 
 
O Business Intelligence como oportunidade de 
inovação organizacional 
 
Novas ferramentas surgem a partir das ideias de 
reestruturação de formas rígidas de administração, em que o 
potencial humano era exclusivamente demandado na entrada e 
saída de produtos ou na implementação de serviços. 
Com as novas tecnologias implantadas para minimizar os 
esforços humanos, surgem novas ferramentas como é o caso 
Business Intelligence (BI), que nada mais é que a organização de dados 
para agilizar e facilitar a tomada de decisão. 
O BI pode ser utilizado, desde o mais simples controle de 
estoques até mesmo decisões que podem colocar em risco toda a 
carreira de sucesso de gestores e de empresas, como por exemplo 
a aplicação de capital em determinadas áreas de negócios, 
ampliação de distintos negócios em corporações que se 
especializaram em um único produto. 
De acordo com Angeloni e Reis (2006, p. 3), Business 
Intelligence é “Inteligência de Negócios ou Inteligência Empresarial, 
que se compõe de um conjunto de métodos gerenciais 
implementados através de ferramentas de software”. Sua principal 
função é proporcionar ganhos em processos decisórios gerenciais 
336 
 
e da alta administração nas organizações, baseado na capacidade 
analítica de forma integrada reunindo um só lugar, todas as 
informações fundamentais para decisão do negócio. 
Reforça-se que a finalidade do Business Intelligence é alterar 
dados em conhecimento, que possam dar suporte ao processo 
decisório, gerando competitividade no mercado. Portanto, é uma 
metodologia que auxilia as organizações a decidirem de forma 
sábia, diante dos dados, e da transformação deles em informações 
ricas e relevantes, para a melhoria contínua de seus negócios. 
De acordo com Primark (2008, p. 23): 
 
Atualmente organizações de pequeno, médio e 
grande porte carecem do BI para apoiá-las nas 
mais distintas circunstâncias acerca dos 
procedimentos decisórios, otimizar o trabalho, 
limitar custos, suprimir as tarefas redundantes, 
possibilitar previsões de ascensão da empresa 
como um todo e subsidiar na elaboração de 
estratégia (PRIMARK, 2008, p. 23). 
 
Qualquer empresa pode implantar o Business Intelligence 
objetivando vantagens que permitem a inovação no resultado 
operacional através de indicadores de performance, para a tomada 
de decisão. Segundo Primark (2008, p.14): 
 
337 
 
É imprescindível que o gestor possua de forma ágil 
e fácil as informações apropriadas para que fique 
claro as decisões. Sem ela, o gestor decidirá às 
cegas. Ou seja, sem as informações corretas não 
teremos como avaliar com qualidade da decisão 
assumida por intermédio da alimentação de um 
processo de feedback (PRIMARK, 2008, p. 14). 
 
Entretanto, com a mudança na gestão das empresas se faz 
urgente e necessário encontrar pessoal habilitado para seguir 
ampliando e treinando colaboradores que identifiquem pontos 
críticos e assumam as mudanças que se colocam como centrais. 
“Assim sendo, é extremamente relevante que o responsável 
pela gestão obtenha a certeza desses dados, pois o processo 
decisório deve direcionar a organização à potencialização de seus 
recursos, redução dos custos, alavancagem de desempenho e 
atingimento de resultados” (MAXIMIANO, 1995, p. 83). 
Nos anos 90, surge outra ferramenta que garantirá maior 
competitividade às empresas, uma vez que passam a trabalhar com 
Enterprise Resource Planning (ERP). Laudon e Laudon (2004, p. 61-
62) afirmam que “esta nova ferramenta integra informações em 
poucos arquivos e que facilitam o uso destas informações no 
cotidiano das empresas”. 
 
 
338 
 
 Figura 4|Mapa Conceitual da evolução do Business Intelligence 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos teóricos em, 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborada pelo autor com base nos autores citados (2021).
339 
 
 
Hypolito (2000) diz que são muitos e distintos os 
benefícios e até mesmo incontáveis, quando se faz uso destes 
processos e sistemas. Norris e outros (2000), apresentam os 
benefícios em termos quantitativos e qualitativos; Souza (2000) e 
Lucas (2001), chamam atenção para as dimensões de coerência, 
pois estimulam a confiança dos gestores nas decisões com mais 
celeridade e eficiência, a custos bem menores. 
Entretanto, não são encontrados apenas elogios e 
benefícios no uso de processos e sistemas de gestão de 
informação: riscos, problemas e desvantagens, preocupações, 
barreiras e dificuldades também existem (O’LEARY, 2000; 
SOUZA, 2000; LUCAS, 2001; MENDES & ESCRIVÃO FILHO, 
2002). 
 
Marketing digital e redes sociais 
 
No período da Revolução Industrial, o marketing era focado 
apenas no produto; mas com o advento da tecnologia na era da 
informação, percebe-se a mudança estratégica do marketing, 
passando a ter como foco principal, o consumidor. “Vivemos 
agora a fase do marketing 4.0, que representa a evolução do 3.0, 
340 
 
com prevalecimento das emoções humanas e interações em rede” 
(KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2017). 
Para Kotler e Armstrong (2007), o marketing transformou, 
colocando o consumidor no centro das discussões empresariais, 
uma vez que produtos e serviços são pensados e produzidos para 
estimular desejos e atender as demandas deste desejo criado. 
Vaz (2010), afirma que as organizações “que desenvolve 
uma comunicação mais próxima com seu público conseguem com 
assertividade apresentar o que eles buscam em promoções, 
serviços e vantagens, lançando-se na frente dos concorrentes”. 
 Com o forte crescimento da rede e suas interações, o 
marketing digital ganha forças e atrai fortemente o consumidor. 
Limeira (2010, p. 10), compreende o marketing digital ou e-
marketing diferentes ações concatenadas a canais virtuais, cujo 
controle de informações, seriado consumidor. 
Inúmeros estudiosos da área, dentre eles Okada e Souza 
(2011), Solomon (2011), Oliveira (2000), são unânimes em 
reconhecer a contribuição do marketing digital, suas ferramentas, 
processos e sistemas, na otimização das atividades centrais das 
corporações, no que diz respeito à produtividade destas. 
341 
 
Okada e Souza (2011), salientam que as inovações 
tecnológicas transformam radicalmente a perspectiva de 
profissionais das tecnologias de informação e de marketing; 
Já Solomon (2011), chama a atenção para a fragmentação 
de processos, comunicação personalizada e custos bem abaixo das 
experiências consideradas mais tradicionais; e, Oliveira (2000), está 
atento às dimensões do marketing digital que proporcionam uma 
maior interação com o consumidor, ampliando suas expectativas. 
 
