IV_Teorico

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Gerenciamento de Aquisições 
e Qualidade do Projeto
Gerenciar e Controlar a Qualidade do Projeto
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Artur Ubaldo Marques Júnior
Revisão Textual:
Prof.ª Me. Sandra Regina Fonseca Moreira
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Introdução da Unidade;
• Orientações para Leitura Obrigatória;
• As Ferramentas da Qualidade.
Fonte: Getty Im
ages
Objetivos
• Garantir padrões da qualidade;
• Usar métricas para controle de desempenho;
• Conhecer as 7 ferramentas da qualidade.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Gerenciar e Controlar a Qualidade do Projeto
UNIDADE 
Gerenciar e Controlar a Qualidade do Projeto
Introdução da Unidade
Sabe quando você inicia um projeto e bate aquela insegurança, aquele friozinho na 
barriga? Digo isso independentemente de ser seu primeiro projeto ou se você já fez cen-
tenas de projetos, incluindo usinas, armamentos, submarinos, navios etc.
É natural, e isso não se deve a você ser incompetente, inseguro ou qualquer coisa 
pejorativa; acontece porque você é humano. E, se há uma coisa que nos últimos anos 
vem chamando a atenção dos verdadeiros gerentes de projeto, é o fator humano. Vários 
deles estão lendo e fazendo cursos sobre comportamento, motivação, ética, filosofia, 
psicologia, porque a complexidade, pressão, depressão só tendem a piorar com o tem-
po. Mais pressa, mais rápido, mais preciso, mais eficiente, mais eficaz, são as palavras 
da vez. Claro, amanhã inventarão outros termos bonitos e frases de efeito, mas por 
enquanto, você, como gerente de projeto, terá que lidar com isso. Melhor você ser au-
têntico e humano, do que vestir uma máscara todos os dias e fingir que se importa, pois 
sua equipe vai perceber!
Não estou falando isso por acaso, e por incrível que possa parecer, isso tem muito a 
ver com o tema desta unidade, ou seja, estamos, sim, falando de qualidade.
Uma das formas que são utilizadas em gestão de projetos para diminuir essa insegu-
rança, ou saber ao menos se ela é fundada, é o esforço para a garantia da qualidade. 
Essas iniciativas, normas, padrões, procedimentos e indicadores que você estará ado-
tando vão irremediavelmente te levar a saber o que ocorre e, principalmente, nesse caso 
específico, se o que você escreveu em seu planejamento de qualidade é adequado para 
mostrar a situação das coisas, a conformidade ou não dos produtos do trabalhos das equi-
pes, dos terceiros etc. Afinal, já imaginou se tudo o que você fez só serve para gerar papel, 
ou para “inglês ver”, como se diz, e você afunda num pântano sem fim, e junto com você 
vai o projeto, porque não foram lidas e interpretadas as informações porque os processos 
de qualidade estão inválidos ou precisam de ajustes e você não consegue tomar decisão 
sobre as informações passadas, ou pior, em alguns casos, nem consegue entender.
Crítico não?!
A garantia da qualidade visa assegurar que uma tarefa ou saída futura, tarefa ou en-
cerramento de fase ainda não terminada, ou seja, em andamento, possa ser terminada 
conforme os requisitos e as expectativas que foram acertados e especificados.
Você quer clareza do rumo que o projeto está seguindo, quer diminuir essa dúvida 
interna, essa incerteza, e, caro aluno, há uma solução! A Garantia da qualidade.
Para tanto, você deverá utilizar dados que são normalmente criados durante proces-
sos, como o de gerenciamento da qualidade. Isso gera custos que são agregados ao custo 
da qualidade, que incorpora, inclusive, a melhoria dos processos, pois cada detecção, 
cada inspeção gera base de conhecimento, lições aprendidas, entre outras coisas, que 
farão com que esses processos sejam operados em níveis mais elevados de eficiência.
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Isso acontece também com as entradas realizadas com as medições de controle da 
qualidade, que são usadas para a análise e avaliação dos processos, sempre comparadas 
com os padrões estabelecidos e revisitados contra os requisitos, para que estejam funcio-
nais e passando a leitura correta dos eventos.
