Avanços no Gerenciamento da Qualidade

Prévia do material em texto

Autoria: Phelippe Moura da Silva – Revisão técnica: Karoline Arguelho
Engenharia da qualidade
UNIDADE 4 – E OS AVANÇOS NO
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE?
Nesta unidade, estudaremos as novas perspectivas da
qualidade, com base na evolução de suas teorias.
Sabemos que a engenharia da qualidade tem como
objetivo a melhoria contínua, para que seus resultados
satisfaçam as necessidades dos clientes e a aderência
aos padrões estabelecidos. Uma das estratégias é a
utilização do método PDCA, e nesta unidade veremos o
que muitos teóricos explanam, sua evolução, o método
DMAIC (define, measure, analyze, improve e control),
que está diretamente ligado ao 6 Sigma.
O PDCA também se encontra no uso da Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP),
com o objetivo de identificação das causas raízes. E, por meio dos estudos sobre falhas de produção
e processos, veremos uma ferramenta amplamente utilizada na engenharia de produção, o Failure
Mode and Effect Analysis (FMEA) ou Análise de Modos de Falhas e Efeitos.
Dessa maneira, como será possível consolidar a aplicação dessas ferramentas? Como o DMAIC
possibilita ganhos financeiros e redução de custos? É possível antever os problemas antes que eles
ocorram?
Compreendemos que a finalidade de todas as ferramentas da qualidade é conduzir a solução de
problemas, com a perspectiva de eliminá-los e dessa forma gerar maior lucratividade, qualidade e
oportunidades de melhoria.
Bons estudos!
Introdução
4.1 Método
DMAIC
O método DMAIC – define, measure, analyze, improve, control –, que em português é traduzido como definir,
medir, analisar, melhorar e controlar, é base fundamental no processo de implementação do 6 Sigma. O 6
Sigma é uma metodologia criada pela Motorola, que tem como objetivo trazer melhoria ao sistema de
produção visando eliminar seus defeitos, de modo que cheguem a zero.
Um dos novos pilares dessa nova engenharia da qualidade é a utilização do DMAIC, juntamente com
ferramentas já utilizadas. Seu diferencial se dá no desdobramento do planejamento das ações, pois é
perceptível que o planejamento é importante para o método, quando, das cinco etapas, três são voltadas para
esse fim.
4.1.1 Como funciona o DMAIC
O DMAIC é uma metodologia com uma sequência definida, em que há um padrão a ser seguido, sendo
comparado por muitos teóricos da área de engenharia como uma evolução do PDCA.
Tendo em vista esse conceito, podemos avançar na compreensão dessa metodologia.
#PraCegoVer: a figura mostra uma tela virtual com transparência, em que um homem apresenta, indicando
com os dedos, ferramentas de melhoria contínua DMAIC para a qualidade do processo.
Para Werkema (2012, p. 20), os pontos fortes do DMAIC são:
Os ganhos da utilização da metodologia de Gestão Lean Seis Sigma são contundentes, quando observados os
resultados atingidos [...] com a aplicação do conceito DMAIC, e moldando a forma de trabalho, para que os processos
que causavam anomalias pudessem ser dirimidos ou extintos, tanto quanto a formalização de uma cultura de qualidade
implantada na empresa, tendo em vista que este não é um programa, com início, meio e fim, mas uma filosofia que
rege a organização. (SILVA, 2020a, p. 1).
Figura 1 - Ciclo DMAIC.
Fonte: Shutterstock (2020).
ênfase no planejamento antes das ações;
roteiro detalhado para realizar as atividades, gerando análise adequada, conclusões sólidas e manutenção
dos resultados;
ênfase explícita dada aos seguintes elementos: (1) voz do cliente, por meio das Características Críticas para
Qualidade (CQT); (2) validação dos sistemas de medição; (3) validação do retorno econômico de projeto
pela controladoria da empresa;
Seleme e Stadler (2010) destacam que a base do 6 Sigma é o DMAIC:
Veremos cada uma delas em mais detalhes na sequência.
Define
O “D” de define ou definir é descrito por Carvalho e Paladini (2012, p. 139) como momento em que se define
“quais são os requisitos do cliente (voz do cliente) e traduzir essas necessidades em Características Críticas
para Qualidade (CTQ)”. Para os autores, esse momento é importante para entender o que o cliente pensa a
respeito da empresa, e essa resposta é visualizada pela empresa, de modo a criar possibilidades de
mudanças e melhorias.
Nesse momento, é preciso responder algumas perguntas, como: quais problemas precisam ser resolvidos?
