Aula 12_01_Resumo

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UEPB

Áurea Cristina Garcia dos Santos

24/06/2024

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APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Queridos alunos!!
Sabemos que os resumos das disciplinas são fundamentais para fixação de conteúdos e,
também, para realização de revisões. Um resumo bem feito garante que os principais pontos
de cada matéria sejam revisados de forma rápida, aumentando a produtividade dos estudos
e a eficiência das revisões.
Além disso, sabemos que, principalmente para os grandes concursos, o número de
matérias cobradas no edital é muito grande. Dessa forma, além de revisar os pontos marcados
em seus materiais, um bom resumo pode encurtar o tempo de revisão, garantindo, assim, que
todo o material possa ser revisado em um período de tempo mais curto.
Com isso em mente, apresentamos a vocês o Resumo de Administração Geral – Gestão
de Processos. Trata-se de um material pensado para lhe ajudar em todo esse processo, visando,
inclusive, uma economia de tempo de confecção de materiais, tempo que é o bem mais
precioso de um concurseiro, não é mesmo?
Esperamos poder ajudá-los!
Conte sempre com o Estratégia em sua caminhada!
Estratégia Concursos

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RESUMO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL

Gestão de Processos

Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas, sequencialmente e
logicamente estruturadas e encadeadas, por meio das quais as entradas/inputs
(insumos) são transformadas (processamento) em saídas/outputs (produtos / serviços).
Em outras palavras, um processo consiste em “dividir” o trabalho em diversas
“etapas” sequenciais e lógicas (estruturar uma cadeia de valor), com o objetivo de
agregar valor aos insumos (entradas) produzindo produtos e serviços (saídas) que
atendam e satisfaçam às necessidades de clientes internos e externos.
Esse é um material resumido. Em momento algum ele substitui o estudo do material completo.
Trata-se de um complemento aos estudos e um facilitador de revisões!

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Estrutura dos Processos

Entradas (inputs / insumos): correspondem aos recursos utilizados, insumos,
matérias-primas, etc. Tratam-se dos elementos que serão “transformados”.
Processamento (throughput / transformação): corresponde às diversas
atividades inter-relacionadas que são realizadas com o objetivo de transformar as
“entradas” (insumos) em saídas (resultados). As atividades são realizadas com o objetivo
de agregar valor às “entradas”.
Vale destacar que essas atividades são interdependentes. Ou seja, as etapas dependem
umas das outras. Portanto, caso ocorra algum “problema” em uma das etapas, o
resultado final (saídas) será afetado.
Saídas (outputs / resultados): correspondem aos produtos e serviços gerados. É o
resultado final do processo.

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Gestão Funcional (tradicional) x Gestão por Processos

Características Analisadas Gestão Funcional Gestão por Processos
Alocação de pessoas Agrupadas junto aos seus pares
em áreas funcionais
Times de processos envolvendo
diferentes perfis e habilidades
Autonomia operacional Tarefas executadas sob rígida
supervisão hierárquica
Fortalece a individualidade
dando autoridade para tomada
de decisões. A supervisão
hierárquica é flexibilizada.
Avaliação de desempenho Centrada no desempenho
funcional do indivíduo
Centrada nos resultados do
processo de negócio
Cadeia de comando Forte supervisão de níveis
hierárquicos superpostos
Fundamentada na negociação e
colaboração
Capacitação dos
indivíduos
Voltada ao ajuste da função
que desempenham/
especialização
Dirigida às múltiplas
competências da
multifuncionalidade requerida
Escala de valores da
organização
Metas exclusivas de áreas
geram desconfiança e
competição entre elas
Comunicação e transparência no
trabalho gerando clima de
colaboração mútua
Estrutura organizacional Estrutura hierárquica,
departamentalização/vertical
Fundamentada em equipes de
processos/horizontal
Medidas de desempenho Foco no desempenho de
trabalhos fragmentados das
áreas funcionais
Visão integrada do processo de
forma a manter uma linha de
agregação constante de valor
Natureza do trabalho Repetitivo e com escopo
bastante restrito/mecanicista
Bastante diversificado, voltado
ao conhecimento / evolutivo-
adaptativo
Organização do trabalho Em procedimentos de áreas
funcionais/mais linear
Por meio de processos
multifuncionais / mais
sistêmico