Quanto às ferramentas para garantia da qualidade, você poderá utilizar:
• Diagrama de afinidades;
• Gráfico do programa do processo de decisão;
• Diagrama de inter-relacionamentos;
• Diagramas de árvore;
• Matriz de priorização;
• Diagramas de rede de atividades;
• Diagramas matriciais, entre outras.
Essas ferramentas são conhecidas como as 7 ferramentas de gerenciamento e con-
trole da qualidade, e estão exemplificadas de maneira clara nas vídeo aulas, portanto, 
não deixe de assisti-las.
Você realizará isso fazendo auditorias da qualidade que servem, em linhas gerais, para 
identificar melhores práticas que podem, ou até mesmo que estejam sendo implementa-
das: não conformidades; gaps antes que aumentem ou amplifiquem; dividir com todos 
as novidades das boas práticas num setor e na empresa como um todo; dar apoio de 
preferência proativamente; ser positivo às atitudes e mostrar as contribuições, reconhe-
cer isso como lições aprendidas, e a importância da coletividade nas ações que fazem 
com que as coisas aconteçam e andem para frente.
Fazendo essas recomendações, com certeza você terá como produto positivo a soli-
citação de mudança inerente.
Quero que você perceba que a mudança não é algo ruim ou bom, é simplesmente 
uma cascata de eventos que, quando analisados, nos levarão ao próximo passo, e com 
certeza, a um novo caminho, renovando o projeto e injetando certezas, e deixando tudo 
como a vida é: cheia de mudanças que devem sempre nos melhorar.
Bons estudo e reflexões.
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UNIDADE 
Gerenciar e Controlar a Qualidade do Projeto
Orientações para Leitura Obrigatória
O controle da qualidade trabalha com foco na auditoria dos requisitos da qualidade 
do projeto e nas medições feitas para o controle da qualidade. Tudo isso para garantir 
os padrões definidos de maneira apropriada, e se esses padrões são os corretos de se-
rem usados. Lembra daquela máxima, compare bananas com bananas e use a mesma 
unidade de medida?
Trata-se de usar os dados criados durante a realização das atividades baseando-se 
naquilo que está descrito no processo de realizar o controle da qualidade.
Envolve também atividades de supervisão da garantia da qualidade, ou seja, verificar 
os processos, buscar pontos de melhoria, utilizar PDCA para garantir melhoria contínua 
assim que detectada a necessidade.
Essas medições feitas de tempos em tempos no ciclo de vida do projeto servem basi-
camente para análise, avaliação dos padrões e dos processos de quem está executando, 
que pode também ser um terceiro. Esses valores devem ser formalizados mediante docu-
mentação apropriada conforme a etapa de planejamento da qualidade.
O próprio PMBOK® cita como benefícios do controle da qualidade:
• Identificação das causas da baixa qualidade do processo;
• Identificação da causa da má qualidade do produto;
• Recomendação para eliminação dessas causas;
• Validar o grau de conformidade dessas entregas contra requisitos;
• Validar o grau de conformidadedo trabalho do projeto contra requisitos;
• Quando da realização do controle eficaz, permite a aceitação final pelas par-
tes interessadas.
Dentro desse processo, há a preocupação em utilizar ferramentas e técnicas de 
mercado consagradas para sabermos, após verificação, se a saída de uma tarefa ou 
a entrega de um subproduto ou produto de uma atividade, ou mesmo uma entrega, 
cumprirá os requisitos definidos junto aos clientes. Ela permite um incremento na con-
fiança nas partes interessadas de que a entrega persegue os requisitos definidos e que 
possui dados confiáveis.
Importante você, ou a equipe que você gerenciar, tenha conhecimento em estatística, 
principalmente nas diferenciações entre termos como: Prevenção (evitar que erros este-
jam no processo), Amostragem por atributos (simplesmente se o resultado é ou não con-
forme) e Tolerâncias (estabelece uma faixa até onde os resultados podem ser aceitos).
Para tanto, você precisará se utilizar do plano do gerenciamento do projeto porque 
nele está toda a estratégia, e a partir dele você elaborou o plano de gestão da qualidade 
do projeto. Além disso, importantes são as métricas da qualidade, que mostram para 
você de que forma cada entrega ou produto será medido, que indicador usar, de onde 
vem os dados etc.