Quais clientes e processos serão afetados com o problema? É preciso ainda definir quais as métricas a serem
trabalhadas, bem como qual será a meta a ser alcançada. As ferramentas de apoio para essa etapa são:
Matriz Escolha do Projeto, Plano de Melhoria, PDSA (plan, do, study, act), cronograma de trabalho e voz do
cliente (VOC).
Measure
A etapa “M”, de measure ou medir, é caracterizada por Carvalho e Paladini (2012, p. 139) como momento de
“desenhar o processo e os subprocessos que se relacionam com as Características Críticas da Qualidade
(CTQ), definindo as entradas e saídas. É muito importante nesta fase que as relações Y= f(X) (lê-se Y igual a f
de X) sejam estabelecidas”.
Nesse estágio, é preciso estruturar os dados, por meio de arranjo destes. Dessa forma, alguns
questionamentos podem ser feitos: qual é o fluxo do processo atualmente? Os dados utilizados são
confiáveis? As ferramentas mais utilizadas são Mapa de Processos, Fluxograma, VSM, Tabela 6 Sigma,
Gráficos de Pareto e de Tendências, e o Diagrama de Causa e Efeito.
Analyse
A fase “A”, de analyse ou analisar, é retratada por Carvalho e Paladini (2012, p. 139) como “fase muito
importante da metodologia, a análise dos dados coletados. Para isso, utiliza, além das ferramentas tradicionais
da qualidade, as ferramentas estatísticas”, de modo a identificar as causas óbvias e não óbvias, (que são as
atividades que exigem participação direta dos gestores;
project reviews realizadas ao final das etapas do DMAIC, para avaliação do desempenho do projeto.
O consultor e guru brasileiro da qualidade, Vicente Falconi, discute
sobre as novas estratégias da qualidade no vídeo “Prof. Vicente
Falconi - II Seminário ABQ Qualidade Século XXI”.
Acesse (https://www.youtube.com/watch?
v=5cjf53TNfPQ&t=33s)
Você quer ver?
Define (defina a oportunidade)
Measure (meça o desempenho)
Analyse (analise a oportunidade)
Improve (melhore o desempenho)
Control (controle o desempenho).
https://www.youtube.com/watch?v=5cjf53TNfPQ&t=33s
https://www.youtube.com/watch?v=5cjf53TNfPQ&t=33s
causas vitais geradoras de problemas). Por considerar que a estatística é muito importante nessa fase, devem
ser analisadas as variabilidades dos processos.
A análise das causas visa selecionar as ações que possibilitam que os problemas sejam solucionados mais
rapidamente. Com a utilização de ferramentas da qualidade como, 5 Porquês, 5W2H, CEP, DoE (Design of
Experiments ou Planejamento de Experimentos), FMEA. É preciso saber quais as causas raízes que podem
ser identificadas por meios de tais ferramentas e gráficos.
Improve
A equipe dos Belts, que deve participar de todo o programa do DMAIC, nessa etapa, irá analisar os dados e
propor as melhorias. Para Carvalho e Paladini (2012, p. 139), “os dados estatísticos devem ser transformados
em dados de processo, e a equipe deve estudar tecnicamente quais transformações deve executar”. Nesse
momento, “as melhorias se materializam no processo, quando a equipe interage com as pessoas que
executam as atividades, sendo portanto uma fase crítica”.
Por meio de ferramentas e métodos da qualidade, é possível promover as melhorias que foram planejadas,
com Plano de Ação, o 5S, fluxograma, CEP e DoE. É preciso ter em mente que as melhorias sugeridas devem
ser passíveis de implementação, ou não terão efeitos colaterais.
Control
O monitoramento de todas as ações colocadas em execução deve acontecer para que não haja uma
desordem do processo. Dessa forma, Carvalho e Paladini (2012, p. 140) pontuam que, “nesta fase, deve ser
estabelecido e validado um sistema de medição e controle para medir continuamente o processo de modo a
garantir que a capacidade do processo seja mantida”.
No livro Métodos PDCA eDMAIC e Suas Ferramentas Analíticas,
Cristina Werkema detalha como aplicar as metodologias PDCA e
DMAIC nos mais variados segmentos de negócio.
Você quer ler?
