Engenharia da Qualidade: Evolução e Importância

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Autoria: Phelippe Moura da Silva – Revisão técnica: Karoline Arguelho
Engenharia da qualidade
UNIDADE 1 – AFINAL, O QUE É A QUALIDADE?
COMO SE ENTENDE A QUALIDADE HOJE?
Vamos começar esta unidade compreendendo a
engenharia da qualidade como um conjunto de métricas
de controle e melhorias organizacionais, tendo como
base a gestão da qualidade, e sua evolução teórica ao
longo dos anos. Para isso, será importante refletir sobre
algumas demandas: qual a importância da qualidade no
processo industrial? Como a engenharia da qualidade
gera impacto nos custos das empresas? A melhoria
contínua é algo que deve ser intensificado apenas pelo
setor de qualidade? Quais são as ferramentas gerenciais mais utilizadas para gerar uma estratégia
de qualidade, e como elas se aplicam no contexto de chão de fábrica? Como diferenciar a qualidade
de empresa de serviços e empresa de produtos?
Em seguida, serão abordadas as variadas teorias e a atuação da engenharia da qualidade ao longo
dos anos, as quais são fatores ainda trabalhados e atuantes nas empresas. Além disso, serão
analisados os componentes de identificação dos custos da qualidade, sendo um dos pilares para
manutenção de boas práticas de fabricação. Tais práticas contribuem para a redução dos custos de
produção, a melhoria estratégica das organizações, promovendo esforços para que os produtos
obtenham máxima qualidade.
Bons estudos!
Introdução
1.1 Introdução à engenharia da
qualidade
Os constantes estudos sobre qualidade enfocam que o planejamento voltado às estratégias empresariais gera
resultados financeiros e redução dos custos. Esse efeito é considerado uma vantagem competitiva, pois a boa
qualidade gera clientes satisfeitos. A engenharia da qualidade, por meio de metodologias e ferramentas, busca
viabilizar para que esse resultado seja efetivo. Dessa forma, projeta, desenvolve e fabrica produtos capazes
de, a longo prazo, ter qualidade como fator singular para o desempenho da empresa frente aos concorrentes.
O ponto de partida da engenharia da qualidade se dá com a utilização e implementação do Sistema de Gestão
da Qualidade (SGQ), quem tem como foco garantir a eficiência da organização no cumprimento das
especificações da qualidade, bem como satisfazer ou superar as necessidades do consumidor, na
implementação de processos, nas modificações com base em dados concretos, e na busca por manter boa
relação com os fornecedores e principalmente por melhoria organizacional.
A cargo desses objetivos, será o engenheiro da qualidade que conceberá meios capazes de agregar valor do
produto ao cliente, construindo caminhos eficazes para manutenção desses instrumentos. Tal profissional é
capaz de reduzir os custos operacionais e da qualidade, por meio de ferramentas adaptadas às necessidades
da empresa, buscando antecipar erros e gargalos do processo, evitando atrasos na produção, retrabalhos e
desperdícios.
A compreensão da engenharia da qualidade sofreu grandes transformações ao longo dos anos. Antes da
definição que temos hoje, houve variadas formas, demonstrando uma evolução tanto na prática, como no
entendimento e na importância no contexto industrial. Inicialmente, seu foco era na inspeção das peças,
caracterizando maior ênfase no produto, transformando-se ao longo dos anos em uma ênfase no processo,
com foco na avaliação da conformidade.
1.1.1 Eras da qualidade
A busca pela qualidade é algo milenar, mas foi após a Revolução Industrial, e com a aceleração de processos
industriais no pós-guerra, que a utilização da qualidade como processo gerencial e sistemático começou a ser
disseminada. Maximiano (2004) destaca as fases da qualidade, e como ela foi evoluindo.
Com o aparecimento da manufatura, o artesão deixa de ser responsável por todas
as etapas do processo produtivo, passando a fazer parte de um sistema de
produção organizado, com definição de padrões da qualidade. A figura dos mestres,
capatazes, encarregados ou supervisores passam a assumir a função do controle
da qualidade.
Atividades associadas a medição, comparação e verificação do produto.
Atividades centradas na monitoração, nomeadamente na análise de desvios. 
Atividades planejadas e sistemáticas que de uma forma integrada podem garantir
que a qualidade desejada seja alcançada. Começa a ser dado enfoque à qualidade
dos processos como fundamental para alcançar a qualidade no produto. 
Atividades coincidentes com as da garantia, mas em que é enfatizada a integração
na gestão global da empresa. A questão da qualidade passa a abranger os aspectos
técnicos, administrativos, organizacionais e a depender não só da engenharia e da
estatística, mas também de ciências tais como psicologia, sociologia, educação,
economia, informática, ciências jurídicas e outras. 
Pode ser considerada uma filosofia de gestão, focalizada na qualidade global dos
produtos e dos serviços, permitindo a satisfação de todas as partes interessadas na
organização.
Supervisão
(1900)
Inspeção da
qualidade (1920-
1930)
Controle
estatístico da
qualidade (1930-
1950)
Garantia da
qualidade (1950-
1960)
Gestão da
qualidade (1970-
1980)
Gestão pela
qualidade total
(1980)
A qualidade está em constante evolução, e ainda hoje nos deparamos com novos modelos e métodos de
controle, como a Indústria 4.0 e a Inteligência Artificial (AI, do inglês Artificial Intelligence), que, de forma mais
assertiva, consegue detectar problemas com mais precisão que o ser humano, bem como entregar produtos
com maior índice de conformidade. Essa nova evolução, ainda não nomeada, também fez com que muitas
ferramentas da qualidade fossem aperfeiçoadas para as novas realidades, tanto da indústria, como das
pessoas que nela estão.
