III_Teorico

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Gerenciamento de Aquisições 
e Qualidade do Projeto
Planejando o Gerenciamento da Qualidade
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Artur Ubaldo Marques Júnior
Revisão Textual:
Prof.ª Esp. Kelciane da Rocha Campos
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Gerenciamento da Qualidade;
• O que é Qualidade;
• Planejamento da Qualidade.
Fonte: Getty Im
ages
Objetivos
• Definir padrões de qualidade do projeto;
• Definir conformidades das entregas do projeto;
• Identificar requisitos dos clientes do projeto.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Planejando o Gerenciamento da Qualidade
UNIDADE 
Planejando o Gerenciamento da Qualidade
Contextualização
Um dos pontos principais de falha em gestão de projetos, e consequentemente no 
produto do projeto, está em não darmos atenção à qualidade do que estamos fazendo 
durante o ciclo de vida do projeto.
É importante que dimensões como os requisitos que os clientes passam ao sponsor 
e/ou gerente de projeto e sua equipe sejam factíveis, inteligíveis e passíveis de cumpri-
mento, que padrões de conformidade sejam definidos e possam ser trabalhados, verifi-
cados e, principalmente, atingidos.
Muitas das vezes a não preocupação com a qualidade acarreta refazer atividades in-
teiras, bater boca com o cliente porque você entendeu de uma forma e ele quer de outra 
e, como todos nós sabemos, o cliente sempre tem razão e a falha é sua - ou porque não 
documentou e formalizou o que foi pedido ou porque não confirmou com o seu cliente 
o que você iria fazer e também o que você não iria fazer. Veja bem, esse último tem 
um peso fundamental e evita que o cliente ache coisas. Sim, isso também faz parte da 
qualidade com que você faz o seu projeto!
Então, se posso lhe dar um conselho, se preocupe com os processos e atividades da 
organização em que você trabalha e de que maneira as políticas de qualidade existentes 
ou não, os objetivos e as responsabilidades de cada um estejam bem claros, para que o 
projeto que será desenvolvido possa satisfazer as necessidades originais de sua criação.
E lembre-se de que atividades da qualidade exigem vigilância, controle, monitoramen-
to, proatividade, pois haverá mudanças e ajustes e você como gerente de projeto deverá 
estar apto(a) a percebê-las e traduzi-las em planos de ação e de melhoria contínua para 
que o projeto seja entregue por inteiro.
Inicialmente, o processo de planejar o gerenciamento da qualidade envolve identifi-
car esses requisitos e padrões de qualidade tanto do projeto quanto em um nível mais 
profundo, as entregas e também a forma como a documentação que será ou está sendo 
produzida demonstra a conformidade com que esses requisitos estejam sendo cumpri-
dos, bem como os padrões que foram escritos sejam uteis, aferíveis e inteligíveis.
Como sempre, no PMBOK as áreas de conhecimento se interpenetram de forma que 
um documento gerado aqui impacta em outras gerências, como escopo, custos, tempo, 
risco, por exemplo, de tal forma que mesmo aprendendo algo específico sobre qualida-
de, você deve revisar e se preocupar com os documentos e entregas de outras áreas, 
afinal a qualidade permeia o projeto como um todo e seu produto também.
O foco do gerenciamento da qualidade está situado exatamente no projeto como um 
todo e em suas entregas, no particular, como volto a frisar aqui. Dessa forma, em par-
ticular, uma entrega pode possuir técnicas e ferramentas de qualidade diferentes para 
aferi-la e acompanhá-la; por exemplo, para alguns casos aplicaremos a inspeção que 
individualiza e pormenoriza o item da entrega, em outras vezes pode ser interessante 
utilizar uma amostragem estatística representativa, por exemplo. Você percebe que in-
dependentemente da abordagem ferramental, o que está em jogo aqui é o cumprimento 
dos requisitos da entrega, que se não forem conformes gerará um problema grave no 
projeto, e a responsabilidade é sua como GP!
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Vou dar alguns alertas para você sobre a qualidade:
• Querer cumprir etapas de um projeto com sobrecarga e superlotação de recursos 
pode ser uma péssima ideia (geralmente é mesmo), porque pressionando e sobrecar-
regando pessoas você vai gerar acidentes, conflitos não produtivos, erros sistemáti-
cos e riscos até mesmo maiores sobre as pessoas, dependendo da categoria do pro-
jeto que você está gerenciando (já imaginou isso numa usina hidrelétrica?), cuidado!
• Às vezes você está muito preocupado com o cronograma e os custos do projeto 
e como “tempo é dinheiro”, você pode querer apressar uma inspeção ou acelerar 
alguma etapa da qualidade; bem, aqui vem um outro problema que você deve estar 
ciente de que causará. Basicamente, acontecerá de se deixar escapar na pressa 
erros, inconformidades que não serão detectadas, por exemplo: materiais ou equi-
pamentos de baixa qualidade ou mais baratos ou, ainda, mal dimensionados, como 
cálculos estruturais de obras e, numa só palavra, isso pode custar a vida de mem-
bros da equipe do projeto ou, em situação posterior, a implementação nas vidas dos 
clientes do projeto!
A responsabilidade é sua, porque sua pressa ou pressão de terceiro fez você esquecer 
princípios básicos da própria carta de ética do gerente de projetos disponível no site do 
PMI®, já deu uma olhada?!
O PMBOK segue níveis e padrões de qualidade baseados na ISO. É sine qua non 
que todos os projetos tenham plano de gerenciamento da qualidade, e as equipes parti-
cipantes do gerenciamento da qualidade devem cumpri-los e dispor de mecanismos que 
afiram e comprovem os valores alcançados e a conformidade de padrões.