#PraCegoVer: o quadro apresenta as etapas do DMAIC, informando quais as ações necessárias de cada
etapa, os objetivos e as ferramentas que podem ser usadas. Define (Definir). Descrever o problema e avaliar
seu impacto sobre clientes, estratégia e resultados financeiros da empresa. Selecionar projetos que serão
utilizados na busca de solução dos problemas. Definir as metas que devem ser alcançadas. Definir o escopo
do projeto: importância, equipe, cronograma… Termo de abertura (project charter); gráficos de controle; análise
de séries temporais; VOC (voz do cliente); análises econômicas. Measure (Medir). Definir quais as
características do projeto que deverão ser monitoradas, de que forma os dados serão obtidos e registrados e
quais as especificações do projeto. Determinar o foco do problema, verificar a confiabilidade dos dados e
coletar dados. Coleta de dados; estratificação; amostragem; folha de verificação; Diagrama de Pareto;
histograma; índice de capacidade. Analyze (Analisar). Analisar os dados e os processos envolvidos;
determinar as causas que contribuem para o baixo desempenho do processo. Analisar o processo para
determinar as causas potenciais do problema. Fluxograma; mapa do processo/produto; FMEA (Failure Mode
and Effects Analysis); brainstorming; Diagrama de Causa e Efeito; planejamento de experimentos. Improve
(Aperfeiçoar). Gerar ideias a respeito das soluções potenciais para a eliminação das causas dos problemas
detectados na etapa anterior. Testar essas soluções a fim de verificar se a solução escolhida pode ser
implementada em larga escala. Identificar e avaliar as soluções prioritárias e aperfeiçoá-las. Brainstorming;
Diagrama de Causa e Efeito; FMEA; teste de mercado; stakeholder analysis; simulação; 5W2H; PERT
(Program Evaluation and Review) / CPM (Critical Path Method). Control (Controlar). Aplicar a solução da
Quadro 1 - Etapas do DMAIC: ação, objetivos e ferramentas.
Fonte: Holanda, Souza e Francisco (2013, p. 34).
quarta etapa em larga escala e controlar o desempenho do processo ao longo do tempo. Padronizar as
alterações realizadas no processo com a adoção das soluções. Definir um plano de ações corretivas caso
surjam problemas no processo. Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo e padronizar as
alterações. Cartas de controle; histograma; índice de capacidade; manuais; procedimento padrão; relatório de
anomalias; reuniões.
Para que esse monitoramento seja garantido, podem ser usadas Cartas de Controle ou Procedimento
Operacional Padrão (POP). Devem ser observados se as metas originais foram alcançadas, se os resultados
financeiros foram perceptíveis e o que será feito para garantir a continuidade do processo.
Teste seus conhecimentos
(Atividade não pontuada)
4.2 Método
FMEA
Dentre várias abordagens da qualidade, uma é voltada especificamente ao cliente. Seu objetivo principal é
assegurar que o produto ou o serviço esteja adequado às necessidades do cliente. Com isso, o produto tem
um propósito para existir, que é sua adequação ao que este cliente almeja. Trata-se de os usuários não
perceberem defeitos ou não receberem produtos com falhas.
Em todos os processos de produção, a detecção de imperfeições deve estar no planejamento do projeto, antes
mesmo de sua concepção física. É preciso entender que processos que gerem produtos com defeitos
provocam prejuízos financeiros, além de uma imagem negativa tanto do produto, quanto da empresa para os
consumidores. Com isso, a busca pela eliminação dessas falhas é necessária para a manutenção de todos os
stakeholders.
4.2.1 Mecanismo de detecção de falhas
As imperfeições em processo podem ser vistas como algo normal na fabricação de produtos, ou em serviços.
Contudo, a depender de onde ocorre, pode ser algo fatal. Como exemplos, podemos citar uma pane num avião
em voo, a falta de freio num carro, ou mesmo o fornecimento de energia elétrica ou de remédios em hospitais.
Slack, Chambers e Johnston (2008) declaram que as organizações podem até aceitar a ocorrência de falhas,
contudo não podem ignorá-las. Para isso, é preciso discriminar as diferentes falhas, prestando atenção às
mais críticas por elas mesmas, ou aquelas que vão interferir de forma a prejudicar a produção.
Ao discorrer sobre a ferramenta, Palady (1997) enumera alguns benefícios do desenvolvimento e manutenção de
FMEAs eficazes. Entre os benefícios apontados pelo autor, destacam-se aqueles com relação direta para o incremento
dos níveis de qualidade e produtividade, senão vejamos: economia nos custos e tempo de desenvolvimento, serve
como guia para planejamento de testes mais eficientes, fornece uma referência rápida para resolução de problemas,
As falhas, segundo Slack, Chambers e Johnston (2008), são provindas de algumas fontes:
Para todas as possíveis falhas indicadas, existe o modus operandi (procedimento ou método) para detectar
essas ocorrências (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008):
4.2.2 FMEA
O Failure Mode and Effects Analysis (FMEA), em português Análise de Modo de Falha e seus Efeitos, é uma
ferramenta da qualidade que lida com a prevenção dos tipos falhas, também chamado de modos de falha, bem
como seus efeitos gerados no processo e seus produtos.
reduz mudanças de engenharia, aumenta a satisfação do cliente, captura e mantém o conhecimento do produto e do
processo na organização, reduz eventos não previstos durante o planejamento de um processo, identifica as
preocupações de segurança a serem abordadas, entre outros. (BASTOS, 2006, p. 2)
Verificação no processo.