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Relacionamento externo Pouco direcionado, maior
concentração no âmbito
interno
Forte incentivo por meio de
processos colaborativos de
parcerias
Utilização da tecnologia Sistemas de informação com
foco em áreas funcionais
Integração e “orquestração” dos
sistemas de informação

Guia BPM CBOK

O Guia BPM CBOK é um “corpo comum de conhecimento” sobre gerenciamento
de processos de negócio. Em outras palavras, é um guia de “boas práticas”, que foi
produzido com o objetivo de auxiliar os profissionais de Gerenciamento de Processos
de Negócio (profissionais de BPM).
O Guia BPM CBOK não é uma metodologia!
O Guia BPM CBOK é um “guia de boas práticas”.

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Áreas de Conhecimento do Guia BPM CBOK

Guia BPM CBOK Versão 3.0

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Guia BPM CBOK Versão 4.0

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Áreas de Conhecimento BPM CBOK 3.0 Áreas de Conhecimento BPM CBOK 4.0

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Gerenciamento de Processos de Negócio Gerenciamento de Processos de Negócio
Modelagem de Processos Modelagem de Processos
Análise de Processos Análise de Processos
Desenho de Processos Desenho de Processos
Gerenciamento de Desempenho de
Processos
Medição do Desempenho de Processos
Transformação de Processos Transformação de Processos de Negócio
Organização do Gerenciamento de
Processos
Tecnologia e Transformação
Gerenciamento Corporativo de
Processos
Organização e Cultura de
Gerenciamento de Processos
Tecnologias de Gerenciamento de
Processos (BPM)
Gerenciamento Corporativo de
Processos (EPM)

Gestor de Processos

De acordo com o Guia BPM CBOK87, o “dono de processos pode ser uma pessoa
ou um grupo de pessoas com a responsabilidade e a prestação de contas pelo
desenho, execução e desempenho de um ou mais processos de negócio. A
propriedade dos processos pode ser uma responsabilidade em tempo integral ou
parcial.”

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Gestor de Processos x Gerente de Processos

O Guia COM CBPOK destaca que em organizações mais maduras, o Gestor do
Processo (Dono do Processo) tem um subordinado, chamado de Gerente do Processo.

O Gerente de Processos é responsável por coordenar e gerenciar o desempenho
dos processos no dia a dia, bem como liderar as iniciativas de transformação dos
processos. Ou seja, ao Gerente de Processos compete apoiar a rotina dos processos no
dia a dia.

Processo x Projeto

Os processos são perenes (constantes). Trata-se de um conjunto de atividades
rotineiras. Os processos possuem um ciclo de vida contínuo.

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Os projetos, por sua vez, são atividades temporárias, com início, meio e fim
previamente definidos, que têm por objetivo a produção de um serviço ou produto
“unitário/único”, ou seja, um produto “novo/exclusivo”.

Tipos de Processos

Tipos de mudança

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Tipos de Processos

Macroprocesso (Megaprocesso)
Corresponde à visão “macro”. Consiste em um conjunto de processos que geram alto
impacto na organização.
O macroprocesso está relacionado à missão organizacional. Normalmente, envolve
diversas unidades e funções organizacionais. É o “nível hierárquico” mais alto. O
macroprocesso traz o menor nível de detalhamento.

Processo
É um conjunto de atividades inter-relacionadas (ou conjunto de subprocessos),
sequencialmente e logicamente estruturadas e encadeadas, por meio das quais as

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entradas/inputs (insumos) são transformadas (processamento) em saídas/outputs
(produtos / serviços).

Subprocesso
É um “processo menor” que está “dentro” de um processo. O subprocesso é um
conjunto de atividades “correlacionadas”, referentes a uma parte específica de um
processo. Corresponde a um nível maior de detalhamento de uma parte específica
do processo.

Atividade
Corresponde ao conjunto de ações, operações ou tarefas que são realizadas dentro
de um subprocesso ou dentro de um processo. As atividades indicam “o que” deve ser
feito para o alcance de algum objetivo específico. A atividade é um conjunto de
tarefas.

