Revista ESPACIOS _ Vol 37 (N 19) Año 2016

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Espacios. Vol. 37 (Nº 19) Año 2016. Pág. 13
Gestão do Conhecimento em Arranjo Produtivo
Local: Parcerias Estratégicas orientadas para
Aprendizagem
Knowledge Management in Local Productive Arrangement: Strategic
Partnerships oriented Learning
Clariana Alves de Paula QUEIROZ 1; Marcio Coutinho de SOUZA 2
Recibido: 09/0316 • Aprobado: 28/04/2016
Conteúdo
Introdução
1. Gestão do Conhecimento
2. A Gestão do Conhecimento dentro do APL
3. Modelo para Consolidação de Ações de Cooperação dentro de um APL
4. Considerações Finais
Referências
RESUMO:
As constantes mudanças que têm ocorrido no
mercado impactam diretamente na classe
empresarial, alterando sobremaneira a sua rotina
organizacional, obrigando as empresas a
desenvolverem novos conhecimentos e habilidades
caso pretendam permanecer no mercado de forma
atuante e competitiva. Neste novo cenário, todos os
stakeholders, desempenham um papel fundamental
para o desenvolvimento sustentável de uma
organização, independente do seu porte. Os
aglomerados têm surgido como um meio de
fortalecer as fraquezas individuais atingindo
ganhos de escala que não poderiam ser
conquistados solitariamente. Este artigo tem como
objetivo ressaltar a importância da gestão do
conhecimento dentro de um Arranjo Produtivo
Local (APL) e apresentar um modelo para
consolidação de ações de cooperação orientado
para o aprendizado. Para atingir este objetivo, a
pesquisa está embasada em métodos distinguidos
quanto à natureza, objetivos e delineamento. O
modelo desenvolvido é parte de uma tese de
doutorado e foi aplicado com êxito em um APL de
confecções no Espirito Santo. 
Palavras Chave: Gestão do Conhecimento;
ABSTRACT:
The constant changes that have occurred in the
market directly impact the business class, greatly
changing its organizational routine, forcing
companies to develop new knowledge and skills if
they are to remain in the active and competitively
market. In this new scenario, all social actors, also
called stakeholders play a key role in the
sustainable development of an organization,
regardless of its size. The clusters have emerged as
a means to strengthen individual weaknesses
reaching economies of scale that could not be
conquered solitude. This article aims to highlight
the importance of knowledge management within a
Local Productive Arrangement (APL) and present
a model for consolidation of cooperative action-
oriented learning. To achieve this goal, research is
grounded in methods distinguished the nature,
objectives and design. The model is part of a
doctoral thesis and has been successfully
implemented in a garment APL in Espirito Santo. 
Key Words: Knowledge management; Local
Productive Arrangement; Strategic partnerships;
Endogenous development; Learning.
https://www.revistaespacios.com/index.html
https://www.revistaespacios.com/indtitul.html
https://www.revistaespacios.com/normas.html
Arranjo Produtivo Local; Parcerias estratégicas;
Desenvolvimento Endógeno; Aprendizagem.
Introdução
Os novos meios de produção requerem habilidades e conhecimentos, que só podem ser
desenvolvidos a partir do gerenciamento das informações. Na nova conjectura econômica, cada
organização lida com os dados transformados em informações relevantes para o bom desempenho
de suas funções com o uso de técnicas diversas. Assim, gerenciar as técnicas desenvolvidas
embasadas na realidade da organização, é fundamental para armazenar os resultados positivos,
aumentar a produtividade, eficiência e eficácia de qualquer organização, independente do porte.
É natural, que visando o fortalecimento de fraquezas individuais e buscando objetivos comuns,
algumas empresas aglomerem em um território, aproveitando os ganhos de eficiência e o know- how
desenvolvido no setor. No Brasil, a quantidade destes aglomerados é bastante relevante, uma vez
que o país conta com um imenso território e uma diversidade de aglomerados por região. Uma parte
considerável dos aglomerados, aqui encontrados são cunhados de Arranjo Produtivo Local (APL) e
conta com o envolvimento de três atores distintos (Sociais, Econômicos e Políticos). A parceria
estabelecida entre estes três atores, justifica a necessidade da gestão do conhecimento dentro do
APL.