Diagnóstico de máquinas.
Entrevista na saída.
Pesquisa telefônica (ou por e-mail).
Grupos de foco.
Fichas de reclamação.
Questionários.
Quando algo planejado no papel não deu certo em circunstâncias reais.
Quando máquinas, equipamentos e acessórios têm probabilidade de quebrar.
São erros por engano, ou violação, quando os atos das pessoas diferem do
procedimento definido.
Quando o fornecedor erra o local de entrega, ou mesmo causa efeito no prazo.
Quando os clientes não seguem as instruções do manual ou procedem com má
utilização, causando defeito ao produto.
Falhas de projeto
Falhas de
instalações
Falhas de pessoal
Falhas de
fornecedores
Falhas de clientes
#PraCegoVer: a figura expõe o processo de análise de efeitos e modo de falha (FMEA), com setas que
conectam pontos de baixo para cima: assembleia da equipe; listar os modos de falhas e efeitos; ranquear a
severidade; listar as causas potenciais; classificar as possibilidades; listar os controles de processo; classificar
a detecção; calcular o NPR; tomar ações nas prioridades do NPR.
O FMEA foi aprimorado pela National Aeronautics and Space Administration (NASA), nos anos de 1960,
durante o programa espacial Apollo, que levaria o homem à Lua. Os projetistas começaram a desenvolver
hipóteses de criticidades, que seria o levantamento do que estaria mais propenso a acontecer nas viagens
espaciais, e, então, começaram a considerar os riscos envolvidos, mas ao mesmo tempo buscando soluções.
#PraCegoVer: a figura mostra um astronauta pulando na lua e saudando a bandeira dos EUA.
Figura 2 - Processo do FMEA.
Fonte: Shutterstock (2020).
Figura 3 - Apollo 11 e a utilização do FMEA.
Fonte: Shutterstock (2020).
Slack, Chambers e Johnston (2008) defendem que o objetivo da análise do efeito e modo de falhas é
identificar as características do produto ou serviço que são críticas para vários tipos de falhas. É um meio de
identificar as falhas antes que aconteçam.
4.2.3 Análise de falhas
O FMEA é idealizado quando ocorre um novo projeto de produto, novos processos, ou uma nova função e
aplicabilidade de um produto. A ferramenta é usada para analisar possíveis falhas, ou potenciais falhas,
buscando cumprir as especificações dos clientes ou o padrão pré-estabelecido pela empresa.
Embora o número de pessoas que viajem de avião tenha crescidomuito, a
probabilidade de sofrer um acidente aéreo fatal caiu significativamente.
Acidentes aéreos ainda ocorrem, entretanto. A razão predominante para isso
não é a falha mecânica, mas a falha humana, como fadiga do piloto. A Boeing,
que domina os negócios de linhas aéreas comerciais, calculou que mais de
60% de todos os acidentes que ocorreram nos últimos dez anos tiveram o
comportamento da tripulação como sua “causa dominante”.
A probabilidade de um acidente ainda é muito pequena. Um tipo de acidente
conhecido como “voo controlado para o chão”, no qual parece que o avião está
sob controle e, no entanto, está voando para o solo, tem probabilidade de
acontecer somente uma vez em 2 milhões de voos. Para que esse tipo de falha
aconteça, uma cadeia inteira de falhas menores deve acontecer. Primeiro, o
piloto deveria estar voando na altitude errada – há uma única chance em mil.
Embora sejam pequenas as probabilidades de falhas, os fabricantes de aviões
e companhias aéreas trabalham em procedimentos que podem tornar difícil que
a tripulação cometa erros que levem a acidentes fatais. Por exemplo, se a
probabilidade de o copiloto falhar na verificação da altitude for reduzida para 1
em 200 e a probabilidade de o piloto ignorar o alarme de proximidade do solo
for reduzida para 1 em 5, então a probabilidade de ocorrer esse tipo de acidente
cairia drasticamente para 1 em 10 milhões (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2002, p. 630).
Vamos a um exemplo, para que você entenda melhor: num projeto de uma moto, um dos componentes dela
são os faróis, que precisam estar com as lâmpadas acendendo, se a luz alta está atingindo a especificação
das normas técnicas, ou a regulagem está correta. Essas e outras especificidades desse componente devem
estar de acordo com o padrão estabelecido pelo projeto.
Caso
#PraCegoVer: a figura mostra um homem observando alguma falha na parte inferior de um avião.