Os focos determinantes do plano da gestão da qualidade devem estar fundamentados 
nos seguintes pilares:
• promover a satisfação do cliente;
• focar em prevenção e não na inspeção, uma vez que há custo da qualidade envol-
vido. Melhor fazer certo da primeira vez que ficar fazendo remendos um após o 
outro, isso além de inadequado encarece;
• estar interessado na melhoria contínua, o ciclo PDCA deve permear toda a cadeia 
de valores e do ciclo de vida do projeto e suas entregas;
• participação ativa e de apoio da gerência para o sucesso do projeto e isso envolve 
fornecer recursos adequados - físicos, psicológicos, financeiros, etc.;
• foco no custo da qualidade, que nada mais é do que o valor total do trabalho feito 
em conformidade e também o que foi feito em não conformidade (retrabalhos, er-
ros, redefinições, etc.), afinal trata-se de um esforço compensatório, já que não foi 
feito certo da primeira vez. Isso encarece demais e deixa o projeto não competitivo.
O produto final de tudo isso que falamos juntamente com o emprego de ferramentas e 
técnicas é um documento de planejamento contendo todos os padrões e conformidades. 
Ele é complementar ao plano de gerenciamento do projeto e auxilia todos os outros com 
relação aos indicadores e auditorias, inspeções, amostras, ferramentas para trabalhar 
problemas, como diagrama de Ishikawa, diagrama matricial, de árvore de decisão, etc.
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UNIDADE 
Planejandoo Gerenciamento da Qualidade
Gerenciamento da Qualidade
O gerenciamento da qualidade é uma disciplina para garantir que as saídas, os bene-
fícios e os processos pelos quais eles são entregues satisfaçam os requisitos das partes 
interessadas e sejam adequados ao propósito.
Em conformidade com o PMBOK 6ª ed., p. 271, o gerenciamento da qualidade em 
projetos é dividido em 3 grandes grupos de processos, a saber:
• Planejar o gerenciamento da qualidade: o processo de identificar os requisitos e/
ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, e documentar como o projeto 
demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade.
• Gerenciar a qualidade: o processo de transformar o plano de gerenciamento da 
qualidade em atividades da qualidade executáveis que incorporam no projeto as 
políticas de qualidade da organização.
• Controlar a qualidade: o processo de monitorar e registrar resultados da execução de 
atividades de gerenciamento da qualidade para avaliar o desempenho e garantir que 
as saídas do projeto sejam completas, corretas e atendam às expectativas do cliente.
Temos que entender, todavia, que esses 3 processos possuem em si um “quarto 
processo” que permeia todos os anteriores, que é a Melhoria Contínua ou KAYZEN, se 
preferir. Dessa forma, nossa definição anterior poderia ser completada com essa quarta 
forma que vamos ver agora, porém vamos complementar nossa definição e deixá-la 
mais facilmente explicável:
• Planejamento de qualidade envolve a elaboração de um plano de gerenciamento 
de qualidade que descreve os processos e métricas que serão usados. O plano de 
gerenciamento da qualidade precisa ser acordado com as partes interessadas rele-
vantes, para assegurar que suas expectativas de qualidade sejam corretamente iden-
tificadas. Os processos descritos no plano de gerenciamento da qualidade devem 
estar em conformidade com os processos, cultura e valores da organização anfitriã.
• Gerenciar ou garantir qualidade proporciona confiança à organização anfitriã de 
que seus projetos, programas e portfólios estão sendo bem gerenciados. Ele valida 
o uso consistente de procedimentos e padrões e garante que os funcionários te-
nham os conhecimentos, habilidades e atitudes corretos para cumprir suas funções 
e responsabilidades de projeto de maneira competente. A garantia de qualidade 
deve ser independente do projeto, programa ou portfólio ao qual se aplica.
• Controle de qualidade consiste em inspeção, teste e medição. Ele verifica se as en-
tregas estão em conformidade com as especificações, são adequadas ao propósito 
e atendem às expectativas das partes interessadas. As atividades de controle de 
qualidade determinam se os critérios de aceitação foram ou não cumpridos. Para 
que isso seja eficaz, as especificações devem estar sob rigoroso controle de confi-
guração. É possível que, uma vez acordada, a especificação precise ser modificada. 
Geralmente, isso é para acomodar solicitações de mudança ou problemas, manten-
do restrições de tempo e custo aceitáveis. Quaisquer alterações consequentes nos 
critérios de aceitação devem ser aprovadas e comunicadas.
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• O último componente, porém, que não está no PMBOK 6ª edição é a melhoria 
contínua, é o termo genérico usado pelas organizações para descrever como as 
informações fornecidas pelos processos de gerenciar e controlar a qualidade são 
usadas para promover melhorias em eficiência e eficácia. Um modelo de maturida-
de pode fornecer uma estrutura pela qual a melhoria contínua pode ser iniciada e 
incorporada na organização.
Então, utilizamos o gerenciamento de qualidade em projetos para garantir que os 
padrões sejam consistentes. Para tanto, lançamos mão de diversas ferramentas para 
garantir que isso ocorra de forma uniforme; por exemplo, a inspeção produz dados e 
ferramentas, como diagramas de dispersão, cartas de controle, diagramas de fluxo e 
diagramas de causa e efeito, os quais ajudam a entender a qualidade do trabalho e como 
ele pode ser melhorado.
A principal contribuição para a melhoria contínua que pode ser feita dentro do cro-
nograma de um projeto é através das lições aprendidas. As lições aprendidas existentes 
devem ser consultadas no início de cada projeto e quaisquer lições relevantes usadas na 
preparação da documentação do projeto. No final de cada projeto, as lições aprendidas 
devem ser documentadas como parte da revisão pós-projeto e realimentadas no banco 
de dados de conhecimento.
Esses 3 processos interagem entre si e com os processos nas outras áreas de conhe-
cimento também. Cada processo pode envolver esforço de um ou mais indivíduos ou 
grupos de indivíduos com base nas necessidades do projeto. Cada processo geralmente 
ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto. Embora os processos sejam apre-
sentados aqui nesse nosso texto como elementos discretos com interfaces bem definidas, 
na prática eles podem se sobrepor e interagir de formas não detalhadas aqui por não 
conseguirmos declarar todas as interações possíveis, aliás nenhum documento ou livro, 
nem mesmo o PMBOK, faz isso.