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Outro item importante é possuir as listas de verificação da qualidade, pois nelas estão 
contidos de forma segregada o trabalho do projeto e, dessa forma, você saberá quais 
entregas, e se elas cumprem os requisitos.
A coleta de informações para a análise você vai obter de fontes de comparação do 
desempenho técnico, dos prazos e dos custos, sempre numa base planejada versos 
a realizada.
Um projeto sempre leva em consideração as mudanças, pois elas são inevitáveis.
Todavia, você deve tê-las sempre de maneira formalizada, e todas as vezes que uma 
ocorrer e for aprovada, você deve percebê-la como uma entrada nesse processo.
Mudanças não são apenas realizadas porque algum cliente esqueceu de algo, ou pediu 
para incluir mais coisas no projeto. Simplesmente podem ocorrer porque foi necessá-
ria modificação para realizar um reparo por causa de um defeito, por exemplo, ou o 
método de trabalho empregado estava errado ou ineficiente. Isso vai impactar, é claro, 
o cronograma ou os custos, por exemplo, mas independentemente disso, o controle 
da qualidade deve ter certeza de que a mudança autorizada foi feita dentro dos padrões 
requeridos e dos requisitos necessários.
Como fonte de informação de entrada do controle, você deve estar certo de que qual-
quer resultado de uma entrega, atividade, tarefa ou produto sejam verificáveis e possam 
ser validados, se for o caso. Você percebe qual acervo de dados riquíssimo você tem ao 
seu dispor para realizar análises estatísticas e ter seu projeto alinhado.
Para realizar o controle, essas dispõem das ferramentas básicas da qualidade, já dis-
cutidas extensamente, que são:
• Análise de custo-benefício;
• Custo da qualidade;
• As sete ferramentas básicas da qualidade;
• Diagrama de causa-efeito;
• Fluxograma;
• Folha de verificação;
• Histograma;
• Diagrama de Pareto;
• Gráfico de controle;
• Diagrama de dispersão;
• Benchmarking;
• Projeto de experimentos;
• Amostragem estatística;
• Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade;
• Auditorias de qualidade;
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UNIDADE 
Gerenciar e Controlar a Qualidade do Projeto
• Análise de processos;
• Inspeção.
Nesse caso, você vai utilizar pelo menos as 7 principais para o controle:
• Fluxograma;
• Cartas de controle;
• Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa);
• Folhas de verificação;
• Histogramas;
• Gráficos de dispersão;
• Diagrama de Pareto.
Uma vez empregando todo esse arsenal de ferramentas da qualidade, você, como 
GP, deverá estar preparado para as saídas que naturalmente dirão respeito às medições 
de controle da qualidade, que são o resultado natural das atividades de controle da quali-
dade, bem como os relatórios e indicadores de validação das mudanças solicitadas, itens 
principalmente oriundos de inspeções de reparação ou rejeitados.
Dentro desses aspectos das saídas do controle da qualidade, haverá que determina 
o grau de correção das próprias entregas do processo, bem como as informações do 
desempenho do trabalho em andamento, o que trará em seu bojo as necessidades de 
ajustes nos processos em casos de não conformidade.
Como se tratam de documentos que estão em constante verificação e que são ajusta-
dos praticamente conforme a demanda, é natural saídas do tipo das que atualizam diver-
sos documentos do projeto correlacionados, e também atualizações no próprio plano de 
gerenciamento do projeto e nos ativos de processos organizacionais.
As Ferramentas da Qualidade
Diagrama de Ishikawa ou Causa e Efeito
É usado em métodos de melhoria de processos para identificar todas as causas prin-
cipais que contribuem para causar um problema. Composto dos seguintes passos:
• Identificar o problema;
• Selecionar equipe interdisciplinar baseada no conhecimento requerido para deter-
minar as causas do problema;
• Desenhar a caixa do problema e a seta principal;
• Identificar ações corretivas.
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CAUSA
EFEITO
Método Equipamento Pessoas
MediçãoMateriaisAmbiente
Espinha
Dorsal
Espinha
Primária
Figura 1 – Exemplo de diagrama de Ishikawa (causa e efeito)
Diagrama Matricial
Um diagrama ou gráfico matricial é definido como uma nova ferramenta de pla-
nejamento de gerenciamento, usada para analisar e exibir o relacionamento entre 
conjuntos de dados. O diagrama de matriz mostra a relação entre dois, três ou quatro 
grupos de informações.