Tarefa (Operação / Procedimento)
É o maior nível de detalhamento. É uma parte específica da atividade. A tarefa indica
de forma mais detalhada como a atividade deve ser executada. Corresponde a uma
sequência de etapas que devem ser executadas para a realização da tarefa. As tarefas

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indicam “como” deve ser feito. É um conjunto de trabalhos a serem executados. É o
“nível hierárquico” mais baixo. A tarefa traz o maior nível de detalhamento.

Alguns autores não consideram o “subprocesso” como parte dos níveis de
detalhamento. Portanto, na sua prova poderá aparecer apenas 04 níveis: Macroprocesso
> Processo > Atividade > Tarefa.
É por esse motivo que o processo pode ser considerado tanto um conjunto de
subprocessos, quanto um conjunto de atividades inter-relacionadas (situação em que
não foi levada em consideração a existência do “subprocesso”).

Níveis de Maturidade dos Processos

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Nível de
Maturidade
dos Processos

BPM CBOK
2.0

BPM CBOK 3.0

BPM CBOK
4.0

SDPS
Nível 1 Inicial Inicial Inicial Processos
Modelados
Nível 2 Gerenciado Gerenciado Repetível Processos
Simulados
Nível 3 Padronizado Definido Definido Processos
Emulados
Nível 4 Previsível Gerenciado
Quantitativamente
Gerenciado Processos
Encenados
Nível 5 Otimizado Em Otimização Otimizado Processos
Interoperados
Nível 6 - - Integrado -
Ciclo de Vida de Gerenciamento de Processos (Guia BPM CBOK
Versões 2.0 e 3.0)

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Ciclo de Vida de Gerenciamento de Processos (Guia BPM CBOK
Versão 4.0)

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Ciclo de Vida de Gerenciamento de Processos (SDPS)

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Ciclo de Vida de Gerenciamento de Processos (Guia BPM CBOK
x SDPS)

Ciclo de Vida de Gerenciamento de Processos

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Ciclo de Vida dos Processos Guia BPM CBOK (versão 4.0)

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Mapeamento e Modelagem de Processos

O mapeamento de processos tem por objetivo descrever o “fluxo” atual do
processo, com o objetivo de auxiliar na “visualização” de todo o processo. Ou seja,
busca-se entender o “passo a passo” do processo atual.
A modelagem de processo, por sua vez, tem por objetivo compreender a
situação atual (“as-is”) que foi identificada pelo mapeamento, e “desenhar” a situação
futura desejada (“to-be”). Ou seja, busca-se entender o processo atual, e desenhar
novas situações, com o objetivo de otimizar (aprimorar, melhorar) o processo.
O profissional responsável pelo mapeamento dos processos deve ser capaz de
entender e compreender os seguintes elementos: Fornecedor, Entrada, Processo,
Saída e Cliente (FEPSC).

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Técnicas de Mapeamento e Modelagem de Processos

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Fluxograma

BPMN

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Melhoria de Processos

De acordo com o Guia BPM CBOK88, a “melhoria de processos de negócio (BPI –
Business Process Improvement) é uma iniciativa específica ou um projeto para
melhorar o alinhamento e o desempenho de processos com a estratégia
organizacional e as expectativas do cliente”.
A melhoria dos processos se dá de forma contínua. Busca-se realizar “ajustes”
específicos (melhorias específicas) nos processos com o objetivo de aprimorar o
desempenho dos processos e o alinhamento dos processos com a estratégia
organizacional e com as expectativas dos clientes.

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Em outras palavras, de acordo com o Guia BPM CBOK89, “a melhoria contínua é
uma evolução incremental de um processo utilizando uma abordagem disciplinada
para assegurar que o processo continue atingindo seus objetivos”.
Portanto, a melhoria contínua dos processos se dá de forma incremental. Ou seja,
de forma gradual, buscando apenas acrescentar, agregar ou somar melhorias.

Técnicas de Melhoria de Processo

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Lean Management

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Ciclo PDCA

● Plan (Planejar): Consiste em estabelecer os objetivos e os planos para alcançá-
los.

● Do (Executar): Trata-se de executar aquiloque foi planejado. Essa etapa também
envolve o treinamento dos funcionários e a coleta de dados do que está sendo
executado.

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● Check (Verificar): Consiste em verificar (checar) os resultados daquilo que foi
executado.