A abordagem básica para o gerenciamento da qualidade em projetos leva em con-
sideração um apanhado de todas as normas e boas práticas contidas, por exemplo, na 
Organização Internacional para Padronização (ISO), conforme detalhado nas normas 
e diretrizes da série ISO 9000 e 10000. Também deve ser compatível com abordagens 
proprietárias de gerenciamento de qualidade, como as recomendadas por Deming, 
Juran, Crosby e outras, bem como o Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), Me-
lhoria e outros. O gerenciamento da qualidade do projeto deve abordar tanto o geren-
ciamento do projeto quanto o produto do projeto. O não cumprimento dos requisitos 
de qualidade em qualquer dimensão pode ter sérias consequências negativas para 
qualquer uma ou todas as partes interessadas do projeto. Por exemplo:
• atender aos requisitos do cliente sobrecarregando a equipe do projeto pode produ-
zir consequências negativas na forma de maior rotatividade de funcionários;
• cumprir os objetivos do cronograma do projeto ao executar inspeções de qualidade 
planejadas pode gerar consequências negativas quando os erros não são detectados.
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UNIDADE 
Planejando o Gerenciamento da Qualidade
Visão Geral do Gerenciamento
da Qualidade do Projeto
8.1 Planejar o
Gerenciamento
da Qualidade
8.2 Gerenciar
a Qualidade
8.3 Controlar a
Qualidade
.1 Entradas
 .1 Termo de abertura do projeto
 .2 Plano de gerenciamento 
 do projeto
 .3 Documentos do projeto
 .4 Fatores ambientais da 
 empresa
 .5 Ativos de processos 
 organizacionais
.2 Ferramentas e técnicas
 .1 Opnião especializada
 .2 Coleta de dados
 .3 Análise de dados
 .4 Tomada de decisões
 .5 Representação de dados
 .6 Planejamento de testes 
 e inspeções
 .7 Reuniões
.3 Saídas
 .1 Plano de gerenciamento da
 qualidade
 .2 Métricas da qualidade
 .3 Atualizações do plano de
 gerenciamento do projeto
 .4 Atualizações de documentos
 do projeto
.1 Entradas
 .1 Plano de gerenciamento
 do projeto
 .2 Documentos do projeto
 .3 Ativos de processos 
 organizacionais
.2 Ferramentas e técnicas
 .1 Coleta de dados
 .2 Análise de dados
 .3 Tomada de decisões
 .4 Representação de dados
 .5 Auditorias
 .6 Design for X
 .7 Solução de problemas
 .8 Métodos para melhoria 
 da qualidade
.3 Saídas
 .1 Relatórios de qualidade
 .2 Documentos de teste 
 e avaliação
 .3 Solicitações de mudança
 .4 Atualizações do plano de
 gerenciamento do projeto
 .5 Atualizações de documentos
 do projeto
.1 Entradas
 .1 Plano de gerenciamento do
 projeto
 .2 Documentos do projeto
 .3 Solicitações de mudança
 aprovadas
 .4 Entregas
 .5 Dados de desempenho 
 do trabalho
 .6 Fatores ambientais 
 da empresa
 .7 Ativos de processos
 organizacionais
.2 Ferramentas e técnicas
 .1 Coleta de dados.2 Análise de dados
 .3 Inspeção
 .4 Testes/avaliações de produtos
 .5 Representação de dados
 .6 Reuniões
.3 Saídas
 .1 Medições de controle 
 da qualidade
 .2 Entregas veri�cadas
 .3 Informações sobre o
 desempenho do trabalho
 .4 Solicitações de mudança
 .5 Atualizações do plano de
 gerenciamento do projeto
 .6 Atualizações de documentos
 do projeto
Figura 1 – Visão geral dos 3 processos envolvidos na qualidade segundo o PMBOK 6ª ed., p. 272
O que é Qualidade
Qualidade é fazer com que as organizações atuem para as partes interessadas, desde 
melhorar produtos, serviços, sistemas e processos até se certificar de que toda a organi-
zação é adequada e eficaz. Gerenciar a qualidade significa buscar constantemente a exce-
lência: garantir que o que a sua organização faz é adequado ao propósito, e não apenas 
permanece assim, mas continua melhorando. Há muito mais na qualidade do que apenas 
fabricar coisas ou prestar serviços sem quaisquer defeitos, falhas ou fazer as coisas no prazo.
O que significa qualidade para a sua organização é, em última análise, uma questão 
para as suas partes interessadas. E pelas partes interessadas queremos dizer qualquer 
um que tenha interesse no sucesso do que sua organização faz. Sim, também há partes 
interessadas no fracasso do seu projeto, portanto tenha cuidado.
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Os clientes serão o grupo mais importante de interessados para a maioria das em-
presas, mas investidores, funcionários, fornecedores e membros da sociedade em geral 
também são partes interessadas. Fornecer qualidade em sua organização significa saber 
quem são seus stakeholders, entender quais são suas necessidades e atender a essas 
necessidades ou, melhor ainda, exceder as expectativas, agora e no futuro.
De forma geral, a qualidade existe para fazer com que as empresas possam sobreviver 
e prosperar. A boa gestão da qualidade pode melhorar a marca e a reputação da sua orga-
nização, protegê-la contra riscos, aumentar sua eficiência, aumentar seus lucros e posicio-
ná-la para continuar crescendo. Tudo isso enquanto deixava os funcionários e os clientes 
mais felizes. Eu falei sério, funcionários e clientes precisam estar felizes com a empresa!