 No entanto, estamos diante de uma realidade marcada pelo enfrentamento da competitividade e das
constantes mudanças sociais e tecnológicas do mercado. Agir individualmente, pensando no
coletivo, ainda é um grande desafio para todos os atores envolvidos. Implantar a gestão do
conhecimento no APL tem sido um repto das lideranças, lançado contra quem a vida inteira se
habilitou solitariamente na busca por manter-se, ativo no mercado. Assim, a questão de pesquisa que
direciona este estudo é: Quais ações devem ser consideradas na gestão do conhecimento dentro de
um APL, observando os múltiplos atores que compõem o Arranjo?
Tendo em vista a singularidade de cada APL, e por ser ainda um tema com menos de 20 anos de
estudos no Brasil. A análise desta questão, pode suscitar novas hipóteses e estudos relevantes de
realidades distintas e carentes de pesquisas. Além de sugerir a criação e aplicação de novos
instrumentos, ferramentas e técnicas que proporcionem um melhor posicionamento, uma melhor
atuação, concretizada pela busca do aprimoramento pessoal, profissional e institucional. O
desenvolvimento de um modelo orientado para esta nova realidade é de extrema relevância, para
direcionar esta diversidade de atores para um objetivo comum, fortalecendo a região e sugerindo
politicas públicas que favoreçam cada um dos atores envolvidos dentro do APL.
Para atender o objetivo proposto de desenvolver um modelo de ações de cooperação dentro um
APL, orientado para o aprendizado, a metodologia utilizada, consiste de uma pesquisa bibliográfica
com autores nacionais e internacionais sobre temática para formar um conhecimento prévio da
temática estudada, com a aplicação prática do modelo desenvolvido. O artigo está dividido em três
tópicos: abordando inicialmente o conceito de gestão do conhecimento, no primeiro tópico é
fundamentado teoricamente o conceito de conhecimento e a importância da gestão, neste novo
cenário empresarial. 
No segundo tópico, gestão do conhecimento dentro do APL, são pontuados: o conceito cunhado no
Brasil e as principais classificações adotadas concernentes ao desenvolvimento de um APL. No
terceiro tópico intitulado Modelo para ações de consolidação, apresenta-se a concepção do modelo
desenvolvido, com o objetivo de estruturar as organizações envolvidas dentro de um APL. O
modelo foi desenvolvido em uma pesquisa para uma tese de doutorado, sendo composto por 4 fases
distintas. Com aplicação bem sucedida em um APL de confecções no Espirito Santo.
1. Gestão do Conhecimento
As constantes mudanças que têm ocorrido no mercado impactam diretamente na classe empresarial,
alterando sobremaneira a sua rotina organizacional, obrigando as empresas a desenvolverem novos
conhecimentos e habilidades caso pretendam permanecer no mercado de forma atuante e
competitiva. Neste novo cenário, os meios de produção que até o século XIX, eram baseados
essencialmente na manipulação de recursos naturais e na utilização da força física. A partir da
metade do século XIX, passaram a ser embasados na utilização do capital intelectual, com vista a
desenvolver novas habilidades e novos processos. De acordo com Fialho, Montibeller, Macedo e
Mitidieri (2006), com esta transformação, os processos operacionais passaram a ser embasados na
informação. Exigindo cada vez mais, do trabalho das pessoas, nas organizações: habilidade
cognitiva, aprendizagem e a gestão efetiva do seu conhecimento.
Para Nonaka e Takeuchi (1997, p. 28) "numa economia, onde a única certeza é a incerteza, apenas o
conhecimento, é a fonte segura de vantagem competitiva". Nesta direção, a gestão adequada do
conhecimento e do processo de aprendizagem surge como uma alternativa para as organizações
desenvolver seu capital intelectual e competir no mercado globalizado de maneira sustentável.Uma parte bastante expressiva do conhecimento que uma organização necessita para se manter
competitiva já está presente em seus processos e produtos. O autor entende que o conhecimento
consiste nas verdades e crenças, perspectivas e conceitos, julgamentos e expectativas, metodologias
e know how. Assim, o conhecimento já presente nos processos e produtos, dentro da organização se
dá a partir: Da construção envolvendo a criação ou obtenção deste conhecimento; Renovação, com a
compilação e transferência do conhecimento adquirido ou observado; Aplicação sistemática;
Compreensão de valor e o retorno de seus ativos de conhecimento (WIIG, 1993).
Gerir este conhecimento é um processo que permite à organização saber o que ela sabe e
efetivamente utilizá-lo para obter vantagem competitiva (WIIG, 1993). Direcionando as
organizações para um período em que é preciso desaprender para poder aprender e desenvolver
novas formas de aprendizado, procurando estar apta para adquirir novos conhecimentos. Criando
assim uma vantagem competitiva sustentável e de difícil imitação, pois está enraizada nas pessoas
que trabalham na empresa, e não em recursos físicos, que são facilmente copiados pelos
concorrentes (Quinn, Baruch & Zien, 1997; Fialho et al., 2006).