Comportamento do consumidor e seu poder de influência 
 
O Big Data, como proposta de reestruturação da gestão do 
mundo do trabalho, possibilitou uma ampla gama de 
transformações que atingiu, não apenas a implantação de novos 
processos na agilização das atividades cotidianas. É possível 
perceber transformações radicais na organização de equipes de 
trabalho, nas novas demandas exigidas dos colaboradores, 
impactando também nas expectativas dos clientes, aproximando-
os, cada vez mais, do processo interativo entre estes e as 
organizações. 
Desta mudança geral de comportamentos, interessa 
discutir o comportamento do consumidor, que é compreendido 
342 
 
“como esta movimentação comportamental produzida pelos 
clientes na relação bens de consumação industrial que sucedem em 
decisões e ações, como obter e usufruir de produtos e serviços, 
bem como custear por eles”, na compreensão de Sheth; Mittal e 
Newman, (2001). 
Dixon e Gellman (2014, p. 6), afirmam que cada 
consumidor possui um atributo e que as formas e sistemas 
conseguem captar, transformando-as em pontuação de forma 
categorizada para serem interpretadas na previsão de ações que 
motivem os clientes a consumirem produtos identificados com seu 
perfil, em muitos casos, próximos a personalização de cada 
indivíduo. 
Autores como Torres (2009), conseguiram captar, 
inclusive, transformações nas ações de consumo de clientes que 
não possuem o hábito de frequentar redes sociais. Isto se deve aos 
comentários e indicações de consumidores habituados aos 
ambientes virtuais, em que não apenas consomem produtos e 
serviços, mas também usufruem de outros serviços como 
pagamentos on-line, serviços de delivery dentre outros. 
Estas mudanças, no comportamento dos consumidores 
ampliaram, significativamente, transformações em todos os 
343 
 
espectros envolvidos no consumo, ou seja, aqueles 
convencionalmente denominados stakeholders. 
Solomon (2016), discuti também a esfera do atendimento 
dos desejos de clientes, a partir de estímulos ao consumo. No que 
Kotler (1993, p. 33), arrebata afirmando se tratar de motivar 
desejos mais profundos que o simples consumo. A empresa 
consegue entender que a análise do comportamento é estabelecida 
através dos desejos e necessidades dos clientes e que esses insights 
são mapeados pela internet, baseados em seus comportamentos. 
As empresas através dos recursos tecnológicos e da relação do 
marketing procuram atender suas demandas customizando e 
personalizando os serviços ofertados. 
Para Kotler (2007, p. 26), a individualização nada mais é, 
que o atendimento profundo dos desejos dos indivíduos, quando 
buscam se diferenciar através de um produto exclusivo, lançando 
moda, ao mesmo tempo em que associados à ideia de inovação, de 
pós-modernidade, ao influenciar também outros comportamentos. 
 
Estratégias de marketing e seus fatores de influência: 
pessoais, sociais, culturais e psicológicos 
 
No contexto de globalização do mercado, as empresas 
muitas vezes oscilam diante de faturamento financeiro, por uma 
344 
 
série de fatores, sejam internos ou externos. Os impactos, 
geralmente, são imprevisíveis, podendo ocasionar dificuldades para 
corporações e países. Por isso, o maior desafio é seguir frente à 
tantas tendências e comportamentos sociais, retratados no 
mercado. 
Consequentemente, o planejamento se torna central e deve 
ser considerado em momentos decisivos, atingindo um foco 
institucional, considerando as estratégias mercadológicas. Por 
estratégias competitivas, Porter (1980, p. 50), entende que são 
ações agressivas ou preventivas para desenvolver um 
posicionamento defensável numa indústria, para combater com 
sucesso as competitividades exercidas pelas forças e assim alcançar 
um retorno superior sobre o investimento. 
Para que isso aconteça, torna-se necessário o 
estabelecimento de um sistema de inteligência de marketing que 
pode auxiliar no acompanhamento de mudanças necessárias, 
identificando o perfil do consumidor e tendências do mercado. 
 
Quadro 2|Perfil do Consumidor 
Fator 
Pessoal 
“As definições do consumidor também são controladas 
por aspectos pessoais, como faixa etária e fases do ciclo 
de vida, ocupação, na economia, peculiaridades, 
345 
 
atributos, como se posiciona no cotidiano e valores” 
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 179). 
Fator Social 
Conforme os autores Kotler e Keller (2006, p.177): Os 
grupos de referência são àquelas que efetivam alguma 
influência direta (face a face) ou indireta acerca das 
práticas no comportamento de um indivíduo. Os grupos 
que efetuam influência direta são denominadas grupos de 
afinidade. Alguns grupos de afinidade são primários, 
como família, amigos, vizinhos e colegas de trabalho, 
com os quais dialoga continuamente e informalmente. 
As pessoas também pertencem a grupos secundários, 
como grupos religiosos e profissionais ou associações de 
classe, que geralmente são formais e requerem interação 
contínua reduzida. 
Fator 
Cultural 
Segundo Kotler e Keller (2006, p.173): A cultura é o 
determinante que mais influência nas tendências e nos 
desejos dos indivíduos. Ao passo em que cresce, a 
criança absorve certos valores, percepções, inclinações e 
atitudes do seu círculo familiar e de outras organizações. 
Subcultura é o que compõe cada cultura, que provém 
identificação e socialização mais específica para seus 
membros. Subculturas pode ser denominada a partir dos 
grupos raciais, da nacionalidade, das regiões geográficas e 
religião. 
346 
 
Fator 
Psicológico 
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 191): “Um estilo de 
vida é o modelo como as pessoas vivem manifestado por 
práticas, interesses e pontos de vistas. Fica claro que a 
transformação do ser advém por influência do seu 
ambiente. 
Fonte: Kotler (2006). 
 