Havendo falhas encontradas, é preciso definir o grau ou a prioridade de solução. Para isso, foi constituído do o
Risk Priority Number (RPN), em português o Número de Prioridade de Risco (NPR). Foram instituídos os
fatores: severidade de falhas (S): quando existe gravidade; ocorrência de falhas (O): há uma probabilidade de
ocorrer; detecção de falhas (D): possível detecção antes do cliente (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008).
NPR = S x O x D
#PraCegoVer: a figura mostra uma mão segurando caneta no papel que contém uma lista de verificação e o
formato para preenchimento de informações em conceito de negócios.
Figura 4 - Inspeção e análise de risco.
Fonte: Shutterstock (2020).
Figura 5 - Checklist.
Fonte: Shutterstock (2020).
No quadro a seguir, vemos a descrição ou ramificação de potencial de possibilidades de falhas. A avaliação,
que tem uma escala de 1 a 10, é uma definição numérica que serve para definir as características críticas e
leves. Já as possíveis ocorrências de falhas estão ligadas à possibilidade de vezes em que as causas são
encontradas. É preciso deixar claro que esses dados são exemplificativos, cada autor ou organização podem
determinar suas escalas de acordo com sua realidade e base de estudos.
Quadro 2 - Escalas de avaliação para FMEA.
#PraCegoVer: o quadro expõe em três camadas as escalas de avaliação para a FMEA. Primeiro, quanto à
ocorrência de falhas. Probabilidade remota de ocorrência. Não seria razoável esperar que ocorressem
falhas. Baixa probabilidade de ocorrência. Geralmente associada com atividades similares a outras
anteriores que tiveram falhas ocasionais. Probabilidade moderada de ocorrência. Geralmente associada
com atividades similares a outras anteriores que tiveram falhas ocasionais. Alta probabilidade de ocorrência.
Geralmente associada com atividades similares a outras anteriores que tradicionalmente causaram problemas.
Probabilidade muito alta de ocorrência de falhas. Quase certo que falhas importantes ocorrerão. A
avaliação vai de 1 a 10, cada um dos números atrelados a estatísticas de possível ocorrência de falhas: 0;
1:20.000; 1:10.000; 1:2.000; 1:1.000; 1:200; 1:100; 1:20; 1:10; 1:2. Em segundo lugar, aborda-se a severidade
das falhas. Severidade pequena. Uma falha muito pequena que não teria efeito notável no desempenho do
sistema. Severidade baixa. Uma falha pequena que causa leve aborrecimento aos clientes. Severidade
moderada. Uma falha que causaria algum descontentamento, desconforto ou aborrecimento ou causaria
deterioração notável no desempenho. Alta severidade. Uma falha que ocasionaria alto grau de
descontentamento dos clientes. Severidade muito alta. Uma falha que afetaria a segurança. Catastrófica.
Uma falha que pode causar danos à propriedade, ferimentos sérios ou morte. As avaliações desses graus vão
de 1 a 10. Por último, são listados os graus de detecção de falhas. Probabilidade remota que o defeito atinja
o cliente. Não seria razoável esperar que uma falha dessas não fosse detectada durante inspeção, teste ou
montagem. Baixa probabilidade de que a falha atinja o cliente. Probabilidade moderada de que a falha
atinja o cliente. Alta probabilidade de que a falha atinja o cliente. Probabilidade muito alta de que a falha
atinja o cliente. As avaliações vão de 1 a 10 e estão associadas às seguintes probabilidades percentuais: 0 a
15%; 6 a 15%; 16 a 25%; 26 a 35%; 36 a 45%; 46 a 55%; 56 a 65%; 66 a 75%; 76 a 85%; 86 a 100%.
Vamos a um exemplo de como é possível utilizar esse quadro. Em uma determinada empresa, num exercício
de FMEA, foram detectados quatro modos de falhas, sendo denominados Falha 1, Falha 2, Falha 3 e Falha 4.
A equipe do projeto, com base na tabela de Escalas de FMEA, fez a seguinte classificação:
#PraCegoVer: a tabela descreve os valores do NRP de cada falha, e com seus resultados ao final. Os dados
são apresentados nesta sequência: modo de falha: severidade; ocorrência; detecção; prioridade. Falha 1: 6; 4;
2; 48. Falha 2: 5; 4; 3; 60. Falha 3: 7; 8; 8; 448. Falha 4: 4; 6; 10; 240.
Conforme o cálculo (NPR = S x O x D), foi possível detectar que a Falha 3 (7 x 8 x 8=448), deve ser analisada
com maior rapidez, para ser eliminada do processo.
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2008, p. 639).
Tabela 1 - Níveis de severidade.
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
4.3 Ferramentas da qualidade aplicadas em
processos
As metodologias de análise de controle estão em constante evolução, porém nem todas as empresas
conseguem identificar quais práticas são as melhores para suas necessidades, ou mesmo entender a
finalidade das ferramentas, aplicando-as de forma correta.