Tabela 1 – Exemplo de diagrama matricial
RESTAURANTES DE CADENA
Burguer King Carl’s Jr. Chili’s Mc Donald’s
CA
RA
CT
ER
IS
TI
CA
S
Contenido 
Energético    
Carbohidratos    
Proteínas    
Grasa    
Grasa Saturada    
Grasa trans    
Peso Toral    
Matriz de Priorização
É uma ferramenta muito simples, mas muito eficaz. Usando a matriz de prioridades, 
podemos decidir quais tarefas chamam a atenção imediatamente e quais são deixadas 
para um momento posterior.
Se olharmos para dois aspectos-chave de uma tarefa, uma tarefa será urgente ou não 
urgente. As tarefas urgentes são aquelas que precisam de nossa atenção imediata ou que 
devem ser feitas imediatamente. Elas são geralmente as que tomam o nosso tempo por 
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UNIDADE 
Gerenciar e Controlar a Qualidade do Projeto
causa da pressão que elas nos colocam para ser concluídas. Tarefas não urgentes são 
aquelas que podem ser realizadas em uma data posterior ou, inicialmente, a qualquer 
momento no futuro.
A outra característica de uma tarefa é se é importante ou não importante. Tarefas 
importantes são aquelas que precisam ser feitas. Elas geralmente são de missão crítica 
e precisam ser feitas para garantir que o negócio continue operando. Elas podem se 
relacionar com qualquer número de áreas do negócio, incluindo clientes, finanças, pla-
nejamento ou tarefas legais.
Tabela 2 – Exemplo de matriz de priorização. Os eventos mais importantes e de maior impacto
estão em tons vermelhos e mudam para cores mais frias conforme essa importância vai caindo
1. Extremo 2. Alto 3. Moderado 4. Baixo 5. Irrelevante
Quase Certo Muito Crítico Muito Crítico Crítico Pouco Crítico Significante
Muito Provável Muito Crítico Crítico Pouco Crítico Muito Significante Significante
Pouco Provável Crítico Pouco Crítico Muito Significante Significante Pouco Significante
Improvável Pouco Crítico Muito Significante Significante Pouco Significante Insignificante
Raro Muito Significante Significante Pouco Significante Insignificante Insignificante
Inspeção
Podem ser consideradas como tarefas de conformidade com listas de verificação.
Por exemplo, uma inspeção pode ser uma verificação direcionada para ver se um equi-
pamento ou processo específico está operando de uma maneira segura e ambientalmen-
te inofensiva. Os gerentes e coordenadores de nível corporativoou local, que precisam 
implementar um sistema de conformidade dentro de uma empresa ou local, buscam 
maneiras de melhorar a forma como as inspeções são conduzidas:
• Ideia da verificação um a um;
• Anterior à amostra estatística;
• Cliente participa;
• Encontra defeitos;
• Mais minuciosa.
Tabela 3 – Exemplo de folha de inspeção
nº Item de inspeção Método de verificação Tolerância Sim Não
1 Amarração, posicionamentoe limpeza.
Checar se a amarração está firma se as peças 
não estão em contato com as formas.
Verificar uso de espaçadores de tela (5/m2).
- 
2
Posisionamento dos
furos de passagem de
tubulação hidráulica.
Através de trena metálica, antes
da concretagem. - 
3 Posicionamento dos furosde passagem sobre a laje.
Através de trena metálica, antes da 
concretagem da laje. ± 5mm 
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nº Item de inspeção Método de verificação Tolerância Sim Não
4
Fixação de caixas elétricas, 
pontos de luz, quadro de 
disjuntores e eletrodutos.
Verificar após a fixação na tela o 
chumbamento, nivelamento com auxílio de 
nível de bolha, altura com auxílio de trena 
metálica e coerência com o projeto.
± 5mm 
5 Limpeza e organização.
Descartar restos de materiais
aos locais adequados.
Manter passagens (escadas, portas)
livres de materiais.
Deixar área limpa para montagem
das formas.