Determinar e fornecer os níveis necessários de qualidade e graus de qualidade são as 
responsabilidades do gerente de projeto e da equipe de gerenciamento de projetos. A 
equipe de gerenciamento de projetos também deve estar ciente de que o gerenciamento 
de qualidade moderno complementa o gerenciamento moderno de projetos. Por exem-
plo, ambas as disciplinas reconhecem a importância da:
• Satisfação do cliente: entender, gerenciar e influenciar as necessidades para que 
as expectativas do cliente sejam atendidas ou superadas. Isso requer uma combina-
ção de conformidade com as especificações (o projeto deve produzir o que ele disse 
que produziria) e adequação ao uso (o produto ou serviço produzido deve satisfazer 
as necessidades reais).
• Prevenção sobre inspeção: o custo de evitar erros é sempre muito menor do que 
o custo de corrigi-los.
• Responsabilidade de gestão: o sucesso requer a participação de todos os mem-
bros da equipe, mas continua sendo responsabilidade da administração fornecer os 
recursos necessários para o sucesso.
Além disso, iniciativas de melhoria de qualidade realizadas pela organização executo-
ra TQM (Gerenciamento Total da Qualidade), Melhoria Contínua, entre outros, podem 
melhorar a qualidade do gerenciamento de projetos, bem como a qualidade do produto 
do projeto. No entanto, há uma diferença importante da qual a equipe de gerenciamento 
de projetos deve estar ciente. A natureza temporária do projeto significa que os investi-
mentos na melhoria da qualidade do produto, especialmente prevenção e avaliação de 
defeitos, devem ser suportados pela organização.
Patterson (1983) coloca com as seguintes palavras a perspectiva dos gerentes de 
projeto em relação à gestão da qualidade:
A Gestão da Qualidade é alcançada através das pessoas e suas habi-
lidades. Assumindo que o conceito do projeto, o prazo, o orçamento 
e os padrões de desempenho tenham sido estabelecidos, um gerente 
de qualidade irá:
1. Comunicar e educar sua equipe desde o início sobre a necessidade 
de profissionalismo, qualidade e economia como critérios de desem-
penho durante todo o projeto.
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UNIDADE 
Planejando o Gerenciamento da Qualidade
2. Estabelecer espírito de equipe dentro de sua equipe, comunicando 
um desafio para alcançar o objetivo através do esforço cooperativo.
3. Construir dedicação por ser receptivo a sugestões de melhoria do 
projeto. Ele comunicará a sugestão através do resto da equipe, dan-
do crédito ao originador, mas envolvendo-os todos no refinamento 
dessa sugestão.
4. Reconhecer seus recursos e fazer as atribuições do projeto propor-
cionais ao forte e potencial de contribuição do indivíduo designado.
5. Seja o mentor e o guia de sua equipe designada e incentivará a 
interação entre eles para assegurar uma orientação cooperativa e de-
dicada para a obtenção de um projeto de qualidade e custo efetivo.
6. Ter modelos em escala física da instalação, ou pelo menos as par-
tes mais complexas dela, para fornecer ajuda visual pronta para o 
pessoal do projeto. Os modelos ilustrarão interferências, riscos po-
tenciais e possíveis gargalos de produção, se estiverem presentes”. 
(PATTERSON, 1983.)
Planejamento da Qualidade
O planejamento de qualidade envolve identificar quais padrões de qualidade são rele-
vantes para o projeto e determinar como satisfazê-los. É um dos principais processos de 
facilitação durante o planejamento do projeto e deve ser executado regularmente e em 
paralelo com os outros processos de planejamento do projeto. Por exemplo, a qualidade 
de gerenciamento desejada pode exigir ajustes de custo ou cronograma, ou a qualidade 
desejada do produto pode exigir uma análise detalhada do risco de um problema iden-
tificado. Antes do desenvolvimento da série de normas da ISO 9000, as atividades des-
critas aqui como planejamento de qualidade foram amplamente discutidas como parte 
da garantia de qualidade.
As técnicas de planejamento de qualidade são aquelas usadas com mais frequência 
nos projetos. Existem muitos outros que podem ser úteis em determinados projetos ou 
em algumas áreas de aplicação. A equipe do projeto também deve estar ciente de um 
dos princípios fundamentais do gerenciamento moderno da qualidade, ou seja, a quali-
dade é planejada, não inspecionada.
O PMBOK 6ª ed., p. 273, coloca as seguintes ações de forma negativa, as quais co-
laboram negativamente como conceitos essenciais para o gerenciamento da qualidade e 
que, portanto, devem ser evitadas:
• cumprir os requisitos do cliente sobrecarregando a equipe do projeto pode resultar 
em redução dos lucros e aumento dos níveis de riscos gerais do projeto, atritos entre 
os funcionários, erros ou retrabalho;
• cumprir os objetivos do cronograma do projeto apressando as inspeções de quali-
dade planejadas pode resultar em erros não detectados, redução de lucros e aumen-
to de riscos pós-implementação.