Outro fator que dificulta as práticas da qualidade é a não continuidade das ações, o processo de melhoria é
contínuo e ininterrupto. Isso faz com que os problemas não tenham um fim, ou os processos continuem sendo
executados de forma não padronizada.
Problema é algo que deve ser antecipado e solucionado, e um dos processos utilizados que facilitam as
organizações na eliminação de anomalias é a Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP), que
tem como objetivo antever problemas futuros.
4.3.1 MASP
A utilização de dados advindos da inspeção de processo com o objetivo de encontrar problemas já existe
desde o século passado, com a criação de Shewhart. Com a carta controle, produtos defeituosos são
bloqueados no processo.
Contudo, para algumas organizações antevirem um problema antes que aconteça, é algo mais difícil, mesmo
sendo o mais adequado, exige mais conhecimento do fluxo de produção, desde as entradas até as saídas,
acompanhando os dados in time.
Falconi (1999) expõe que problema é o resultado indesejável de um processo. Com isso, a existência de um
problema faz o responsável pelo processo estar ou não satisfeito com os resultados mostrados pelos seus
itens de controle. Segundo o autor, em décadas passadas, gerentes que não tinham problemas eram
considerados bons. Nos dias atuais, todavia, o gerente que não tem problema é porque não está
acompanhando os processos e resultados das empresas.
Glasser (1990) diz que existem variações de problemas, que podem ser: (1) anomalias,conhecidos também
como falhas, são pequenos e muitas vezes podem passar despercebidos, e (2) problemas crônicos, mais
difíceis de serem solucionados, pois estão enraizados na cultura da empresa, são vistos como algo normal. O
autor também classifica os problemas de duas maneiras: (1) controláveis, em que as pessoas envolvidas têm
autoridade para resolvê-los, além de responsabilidade, e (2) não controláveis, advindos de outros processos
ou departamentos, e os envolvidos não possuem responsabilidade, mas acabam sendo afetados por eles.
Cada processo pode ter um ou mais resultados (efeitos, fins). Para que se possa gerenciar de fato cada processo é
necessário medir (avaliar) os seus efeitos. Portanto, um processo é gerenciado através de seus itens de controle que
medem qualidade, custo, entrega, moral e segurança. Os itens de controle de um processo são índices numéricos
estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total. (FALCONI, 1999, p. 19)
A ausência de uma gestão eficaz munida do desequilíbrio social, compromete a manutenção e o sustento dessas
entidades, tornando necessário um sistema de gestão mais abrangente, tal como proporcionado pela correta
implantação do MASP como procedimento de auxílio na rotina de gerenciamento. (MEDEIROS; GHIRALDELLO apud
LIMA, 2017)
Com o intuito de eliminar esses problemas pequenos ou crônicos, existe o QC Story ou MASP. Segundo
Bazerman (2004), é um método que, de forma ordenada, compõe passos que definem tanto a apuração de um
problema, quanto a análise das causas, o planejamento e o conjunto de ações, determinando as soluções e
sua verificação. Dessa forma, o MASP assegura como o problema deve ser solucionado, e não como ele é de
fato solucionado.
Falconi (1999) argumenta que a solução de problemas deve ser feita de forma metódica e com a participação
de todos. Dessa forma, as pessoas devem conhecer as ferramentas da qualidade, para que possam aplicá-las
na resolução de problemas.
4.3.2 O MASP e o PDCA
O PDCA (plan, do, check e act, que em português se traduz como planejar, fazer, executar e agir) é um método
utilizado em conjunto com o MASP, criando uma maior influência na melhoria dos processos, como vemos na
figura a seguir.
#PraCegoVer: a figura apresenta o Ciclo PDCA, e em cada letra as ações necessárias para solução dos
problemas segundo o MASP. Em P, (1) identificação do problema, (2) analisar o problema, (3) analisar as
causas e (4) preparar o Plano de Ação. Em D, (5) executar o Plano de Ação. Em C, (6) verificar os resultados.
Em A, (7) padronizar as melhorias alcançadas e (8) atuar nos problemas remanescentes.
Mesmo sendo difundido pela NASA, o FMEA surgiu nos anos
de 1940 com o exército americano. O objetivo era avaliar a
eficácia dos soldados sobre cada missão a que eram enviados.
Atualmente é imprescindível no ramo automobilístico.
Você sabia?
Figura 6 - Gerenciamento para melhoria de resultados.
Fonte: Adaptado de Falconi (1999).
Apesar de as duas metodologias aparecerem juntas, não quer dizer que são iguais, pois cada uma tem
objetivos e propostas distintas. O PDCA é uma concepção de gestão, sendo uma forma de gerir os processos,
que ao final do ciclo visa padronizar as soluções que foram eficazes para concretizar o planejado.