Auditoria
A auditoria é definida como a atividade de verificação no local, como inspeção ou 
exame, de um processo ou sistema de qualidade, para garantir a conformidade com os 
requisitos. Uma auditoria pode se aplicar a uma organização inteira ou pode ser especí-
fica para uma etapa de função, projeto, processo ou produção. Algumas auditorias têm 
fins administrativos especiais, como documentos de auditoria, risco ou desempenho, ou 
acompanhamento de ações corretivas concluídas.
O objetivo de uma auditoria é geralmente avaliar a conformidade geral com uma ou 
mais regulamentações, políticas internas ou outros direcionadores de conformidade. São 
normalmente conduzidas por um terceiro, para o local que está sendo auditado, o que 
pode incluir um auditor de um departamento corporativo ou um auditor completamente 
externo à empresa. Também permitem que uma empresa “verifique automaticamente” 
se tudo está bem.
A auditoria pode ser dividida em três tipos:
• Auditoria do produto: Esse tipo de auditoria é um exame de um determinado 
produto ou serviço, como hardware, material processado ou software, para avaliar 
se está em conformidade com os requisitos.
• Auditoria de processo: Esse tipo de auditoria verifica se os processos estão fun-
cionando dentro dos limites estabelecidos. Avalia uma operação ou método contra 
instruções ou padrões predeterminados para medir a conformidade com esses pa-
drões e a eficácia das instruções. Uma auditoria de processo pode:
 » Verificar a conformidade com os requisitos definidos, como tempo, precisão, 
temperatura, pressão, composição, capacidade de resposta, amperagem e mis-
tura de componentes;
 » Examinar os recursos como, equipamentos, materiais e pessoas aplicados para trans-
formar as entradas em saídas, o ambiente, os métodos, procedimentos e instruções 
seguidos e as medidas coletadas para determinar o desempenho do processo;
 » Verificar a adequação e a eficácia dos controles de processo estabelecidos pelos 
procedimentos, instruções de trabalho, fluxogramas e especificações de treina-
mento e processo.
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UNIDADE 
Gerenciar e Controlar a Qualidade do Projeto
• Auditoria do sistema: É uma auditoria realizada em um sistema de gerenciamento. 
Pode ser descrita como uma atividade documentada, realizada para verificar, por 
exame e avaliação de evidência objetiva, que os elementos aplicáveis do sistema são 
apropriados e eficazes e foram desenvolvidos, documentados e implementados de 
acordo e em conjunto com os requisitos especificados.
Brainstorming
Estimular o pensamento criativo e gerar novas ideias; um processo formal que pode 
ser usado de modo estruturado ou não.
Projeto de Experimentos
Avaliam materiais com custos diferenciados para determinar sua melhor composição.
MODELO LÓGICO IMPLEMENTADO, VALIDADE E VERIFICADO
MODELO
PROGRAMADO
MODELO
EXPERIMENTAL
RESULTADOS
DO MODELO
Veri�cação do
Projeto de
Experimentos
Aferição da
Credibilidade dos
Resultados
Revisão do
Projeto de
Experimentos
Projeto de
Experimentos
Experimentação
Figura 2 – Exemplo de um diagrama de projeto de experimento
Amostragem Estatística
Objetiva fazer generalizações sobre uma população com base nos dados de uma amostra.
É importante lembrar que a amostra é sempre finita, e quanto maior for a amostra, 
mais significativo é o estudo.
Figura 3 – Exemplo de amostragem estatística
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Fluxograma
É uma representação gráfica ou simbólica de um processo. Cada etapa do processo é 
representada por um símbolo diferente e contém uma breve descrição da etapa do processo:
• Auxiliar na análise de como os problemas ocorrem;
• Representação gráfica de um procedimento;
• Mostra atividades;
• Mostra pontos de decisão;
• Mostra a sequência dos eventos;
• Mostra inter-relacionamento.
Tramitação de Projetos de Lei
Câmara dos Deputados
Apresentação
do Projeto
Mesa - Analisa e
Numera
Mesa - Distribui
às Comissões
Tramitação
conjunta
Primeira
Comissão
Última Comissão
(CCJR)
Plenário
Votação em
Plenário
Primeira
Comissão
Votação na
Comissão
Comissão
Seguinte
Última Comissão
(CCJR)
Arquivo
Redação
Final (CCJR)
Prazo para
Emendas (5 Sessões)
Prazo para
Emendas (5 Sessões)
Existe
Projeto Similar?