Para Rossato (2002, p. 7) "a gestão do conhecimento é um processo estratégico contínuo e dinâmico
que visa gerir o capital intangível da empresa e todos os pontos estratégicos a ele relacionados e
estimular a conversão do conhecimento". De certa forma, a implantação coordenada da Gestão do
Conhecimento atua como instrumento de destruição, criação, disseminação e compartilhamento de
conhecimento, fornecendo todos os elementos necessários para a promoção da destruição criativa e,
sobretudo, da vantagem competitiva para as empresas.
Esta gestão embasada na intangibilidade aproxima-se da gestão de pessoas, no que tange a
valorização do capital humano, ao relembrarmos o discurso caloroso de Milkovich e Boudreau
(2000) para quem, as pessoas dentro das organizações são os ativos mais importantes, uma vez que
são elas que dão o colorido às empresas. São delas que advém o conhecimento, através de diferentes
processos cognitivos, de experiências vividas, de informações adquiridas. São elas que planejam e
produzem os produtos e serviços, controlam a qualidade, vendem os produtos, etc.
Porém a gestão do conhecimento vai além desta percepção do capital humano, englobando vários
aspectos como: a gestão de pessoas no que tange ao conhecimento tácito e explicito e a socialização
deste conhecimento. Somados a gestão dos processos, que inclui o desenvolvimento de técnicas que
visa à melhoria dos processos; Preservando as técnicas já desenvolvidas e utilizando deste
conhecimento, gerado pelas pessoas, em prol dos objetivos da organização. 
Estes conhecimentos estão intrinsecamente relacionados, mas difere entre si, a compreensão desta
divergência relaciona-se ao contexto do processo de gestão do conhecimento. Uma vez que o
formato tácito, é o conhecimento que parte somente de quem o possui, relaciona-se ao conhecimento
subjetivo; as habilidades inerentes a uma pessoa; sistema de ideias, as percepções e experiências;
difícil de ser formalizada, transferida ou explicada a outra pessoa. Já o formato explícito, esta
relacionado aos conhecimentos fácil de codificar, transferir e reutilizar; formalizado em textos,
gráficos, tabelas, figuras, desenhos, esquemas, diagramas, etc., facilmente organizados em bases de
dados e em publicações em geral, tanto em papel quanto em formato eletrônico (Nonaka &
Takeuchi, 1997).
Para Moresi (2001, p.36) "Uma organização não gera conhecimento por si só, ela depende da
iniciativa dos indivíduos que nela atuam, e da interação que ocorre dentro do grupo". Assim, a
relevância das pessoas dentro da organização, está centrada no conhecimento tácito, ele é o condutor
da organização, tudo o que a organização conhece tem suas raízes no conhecimento tácito.
Administrar este conhecimento é apropriar-se do conhecimento individual, tornando-o um bem
comum da organização (Choo,2003).
2. A Gestão do Conhecimento dentro do APL
Na aplicação estratégica do conhecimento, se faz necessário explicitar tal conhecimento, com o
objetivo de atingir as metas organizacionais. Levando em consideração que este conhecimento é
constituído do know-how subjetivo, dos insights e intuições que uma pessoa tem depois de estar
imersa numa atividade por um longo período de tempo. A interação entre firmas, além de promover
o desenvolvimento regional, a cooperação, promove o aprendizado e a inovação, melhorando o
desempenho das empresas e demais instituições participantes, aumentando a produtividade (Vechia,
2007; Choo,2003; Castells 2002)
No entendimento de Amato Neto (2000), a cooperação interempresarial pode viabilizar o
atendimento de uma série de necessidades das empresas que seriam de difícil satisfação se as
empresas atuassem isoladamente. Algumas das principais vantagens que justificam a aglomeração,
na percepção de Porter (1999), são: fluxo de informação intenso; presença de instituições de apoio;
infraestrutura e formação de competências. Destarte, a produtividade e competitividade deixam de
ser apenas uma necessidade individual. Envolvem regiões ou determinadas localidades que visam o
mesmo objetivo e se comprometem mutuamente em oferecer as condições que as empresas
necessitam em maior ou menor intensidade favorecendo as empresas aglomeradas.