Estes elementos, associados aos dados dos consumidores, 
viabilizam a constatação de desejos a ponto de organizar 
demandas, customizando não apenas produtos, mas também 
desejos, ideias, comportamentos e novas demandas por produtos. 
De acordo com a imagem abaixo, é possível perceber a dimensão 
do quanto os usuários de dados geram valor através das redes 
sociais e serviços on-line. 
 
METODOLOGIA 
 
A metodologia adotada neste trabalho foi dividida em duas 
etapas. Inicialmente, utilizou-se uma pesquisa de revisão 
bibliográfica e na sequência uma pesquisa de campo, cujo universo 
de aplicação se restringiu a alunos atuantes no mercado e que 
possuíssem as atribuições e competências de gestores, de um 
Grupo Universitário localizado no Nordeste do Brasil, na Cidade 
347 
 
de Recife, Estado de Pernambuco, conforme destacado na imagem 
a seguir. 
 
Figura 4|Pernambuco e seu posicionamento no Mapa do Brasil 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Prefeitura do Recife 
(http://www2.recife.pe.gov.br/pagina/caracterizacao-do-territorio) 
 
O gráfico abaixo aponta que em Pernambuco existem um 
total de 73 Instituições de Ensino Supeior (IES)privadas, 
contabilizadas para o ano de 2012, “caracterizadas, organizadas e 
distribuídas administrativamente comoprivadas, ou como 
instituições sem fins lucrativos” segundo Maziero (2015, p. 66). 
Segundo esta autora, a “grande parcela das IES privadas do 
Estado, 95,9% (70) possuem a organização acadêmica de 
Faculdade, uma IES era Universidade (1,4%), duas eram Centros 
Universitários (2,7%)” (MAZIERO, 2015, p. 68). 
http://www2.recife.pe.gov.br/pagina/caracterizacao-do-territorio
348 
 
 
 Gráfico 7|Organização acadêmica das IES Privadas com fins lucrativos 
Fonte: Maziero (2015, p. 68). 
 
‘De acordo com o local das IES, destaca-se a grande 
polarização na Região Metropolitana do Recife (RMR). 
Aproximadamente 47,9% se concentravam na capital Recife, 
12,3% em Olinda, 5,5% em Jaboatão dos Guararapes, 5,5% de 
Caruaru, 4,1% em Paulista, 4,1% em Santa Cruz do Capibaribe e 
20,6% de outras cidades, conforme pesquisa de Maziero (2015, p. 
69). Pela imagem a seguir, é possível vislumbrar a localização 
destas IES. 
 
349 
 
Gráfico 8|Polarização das IES na Região Metropolitana do Recife 
(RMR) 
 
Fonte: Maziero (2015, p. 69). 
 
 
 
 
 
Figura 5|Mapa do Estado de Pernambuco 
 
Fonte: (http://www.viagemdeferias.com/mapa/pernambuco.gif). 
350 
 
 
Segundo Gil (1989), uma pesquisa exploratória é aquela 
que objetiva selecionar suas melhores ideias ou a descobrir 
percepções, cercando-se de um arcabouço bibliográfico e 
entrevistas com seres que passaram por experiências com a 
situação trabalhada. 
Para a organização deste trabalho a pesquisa de revisão 
bibliográfica, permitiu a investigação dos principais autores a 
respeito do tema e a pesquisa empírica, em que foram coletados e 
analisados os dados, permitiu confrontar a realidade exposta com 
os postulados teóricos apresentados. 
Para atingir as finalidades propostas, optou-se pela 
exploração de campo que é aquela realizada in loco, ou seja, em 
contato com o universo de pesquisa, ou seja: os alunos gestores. 
O trabalho se desenvolveu com caráter descritivo de 
abordagem quantitativa, a partir de uma pesquisa aplicada a um 
conjunto de 84 alunos profissionais, que exercem suas funções na 
área de gestão, cujos critérios de inclusão foram: 
• graduação na área de humanas; 
• atuação na área de gestão e decisão estratégica; 
• utilização de ferramentas de Big Data. 
351 
 
Foi realizada a coleta de dados entre os dias dezesseis a 
vinte de março de 2020, com a aplicação de questionário 
estruturado, para um grupo de 84 alunos, profissionais das áreas 
de gestão que estudam na instituição de ensino superior 
mencionada. O questionário foi estruturado com seis perguntas 
fechadas de múltipla escolha e resposta única. 
 
CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA 
 
A pesquisa foi realizada num grupo educacional em que o 
autor exerce um cargo profissional no BackOffice operacional, há 17 
anos. Atua na área de educação, desenvolvendo procedimentos 
gerenciais focados na melhoria contínua dos processos, 
proporcionando a otimização dos indicadores de gestão 
operacional da companhia, através da análise inteligente e 
consolidação dos dados provenientes do Big Data. 
Aproveita-se a pertinente condição para estudar e abordar 
o tema, aplicando os questionários nesta IES. Para estabelecer o 
perfil do consumidor foi pensado em mapear o gênero (feminino e 
masculino), a fim de entender se este critério poderia impactar ou 
não, nos resultados apresentados. 
352 
 
O perfil apresentado é de 84 estudantes profissionais que 
atuam em sua jornada de trabalho e que estudam nas áreas de 
humanas. Deve-se ressaltar que não foram aplicados os 
questionários aos alunos de cursos voltados para sistemas de 
informação, para que não houvesse tendência de interferência nas 
respostas da pesquisa. 
 