● Act (Agir corretivamente): Trata-se de atuar corretivamente. Ou seja, se os
resultados forem negativos, deve-se realizar ações corretivas. Ou seja, busca-se
encontrar as falhas do processo e corrigi-lás, com o objetivo de evitar que os
problemas ocorram novamente. Após essa etapa, o ciclo recomeça.

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Passos/Etapas Visão 1 Visão 2 (Scartezini
Simplificado)
Visão 3 (Scartezini
Destrinchado)
1 Identificação do
Problema
Mapeamento dos
processos
Mapeamento do
processo
2 Observação Monitoramento dos
processos e de seus
resultados
Elaboração do
fluxograma
3 Análise de causas Identificação e
priorização de
problemas e suas
causas
Monitoramento do
Processo
4 Plano de Ação Ações corretivas,
preventivas e de
melhoria
Identificação dos
problemas
5 Execução do Plano
de Ação
Sistema de
documentação e
procedimentos
operacionais
Priorização dos
problemas
6 Verificação e
Controle
- Identificação das
causas dos
problemas
7 Padronização /
Normatização
- Priorização das
causas dos
problemas

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8 Encerramento /
Conclusão
- Identificação de
soluções
alternativas
9 - - Normatização do
processo

Redesenho e Processos

O Redesenho tem por base uma perspectiva holística dos processos. Ou seja, o
Redesenho busca entender e modificar o processo de forma integral (e não apenas
através da implementação de mudanças incrementais, como ocorre na Melhoria de
Processos).

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De acordo com o Guia BPM CBOK90, o “redesenho de processos é o repensar
ponta a ponta sobre o que o processo está realizando atualmente”.
Embora o redesenho de processos envolva mudanças mais significativas e
abrangentes, as mudanças implementadas continuam a ser baseadas nos conceitos
fundamentais do processo existente. É exatamente isso que diferencia o “redesenho”
da “reengenharia” (que estudaremos a seguir).

Reengenharia

A Reengenharia é uma técnica que foi criada com o objetivo de que as
organizações fossem capazes de se adaptar e se ajustar a grandes e intensas
mudanças ambientais.
A Reengenharia consiste em realizar uma nova e diferente “engenharia” da
estrutura organizacional. Ou seja, trata-se de uma reconstrução total dos processos
fundamentais da organização. A reengenharia descarta todos os processos existentes
e vai em busca de outros totalmente novos. A reengenharia “parte do zero”.

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De acordo com o Guia BPM CBOK91, a “reengenharia de processos (BRP –
Business Process Reengineering) é um repensar fundamental e um redesenho radical
de processos para obter melhorias dramáticas no negócio”.
A Reengenharia é uma mudança organizacional drástica, radical e com foco nos
processos e na agregação de valor para o cliente (ou seja, o foco não está nas tarefas
ou funções).

Mudança de Paradigma

A mudança de paradigma é uma abordagem que defende a ideia de que as
organizações devem ser capazes de se reinventarem (e melhorarem) continuamente
e permanentemente (e não apenas quando surgem crises).
Assim, em vez de competir, a organização deve buscar “não competir”. Ou seja,
em vez de otimizar seus processos para competir melhor, a mudança de paradigma em
processos busca posicionar a organização como a “única opção”, sem concorrentes, com
um “monopólio temporário”.

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De acordo com o Guia BPM CBOK92, “mudança de paradigma, em vez de
competição por fricção, requer um compromisso e estabelecimento de um ambiente
organizacional que encoraje interações criativas entre pessoas e mobilização de
conhecimento tático. Requer capacitação, perseverança, dedicação à causa, bem como
conhecimento do negócio, com foco no cliente, pensamento centrado em processos,
tecnologia, gerenciamento de mudança, gerenciamento de projetos, suporte gerencial,
patrocínio e financiamento”.

Processos e a Certificação ISO 9000

A ISO 9000 é um conjunto de normas técnicas internacionais, que definem
modelo de gestão da qualidade para as organizações.
A obtenção do certificado ISO 9000 não garante a qualidade dos produtos!
Quando a organização obtém a certificação ISO 9000, significa dizer apenas que a
organização está adotando a padronização e os princípios previstos pela norma ISO
9000.

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