Percebe-se, que as aglomerações geográficas e setoriais de organizações, além das vantagens de
fortalecimento individual, são ferramentas importantes para a formulação de políticas públicas.
Patrocinando a recaracterização do papel do setor privado, governo, sindicatos, instituições
educacionais e de pesquisa, com vista a identificar oportunidade de desenvolvimento comum,
possibilitando o direcionamento de investimentos públicos e privados. (Roelandt & Hertog, 1999).
Embasados majoritariamente em uma abordagem evolucionista, a esfera local tem sua importância 
dentro da nova estrutura econômica, e na disseminação do conhecimento. Portanto as aglomerações
geográficas e setoriais representam uma das formas bem sucedidas do desenvolvimento endógeno,
capaz de criar tecnologias adaptadas às necessidades da região e aumentar sua autonomia (Feitosa,
2009).
O termo Arranjo Produtivo Local (APL) é uma definição brasileira para alguns dos aglomerados
locais encontrados no país. De certa forma, possuem algumas similaridades com os conceitos
definidos por Marshall (1920) e Porter (1998), porém a nomenclatura adotada aborda alguns
elementos intrínsecos a realidade de origem, conforme a definição dos pesquisadores da Redesist,
que cunharam o termo no Brasil.
[...] arranjos produtivos locais são aglomerações territoriais de agentes econômicos,
políticos e sociais – com foco em um conjunto específico de atividades econômicas – que
apresentam vínculos mesmo que incipientes. Geralmente envolvem a participação e a
interação de empresas - que podem ser desde produtoras de bens e serviços finais até
fornecedoras de insumos e equipamentos, prestadoras de consultoria e serviços,
comercializadoras, clientes, entre outros - e suas variadas formas de representação e
associação. Incluem também diversas outras instituições públicas e privadas voltadas
para: formação e capacitação de recursos humanos (como escolas técnicas e
universidades); pesquisa, desenvolvimento e engenharia; política, promoção e
financiamento (Cassiolato & Lastres, 2003, p. 11).
Referenciando os relacionamentos estabelecidos neste tipo de arranjo, Britto e Stallivieri (2010)
definem que um APL, constitui uma aglomeração espacial de agentes econômicos, políticos e
sociais envolvidos com um conjunto específico de atividades produtivas, na qual se estruturam
vínculos e relações de interdependência. Por meio desses vínculos, origina-se um processo de
aprendizagem que possibilita a introdução de inovações de produtos, processos e formatos
organizacionais, gerando maior competitividade para as empresasintegradas ao arranjo.
Crocco, Galinari, Santos, Lemos e Simões (2003), faz menção as influências percebidas nestes
ambientes, tanto como sujeito ativo que influencia, quanto como sujeito passivo que sofre a
influência, embasado nos aspectos culturais e históricos de cada região. O entendimento pontuado,
além da exterioridade representada pelo aspecto geográfico, ressalta o envolvimento social como um
componente ativo e construtor no que tange a formação de um APL.
De certa forma, a gestão do conhecimento dentro do APL, se dá a partir de uma governança que
conduz o envolvimento individual tanto econômico (empresa), quanto social do ensino (entidade de
ensino) e político (Governo federal, Estado, Município) nesta coletividade, buscando o
desenvolvimento do todo. As interações se dão a partir das experiências individuais com cada
inovação e compartilhamento das experiências empíricas e implícitas e o conhecimento científico,
disponíveis nestes meios. Crocco et al. (2003) entende que os agentes devem estar 'imersos' neste
ambiente local. E este deve atuar como facilitador e estimulador destas interdependências.
Assim, Lastres (2014) tendo em vista os atores envolvidos em um APL, e a importância de politicas
que possibilite a gestão do conhecimento, orienta aos atores políticos que a nova geração de
políticas para os APLs devem acolher demandas de diferentes territórios, embasada em uma série de
aspectos quanto ao seu foco e forma de seleção e apoio, três desses elementos são: i) inovação e
conhecimento, com o foco na promoção e desenvolvimento de potencialidades e valorização das
oportunidades econômicas, sociais, culturais, ambientais, específicas de cada país; ii) Critério de
escolha para o apoio, absorver outras formas de politicas públicas, como programas de
desenvolvimento; iii) Conteúdo desta políticas devem estimular a cooperação entre os atores
internos ao APL e os componentes de outros APLs, aproveitar as sinergias estabelecidas que
resultem no desenvolvimento sustentável dos diferentes arranjos.