A engenharia da qualidade, como modelo de gestão, vivenciará essas mudanças tendo em vista que ela é
moldada conforme os tempos e as estruturas onde serão trabalhadas. Seu foco não será modificado, sempre
será atender as necessidades do cliente. Mas o engenheiro deve estar mais atento a essas mudanças e
pensar nessa transformação de forma estratégica, pois, se a rápida alteração de cenário não for visualizada, a
empresa tende a ficar para trás, e sua estratégia defasada. Assim, o importante é colocar-se à frente desses
novos conceitos e dessa conjuntura.
No vídeo “Prof. Vicente Falconi - II Seminário ABQ Qualidade
Século XXI”, o engenheiro e consultor Falconi delibera sobre como
será a qualidade no século XXI, trazendo novas perspectivas de
alguém que já vendeu mais de 1 milhão de livros no Brasil.
Acesse (https://www.youtube.com/watch?v=5cjf53TNfPQ)
Você quer ver?
1.2 As visões sobre a
qualidade
Vivemos em um mundo onde as mudanças estão acontecendo cada vez mais rápido. Empresas tem perdido
clientes, por perderem datas de lançamento de produtos, pois o concorrente lançou antes ou está utilizando
equipamentos melhores. Países estão perdendo vendas internacionais, por não conseguirem se enquadrar
nas exigências normativas de seus compradores.
https://www.youtube.com/watch?v=5cjf53TNfPQ
#PraCegoVer: na imagem, há um homem diante de uma máquina, com um tablet na mão, fazendo análise do
maquinário.
As empresas mais eficientes, e os países mais desenvolvidos, estão à frente de seus concorrentes, por
entender o mundo moderno, bem como a visão de qualidade de consumidores. A seguir, veremos quais são
essas visões e como elas são dispostas.
1.2.1 A qualidade vista pela manufatura ou operação
Slack, Chambers e Johnston (2008) definem que: “qualidade é conformidade com as expectativas dos
consumidores”. Os autores ainda ensejam que conformidade advém da busca por atender uma especificação,
da abordagem da manufatura. Nessa visão, materiais, instalações e processos foram projetados para que o
produto atenda as especificações.
Hegedus (2000) compreende ser importante essa prática; contudo, os clientes têm pouco interesse se o
produto atende ou não as especificações, pois sua medida está baseada ao que a concorrência faz igual.
Esse pensamento não desmerece o sistema de especificações, nem os procedimentosestabelecidos.
Entretanto, deve ser lembrado que a qualidade do serviço é determinada pelos clientes, não por
especificações. Para tanto, é preciso que haja uma incorporação de setores que captam essa visão do cliente
para o projeto do produto.
1.2.2 A qualidade vista pelo consumidor
Assim como a opinião e os sentimentos de cada pessoa são únicos, também é assim sobre a visão que cada
um tem sobre um determinado produto ou serviço. Slack, Chambers e Johnston (2008) afirmam que o
problema de basear a definição de qualidade nas expectativas do consumidor é que estas são individuais e
tendem a ser subjetivas. Isso ocorre porque as experiências, o conhecimento individual e a trajetória de vida
de cada um darão forma às suas expectativas.
Figura 1 - A melhoria dos processos depende das pessoas.
Fonte: Shutterstock (2020).
#PraCegoVer: a figura exibe um homem com uma lupa na mão, mirando três caixas pequenas, uma sobre a
outra.
Com relação a esse pensamento, é possível trazer exemplos claros. Uma mesma viagem de avião será
diferente para uma pessoa que faz isso com frequência ou a usa como meio para chegar ao negócio, em
relação a quem está fazendo isso pela primeira vez.
É necessário entender a qualidade na visão do consumidor, pois para ele é a forma como entende o produto.
Alguns produtos de boa qualidade, porém mais caros e exclusivos, mesmo com uma assistência mais
complexa e frequente, podem ser reconhecidos pelo consumidor com de alta qualidade, por uma questão de
exclusividade e status, por exemplo.
Figura 2 - A visão do consumidor.
Fonte: Shutterstock (2020).
No Brasil, existe uma organização com foco na qualidade, a
Academia Brasileira da Qualidade. Trata-se de uma organização
sem fins lucrativos, que tem como objetivo disseminar as
demandas da engenharia da qualidade, gestão da qualidade e
excelência na gestão para a sociedade.
Você sabia?
Slack, Chambers e Johnston (2008) expõem ainda que, em algumas situações, os consumidores não podem
julgar as especificações operacionais, ou do produto ou serviço. Trazendo o exemplo de uma visita a um
dentista, o consumidor poderá verificar qualidade por meio de roupas e conduta.
1.2.3 Agregando a qualidade vista pela manufatura e pelo consumidor
Slack, Chambers e Johnston (2008) afirmam que “a visão da qualidade de manufatura preocupa-se com tentar
atingir as expectativas dos consumidores. A visão de qualidade do consumidor é que ele percebe ser o produto
ou serviço”. Dessa forma, a união dessas visões pretende trazer um produto ou mesmo um serviço, que
resulte da paridade das expectativas com sua percepção.
Caso um produto supere as expectativas do consumidor com relação à qualidade, esta será definida como
alta. Caso contrário, se a qualidade for baixa, o consumidor tenderá a estar insatisfeito.
Hegedus (2000) afirma que é importante a incorporação de um sistema de manufatura. Nesse sentido, a visão
do consumidor é bem-vinda, pois, por meio de novos enfoques e posturas, traz para a organização velocidade
e flexibilidade na adaptação a mudanças, o que possibilita a manutenção do cliente.