Resultados da Pesquisa e Estudo das Informações 
 
A partir da pesquisa desenvolvida é possível apresentar as 
análises das respostas dos alunos gestores, pesquisados. 
 
 Gráfico 9|Qual seu gênero? 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2020). 
 
353 
 
Para Lauretis (1994, p. 210): 
 
Falar sobre o “gênero” nos remete a uma atuação 
com mais particularidade, permanecendo uma 
correlação entre classe, um grupo ou uma camada 
selecionada. Gênero é a representação de um rol 
(...) estruturado entre uma entidade e outras 
entidades previamente compostas como uma 
classe, uma conexão de pertencimento (...) 
portanto esta representatividade não só por um 
indivíduo e sim uma ligação relacional, em outras 
palavras, corresponde um indivíduo por 
intermédio de uma classe (LAURETIS, 1994, p. 
210). 
 
Essa pergunta esteve na composição da pesquisa, uma vez 
que foi oportuno aproveitar a ocasião para coletar esse dado, que 
poderia ser relevante na estruturação das análises conclusivas. 
Como a consolidação desse dado não estabeleceu influência 
significativa, a manutenção dessa informação caracteriza-se como 
um fator incremental do estudo. 
 
 
 
 
 
 
 
354 
 
Gráfico 10|Qual a regularidade em que você utiliza a internet? 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2020). 
 
De acordo como Rezende (2005, p. 62), “a tecnologia da 
informação e suas ferramentas alinhadas ao processo de gestão, 
agregam assertivamente nas decisões e em consequência 
proporciona resultados fundamentais para o gerenciamento do 
negócio”. 
Nota-se que entre o grupo de entrevistados existe uma 
forte tendência, influência e adesão digital, com 92% dos alunos 
que fazem uso contínuo da internet, bem como dos recursos que 
esse ambiente web proporciona em seus respectivos cotidianos. 
Para Freese, Rivas e Hargittai (2006), a utilização da 
internet previne o desgaste cerebral, mantendo o cérebro 
cognitivamente ativo e dinâmico, neste sentido, percebe-se uma 
355 
 
alta adesão dos alunos da IES no que tange a frequência no uso da 
internet. 
 
Gráfico 11|Quais as plataformas aplicadas no 
processo decisório? 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2020). 
 
Fica claro que os avanços tecnológicos e suas ferramentas, 
mudaram a maneira das pessoas lidarem com os processos. Nota-
se que entre os alunos da IES, que responderam à pesquisa, existe 
uma adesão equivalente entre àqueles que utilizam o Microsoft 
Excel (35% alunos) e os que fazem uso de plataformas de BI (35% 
alunos), nas ações de gestão e tomadas de decisão. No caso dos 
sistemas ERP o percentual é de 31% também bastante equilibrado 
em relação às demais ferramentas. Isso mostra que independente 
356 
 
do potencial e condição financeira da organização, todos estão 
buscando formas de tratamento dos dados para a tomada de 
decisões. 
Vianna, Dutra e Frazzon (2016, p.193), mostram como é 
“fundamental promover uma gestão eficiente, transformando 
dados em informações de extrema relevância, direcionando assim 
os negócios estratégicos das organizações, minimizando riscos, e 
apoiando a melhor decisão”. 
É perceptível que os 35% dos alunos que ainda utilizam o 
Microsoft Excel, precisam adquirir novas competências 
relacionadas à otimização na gestão dos dados, para que se tenha 
uma melhor tomada de decisão. 
Conforme Oliveira (2011), planejar é fundamental para as 
empresas pois qualquer decisão exige o conhecimento do 
mercado, suas mudanças e possibilidades de crescimento de áreas 
e recuo de outras. A organização deve se posicionar a fim de coibir 
erros e gerar resultados, e os sistemas de informação são as 
ferramentas fundamentais no que tange a operacionalização das 
melhores práticas. 
Outra informação importante, diz respeito aos 66% de 
alunos gestores que fazem uso dos sistemas de inteligência de 
dados, proporcionadas pelos sistemas ERP e BI, nos processos de 
357 
 
gestão e tomada de decisões. A procura por um valor ou resultado 
está na aplicabilidade do Big Data, proveniente da gestão de um 
volume de dados que advém de fontes variadas e que demandam 
de alta velocidade de processamento (TAURION, 2013). 
 
Gráfico 12|As informações extraídas das ferramentas gerenciais servem 
comoinstrumento para a tomada de decisão do gestor? 
Fonte: Elaborado pelo autor (2020). 
 
De acordo com Bazzotti e Garcia (2007), quanto maior a 
organização, melhor deverá ser a ligação entre a rapidez dos 
sistemas de informação e a tomada de decisões. 
358 
 
Neste sentido, existe uma forte concordância entre os 
alunos da IES no que tange a aceitação das informações extraídas 
das ferramentas gerenciais como dados eficazes na assertividade 
das tomadas de decisão. 
Essa alta concordância é refletida nesse quesito quando se 
percebe que 82% de alunos optaram pelas assertivas: "Concordo 
Totalmente e Concordo Parcialmente”, em detrimento de uma 
disparidade absoluta, onde a minoria dos entrevistados não 
enxergam a força das ferramentas gerencias na busca pela 
assertividade e eficiências operacionais. 
 Conforme Angeloni e Reis (2006, p.3), a concepção de 
Business Intelligence, ou Inteligência de Negócios é “um agrupamento 
de metodologias de gestão implementadas por intermédio de 
recursos de software, cuja função é oportunizar vantagens nos 
processos decisórios gerenciais e da alta gestão nas organizações”. 
Neste sentido, é possível verificar que os alunos gestores 
pesquisados, entendem a importância da informação dos sistemas 
de inteligência de negócios, para a tomada de decisão estratégica 
das empresas. Complementando a análise, percebe-se que os 
alunos usufruem da inteligência de dados, através da 
disponibilização dos sistemas de ERP e BI. 
359 
 