Conclusivo
nas Comissões?
Tem
Emendas?
Méritos
Contrários?
Méritos
Con�itantes?
Recurso para
Plenário?
Parecer com
Substitutivo?
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
NÃO
NÃO
NÃO NÃO
NÃO
NÃO
NÃO
Figura 4
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UNIDADE 
Gerenciar e Controlar a Qualidade do Projeto
Benchmarking
Serve para comparar métodos de trabalho, verificar quais as melhores práticas
e adotá-las.
Folha de Verificação
Método eficaz para coletar e mostrar dados.
Técnica de Grupo Nominal
A técnica de grupo nominal é definida como um método estruturado para
brainstorming em grupo que encoraja contribuições de todos. Os membros da equipe 
começam anotando suas ideias e, em seguida, selecionam qual idéia eles acham melhor.
Depois que os membros da equipe estiverem prontos, todos apresentarão sua ideia
favorita, e as sugestões serão discutidas e priorizadas por todo o grupo.
Aqui temos as etapas para que você possa executar no lugar em que você trabalha:
• Declarar o assunto do brainstorming e garantir que todos entendam;
• Cada membro da equipe pensa e escreve em silêncio o maior número possível de 
idéias em um determinado período de tempo (5 a 10 minutos);
• Cada membro afirma em voz alta uma ideia; 
• O facilitador registra no flipchart;
• Nenhuma discussão é permitida, nem mesmo perguntas para esclarecimento;
• Ideias dadas não precisam ser da lista escrita do membro da equipe. De fato, com o 
passar do tempo, muitas idéias não serão encontradas na lista original;
• Um membro pode “passar” o seu turno, e pode então adicionar uma ideia em um 
turno subsequente;
• Continue até que todos os membros passem, ou utilize um período e número
de rodadas;
• Discuta cada ideia por sua vez. A redação só pode ser alterada quando o originador 
da ideia concordar. As idéias podem ser eliminadas da lista apenas por concordân-
cia unânime. A discussão pode esclarecer o significado, explicar a lógica ou a aná-
lise, levantar e responder às perguntas ou declarar concordância ou discordância;
• Priorize as ideias usando multivoting ou redução de lista.
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Solicitação de Mudança Aprovada
Uma solicitação de mudança é uma proposta formal para uma alteração em algum 
produto ou sistema. No gerenciamento de projetos , muitas vezes surge uma solicitação 
de mudança quando o cliente deseja adicionar ou alterar as entregas acordadas para 
um projeto. Tal mudança pode envolver um recurso adicional, personalização ou uma 
extensão do serviço, entre outras coisas. Como as solicitações de mudançaestão além 
do escopo do contrato, elas geralmente significam que o cliente terá que pagar pelos 
recursos extras necessários para satisfazê-las.
Figura 5 – Exemplo de formulario de requisição de mudança
Diagramas de Afinidade
Dam e Siang (2018) os definem como sendo um método que pode ajudar você a 
coletar grandes quantidades de dados e organizá-los em grupos ou temas com base em 
seus relacionamentos. O processo de afinidade é ótimo para agrupar dados coletados 
durante pesquisas ou ideias geradas durante brainstorms.
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UNIDADE 
Gerenciar e Controlar a Qualidade do Projeto
O método também é chamado de “Espaço Saturado e Grupo”. O termo “saturar” re-
fere-se ao método em que todos cobrem, ou saturam, o “espaço” com imagens e notas, 
a fim de criar uma parede de informação, informar e começar a “agrupar” o seguinte 
processo de definição de problemas. Você então desenha conexões entre esses ele-
mentos individuais para unir os pontos e desenvolver novos e mais profundos insights.
Eles ajudarão a definir o problema e desenvolverão idéias em potencial para soluções. 
Você irá da análise à síntese.
Figura 6 – Exemplo de diagrama de afi nidade
Diagramas Baseados em Árvores de Decisão
Trata-se de um diagrama em estilo de fluxograma para ajudá-lo a analisar vários cur-
sos de ação que você pode tomar para qualquer obstáculo, bem como as consequências 
para cada um. Existem três partes em uma árvore de decisão: o nó raiz, nós folha e 
ramificações. Esse método pode ajudá-lo a avaliar o risco versus a recompensa e mapear 
um curso de ação a ser seguido.