1.3 Definição global da
qualidade
O conceito de qualidade está a todo momento presente em nosso dia a dia, apesar de não percebermos.
Todas as pessoas já ouviram ou mesmo definem a qualidade com propósito próprio, seja na compra de um
produto ou em um pagamento de serviço.
Contudo, não há uma definição exata da qualidade. Para cada referência ou guru da qualidade, esta será vista
e definida de forma diferente. Trata-se de um conceito operacional de difícil elaboração, pois é um termo plural.
No entanto, David Garvin (1993 apud SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008) elaborou cinco abordagens
diferentes, que ajudaram a entender seu dinamismo.
1.3.1 Abordagem transcendental
A perspectiva dessa abordagem é que a qualidade transcende o valor, é sinônimo de inata. Nesse conceito, a
qualidade não pode ser medida, seu reconhecimento ocorre de modo experimental. Vamos para alguns
exemplos: uma Ferrari é um carro de qualidade, um relógio de qualidade é o Rolex.
É transcendental, pois está relacionado a beleza, gosto e estilo do produto ou serviço. Para Slack, Chambers e
Johnston (2008), a “qualidade é definida como absoluta - o melhor possível, em termos de especificação do
produto ou serviço”.
1.3.2 Abordagem baseada na manufatura
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2008), nessa abordagem, a qualidade será 100% efetiva quando não
houver erros em sua execução, ou, na fabricação de um produto ou serviço, quando o planejamento do projeto
é seguido à risca, livre de erros.
Com foco na produção, seu ponto principal está relacionado com a engenharia do produto e do processo.
Vamos a exemplos. Um livro de capa dura, com as folhas com melhor gramatura, não garante que o conteúdo
da leitura seja agradável; contudo, atendeu as especificações determinadas do produto. Um voo em uma
classe econômica pode não ser o melhor, mas atende as especificações, pois a viagem ocorreu de forma igual
a outros voos mais caros.
1.3.3 Abordagem baseada no produto
Para Slack, Chambers e Johnston (2008), na abordagem baseada no produto, a qualidade é visualizada como
um conjunto de atributos mensuráveis e determinados de características requisitadas pelos consumidores.
Quando um produto é fabricado, ele tem o tempo de vida útil, que pode variar de produto a produto. Nessa
abordagem, o tempo de vida deve ser seguido à risca, sem a necessidade de assistência técnica para
qualquer reparo. Temos como exemplo o smartphone, que tem vida útil de 3 anos, ou um relógio que é
projetado para funcionar 5 anos sem assistência técnica.
1.3.4 Abordagem baseada no valor
A abordagem baseada no valor transporta manufatura a um outro entendimento e interpreta a qualidade no
campo do custo e do preço. Isso implica muita aceitação do produto ou serviço a um custo aceitável.
A ênfase nessa abordagem está na necessidade de o produto ser bom, somado a um custo aceitável. Slack,
Chambers e Johnston (2008) explicam que o consumidor pode querer aceitar algo com menor especificação,
se o preço acompanha isso, ou seja, com valor menor; ou o consumidor pode aceitar um preço maior, se as
especificações também forem maiores. Como exemplos mais claros, um passageiro pega um voo mais barato,
mas terá que se apertar no assento; um consumidor escolhe pagar mais caro por um Iphone, pois acredita que
seu software é melhor que de outra marca.
1.3.5 Abordagem baseada no usuário
O conceito dessa abordagem da qualidade é assegurar que o produto ou serviço estejam convenientes a suas
finalidades. O objetivo aqui não é apenas agradar ao consumidor, para que ele fique satisfeito, mas também
adequar o produto às especificações.
Quando a empresa tende a englobar marca (transcendental), conformidade (manufatura), preço oferecido
(valor), ela está automaticamente preocupada com o consumidor final. Vamos a um exemplo prático: um
refrigerador de ar feito precisamente de acordo com suas especificações do projeto e que quebra depois de 3
dias de uso é claramente “não apropriado ao seu desígnio”.
Garvin (1984, 2002) verificou a qualidade de acordo com oito dimensões. São elas: desempenho,
característica, confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, estética e qualidade percebida.
Além de ajudar a caracterizar as abordagens da Qualidade as oito dimensões também são utilizadas para fins
estratégicos. As dimensões múltiplas possibilitam diferentes combinações que geram inúmeros produtos distintos e
cabe a cada empresa a percepção de quais dimensões merecem mais investimentos. Uma vez que, competir através
da Qualidade pelas oito dimensões, na maioria dos casos, não é possível, pois existem restrições e trade-offs.
Contudo, atuar em apenas algumas dimensões proporciona que nichos de mercados de qualidade seletivos sejam
preenchidos de maneira mais satisfatório e eficiente. (GARVIN, 2002).
#PraCegoVer: o quadro apresenta as oito dimensões da qualidade de Garvin e suas respectivas definições.
Desempenho: características básicasda operação, também influenciadas pela produção do concorrente.
Característica: fatores que se referem a adereços secundários, que o diferenciam dos concorrentes.
Confiabilidade: relaciona-se com a possibilidade de isenção de falhas ou mau funcionamento do produto.
Conformidade: atendimento das especificações estabelecidas (padronização). Durabilidade: medição da vida
útil do produto, com análise técnica ou econômica. Atendimento: continuidade dos serviços (ou funções) após
a venda. Estética: sentimento que o consumidor terá, se positivo ou negativo. Qualidade percebida: imagem
(propaganda, marca, país de origem). Assim como a estética, é algo subjetivo, e as duas definições estão
interligadas.
O conceito de qualidade não é solidificado. Contudo, vimos que existem não apenas abordagens diferentes
para compreendê-la, como também definições que de alguma forma se conectam a essas abordagens.