O MASP, como já dissemos, é um método que pretende detectar desvios no processo e problemas não
rotineiros, e as soluções são pontuais. As duas metodologias podem e devem ser usadas juntas, como indica
Falconi (1999).
4.4 Sistemas de gestão da
qualidade
A concepção de sistema sempre é algo recorrente no nosso cotidiano, todos já ouviram falar sobre o sistema
solar, sistema circulatório, entre outros. Carvalho e Paladini (2012) citam que o objetivo de um sistema está
ligado à sua finalidade. É possível, portanto, encontrar sistemas com mais de uma finalidade.
Os Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) estão diretamente ligados às políticas de qualidade e aos
objetivos da empresa. Essas políticas descrevem o propósito da empresa para com a qualidade, e a melhoria
contínua.
Para melhor entendimento, vamos verificar qual a política atual da qualidade da empresa Fiat.
A administração de um sistema é a parte do sistema que faz o planejamento e a gestão do sistema, considerando os
objetivos globais, o ambiente, os recursos e os componentes. A administração determina as missões e atividades de
cada componente do sistema e procede à alocação dos recursos e mede o desempenho do sistema. (CARVALHO;
PALADINI, 2012, p. 158)
#PraCegoVer: a figura contém um texto, em que consta o seguinte: “A Fiat Chrysler Automobiles acredita que
a satisfação do cliente é uma condição indispensável para o seu sucesso, oferecendo produtos e serviços
superiores em termos de: Qualidade, confiabilidade e segurança. E considera fundamental: • Contribuir com o
crescimento dos recursos humanos, através da motivação, envolvimento, ética, valorização, respeito,
informação, treinamento e desenvolvimento cultural de Qualidade, agindo com competência, criatividade e
participação das pessoas. • O comprometimento, a responsabilidade e a conscientização em todos os níveis
da empresa, inclusive dos fornecedores e concessionários, na realização do produto/serviço. • Fortalecer a
parceria com fornecedores e concessionários. • Planejar e controlar as atividades necessárias para alcançar os
objetivos da empresa. • Garantir que as especificações técnicas e legislativas sejam seguidas corretamente.
• Desenvolver processos eficazes e eficientes, segundo os princípios de Gestão para a Qualidade. • Melhorar
continuamente os processos, produtos e serviços.
O SGQ é uma forma de administrar a organização com propósito voltado à qualidade, na satisfação e no
atendimento das necessidades dos clientes. Para isso, há normas que auxiliam as empresas na estruturação
desse novo conceito, que são as normas ISO.
A seguir, veremos qual a estrutura do SGQ baseado na ISO.
Figura 7 - Política da qualidade Fiat.
Fonte: Fiat (2020).
#PraCegoVer: a figura apresenta a descrição da estrutura do SGQ, lembrando o desenho de um processo,
onde as entradas são os requisitos do cliente, o produto são as responsabilidades da empresa (divididas em:
responsabilidade da administração; gestão de recursos; realização do produto; medição, análise e melhoria;
esse ciclo integra o sistema de gestão da qualidade, com melhorias contínuas), e a saída é a satisfação do
cliente.
Para Carvalho e Paladini (2012), o SGQ baseado na ISO 9001 tem como finalidade identificar os processos, os
recursos necessários para criação de um produto, e quais variáveis externas que podem influenciar no
processo, bem como qual a sua importância. Todas essas definições e esses requisitos devem ser
documentados, com o objetivo de controlar e melhorar conforme o mercado se move.
Os requisitos básicos de um SGQ são:
Figura 8 - Estrutura do SGQ baseado na ISO.
Fonte: Carvalho e Paladini (2012, p. 164).
O escritor e engenheiro Philip Bayard Crosby desenvolveu o método de
gestão da qualidade, baseado na definição de “defeito zero” ou “fazer certo
da primeira vez”.
Você o conhece?
Declaração da política da qualidade.
Manual da qualidade.
Alguns procedimentos específicos documentados.
Alguns documentos de planejamento, operação e controle do sistema global.
A forma de assegurar que o SGQ está sendo cumprido é por meio de auditorias internas e auditorias externas
com propósito de certificação. As auditorias internas servem para direcionar as empresas ao cumprimento do
SGQ. Por sua vez, as auditorias externas, que são feitas por empresas terceirizadas, têm como objetivo validar
o SGQ, analisando se foi implementado ou está em funcionamento, e direcionar para certificação.