Toda empresa pode utilizar o Business Inteligence e trazer 
vantagens, permitindo a inovação no resultado de sua performance 
através de indicadores de desempenho, informações internas e 
externas no que tange a gestão dos processos decisórios. 
Mesmo assim, de acordo com o gráfico, ainda existem 18% 
de entrevistados que sinalizaram discordar totalmente, discordar 
parcialmente ou ainda serem indiferentes. Ou seja, existe um 
grupo de pessoas que não acreditam na eficácia do tratamento 
analítico dos dados e no valor estratégico da gestão da informação, 
para uma assertiva tomada de decisão. 
Não sendo a condição posta no parágrafo acima, pode-se 
concluir também, que esse mesmo grupo de 18% pode estar sendo 
afetado negativamente nos aspectos de desenvolvimento 
profissional dessas competências gerenciais em decorrência da 
falta de investimentos em plataformas de análise de dados e 
inteligência de negócios, seja pela descrença e /ou 
desconhecimento acerca das ferramentas gerencias, ou ainda pela 
escassez de recursos financeiros previstos em orçamentos a serem 
aplicados em infraestrutura de tecnologia. 
 
 
 
360 
 
 Gráfico 13|Após observar uma ação de marketing na web, você 
costuma pesquisar informações adicionais relativas ao produto ou 
serviço anunciado? 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2020) 
 
De acordo com a pesquisa, 77% dos alunos gestores, 
concordam total ou parcialmente com a ideia de que após uma 
ação de marketing na web, buscam informações adicionais dos 
produtos ou serviços anunciados. 
Nota-se, assim, que existe entre os alunos pesquisados, 
uma busca ordenada por informações que giram em torno das 
campanhas de marketing, desenvolvidas na Web, para divulgação de 
produtos e/ou serviços. Com isso criar o perfil para alavancar o 
crescimento das empresas pode ser o diferencial competitivo de 
mercado. 
361 
 
Solomon (2016), evidencia que o hábito do consumidor 
está concatenado ao método no qual as pessoas adquirem 
produtos e aderem à serviços, ideias ou experiências que excedem 
aos seus desejos. 
De acordo com Torrres (2009), conectar-se com 
indivíduos via Web, faz com que exista um elo entre empresas e 
consumidores, mesmo estes que não estão presentes ativamente na 
internet, são atraídos para o poder da compra. O mesmo 
comportamento não é reflito entre os 23% de alunos que trafegam 
entre “discordo totalmente, discordo parcialmente e indiferentes” 
demonstrando um distanciamento nativo e característico desse 
público, validado nas questões como usuários não-capacitados 
e/ou não-desenvolvidos nas práticas de uso de sistemas gerenciais. 
Portanto reforça Kotler (2000, p.98) onde diz que 
“Observar como reage as tendências do mercado global, de forma 
inteligente, faz com que o marketing consiga absorver, 
acompanhar e inovando com novos projetos.” 
Também Porter (1980, p. 50) afirma que “estratégia 
competitiva são ações inusitadas que desenvolvem um 
posicionamento resguardável numa indústria, para concorrer com 
êxito as potências competitivas e assim obter retornos elevados 
sobre o investimento para a empresa”. Estratégia refere-se aos 
362 
 
propósitos da alta gestão para atingir resultados sólidos e 
consistentes com o compromisso e os objetivos globais da 
organização (WRIGHT et al., 2009). 
 
Gráfico 14|Você muda sua opinião ao analisar os " comentários" de um 
produto ou serviço ofertados pela internet? 
 
Fonte: Elaborado pelo autor (2020) 
 
Percebe-se diante do gráfico, existir uma alta adesão, ou 
seja, 82% (que trafegam entre “concordo totalmente e concordo 
parcialmente”) de alunos que desenvolvem uma capacidade 
analítica e flexibilidade decisória no que tange a mudança de 
opinião após análise dos comentários dos produtos e serviços 
ofertados na Internet. 
363 
 
Por isso reforça Kotler e Armstrong (2007), que a missão 
fundamental do marketing é ofertar valor ao seu público-alvo, 
interligar relacionamentos sólidos e atender os desejos e 
necessidades distintas. Porém o perfil do consumidor vem 
mudando e o marketing precisa entender esse perfil e apostar na 
inovação. 
De acordo com Pereira (2014), o marketing estratégico em 
seu estudo, contempla o planejamento e o acompanhamento de 
tendências do mercado e da concorrência. Neste novo modelo de 
tendência, os consumidores entendem que as empresas precisam 
se reinventar para atrair o poder de compra dos consumidores e 
consequentemente uma fidelização perene. 
Vaz (2010), afirma que manter um elo de aproximação 
entre as organizações e os indivíduos, faz com que exista uma 
proximidade entre ambos e afeta o poder de compra, permitindo 
que a empresa saia na frente dos concorrentes. 
No entanto, 18% dos alunos pesquisados neste tema 
discordam total ou parcialmente, de que a análise dos comentários 
de um produto ou serviço ofertado na Internet, altera a opinião 
deles. Isso mostra que ainda há alguma resistência ou 
distanciamento, por parte deste público. 
364 
 
As avaliações e os comentários no e-commerce são 
determinados pelo potencial de venda de um produto ou serviço 
que funcionam por meio de um gatilho mental ou técnicas de 
persuasão que auxiliam no aumento da taxa de conversão. 
Entender o comportamento desse público que se abstém das 
análises dos comentários é fundamental uma vez que pode estar 
nesse grupo os indícios de que a credibilidade e a confiabilidade 
dos produtos e serviços ofertados podem estar em situação 
exponencial de risco desconhecido. 
Conquistar esse público num processo de monitoramento 
e acompanhamento, trazendo-os de forma eficiente para prova 
social. Eleva o sentimento de aceitação positiva dos consumidores, 
proporcionando-os uma experiência diferenciada, potencializando 
a percepção de confiança e consequentemente, ampliando as 
possibilidades de compra dos produtos e/ou adesão dos serviços 
ofertados nos canais digitais. 
É essa experiência do consumidor que será cada vez mais 
interligada ao conceito de data-driven, por meio do qual as empresas 
irão traçar um melhor mapeamento nas transformações do 
comportamento, preferências e do histórico de engajamento de 
seus clientes e potenciais compradores. 
 