Quadro 1 - As oito dimensões da qualidade de Garvin.
Fonte: Adaptado de Garvin (1984).
Teste seus conhecimentos
(Atividade não pontuada)
1.4 Qualidade definida por
especialistas
A Revolução Industrial trouxe não apenas uma transição de novos modelos de produção, mas também a
denominada linha de montagem, iniciada por Ford. Nesse período, as necessidades dos clientes não eram
importantes na elaboração dos produtos, e isso se estendeu por um longo período, até surgirem estudiosos e
engenheiros com novos conceitos com relação à qualidade.
Nesses processos de estudos da qualidade industrial, surgiram os chamados “gurus da qualidade”, não
apenas com novas teorias, mas com novos modelos práticos de gestão, os quais são utilizados ainda hoje,
promovendo melhorias dos processos.
1.4.1 Walter A. Shewhart
Walter Shewhart (1891-1967) nasceu nos Estados Unidos, formou-se em engenharia e obteve doutorado em
física pela Universidade da Califórnia. Trabalhou na Western Electric Company, depois na Bell Telephones,
onde ficou até sua aposentadoria.
Conhecido como o pai do controle estatístico da qualidade, ou Controle Estatístico de Processos (CEP),
também lhe sendo creditado o controle de qualidade moderno. Criou ainda uma das mais conhecidas
ferramentas da qualidade, o Ciclo PDCA ou Ciclo Shewhart, “plan – do – chek – act”, que em português é
traduzido como “planejar – fazer – executar – agir”.
Segundo Carvalho e Paladini (2012), Shewhart buscou fundir a estatística a métodos de chão de fábrica. Tal
observação analisava os resultados das inspeções, algo que só era usado para separar os produtos com
defeitos. Dessa forma, foi possível distinguir entre as causas de variação comuns e as especiais, sendo estas
as que deveriam ser investigadas. Por ser uma ferramenta visual, proporcionou ações mais efetivas, evitando
maiores ocorrências.
O Ciclo PDCA é uma metodologia importante para o planejamento da melhoria contínua, pois seu processo é
cíclico e orientado à análise e solução de problemas, concretizando o estudo de práticas utilizadas, em uma
padronização de ações. Seleme e Stadler (2010) citam que o PDCA, como uma metodologia de melhoria
contínua, não esgota sua aplicabilidade com uma única utilização.
#PraCegoVer: a figura mostra um círculo dividido em quatro partes, com quatro setas sentido horário ao redor,
e cada parte com um nome: plan/planejar; do/fazer; check/checar; act/agir.
Os métodos criados por Shewhart são usados até hoje e serviram de base para pesquisas de outros
estudiosos, como Deming, Juran, entre outros. Seus estudos foram fundamentais para que a visão da
qualidade fosse encarada de forma completa, desde a entrada do produto até a saída no processo de
transformação. Com isso, foi possível analisar os problemas em toda cadeia de produção, jogando fora aquilo
que estivesse com defeito.
1.4.2 William E. Deming
William Edwards Deming nasceu nos Estados Unidos em 1900, morrendo aos 93 anos. Ele esteve presente
em várias fases dos estudos da qualidade. Estudou engenharia elétrica, com doutorado em matemática pela
Universidade de Yale, e foi um dos discípulos de Shewhart, tendo aprendido e compartilhado vários estudos de
controle estatístico e PDCA.
Após a Segunda Guerra Mundial, Deming foi chamado pelo governo japonês, por meio da União Japonesa de
Cientistas e Engenheiros (JUSE, do inglês Japan Union of Scientists and Engineers), para quem palestrou
sobre metodologia da qualidade, entre outros assuntos, com o objetivo de ajudar na reconstrução do país após
a guerra. Essa relação durou duas décadas. Carvalho e Paladini (2012) descrevem que, nesse período, ele
Figura 3 - Círculo PDCA: plan/planejar; do/fazer; check/checar; act/agir.
Fonte: Shutterstock (2020).
conseguiu fundir sua visão de estatística, de ênfase nos dados, com a participação tanto dos trabalhadores
quanto da alta administração. Esse método de busca pela qualidade e melhoria contínua foi nomeado de
Kaizen, tendo Deming percebido correlação com o Ciclo PDCA.
Em seu livro Qualidade: a revolução da administração, ele sintetizou todo o aprendizado obtido no Japão e os
relacionou em 14 itens, hoje chamados 14 pontos de Deming.
#PraCegoVer: o quadro apresenta os 14 pontos de Deming. 1. Criar constância de propósito e busca de
melhoria dos produtos, para que eles continuem competitivos no mercado e gerem emprego. 2. Adotar uma
nova filosofia, com base no novo modelo econômico em que vivemos. Os gerentes e empresários ocidentais
precisam assumir desafios, conscientizar-se de suas responsabilidades e liderar o processo de mudança.
3. Acabar com a dependência da inspeção para chegar à qualidade. Eliminar a inspeção em massa, se
preocupando com a qualidade do produto primeiramente. 4. Acabar com prática de priorizar o negócio em
detrimento do compensador preço. Em vez disso, reduzir o custo total. Priorizar um único fornecedor para cada
item, estabelecendo um relacionamento a longo prazo e duradouro, com base em lealdade e confiança.
5. Aperfeiçoar constantemente todo o processo de planejamento, produção e serviços, com aprimoramento da
qualidade e produtividade, dessa forma reduzindo os custos. 6. Fornecer treinamentos no local de trabalho (on
Quadro 2 - 14 pontos de Deming
Fonte: Adaptado de Deming (1990).
the job). 7. Estabelecer liderança, cujo objetivo é fazer com que trabalhadores e máquinas possam efetuar os
serviços da melhor maneira. 8. Eliminar o medo, de forma que todos possam trabalhar para a organização.