O elemento visual de uma árvore de decisão ajuda a incluir mais ações e resultados 
em potencial do que você poderia ter se você tivesse acabado de falar sobre isso, mi-
tigando riscos de consequências imprevistas. Além disso, o diagrama permite incluir 
detalhes menores e criar um plano passo a passo. Assim, depois de escolher o caminho, 
ele já está pronto para ser seguido.
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Problema Causasprimárias
Causas
secundárias
Causas
terciárias Ação
Alto índice de
defeitos na
fabricação de
equipamentos
Falhas de
montagem
Defeitos
funcionais
Con�guração
não conforme
Defeitos
estéticos
Montagem
de conjuntos
Montagem de
componentes
Falhas em
sistemas
eletrônicos
Falhas em
sistemas
mecânicos
Ordem de
fabricação
errada
Defeitos
de pintura
Arranhões
diversos
Conjunto errado
Conjunto não pode
ser montado
Fios solto ou
mal conectado
Falta de algum
componente
Defeito na placa
eletrônica
Conjunto moto-
redutor engripado
Defeito nas polias
e engrenagens
Arranhão
Serigra�a borrada
Gabinete
empenado
Fiação, botôes e
rodízios
arranhados
Identi�car conjuntos
Veri�car ferramentas de
estampagem das bases
Fazer auto controle
com template
Fazer auto-controle
com template
Implementar teste
funcional no fornecedor
Usar graxa gra�tada na
lubri�cação do conjunto
Inspecionar amostragem
no reconhecimento
Padronizar códigos
de produto
Proteger partes pintadas
com plástico adesivo
Aumentar tempo de cura
Construir gabarito para
conferir esquadro
Fazer auto-controle
Utilizar embalagens
plásticas no transporte interno
Fazer auto-controle
100%
37%
29%
21%
13%
27%
10%
17%
12%
21%
9%
4%
22%
5%
9%
1%
17%
9%
3%
2%
7%
1%
3%
Exemplo completo de um processo de análise e solução de problemas utilizando o Diagrama de Árvore
Figura 7 – Exemplo de diagrama de árvore de decisão. Desdobramento de
um problema para buscar sua causa raiz com plano de ação
Gerenciar projetos é entender requisitos e transformá-los em certezas, entregas, estar 
atento, antecipar problemas para evitar sobrecustos, desgastes, desmotivações e fracas-
sos. Não que evitando tudo isso o projeto dê certo, mas o grau de incertezas diminui 
à medida em que você proporciona previsibilidade através de medidas que garantam a 
qualidade, que a certifiquem.
Foi exatamente esse o escopo dessa unidade, garantir a você o entendimento dos 
processos, a possibilidade de contar com ferramentas importantes para a garantia 
da qualidade.
A análise de processos tem papel importante como uma dessas ferramentas, pois 
está atinente ao plano de melhorias, e também ao PDCA que, mediante emprego de 
mecanismos de checagem, permite examinar os problemas, onde ocorreram e restri-
ções encontradas nas atividades que não possuam valor agregado, ou que deveriam 
possuir, mas não produzem esse efeito.
Para isso, voce pode contar com a análise de causa raiz, por muitos conhecida como 
diagrama de Ishikawa, e com isso corrigir e também criar ações preditivas. O impor-
tante é que qualquer coisa descoberta deve compor a base de lições aprendidas e de co-
nhecimentos, em geral para que o próximo projeto esteja com probabilidades melhores 
que o atual.
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UNIDADE 
Gerenciar e Controlar a Qualidade do Projeto
As auditorias de qualidade não são coisas negativas feitas para “dedurar” alguém, 
mas para entender o que acontece, comparar padrões, comportamentos, eficiência e 
eficácia. Por fim, pegar o que há de bom e dividir, e quanto ao que há de ruim, corrigir, 
e assim aprender com o erro.
O controle é um item perseguido em projetos devido ao grau de certeza imposto 
desde o início do projeto, de forma a tentar, com o emprego das 7 ferramentas da quali-
dade, bem como das inspeções, melhorar a possibilidade de término positivo dentro dos 
requisitos impostos pelos clientes sobre as entregas do projeto.