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Entradas
.1 Termo de abertura do projeto
.2 Plano de gerenciamento do
 projeto
 · Plano de gerenciamento dos
 requisitos
 · Plano de gerenciamento
 dos riscos
 · Plano de engajamento das
 partes interessadas
 · Linha de base do escopo
.3 Documentos do projeto
 · Registro de premissas
 · Documentação dos requisitos
 · Matriz de rastreabilidade
 dos requisitos
 · Registro dos riscos
 · Registro das partes 
 interessadas
.4 Fatores ambientais da empresa
.5 Ativos de processos 
 organizacionais
Ferramentas e técnicas
.1 Opinião especializada
.2 Coleta de dados
 · Benchmarking
 · Brainstorming
 · Entrevistas
.3 Análise de dados
 · Análise de custo-benefício
 · Custo da qualidade
.4 Tomada de decisões
 · Análise de decisão 
 envolvendo critérios múltiplos
.5 Representaçãode dados
 · Fluxogramas
 · Modelos lógicos de dados
 · Diagramas matriciais
 · Mapeamento mental
.6 Planejamento de testes 
 e inspeções
.7 Reuniões
Saídas
.1 Plano de gerenciamento
 da qualidade
.2 Métricas da qualidade
.3 Atualizações do plano de
 gerenciamento do projeto
 · Plano de gerenciamento
 dos riscos
 · Linha de base do escopo
.4 Atualizações de documentos
 do projeto
 · Registro das lições aprendidas
 · Matriz de rastreabilidade
 dos requisitos
 · Registro dos riscos
 · Registro das partes
 interessadas
Planejar o Gerenciamento da Qualidade
Figura 2 – Visão geral do processo de planejamento da qualidade. PMBOK 6ª ed., p. 277
Algumas definições sobre as ferramentas utilizadas para o planejamento seriam:
Brainstorming
É o nome dado a uma situação em que um grupo de pessoas se encontra para gerar 
novas ideias em torno de uma área específica de interesse. Usando regras que eliminam 
as inibições, as pessoas são capazes de pensar mais livremente e de se moverem para 
novas áreas de pensamento e, assim, criar inúmeras novas ideias e soluções. Os parti-
cipantes gritam ou captam ideias à medida que ocorrem e depois constroem as ideias 
levantadas por outros. Todas as ideias são anotadas e não são criticadas. Somente quan-
do a sessão de brainstorming termina, as ideias são avaliadas. É uma ótima técnica de 
gerenciamento de projetos para resolver problemas.
Mapa geral de regras para uma sessão de brainstorming: https://goo.gl/9xSWHE
Benchmarking
É referido como o processo pelo qual uma organização mede seus produtos, serviços 
e práticas Benchmarking no TQM, com exemplos contra seus concorrentes mais difí-
ceis, ou aquelas organizações reconhecidas como líderes no mesmo setor. Os gerentes 
de várias organizações usam essa ferramenta para determinar se sua organização está 
fornecendo suas funções e atividades específicas e a necessidade de melhoria em seus 
processos de negócios.
Portanto, o benchmarking envolve a comparação de práticas de projeto reais ou pla-
nejadas com as de outros projetos, a fim de gerar ideias para melhoria e fornecer um pa-
drão para medir o desempenho. Os outros projetos podem estar dentro da organização 
executora ou fora dela, e podem estar dentro da mesma área de aplicação ou em outra.
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UNIDADE 
Planejando o Gerenciamento da Qualidade
Tabela 1 – Exemplo de benchmarking comparativo para serviços
Benchmark ou Comparativo – Exemplo Serviços
Projeto: Reclamações repetidas de clientes
Tópicos avaliados Empresa ABC Empresa XYZ Empresa onde é conduzido o projeto Conclusão
Canais de atençao 
ao cliente
Plataforma SAC 
unificada+ 
atendimento 
presencial em lojas
Plataforma 0800 + e 
e-mail + chat
2 plataformas 0800 (por 
segmento de cliente)
Dependendo do tipo 
de problema que o 
cliente reclama, é 
mais fácil ajudá-lo por 
canais presenciais do 
que remotos
Critérios de respostas 
ao cliente frente a 
uma reclamação
Na plataforma, realiza 
uma pré-análise antes de 
enviar ao Back Office. Nas 
lojas, tem um analista 
expert de plantão.
Realiza uma pré-
análise on-line. Casos 
complicados são 
derivados ao Back Office
Acata todas, depois 
um Back Office analisa.
A aceitação de uma 
negativa por parte 
do cliente é mais 
complicada quando se 
acata primeiro para 
recusar depois. Casos 
“simples” devem ser 
respondidos na hora.
Carga de trabalho
1 PA/250 chamados 
ou 1 atendente/100 
clientes e 1 
analista/500 clientes
1 PA/300 chamados ou 
1 operador de chat e 
e-mail/200 clientes
1 PA/400 chamados 
no segmento A e 1 
PA/200 chamados no 
segmento B
A diferença de nível 
de serviço (perda de 
chamados, fila, etc) 
gera insatisfação.
Tabela 2 – Exemplo de benchmarking comparativo para produção
Benchmark ou Comparativo – Exemplo Manufatura
Projeto: Redução do Lead Time de Produção do produto X
Tópicos avaliados Empresa contatadas ABC
Empresa 
contatadas XYZ
Empresa onde é 
conduzido o projeto Conclusão
Forma de transporte 
de matéria prima
Em bombonas de 20L, 
transportadas em 
carrinhos
Em caixas de 
polipropileno de 0,80 x 
0,60 x 0,60, em pallets
Em caixas ou 
bombonas, 
dependendo 
do fornecedor, 
transportadas por 
carrinhos
Tanto nos pallets 
como nos carrinhos, 
a padronização 
da embalagem de 
transporte facilita 
a logística de 
deslocamento.
Forma de transporte 
de produto acabado
Em caixas abertas, 
empilhadas, no 
carrinho
Em caixas fechadas, 
empilhadas, no pallet
Em caixas fechadas, 
empilhadas, no 
carrinho
A caixa aberta permite 
o esmagamento do 
produto acabado.
Tempo e 
produtividade de 
transporte de MP 
(desde a saída do 
almoxarifado até a 
disponibilização para 
a linha)
10 x 20L (≈192kg) a 
cada 10 min
40 x 23 L (≈5520kg) a 
cada 12 min
Em bombonas:
12 x 20L (≈216kg) a 
cada 8 min.
Em caixas: 10 x 23 L 
(≈1380kg) a cada 30 
minutos.
O uso do pallet 
aumenta a 
produtividade.
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Entrevistas
A palavra entrevista vem do latim, significando “ver entre” ou “ver um ao outro”. 