9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Pesquisadores, projetistas, vendedores, compradores devem
trabalhar juntos, sendo capazes de antecipar problemas. 10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas
aos trabalhadores, com objetivo de forçar a produção. 11. Eliminar barreiras que impeçam de os trabalhadores
sentirem orgulho do seu trabalho. 12. Remover obstáculos que usurpam aos gerentes e engenheiros o orgulho
de seu trabalho. Isto é, acabar com índices anuais, avaliações de desempenho ou de mérito por objetivos.
13. Estabelecer um forte programa de educação e autoaperfeiçoamento. 14. Envolver todos os trabalhadores e
gerentes na tarefa de alcançar transformação, tornando-a tarefa de todos.
Esse autor entende a qualidade como algo que possa satisfazer as vontades dos clientes em primeiro lugar,
não apenas a produção e eliminação dos defeitos.
1.4.3 Joseph Juran
Nascido na Romênia, tão logo migrou para os Estados Unidos, com objetivo de estudar, formou-se em
engenharia elétrica e obteve um mestrado em direito, mas sem exercer a advocacia.
Como Deming, passou por várias etapas dos estudos da qualidade. Entretanto, após o lançamento de um livro,
intitulado Quality Control Handbook, foi convidado para trabalhar no Japão após a Segunda Guerra. Com isso,
despontou como um dos teóricos da qualidade moderna.
Juran foi o primeiro a discutir os efeitos dos custos da qualidade, propondo três tipos de categorias: falhas
(externas e internas), prevenção e avaliação. Além disso, propôs a chamada Trilogia Juran, que é composta
por: planejamento da qualidade, com estabelecimento de objetivos e planos de ações; controlede qualidade,
com avaliação do desempenho operacional e análise dos objetivos, diagnosticando os erros ou acertos dos
processos; e melhoria da qualidade, aperfeiçoando a qualidade a novos níveis a cada período, tornando a
empresa mais competitiva (CARVALHO; PALADINI, 2012).
Segundo Carvalho e Paladini (2012), para Juran, a qualidade deve ser algo planejado, mas só será atingida
por meio da adequação do uso. Isso quer dizer que a qualidade deve ser trabalhada diariamente, por meio de
práticas eficientes de controle e gestão.
1.4.4 Armand Vallin Feigenbaum
Feigenbaum nasceu nos Estados Unidos em 1922, formou-se em engenharia, obtendo doutorado em ciências
pela Universidade de Massachusetts (MIT). Trabalhou na General Eletric por 31 anos, depois fundou sua
própria empresa juntamente com seu irmão, a General Systems Company.
Atuou em órgão ligados a qualidade, como a Academia Internacional de Qualidade (IAQ, do inglês International
Academy for Quality) e a Sociedade Americana de Qualidade (ASQ, do inglês American Society for Quality).
Recebeu da Casa Branca a Medalha Nacional de Tecnologia e Inovação, pelo presidente George Bush, em
2008.
Foi o primeiro a tornar a qualidade algo sistêmico, por meio de sua Teoria da Qualidade Total, exposta em seu
livro Total Quality Control, de 1951. Segundo Feigenbaum, o Controle da Qualidade Total (TQC, do inglês Total
Quality Control) é:
Para ele, a qualidade nada mais é do que um esforço conjunto de todos os setores da organização em
satisfazer as expectativas do cliente, tendo em vista que algo só é de qualidade quando o cliente diz que é.
1.4.5 Philip Crosby
Crosby nasceu nos Estados Unidos em 1926, formou-se em engenharia e ao longo dos anos lançou mais de
dez livros voltados a administração e qualidade. Lançando o programa Zero Defeito, na década de 1950,
obteve grande ascensão, principalmente porque seu modelo foi usado por grandes empresas e pelo exército
americano. O ponto central da teoria era fazer certo da primeira vez, contudo foi muito questionado na época,
pois era visto apenas como um slogan motivacional.
Também criou 14 itens que, em sua visão, são importantes para a qualidade.
O TCQ é um dos métodos mais utilizados para gestão de melhoria
contínua. Aqui no Brasil, um dos maiores influenciadores dessa
metodologia é Vicente Falconi, que, além de promover o sistema em
empresas, escreveu alguns livros sobre o assunto, tornando-se um guru
brasileiro da qualidade.
Você o conhece?
Um sistema eficaz para integrar os esforços de desenvolvimento, manutenção e de melhoria da qualidade dos vários
grupos em uma organização, de modo a permitir produtos e serviços com níveis mais econômicos que permitam a
plena satisfação do cliente. (FEIGENBAUM, 1951 apud CARVALHO; PALADINI, 2012).
#PraCegoVer: o quadro apresenta os 14 pontos de Crosby. 1. Engajar a alta direção no comprometimento com
a qualidade. 2. Formar equipe de melhoria contínua em todos os setores. 3. Mensurar a qualidade por meio de
criação e cálculos de índices de avaliação da qualidade. 4. Analisar os custos da empresa. 5. Conscientizar os
trabalhadores da importância da qualidade. 6. Implantar soluções de causas das não conformidades e ações
corretivas. 7. Planejar o programa Zero Defeito. 8. Treinamentos de todos os operadores e gerentes.
9. Implementar o programa Zero Defeito. 10. Estabelecer objetivos a serem alcançados. 11. Eliminar as causas
dos problemas. 12. Reconhecer de forma pública os trabalhadores que alcançaram os resultados planejados.