Somente com o controle e a produção de indicadores, mediante a utilização de da-
dos confiáveis obtidos das fontes geradoras de trabalho no projeto é que começamos a 
mostrar aos stakeholders que as entregas estão em conformidade, e que o produto do 
projeto começa a se desenhar de acordo com o requerido.
Coloco, por fim, uma reflexão: você realmente acredita que, nos dias de hoje, uma 
empresa que se diz séria, gerir um projeto sem considerar a gestão da qualidade, man-
tendo-se sustentavelmente no mercado globalizado como vivemos atualmente?
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
O Custo da Qualidade
Escute do podcast do Ricardo Viana Vargas, entitulado “O custo da qualidade”.
Este podcast discute e aborda o conceito da qualidade versus o custo envolvido para 
produzir a qualidade. Ele mostra que os custos relacionados à criação de atributos não 
percebidos pelo cliente significam desperdício direto de capital.
https://goo.gl/qf1sNW
 Vídeos
Qual a diferença entre Controle da Qualidade e Garantia da Qualidade? - Decifrando o PMBOK #012
Assista ao vídeo entitulado “Qual a diferença entre Controle da Qualidade e Garantia 
da Qualidade?” Você vai aprender a diferença entre controlar e garantir dentro do que 
foi planejado.
https://youtu.be/qNGgcVaHiSc
PDCA - Ciclo da Melhoria Contínua - Ferramentas da Qualidade Total
Assista ao vídeo entitulado “PDCA - Ciclo da Melhoria Contínua - Ferramentas da 
Qualidade Total”. Você aprenderá sobre PDCA e como ele pode ajudar na sua carreira 
e na sua vida.
https://youtu.be/LNks06uwsjo
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UNIDADE 
Gerenciar e Controlar a Qualidade do Projeto
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Leitura
A compreensão da qualidade na gestão de projetos
Leia o artigo de Ueliton de Freitas Silva. Conforme o autor, quando falamos em qualida-
de, temos que compreender que podemos relacionar qualidade dentro do gerenciamento 
de projetos de duas formas: quando relacionamos a qualidade nos processos de geren-
ciamento do projeto ou com referência ao produto ou serviço final que será realmente 
entregue. A abordagem deste artigo irá se referir a um pouco dos dois, mas a entrega do 
produto do projeto e a satisfação do cliente ao que ele espera receber como resultado 
é um indicador chave para informar que o projeto teve sucesso dentro da organização.
https://goo.gl/A7xP5c
Uma abordagem comparativa do gerenciamento da qualidade do projeto
Leia o artigo de Amaury Bordallo Cruz, Elton Fernandes, Solange Lima, Renato S.B. de 
Araújo. Uma análise comparativa do processo de gerenciamento da qualidade do projeto 
a luz do Guia do PMBOK independente de sua versão contra a norma NBR ISO 9001.
https://goo.gl/rhj2bf
Gerenciamento Da Qualidade De Um Projeto De Adequação de uma Central de Materiais e Es-
terilização: um estudo de caso
Leia o artigo de Elana Maria Ramos Freire e Maria Regina Martinez. Ele descreve 
como foi realizado o gerenciamento da qualidade de projetos baseados nas premissas 
do PMBOK em um Projeto de Adequação de uma CME, a fim de contribuir para que o 
projeto cumprisse com seus objetivos, contribuindo também na construção do conhe-
cimento nesta área ainda pouco explorada no setor saúde.
https://goo.gl/Yb82Af
Gestão PMI News
Leia a revista digital “Gestão PMI News”, Ano 2, número 4, de Augusto Camargos, que 
possui muitos artigos interessantes. Você pode ler a revista inteira, se quiser, mas destaco 
o artigo, “A qualidade no gerenciamento de projetos”, que contempla os principais con-
ceitos e postulados dos grandes gurus da qualidade, as ferramentas e técnicas da qualida-
de, bem como os processos desta disciplina, conforme nosso aprendizado no PMBOK (r).
https://goo.gl/hnkU9K
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Referências
DAM, R. E.; SIANG, T. Affinity Diagrams – Learn How to Cluster and Bundle 
Ideas and Facts. 2018. Disponivel em: <https://www.interaction-design.org/
literature/article/affinity-diagrams-learn-how-to-cluster-and-bundle-ideas-and-facts>. 
Acessado em: 18/02/2018.
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