365 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Percebe-se diante da análise dos resultados, que a estrutura 
que compõe o Big Data é extremamente relevante para o papel de 
mudança empresarial, tornando os processos mais inteligentes,objetivando assertividade na gestão dos processos decisórios. 
Portanto, reconhece-se a contribuição do mercado nas 
transformações que hoje são possíveis observar, seja na própria 
gestão de empresas em âmbito mundial, ou ainda nas tendências 
de consumo dos indivíduos. 
É perceptível também, que as organizações que 
apresentarem dificuldades para se adequar às novas exigências do 
mercado, terão que buscar estratégias criativas e inovadoras, 
capazes de seduzir clientes com perfis mais tradicionais. Embora, 
estas organizações utilizem alguns sistemas, ainda que, sejam 
aplicações menos robustas e amplas em seus diferenciais e 
potenciais estratégicos, são de extrema importância para se 
manterem produtivas e viáveis. 
É compreensível que o mundo e não apenas os 
consumidores, tenham apresentado novos comportamentos de 
consumo, tornando-se mais interativos, conectados e 
consequentemente mais rigorosos acerca do padrão qualitativo dos 
366 
 
produtos. Fato que leva à transformação, concomitante, de todos 
os processos, compilação dos dados, valor e ideias, como 
apresentados. 
Assim, a contribuição de sistemas como o Big Data fica 
nítida, pois, é possível a análise de dados envolvendo e agrupando 
todas as ferramentas que usam algum tipo de algoritmo para gerar 
modelos de relatórios, capazes de possibilitar ao gestor a tomada 
de decisões assertivas e com menor risco para as empresas. 
De acordo com os resultados da pesquisa, é possível 
enfatizar que a compilação dos dados através do Big Data se 
consolidou em uma realidade e já faz parte do cotidiano das 
grandes empresas, auxiliando nas tomadas de decisões estratégicas. 
Fica evidente a importância do uso destas ferramentas para o 
sucesso das organizações, tornando-se difícil qualquer decisão sem 
considerar a relevância dos dados e informações oriundos destes 
sistemas. 
É possível entender o envolvimento dos novos gestores e a 
proximidade da sua linguagem com os novos sistemas e 
ferramentas tecnológicas. Não há mais a possibilidade de utilizar 
apenas o instinto para a tomada de decisões, é preciso ter tido 
acesso à leitura do mercado, suas oscilações, tendências, 
investimentos e outros critérios relevantes a serem considerados. 
367 
 
Percebe-se, no geral, que as organizações entendem a 
importância da análise do comportamento e que este é 
estabelecido através dos desejos e necessidades dos clientes, 
propagados através dos veículos de comunicação digital, sendo 
seus insights mapeados pela internet, com base nos comportamentos. 
Assim, as empresas precisam estar alinhadas a estas novas 
tendências ao vender seus produtos e serviços, adequando-os às 
demandas do mercado interno e externo. 
“A informação é a gasolina do século XXI e a análise de 
dados, o motor de combustão”. A frase de Peter Sonderdaard, 
conselheiro executivo e vice-presidente do Grupo Gartner é 
crucial no que tange a relevância no potencial de análise do Big 
Data com foco no entendimento do consumidor, tecnologia essa, 
responsável por proporcionar diferenciais de ponta para os 
negócios. 
Entende-se que um Big Data bem estruturado e com 
grande volume de dados minerados, gera informações 
fundamentais para a otimização das estratégias de comunicação e 
relacionamento com os clientes, de criação, transformação e 
inovação dos produtos e serviços, e principalmente como base 
primária para a compreensão volátil e dinâmica dos anseios e 
necessidades dos consumidores. 
368 
 
Antenado a experiência dos consumidores, as organizações 
poderão traçar a partir dessa inteligência estruturada, um melhor 
mapeamento do comportamento, preferências, tendências, 
históricos de engajamento de seus clientes e potenciais 
compradores. Com toda massa de dados gerada pelos usuários 
seria impossível que o tratamento desse volume nos moldes 
artesanais, o que chancela o Big Data não mais como uma 
tendência, e sim como uma realidade. 
A demanda que esse conjunto de tecnologias supre é a 
possibilidade de lidar com o tratamento de grandes volumes de 
dados provenientes de históricos, daqueles gerados em tempo real 
e principalmente lidar preditivamente com àqueles que estão por 
vir nos anos posteriores. Conforme se pode observar na figura a 
seguir, o Big Data é um conceito que exercerá uma função 
amplamente estratégica nas empresas que buscam diferenciais 
competitivos, visto que seu potencial de negócio abrange desde 
gerenciamento de áreas voltadas para o consumidor até a melhoria 
dos processos internos de gestão. 
As oportunidades geradas pelo Big Data no universo dos 
negócios são significativas, bem como desafiadoras. As empresas 
que dominam essa tecnologia emergente com profundidade e em 
prol da inteligência estratégica poderão obter recompensas 
369 
 
significativas e extremamente representativas no que tange a 
diferenciação contínua dos seus concorrentes. 
Nesse sentido, uma pesquisa realizada pelo Erik 
Brynjolfsson, economista da Sloan School of Management do 
Instituto de Tecnologia de Massachusetts (EUA), evidenciou que 
as empresas que utilizam a “tomada de decisão com base em 
dados” obtêm um aumento de cinco a seis por cento em 
produtividade. O uso adequado de Big Data vai muito além de 
coletar e analisar grandes massas de dados. Exige principalmente a 
compreensão de como e quando usar os dados ao tomar decisões 
cruciais. 
 
 Figura 6|Analisando os insights comerciais específicos da empresa. 
 