13. Formar comitês de qualidade para monitorar os processos. 14. Repetir todos os itens anteriores (melhoria
contínua).
Para Crosby, a qualidade seria alcançada quando a produção pudesse entregar os produtos conforme foi
estabelecido pela gerência da organização, atendendo os padrões estipulados. Defendeu que o defeito zero
deveria ser algo almejado por todos.
1.4.6 Kaoru Ishikawa
Ishikawa nasceu no Japão em 1915, formou-se em química, obtendo mestrado e tornando-se professor. Foi
membro da JUSE (http://www.juse.or.jp/english/?utm_source=blogdaqualidade&utm_medium=gurus-da-
qualidade-kaoru-ishikawa). Criou o chamado Círculo da Qualidade, onde várias pessoas de um mesmo setor
se reúnem para desenvolver o planejamento da qualidade e buscar formas de melhoria para a empresa.
Quadro 3 - 14 pontos de Crosby.
Fonte: Adaptado de Crosby (1979).
Você quer ler?
http://www.juse.or.jp/english/?utm_source=blogdaqualidade&utm_medium=gurus-da-qualidade-kaoru-ishikawa
http://www.juse.or.jp/english/?utm_source=blogdaqualidade&utm_medium=gurus-da-qualidade-kaoru-ishikawa
http://www.juse.or.jp/english/?utm_source=blogdaqualidade&utm_medium=gurus-da-qualidade-kaoru-ishikawa
Uma de suas contribuições mais conhecida é o Diagrama de Causa e Efeito (chamado ainda de Diagrama de
Ishikawa, Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama dos 6M). Não havendo a obrigatoriedade de um
especialista, todos podem usá-lo de maneira facilitada.
#PraCegoVer: a imagem mostra uma linha no meio com uma seta (com o escrito effect – efeito) e outras linhas
perpendiculares, três em cima, três embaixo, cada linha com um nome: man – homem (mão de obra); machine
– máquina; management – gerenciar (medida); method – método; material – material; environment – meio
ambiente.
Para Ishikawa, a qualidade é satisfazer as expectativas dos clientes radicalmente, para se tornar cada vez
mais competitivo.
O artigo “Desmistificando a produtividade e os efeitos do home
office integral durante a pandemia”, de Paul Ferreira, Júlia Nicida e
Luiz Valente, faz uma leitura sobre produtividade e home office.
Em novos contextos sobre trabalho e qualidade, essa nova
perspectiva deve ser estudada, tendo em vista os novos
paradigmas sociais. Reflita sobre como a qualidade também está
inserida nessa nova visão organizacional.
Acesse (https://hbrbr.com.br/desmistificando-a-
produtividade-e-os-efeitos-do-home-office-integral-durante-a-
pandemia/)
Figura 4 - Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Causa e Efeito.
Fonte: Shutterstock (2020).
https://hbrbr.com.br/desmistificando-a-produtividade-e-os-efeitos-do-home-office-integral-durante-a-pandemia/
https://hbrbr.com.br/desmistificando-a-produtividade-e-os-efeitos-do-home-office-integral-durante-a-pandemia/
https://hbrbr.com.br/desmistificando-a-produtividade-e-os-efeitos-do-home-office-integral-durante-a-pandemia/
1.5 A qualidade aliada aos custos
operacionais
Muitos autores e gurus da qualidade, ao longo de seus estudos, descreveram a importância de medir os
valores da produção, incluindo os gastos relacionados à qualidade. Alguns destes citaram de forma direta o
termo “custo da qualidade”, como Juran, Feigenbaum e Crosby, pois não era comum ponderar sobre esse
tema na contabilidade de custo tradicional (ROBLES JUNIOR, 2009).
O termo custo da qualidade não significa que a qualidade gera despesas. Para Toledo (2002), o termo que
deveria ser usado é “custo da não qualidade”, pois trata-se do custo por não obter processos operacionais de
forma eficiente.
#PraCegoVer: a figura representa uma expressão matemática: custos de qualidade = custos inevitáveis
(custos de prevenção + custos de avaliação) + custos evitáveis (custos de falhas internas + custos de falhas
externas).
Os termos da qualidade usados nos tópicos a seguir são de autoria de Juran e estudados de forma prática por
Mattos e Toledo (1998).
1.5.1 Custos de prevenção
Os custos de prevenção são associados a valores incorridos para impossibilitar futuras anomalias. Dessa
forma, os custos com a prevenção ocorrem para que peças com má qualidade, peças defeituosas ou mesmo
serviços mal prestados sejam eliminados. No momento em que essas falhas diminuem, o custo também cai.
Robles Junior (2009) cita alguns exemplos de atividades relacionadas a custos de prevenção.
Figura 5 - Custo da qualidade.
Fonte: Adaptado de Toledo (2002, p. 3).
São os custos associados às atividades de projeto, implementação e operação do sistema de gestão da qualidade,
incluindo a administração e auditoria do sistema, em todo ociclo de produção (do projeto ao pós-venda). Ou seja,
referem-se aos gastos ocasionados com o propósito de se evitar defeitos. (TOLEDO, 2002, p. 4).
Planejamento da inspeção.
Qualificação de processos.
Avaliação de fornecedores.
Auditorias da eficácia do sistema da qualidade.
Treinamentos para qualidade.
Manutenções preventivas.
Análise de projetos de novos produtos.
Testes de qualificação de novos produtos.
1.5.2 Custos de avaliação
Os custos de avaliação estão relacionados ao controle de qualidade, por meio de auditorias e identificação de
componentes comprometidos (defeituosos), para que estes não cheguem aos clientes. Alguns métodos de
qualidade, como a próprias auditorias, são usados para identificar essas anomalias, como CEP e inspeções.