A certificação ISO é aceita mundialmente como uma declaração que a empresa projeta em seus objetivos e
propósitos o atendimento à qualidade e suas especificações. Quem certifica é uma organização acreditadora,
ligada à ISO. No Brasil temos a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
Dentre as muitas ferramentasda qualidade que são utilizadas para o processo de melhoria contínua, a auditoria apesar
de não fazer parte deste contexto, visa o oferecimento e alternativas de soluções para área e também para toda a
empresa. A auditoria não é nem uma inspeção nem uma fiscalização. Não deve incluir ações disciplinares nem
castigos, mas ações corretivas para melhoria dos processos. (SILVA, 2020b, p. 121).
Teste seus conhecimentos
(Atividade não pontuada)
As filosofias e os métodos da qualidade são capazes de difundir uma
cultura de melhoria nas organizações, de produção ou serviços. Seu
sucesso se dará por meio da colaboração de todos e consolidação do
conhecimento aplicado das ferramentas da qualidade.
Com esses ensinamentos, você pôde perceber que a engenharia da
qualidade deve estar inserida desde o planejamento do produto.
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
Conclusão
conhecer as possíveis falhas de processos, com o uso do FMEA para
identificação da causa raiz;
utilizar o DMAIC, juntamente com o 6 Sigma, proporcionando redução
de defeitos e ganhos financeiros;
identificar o MASP como um método que, juntamente com o PDCA,
proporciona a identificação de problemas, tendo a capacidade de
resolvê-los.
dominar o conceito do SGQ inserido à norma ISO, com uma
abordagem voltada ao atendimento das necessidades do consumidor.
BASTOS, A. L. A. FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) como
ferramenta de prevenção da qualidade em produtos e processos: uma
avaliação da aplicação em um processo produtivo de usinagem de
engrenagem. In: ENEGEP, 26., 2006, Fortaleza. Anais […]. Fortaleza,
2006. Disponível em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2006_tr470324_8144.pdf
(http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2006_tr470324_8144.pdf). Acesso em: 23 dez. 2020.
BAZERMAN, M. H. Processo decisório: para cursos de administração e economia. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2004.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2012. 430 p.
CHIROLI, D. M. G. Avaliação de sistemas de qualidade. Curitiba: InterSaberes, 2016.
FIAT. Política da qualidade FCA. 2020. Disponível em: https://www.fiat.com.br/politica-da-
qualidade.html (https://www.fiat.com.br/politica-da-qualidade.html). Acesso em: 7 jan. 2021.
HOLANDA, L. M. C.; SOUZA, I. D.; FRANCISCO, A. C. Proposta de aplicação do método DMAIC para
melhoria da qualidade dos produtos numa indústria de calçados em Alagoa Nova-PB. GEPROS:
Gestão da Produção, Operações e Sistemas, Bauru, v. 8, n. 4, p. 31-44, out./dez. 2013.
LIMA, A. C. et al. Aplicação e desenvolvimento do MASP (método de análise e soluções de
problemas) em instituição sem fins lucrativos. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO, 37., 2017. Anais […]. 2017. Disponível em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_WIC_239_389_31416.pdf
(http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_WIC_239_389_31416.pdf). Acesso em: 22 dez. 2020.
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. 2. ed. Curitiba:
Editora Ibpex, 2010. 181 p.
SILVA, P. M. Aplicação da filosofia de gestão Lean Seis Sigma na otimização de processos: estudo de
caso em uma empresa calçadista. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE GESTÃO DA QUALIDADE
INDUSTRIAL, 1., 2020, Macaé. Anais Eletrônicos […]. Macaé: Editora Congresse-me Ltda, 2020a.
Disponível em: https://congresse.me/eventos/congequali/artigos/7509/pdf_view.pdf
(https://congresse.me/eventos/congequali/artigos/7509/pdf_view.pdf). Acesso em: 19 dez. 2020.
SILVA, P. M. Auditoria Interna como provimento à gestão da qualidade: estudo de caso em uma
indústria têxtil. In: TULIO, F. B. M.; MACHADO, L. M. B. (org.). Resultados de pesquisas e inovação
das áreas de engenharia. Ponta Grossa: Atena, 2020b. p. 118-124.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2008. 747 p.
GLASSER, W. The Quality Scholl: managing students without coercion. New York: Perennial Library,
1990.
WERKEMA, C. Lean seis sigmas: introdução às ferramentas do lean manufacturing. 2. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2011.
Referências
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2006_tr470324_8144.pdf
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2006_tr470324_8144.pdf
https://www.fiat.com.br/politica-da-qualidade.html
https://www.fiat.com.br/politica-da-qualidade.html
https://www.fiat.com.br/politica-da-qualidade.html
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_WIC_239_389_31416.pdf
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_WIC_239_389_31416.pdf
https://congresse.me/eventos/congequali/artigos/7509/pdf_view.pdf
https://congresse.me/eventos/congequali/artigos/7509/pdf_view.pdf