Geralmente, uma entrevista significa uma reunião privada entre as pessoas quando per-
guntas são feitas e respondidas. A pessoa que responde às perguntas de uma entrevista 
é chamada entrevistado. A pessoa que faz as perguntas da entrevista é chamada de en-
trevistador. Sugere um encontro entre duas pessoas com o objetivo de obter uma visão 
mútua, ou de proporcionar ao entrevistador algumas informações de que ele não dispõe 
e que são importantes ou, ainda, apenas fazer com que duas pessoas se conheçam em 
nível de suas habilidades, por exemplo.
As entrevistas, em linhas gerais, conforme o Business Communication, 2018, podem ser:
Entrevistas pessoais
Entrevistas pessoais incluem:
• Seleção dos funcionários
• Promoção dos funcionários
• Aposentadoria e renúncia dos empregados
Naturalmente, esse tipo de entrevista é projetado para obter infor-
mações por meio de discussão e observação sobre o desempenho do 
entrevistador no trabalho.
Entrevistas de avaliação: as entrevistas que ocorrem anualmente para 
analisar o progresso do entrevistado são chamadas entrevistas de ava-
liação. Naturalmente, está ocorrendo entre superiores e subordinados. 
O objetivo principal desta entrevista é descobrir os pontos fortes e 
fracos dos funcionários.
Entrevistas persuasivas: este tipo de entrevista é projetado para ven-
der a alguém um produto ou uma ideia. Quando um representante 
de vendas conversa com um comprador-alvo, a persuasão assume 
a forma de convencer o alvo de que o produto ou a ideia atende a 
uma necessidade.
Entrevistas estruturadas: entrevistas estruturadas tendem a seguir 
procedimentos formais; o entrevistador segue uma agenda ou per-
guntas predeterminadas.
Entrevistas não estruturadas: quando a entrevista não segue as regras 
ou procedimentos formais. É chamada de entrevista não estruturada. 
A discussão provavelmente será fluida e pode mudar rapidamente de 
um assunto para outro, dependendo dos interesses do entrevistado e 
do entrevistador.
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UNIDADE 
Planejando o Gerenciamento da Qualidade
Entrevistas de aconselhamento: isso pode ser feito para descobrir 
o que está incomodando os trabalhadores e por que alguém não 
está trabalhando.
Entrevistas disciplinares: entrevistas disciplinares estão ocorrendo 
quando um funcionário foi acusado de violar as regras e procedimen-
tos da organização.
Entrevistas de estresse: destina-se a colocar o entrevistado em situa-
ção de estresse, a fim de observar a reação dos entrevistados.
Entrevistas públicas: incluem a radiotelevisão e o jornal dos parti-
dos políticos.
Entrevista informal ou de conversação: na entrevista de conversação, 
não são feitas perguntas predeterminadas, a fim de permanecer o 
mais aberto e adaptável possível à natureza e às prioridades do en-
trevistado; durante a entrevista, o entrevistador “acompanha o fluxo”.
Abordagem geral do guia de entrevista: a abordagem do guia destina-
-se a garantir que as mesmas áreas gerais de informação sejam co-
letadas de cadaentrevistado, o que proporciona mais foco do que a 
abordagem conversacional, mas ainda permite um grau de liberdade e 
adaptabilidade na obtenção da informação do entrevistado.
Entrevista padronizada ou aberta: aqui as mesmas perguntas abertas 
são feitas a todos os entrevistados; essa abordagem facilita entrevistas 
mais rápidas, entrevistas mais rápidas que podem ser mais facilmente 
analisadas e comparadas.
Entrevista de resposta fechada ou fixa: é uma entrevista onde todos os 
entrevistadores fazem as mesmas perguntas e pedem para escolher res-
postas entre o mesmo conjunto de alternativas. Este formato é útil para 
quem não pratica entrevistas. (BUSINESS COMMUNICATION, 2018.)
Fluxograma
Fluxograma é um diagrama que exibe diferentes elementos do sistema. É usado no 
gerenciamento da qualidade para ajudar a equipe do projeto a visualizar os elementos 
envolvidos no projeto.
A vantagem dos fluxogramas é que eles mostram as atividades envolvidas em um pro-
jeto, incluindo os pontos de decisão, caminhos paralelos, loops de ramificação, bem como 
a sequência geral de processamento, mapeando os detalhes operacionais dentro da cadeia 
de valor horizontal. Além disso, essa ferramenta específica é muito usada para estimar e 
entender o custo da qualidade de um determinado processo. Isso é feito usando a lógica de 
ramificação do fluxo de trabalho e estimando os retornos monetários esperados.
Um fluxograma básico pode ajudar os gerentes de projeto especialmente durante a 
fase de planejamento. Quando um gráfico é criado, ele mostra o método que a organi-
zação usa para alcançar um marco específico do projeto. Isso tornará mais fácil para os 
gerentes de projeto passar pelo processo de determinar, delegar e agendar cada tarefa 
para os membros da equipe.
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Início
Fim
90%
10%
60%
P1
?
P2
?
P3
?
40%
Incompleta Completa
Dados rejeitados (50%)
Dados aprovados (50%)
Rendimentos
insu�cientes
Rendimentos
su�cientes
Fim
Aprovar
solicitação
Analisar crédito
do cliente
Analisar dados
do cliente
Rejeitar
solicitações
Receber
solicitações
Figura 3 – Exemplo de fl uxograma de qualidade para analisar pedidos de clientes
Projeto de experimentos
É um método estatístico usado para identificar os diferentes fatores que influenciam 
vários parâmetros do projeto, como compensações no custo e no cronograma.
Custo da qualidade
É uma figura monetária utilizada em gerenciamento de projetos no processo de to-
mada de decisão. Custo de Qualidade não se refere ao custo de fornecer um serviço ou 
produto de qualidade. Refere-se aos custos cumulativos necessários para levar serviços 
ou produtos de baixa qualidade aos padrões definidos pelo gerenciamento de projetos. 
Em essência, é o custo de não fornecer um produto ou serviço de qualidade inicial acei-
tável, o que é uma grande preocupação para o gerenciamento de projetos.
Este valor é a soma de duas categorias e quatro subcategorias.