Os custos de avaliação, portanto, referem-se a inspeção para evitar defeitos.
#PraCegoVer: a figura mostra um homem na frente do computador, com uma calculadora ao lado, contando
moedas.
Suporte técnico para vendedores.
Calibrações em equipamentos de inspeção e ensaio.
Desenvolvimento de planos de melhoria da qualidade.
Custos associados à medição, avaliação e auditoria de características da matéria-prima, componentes e produtos para
assegurar a conformação com os padrões de qualidade. Ou seja, referem-se aos custos das atividades de inspeção
(avaliação da qualidade) propriamente dita. (TOLEDO, 2002, p. 4).
Figura 6 - Custos medidos para melhor gerenciamento da empresa.
Fonte: Shutterstock (2020).
Robles Junior (2009) cita alguns exemplos de atividades relacionadas a custo de avaliação.
1.5.3 Custo de falhas internas
Os custos de falhas internas são erros que ocorreram durante o processo de fabricação, e sua causa raiz pode
ter sido por meios mecânicos ou mesmo falha humana, erros ocorridos antes de o produto chegar ao cliente.
Robles Junior (2009) cita alguns exemplos de atividades relacionadas a custo de falhas internas.
Equipamentos usados em inspeção e testes de produtos/serviços.
Teste de qualidade do produto.
Avaliação das operações.
Avaliação de estoques de matéria-prima e produtos acabados.
Avaliação dos produtos da concorrência.
Verificações efetuadas por laboratórios e organizações externas.
Avaliação da deterioração da matéria-prima e produtos em estoque.
Depreciação de equipamentos de teste.
Inspeção e ensaios em protótipos.
Auditoria de estoque.
Materiais utilizados durante as inspeções e testes.
Manutenção e calibração dos equipamentos de inspeção.
Custos associados a materiais, componentes e produtos que não satisfazem os padrões de Qualidade causando
perdas na produção, e que são identificados antes do produto deixar a empresa. Ou seja, custos de falhas ocorridas e
identificadas internamente à empresa. (TOLEDO, 2002, p. 4).
 
Retrabalho.
Redesenho.
Manutenção corretiva.
Rejeição de materiais comprados.
Redução nos preços de venda devido defeitos.
Multas e penalidades geradas devido a atraso na produção e
entrega do produto.
Análise de falhas.
Ação corretiva em produtos ou serviços não conformes.
1.5.4 Custo de falhas externas
Os custos com as falhas externas ocorrem fora do ambiente onde o produto foi fabricado, ou mesmo onde
houve um serviço proporcionado. Dessa forma, essas falhas acontecem quando chegam ao cliente.
Toledo (2002, p. 4) classifica esses custos como “gerados pela distribuição de produtos não conformes ou
defeituosos aos clientes/consumidores. Ou seja, custos de falhas identificadas/ocorridas externamente à
empresa”.
Robles Junior (2009) cita alguns exemplos de atividades relacionadas a custo de falhas externas.
Tempo de análise de causas de não conformidade.
Compras não planejadas.
Horas extras para recuperar atrasos.
Despesas com garantia.
Administração de reclamações.
Produtos ou serviços devolvidos.
Treinamento do pessoal encarregado dos reparos.
Estoques de peças para reparo.
Erros de marketing.
Assistência técnica fora de garantia.
Vendas perdidas.
 
O entendimento desses e de outros tipos de custo, voltados ou não diretamente à qualidade, propicia
possibilidades, diagnósticos, bem como tomada de decisão. Robles Junior (2009, p. 78) cita que “relatórios de
Custos da Qualidade em si próprios não resolvem os problemas da qualidade, porém efetuam um verdadeiro
follow-up dos problemas até que sejam eles sejam resolvidos”.
Custo de substituição do produto dentro de garantia.
Gastos com atendimento às reclamações dos clientes.
Multas.
Refaturamento.
Desgaste da imagem da empresa.
1.6 Qualidade aplicada a setores
públicos
Quando pensamos em produto, muitas pessoas imaginam que é algo apenas tangível, algo fabricado.
Contudo, esse pensamento é errôneo, pois o termo produto é impreciso e depende do contexto ao qual está
sendo utilizado.
Para que se possa submeter a qualidade a um serviço ou bem intangível, a concepção do termo deve tender
agora para a relação de consumo.
[…] o termo produto transcende a noção de um bem físico. Trata-se mais de um resultado obtido a partir de decisões,
operações, análises, pesquisas, enfim, esforços que visam a criar um direcionamento bem caracterizado. […] Nesse
contexto, os serviços são produtos com características próprias, mas também se inserem nesse mesmo conceito geral.
Decorrem de processos produtivos e são dimensionados para atender necessidades, desejos ou conveniências
específicas. Mas guardam algumas diferenças básicas em relação a produtos fisicamente constituídos e, por isso,
exigem métodos próprios de desenvolvimento e avaliação. (PALADINI; BRIDI, 2013, p. 11-12).
No caso de serviços, cabe observar, ainda, que seu desenvolvimento implica contato direto entre agente produtivo e
consumidor. Isso torna mais evidente esse compromisso entre a organização que oferece o serviço e o consumidor
para quem ela direciona seus esforços. (PALADINI; BRIDI, 2013, p. 18).
Paladini e Bridi (2013) discorrem que as diferenças entre um bem tangível e intangível se dão também na
forma da relação entre consumidor e empresa: enquanto no serviço há uma relação direta, de interação com
mão de obra, na produção a relação é centrada nas vendas, no marketing e na assistência, ou seja, indireta.