Fonte: ISACA® (2013b, p. 07). 
 
370 
 
Sem uma visão otimizada e alinhada com as definições de 
negócios é impossível ter uma solução ou mesmo um projeto de 
Big Data. Saber explorar as questões adequadas para um problema 
de Big Data e vincular estas questões em conformidade com as 
necessidades reais dos negócios das empresas, é fundamental para 
o desenvolvimento bem estruturado deste tipo de projeto. 
Identificar oportunidades competitivas envolve dominar com mais 
propriedade os comportamentos e exigências dos clientes, dos 
produtos, da cadeia de distribuição ou produção, dos fornecedores 
e dos competidores. O Big Data pode ser uma excelente 
ferramenta para atender este objetivo, desde que se tenha em 
mente clareza e precisão de onde se pretende chegar. Do 
contrário, fatalmente esse este tipo de projeto será conduzido ao 
fracasso. 
No mapa apresentado abaixo, estão grafados os principais 
elementos, preocupações e necessidades que compõe um ambiente 
de Big Data. Por ser um mapa mental, não há um ponto de partida 
para a análise geral. Entretanto, utilizando uma ordem arbitrária, a 
imagem exibe a ramificação que translada acerca dos negócios e 
suas subdivisões de Competição Analítica, CRM, Marketing e Redes 
Sociais. 
 
371 
 
 
Figura 7|Mapa Mental da composição do Big Data 
Fonte: Fiap (2014). 
 
Constata-se então que o crescimento exponencial dos 
dados globais, que por sua vez, há uma década não apresentaram 
quaisquer evidências de desaceleração, é fortemente impulsionado 
pelo tráfego da internet, sobretudo através das redes sociais, 
pesquisas na web, mensagens de textos e arquivos de mídias em 
inúmeros formatos, além dos compartilhamentos gigantescos 
promovidos pelos dispositivos e sensores IoT. 
372 
 
É possível afirmar então, que “dados é novo petróleo 
digital”, exercendo sobre as empresas a busca cirúrgica por 
especialistas em Big Date capazes de extrair o máximo do 
processamento de dados complexos a serviço da busca pela 
inovação e diferenciação nos mercados atuantes. 
A ilustração referente a imagem a seguir, demonstra a 
forma extraordinária com a qual as transformações no futuro da 
análise do Big Data, exercerão mudanças nos modelos 
operacionais praticados nos setores de finanças, saúde, 
manufatura, saúde, entre outros, incluindo a agregação de valor 
dessa tendência dará origem a novas categorias de formação e de 
trabalho, bem como novas estruturas regulatóriase novos padrões 
de conduta. 
 
Figura 8|Cenários de uso do Big Data no Futuro 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Fontes et al. (2016). 
373 
 
 
Por fim, conclui-se que o Big Data, assim como a massa de 
dados e informações que são geradas pelos usuários e que 
trafegam dinamicamente na Web, já não são mais prospecções, e 
sim realidade. Com a consolidação dessa tendência tecnológica 
contemporânea, entende-se que as empresas irão aderir fortemente 
as ferramentas que compõe esse complexo de inteligência, 
objetivando a busca pela inovação com foco nas otimizações e 
assertividades nas tomadas de decisões estratégicas e 
principalmente, a diferenciarão entre os competidores de mercado, 
escalabilidade e perenidade dos seus resultados operacionais. 
Diante dessa condição, é fato que os investimentos a serem 
aplicados no uso Big Data é um processo irreversível, e que 
sacramentará àquelas empresas que permanecerão operando na 
busca pela sobrevivência, seguida pelas estratégias de crescimento 
orgânico. E àquelas que serão extintas em decorrência de uma 
obsolescência estruturalmente letal. 
Vale salientar também, que a camada de investimentos se 
aplica não somente às infraestruturas complexas orientadas à 
clusterização, mineração, análise e inteligência de dados. Investir 
na formação de profissionais capacitados que desenvolvam tais 
competências é imprescindível para que as melhores estratégias 
374 
 
sejam projetadas, que habilitará as empresas a seguirem fortes na 
concorrência pelos clientes e consumidores. 
 
375 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
AGRAWAL, D. Analytics based decision making. Journal of Indian 
Business Research, 6(4), 332–340, 2014. Disponível em: 
https://www.abcdacomunicacao.com.br/88-dos-consumidores-
brasileiros-buscam-informacoes-de-produtos-antes-de-comprar/. Acesso 
em: 01 jul. 2019. 
 
 
ANGELONI, M. T.; REIS, E. S. Business Intelligence como Tecnologia 
de Suporte a Definição de estratégias para melhoria da qualidade do 
ensino. In: Encontro da ANPAD, Salvador. XXX Encontro Nacional 
de Pós-Graduação em Administração, 2006. v. 1. p. 16. 
 
BAZZOTTI, C.; GARCIA, E. A importância do sistema de 
informação gerencial para tomada de decisões. VI Seminário 
Unioeste – 2008. Disponível em: 
<http://www.unioeste.br/campi/cascavel/ccsa/VISeminario/Artigos
apresentadosemComunica/ART3aimportanci.... pdf. Acesso em: 01 jul. 
2019. 
 
BRUZAROSCO, D. C. Modelo de apoio para uma integração 
efetiva entre as tecnologias da qualidade, de gerência por 
processos e da informação, nas organizações. 2005. Tese 
(Doutorado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de 
Santa Catarina, Florianópolis. 
 
CAI, L.; ZHU, Y. The Challenges of Data Quality and Data Quality 
Assessment in the Big Data Era. Data Science Journal, v. 14, n. 0, 
2015, p. 2. Disponível em: 
http://datascience.codata.org/article/10.5334/dsj-2015-002/. Acesso 
em: 15 jan. 2020. 
 