Existe o custo de conformidade. Isso inclui o custo da prevenção e o custo da ava-
liação. O custo da prevenção inclui todos os custos que são projetados especificamente 
para impedir que a má qualidade do produto aconteça em primeiro lugar.
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UNIDADE 
Planejando o Gerenciamento da Qualidade
Custo de avaliação refere-se ao custo necessário para medir e avaliar o produto ou 
serviço em vários intervalos durante a produção e após a conclusão. A outra categoria é 
o custo da não conformidade, também conhecido como custos da falha.
Estes são os custos envolvidos na reparação ou reorganização de um produto ou 
serviço de baixa qualidade.
Os custos de falha interna são custos acumulados antes de o produto ter sido enviado 
ou o serviço ter sido fornecido, como os custos de retrabalho de produtos, componentes 
ou processos que não são compatíveis.
Os custos de falha externa referem-se aos custos após o envio do produto e durante 
ou após o fornecimento de um serviço.
Portanto, os custos da conformidade e não conformidade podem, conforme o exem-
plo abaixo, ser divididos da seguinte maneira:
• Custo de Conformidade:
 » Treinamento;
 » Documentar processos;
 » Equipamento;
 » Hora de fazer certo;
 » Testando;
 » Perda de teste destrutiva;
 » Inspeções.
• Custo de não conformidade:
 » Retrabalho;
 » Sucatear;
 » Responsabilidades;
 » Trabalho de garantia;
 » Negócios perdidos.
Análise de custo-benefício
A qualidade impacta o resultado final. Cada entrega de projeto fornece um benefício 
para o cliente e vem com um custo associado. A análise de ambos os lados dessa equa-
ção pode levar à redução ou até mesmo à eliminação de resultados desnecessários.
Design de experimentos
É uma técnica analítica que ajuda a identificar quais variáveis são as que mais in-
fluenciam o resultado geral. A técnica é aplicada com mais frequência ao produto das 
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questões do projeto (por exemplo, os projetistas de automóveis podem desejar determi-
nar qual combinação de suspensão e pneus produzirá as características de passeio mais 
desejáveis a um custo razoável).
No entanto, ele também pode ser aplicado a problemas de gerenciamento de projetos, 
como compensações de custos e cronogramas. Por exemplo, engenheiros seniores custa-
rão mais do que engenheiros juniores, mas também pode-se esperar que eles completem 
o trabalho designado em menos tempo. Normalmente, utilizamos essa técnica para de-
terminarmos uma solução ótima a partir de um número relativamente limitado de casos.
Tomadas de decisões
O PMBOK 6ª ed. coloca da seguinte maneira: trata-se da análise de decisão envol-
vendo critérios múltiplos, onde podemos utilizar uma matriz de priorização para poder-
mos obter uma pontuação matemática das alternativas e classificar essa pontuação para 
que sejam utilizadas para priorizar as métricas da qualidade, por exemplo.
Figura 4 – Exemplo de matriz de decisão envolvendo critérios múltiplos. “É especialmente útil 
quando várias partes interessadas devem concordar com uma questão potencialmente explosiva. 
A natureza racional e ordenada do processo minimiza o debate emocional e posicional.”
Fonte: Adaptado de prismdecision.com
Metodologias proprietárias de gestão da qualidade
Existem muitos métodos proprietários para gerenciar a qualidade do projeto, incluindo 
Six Sigma, Implementação da Função de Qualidade, CMMI, Total Quality Management, 
Balanced Scorecard, etc.
Diagramas de afinidade
Servem para identificar visualmente agrupamentos lógicos baseados em relaciona-
mentos naturais. Eles podem extrair os possíveis problemas de qualidade em um piscar 
de olhos.
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UNIDADE 
Planejando o Gerenciamento da Qualidade
Os diagramas de afinidade ajudam a organizar ideias durante uma sessão de brainstorming. 
Ao adicionar informações ao diagrama, é importante considerar as várias categorias nas 
quais as informações se encaixam para manter tudo organizado.
Não refrigera
Vazamento de gás no evaporador
Vazamento de gás no condensador
Entupimento no evaporador
Baixa carga de gás
Deformação da gaxeta
Porta c/ insu�ciência de tinta
Termostato descalibrado
Cabo de alimentação mal �xado
Batente solto
Condensador fora de posição
Oxidação
Não desliga
Não liga
Barulho
Figura 5 – Exemplo de um diagrama de afi nidade
Análise de campo de força
Diagramas das forças a favor e contra a mudança. Antes que ocorram mudanças no 
projeto, essa é uma maneira interessante de garantir que a qualidade permaneça alta 
durante todo o processo.
Im
pl
an
ta
çã
o d
e n
ov
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ec
no
lo
gi
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m
ud
an
ça
 de
 la
yo
ut
 na
 fá
br
ica
Forças
direcionadoras
5 5
5
3
4
4
2
Forças
restritivas
Aumento da
produtividade
Necessidade
de treinamento
Receio de
novas tecnologias
Custos
Menor
Cansaço
Maior
con�abilidade
Manutenção 
mais barata
Figura 6 – Exemplo de análise de campo de forças
Mapeamento mental
Não é uma técnica nova no gerenciamento de projetos. É uma técnica usada para 
coletar e consolidar ideias criadas através de sessões de brainstorming com os membros 
da equipe. O mapa consolidadoreflete o terreno comum, bem como as diferenças na 
compreensão ou geração de novas ideias. Esse tipo de ferramenta fornece uma apresen-
tação visual por meio de mapas, para que os líderes de equipe e os membros possam 
discutir e explorar as ideias ainda mais, para analisar e resolver o problema.
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Criar um mapeamento de ideia segue um princípio simples. O problema ou ideia é 
geralmente desenhado no meio do quadro ou papel e os subtópicos são escritos em tor-
no da ideia. Na explicação mais simples, um mapa mental se parece com um diagrama 
de aranha visual, que captura as informações em torno de uma única ideia ou tópico.