Desse ponto de vista, a percepção de qualidade para os serviços tem como padrão a própria interação com o
consumidor, pois é nesse momento que haverá a aceitação do produto ou não, e será agregado valor ao bem.
1.6.1 Qualidade no serviço público
Os serviços públicos no Brasil são vistos como ruins ou lentos, e bastante burocráticos, muitas vezes
interpretados como um dos gaps impeditivos de crescimento do país. O serviço público está diretamente ligado
às determinações do Estado, e as atividades desempenhadas podem ser compreendidas como públicas ou de
interesse público. Independentemente da interpretação, é esse mesmo Estado que busca a melhoria desses
serviços, como um proprietário de uma empresa.
#PraCegoVer: a figura mostra uma mulher sentada a uma mesa, atendendo um casal de idosos.
Erdmann (2011) cita alguns fatores que geram baixa qualidade dos serviços prestados:
Figura 7 - Atendimento ao cliente.
Fonte: Shutterstock (2020).
Os trabalhadores são vistos como temporários, portanto, sem compromisso forte com a organização e não
merecedores de treinamento ou atenção gerencial.
Há uma excessiva ênfase no corte de custos e na busca de produtividade a partir do corte de pessoal.
O costume a um nível baixo de serviços faz com que o cliente não reclame.
Há pouca concorrência em alguns setores, especialmente nos serviços públicos.
É difícil padronizar serviços, principalmente os intensivos em mão de obra, pela variabilidade de clientes e
das circunstâncias.
Como produção e consumo são normalmente simultâneos, não há tempo para inspeções/correções.
Para a empresa de vendas de roupas Jaeger, “[…] serviço é sobre criar
experiências de compras únicas […] adicionar pessoal de qualidade e serviços
de qualidade a um produto de qualidade […]. Colocar isso na prática inclui
muitas iniciativas, algumas vezes sugeridas pelos própriosfuncionários […].
Essas informações são o ponto central para gerar um serviço mais customizado
e individual, e ao mesmo tempo, atender às exigências de estoque […]. O uso
de informações advindas de reclamações foi também aprimorado e uma política
de retorno de mercadorias sem discussão foi implantada […]. Tecnologia
também é importante. Informações dos pontos-de-venda eletrônicos são ligadas
aos computadores centrais para oferecer às filiais maior informação e controle
de estoque”. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008, p. 554). Com essas
ações referentes à gestão da qualidade, no serviço e atendimento, bem como
na gestão estratégica, a Jaeger tem obtido resultados planejados.
O serviço público não tem a obrigatoriedade de trabalhar sozinho para resolver seus problemas. Algumas
entidades do Estado trabalham de forma conjunta com os stakeholders externos, como empresas privadas.
Os stakeholders são todos, dentro e fora da empresa, que têm algum interesse na solução de problemas:
clientes, colaboradores, acionistas, fornecedores.
As perspectivas da melhoria no serviço público devem passar pela qualidade total, em que são estudados não
apenas os aspectos (no sentido de serviço) do atendimento, mas todo o contexto de processo do órgão. Isso
envolve não apenas o Estado como proprietário do serviço, mas todos os agentes (stakeholders),
A intangibilidade do produto dificulta a medição e o controle.
Caso
Vamos fazer um pequeno exercício de concepção sobre
qualidade. Busque pesquisar a respeito de empresas que
obtiveram resultados semelhantes, após implantar o uso dos
recursos humanos, bem como a tecnologia, para alavancar os
objetivos da qualidade organizacional.
Vamos Praticar!
colaboradores, sociedade e fornecedores.
Teste seus conhecimentos
(Atividade não pontuada)
Nesta unidade, você teve a oportunidade de entender a importância
da engenharia da qualidade, na gestão estratégica das
organizações, bem como conheceu as variadas definições e
abordagens da qualidade.
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
Conclusão
entender o que é engenharia da qualidade;
definir os conceitos da qualidade por meio das teorias dos gurus
da qualidade;
compreender a importância da gestão de custo da qualidade,
tanto na produção de bens como nos serviços.
CARVALHO, M. M; PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e
casos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. 430 p.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de
Janeiro: Saraiva, 1990.
FALCONI, V. C. TQC: controle da qualidade total no estilo japonês. 8. ed.
Nova Lima: INDG, 2004.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002.
Referências
GARVIN, D. A. What does “product quality” really mean? Sloan Management Review, v. 26, n. 1, p.
25-43, 1984.
HEGEDUS, C. E. N. A compreensão da percepção da qualidade pelo consumidor como base
para a definição de estratégias pelas empresas e suas cadeias de fornecimento. 2000.
Dissertação (Mestrado em Engenharia) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São
Paulo, 2000.
ERDMANN, R. H. Gestão da qualidade no setor público. Florianópolis: UFSC; Brasília: CAPES;
UAB, 2011. 116 p.
MATTOS, J. C., TOLEDO. J. C. Custos da qualidade: diagnóstico nas empresas com certificação ISO
9000. Revista Gestão & Produção, São Carlos, v. 5, n. 3, p. 312-324, 1998.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à digital. 4. ed. São Paulo:
Atlas, 2004.
PALADINI, E. P.; BRIDI, E. Gestão e avaliação da qualidade em serviços para organizações
competitivas: estratégias básicas e o cliente misterioso. São Paulo: Atlas, 2013.
ROBLES JUNIOR, A. Custos da qualidade: aspectos econômicos da gestão da qualidade e da
gestão ambiental. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. 2. ed. Curitiba:
Ibpex, 2010. 181 p.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2008. 747 p.
TOLEDO, J. C. Conceitos sobre custos da qualidade. São Carlos: UFSCAR/GEPEQ, 2002.
[Apostila].