CHIAVENATO, I. Administração. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 
2004. 
 
https://www.abcdacomunicacao.com.br/88-dos-consumidores-brasileiros-buscam-informacoes-de-produtos-antes-de-comprar/
https://www.abcdacomunicacao.com.br/88-dos-consumidores-brasileiros-buscam-informacoes-de-produtos-antes-de-comprar/
http://www.unioeste.br/campi/cascavel/ccsa/VISeminario/ArtigosapresentadosemComunica/ART3aimportanciadesistemadeinformacaogerencialparatomadadedecisoes
http://www.unioeste.br/campi/cascavel/ccsa/VISeminario/ArtigosapresentadosemComunica/ART3aimportanciadesistemadeinformacaogerencialparatomadadedecisoes
376 
 
CHEN, C. P.; ZHANG, C.Y. (2014). Data-intensive applications, 
challenges, techniques and technologies: A survey on Big Data. 
Information Sciences, 275, 314–347. 
 
CHEN, H., CHIANG, R. H., & Storey, V. C. Business Intelligence and 
Analytics: From Big Data to Big Impact. MIS Quarterly, 36(4), 1165–
1188, 2012. 
 
CANCLINI, N. G. Consumidores e cidadãos: conflitos multiculturais 
da globalização. Rio de Janeiro: Ed. UFRJ, 1999. 
 
DAVENPORT, T. H., Barth, P., & Bean, R. How “big data” is different. 
MIT Sloan Management Review, 54(1), 2012. 
 
DATAVIVA. Matrículas no Brasil por Estado (2014). 2020. 
Disponível em: 
http://dataviva.info/pt/build_graph/hedu/all/all/all?view=Enrollment
%20by%20Municipality&graph=geo_map. Acesso em: 07 nov. 2021. 
 
DAVENPORT, T. H. Ecologia da Informação: por que só a 
tecnologia não basta para o sucesso na Era da Informação. São Paulo: 
Futura, 2000. 
 
DIXON P.; GELLMAN R. THE SCORING OF AMERICA: how 
secret consumer scores threaten your privacy and your future, 2014. 
 
EVANGELISTA, F. G.; ASSIS, R. R. A Importância dos Sistemas de 
Informação nas Empresas. Maringá Management, v. 5, n. 1, 2009. 
 
FREESE, J.; RIVAS, S.; HARGITTAI, E. Cognitive ability and internet 
use among older adults. Poetics, v.34, n.4, p.236-49, 2006. 
 
GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5.ed. São Paulo: 
Atlas, 1989. 
 
http://dataviva.info/pt/build_graph/hedu/all/all/all?view=Enrollment%20by%20Municipality&graph=geo_map
http://dataviva.info/pt/build_graph/hedu/all/all/all?view=Enrollment%20by%20Municipality&graph=geo_map
377 
 
HERNANDEZ, C. O que é Big Data e como tirar proveito dessa 
tecnologia. 2019. Disponível em: 
https://www.multicursos.com.br/blog/o-que-e-big-data-e-como-tirar-
proveito-dessa-tecnologia. Acesso em: 07 nov. 2021. 
 
HIPÓLITO, J. A. M. Competências e níveis de complexidade do 
trabalho como parâmetros orientadores de estruturas salariais. In: 
ENANPAD, 24., 2000, Atibaia. São Paulo. Anais. São Paulo: ANPAD, 
2000. CD-ROM. 
 
INTEL. Integrated Electronics Corporation. Big Data 101: 
Unstructured Data Analytics A Crash Course on the IT Landscape for 
Big Data and Emerging Technologies. Disponível em: 
<http://www.intel.com/content/www/us/en/big-data/unstructured-
data-analytics- paper.html>. Acesso em: 12 jan. 2020. 
 
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 12ª 
edição. São Paulo: Editora Pearson, 2007. 
 
KOTLER, P. Marketing Essencial: conceitos, estratégias e casos. 2. 
ed. São Paulo: Prenticel Hall, 2007. 
 
KOTLER, P. Administração de Marketing. 10, ed., 7ª reimpressão – 
Tradução Bazán Tecnologia e Linguística; revisão técnica Arão Sapiro. 
São Paulo: Prentice Hall, 2000. 
 
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. 12. ed. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. 
 
KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 4.0 do 
tradicional ao digital. Rio de Janeiro: Sextante, 2017. 
 
KOTLER, P. Administração de Marketing - Análise, Planejamento, 
Implementação e Controle. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1993. 
 
https://www.multicursos.com.br/blog/o-que-e-big-data-e-como-tirar-proveito-dessa-tecnologia
https://www.multicursos.com.br/blog/o-que-e-big-data-e-como-tirar-proveito-dessa-tecnologia
378 
 
LAUDON, K. C.; LOUNDON, J. P. Sistemas de Informações 
Gerenciais: Administrando a empresa digital. Tradução Arlete Simille 
Marques; revisão técnica Erico Veras Marques, Belmiro João. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2004. 
 
LAURETIS, T. A tecnologia do gênero. In: HOLLANDA, B.H. 
Tendências e impasses: o feminismo como crítica da cultura. Rio de 
Janeiro: Rocco, 1994. 
 
MCAFEE, A.; BRYNJOLFSSON, E. Big Data. The management 
revolution. Harvard Buiness Review, v. 90, n. 10, 2012, p. 61–68. 
 
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 4 ed. São 
Paulo, Atlas, 1995. 
 
MAZIERO, V. P. P. O Ensino Superior Privado em Pernambuco: 
um Mapeamento do Perfil dos Dirigentes Acadêmicos e sua Relação 
com o Desempenho Institucional. Dissertação de mestrado profissional 
do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade 
Federal de Pernambuco. 2015. 
 
MAYER-SCHÖNBERGER, V.; CUKIER, K. Big data: como extrair 
volume, variedade e valor da avalanche de informação cotidiana. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2013. 
 
OKADA, I. S.; SOUZA, S. M. E. Estratégias de Marketing Digital na 
Era da Busca. REMark – Revista Brasileira de Marketing, v. 10, n. 1, 
p. 46-72, jan./abr. São Paulo, 2011. 
 
OLIVEIRA, D. de