É uma maneira simples de apresentar a ideia e pode ser usada para analisar diferen-
tes ideias. Para ideias complicadas, o software de mapeamento mental pode ser usado.
Exemplo de mapeamento mental de ideias: https://goo.gl/AfppEq
Saídas do planejamento da qualidade
O plano de gerenciamento da qualidade pode incluir, entre outros, os seguintes 
componentes:
• padrões da qualidade que serão usados pelo projeto;
• objetivos da qualidade do projeto;
• papéis e responsabilidades da qualidade;
• entregas do projeto e processos sujeitos a revisão da qualidade;
• atividades de controle da qualidade e gerenciamento da qualidade planejadas para 
o projeto;
• ferramentas da qualidade que serão usadas pelo projeto; e
• procedimentos importantes, relevantes para o projeto, como lidar com não con-
formidades, procedimentos para ações corretivas e procedimentos para melho-
ria contínua.
Métricas da qualidade
São os KPIs (Key Performance Indicators) que são críticos durante a realização de 
um projeto. O gerente de projetos inteligente sempre se certifica de rastreá-los, pois eles 
fornecem informações sobre todos os aspectos do processo de trabalho. Eles devem ser 
cuidadosamente monitorados para garantir que a equipe esteja trabalhando nas tarefas 
adequadas. Se um gerente de projeto não controla os KPI, o risco de falha ou de o 
projeto ultrapassar o prazo aumenta drasticamente. Cada projeto precisa de um painel 
- um gerente deve ser capaz de forjar um, baseando-se nos aspectos mais importantes 
do projeto (as métricas e KPIs corretos), ou pode usar o software de gerenciamento de 
projetos de acompanhamento de tempo certo, que fará isso por ele.
É necessária a atualização dos documentos referentes ao plano de gerenciamento do 
projeto, bem como outros documentos que atualizam direta ou indiretamente a qualida-
de, como: lições aprendidas, rastreabilidade de requisitos, documentos de riscos registra-
dos e desejos das partes interessadas.
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UNIDADE 
Planejando o Gerenciamento da Qualidade
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
Ricardo Vargas – Gerenciamento de Projetos
Sugiro que você assista ao vídeo: “Gerenciamento de Projetos”, um bate papo de 20 
minutos com Ricardo Viana Vargas, que fala sobre a qualidade embutida em todos os as-
pectos da gestão de projetos. Você vai perceber que controlar, verificar, monitorar, tudo 
isso só é possível com um planejamento muito bom, uma equipe afinada e controles de 
qualidade excelentes.
https://goo.gl/34oqxS
e-Talks | Gestão de Projetos Inovativos - Karina Murgel [Integration]
Aos que não estão muito acostumados com gestão de projetos e principalmente projetos 
inovativos, ofereço mais uma reflexão. Assista ao vídeo do e-Talks sobre gestão de pro-
jetos inovativos, com Karina Murgel.
https://goo.gl/CZVBe5
 Leitura
O impacto da qualidade no gerenciamento de projetos
Leia o artigo intitulado O impacto da qualidade no gerenciamento de projetos, publicado 
pelo próprio PMI, de autoria de Shobhit Shrotriya. O artigo versa sobre a tarefa dificílima 
de executar projetos que atendam ou superem as expectativas e o papel da qualidade 
bem gerenciada como fator decisivo e também o custo pago por tê-la.
https://goo.gl/kc6Src
Qualidade e Inovação
Leia o artigo intitulado Qualidade e inovação, de Zulema Lopes Pereira. Nele voce irá 
encontrar informações importantes e atuais sobre associação entre os conceitos de Ino-
vação e de Qualidade, a qual, segundo a autora, não parece estar suficientemente explo-
rada e necessita de reflexão e clarificação de aspectos comuns às duas disciplinas, que 
contribuem para que a Gestão pela Qualidade Total possa amparar atividades de criação 
que fazem parte da inovação.
https://goo.gl/gMgNWU
Qualidade e inovação: dois pilares para a competitividade
Leia o artigo intitulado Qualidade e inovação: dois pilares para a competitividade, de Pe-
dro Luiz de Oliveira Costa Neto e Ana Lucia Atrasas. Nele você lerá sobre de que forma 
as empresas estão se tornando mais competitivas em seus processos e projetos inovado-
res utilizando a ferramenta da qualidade, de forma a obter consistência e sustentabilidade 
em seus produtos e serviços.
https://goo.gl/qiDXR5
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 Leitura
A Influência da gestão de projetos na qualidade de serviços prestados no Caixa: 
um projeto desenvolvido em uma empresa varejista
Leia o artigo intitulado A Influência da gestão de projetos na qualidade de serviços pres-
tados no Caixa: um projeto desenvolvido em uma empresa varejista, de Lorene Carvalho 
Bitencourt e Marcos Paixão Garcez. Você vai encontrar um caso prático aplicado em 
projetos de serviços e perceber como a qualidade faz diferença. Segundo os autores do 
artigo, há necessidade de utilização de técnicas de gerenciamento de projetos e da busca 
pelo fomento da cultura de qualidade de serviços, sendo que seus resultados sugerem que 
a satisfação dos clientes pode ser influenciada pela gestão de projetos.
https://goo.gl/AeaEFq
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UNIDADE 
Planejando o Gerenciamento da Qualidade
Referências
BUSINESS COMUNICATION. Types of interviews. 2018. Disponível em: <https://
thebusinesscommunication.com/what-is-interview-types-of-interviews/>. Acesso em: 17 
fev. 2019.
PATTERSON, J. L. Gestão da qualidade: a perspectiva dos gerentes de projeto. 1983. 
PMI - Revista de Gerenciamento de projetos, trimestral, 14 (1), 33–38.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerencia-
mento de projetos (Guia PMBOK®). 6ª edição. 2018. EUA.
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