2.1 O desenvolvimento de um APL
Uma vez identificado um APL, é imperioso a compreensão das diferentes fases de desenvolvimento
destes aglomerados, até mesmo para identificar a atual fase do arranjo e direcioná-lo
adequadamente, com vistas a alcançar a produtividade e difundir o conhecimento (tácito e
explicito), de todos os atores que compõe o arranjo, uma vez que o objetivo do principal é o
aprimoramento da técnica desenvolvida.
Com relação á classificação tipológica de um APL, Mytelka e Farinelli (2000) foram as pioneiras
em classificar os APLs em informais, organizados e inovativos . Uma vez que em um país de grande
extensão geográfica e com muitas aglomerações espalhadas pelo território do país, esta classificação
permitirá compreender o nível das relações estabelecidas no APL.
Na tabela 1 são apresentas as características observadas por Mytelka e Farinelli (2000) para
classificação dos arranjos produtivos em informais, organizados e inovativos. Na formação das
definições, a ênfase concentrou-se em critérios como a existência de uma liderança coletiva e
representativa dentro do arranjo; o envolvimento dos atores econômicos, principalmente no que se
refere ao tamanho das firmas, a capacidade inovativa destas organizações, a confiança interna
estabelecida entre estes atores, o nível de tecnologia desenvolvida, os linkages, o nível de
cooperação e competição estabelecidas, finalizando com a amplitude do alcance dos produtos finais
destes arranjos. 
Tabela 1- Classificação de APLs quanto à tipologia
CLASSIFICAÇÃO DE APLS QUANTO A TIPOLOGIA
CARACTERIZAÇÃO APL INFORMAL APL
ORGANIZADO
APL INOVATIVO
Existência de Liderança Baixa Média baixa Alta
Tamanho das firmas mpe MPME MPME e grandes
Capacidade inovativa Pequena Alguma Contínua
Confiança interna Pequena Alta Alta
Nível de tecnologia Pequeno Médio Médio
Linkages Algum Algum Difundido
Cooperação Pequena Alguma e alta Alta
Competição Alta Alta Média e alta
Novos produtos Poucos/nenhum Alguns Continuamente
Exportação Pouca/ nenhuma Média e alta Alta
 Fonte: Adaptado de Mytelka e Farinelli (2000).
Percebe-se que os arranjos, no que se refere às características apontadas por Mylteka e Farinelli
(2000) podem ser classificados na seguinte ordem evolutiva:
- Os arranjos informais caracterizam-se por uma maioria de pequenas e médias empresas, possuindo
as seguintes características: i) alto grau de competição; ii) baixo nível de exportação e de
lançamento de produtos; e, iii) mão de obra pouco qualificada. De acordo com esta classificação,
esse tipo de arranjo, não possui um ator na construção de um objetivo comum, e não conseguem
gerir o conhecimento do APL , não há uma governança que exerça a liderança e o nível de
tecnologia é rudimentar. A capacidade inovativa, a confiança e a cooperação entre os atores não são
significativas.
- Nos arranjos organizados, a mão de obra é mais qualificada e as capacidades gerenciais e
tecnológicas são mais desenvolvidas. As empresas envolvidas demonstram características de
cooperação que promove maior capacidade tecnológica. A confiança estabelecida permite a
disseminação de algum conhecimento, mas é possível observar que ainda existe grande dificuldade
com aspectos relacionados à inovação.
- Já nos arranjos inovativos, existe uma estrutura difundida de elos e ligações, e cooperação entre os
atores. A mão de obra é capacitada sendo formada por empresas que possuem elevada capacidade
inovativa, a disseminação do conhecimento é difundida e estimulada (Mytelka &Farinelli, 2000).
Machado (2003), baseada em critérios diferentes, traz uma abordagem similar, mas com
nomenclaturas distintas, ao retratar a evolução dos APLs desde o nascedouro a fase de declínio. A
autora entende que os APLs passam por um processo de formação inicial com base na concentração
próxima ao mercado consumidor e a matéria prima.
A esta fase inicial, a autora classifica como fase embrionária e a caracteriza pela competição
baseada no custo e na cooperação informal de caráter horizontal voltada ao desenvolvimento de
processos, com pouca difusão do conhecimento (Machado, 2003).
Ao entrar na fase classificada por Machado (2003) como fase de crescimento, o APL já se encontra
em fase de consolidação e há uma atração de fornecedores e instituições de apoio tecnológico que
automaticamente atuam na especialização da mão de obra e na preparação dos empresários
eliminando o amadorismo. A competição ainda é por custos, mas já existe uma preocupação com a
qualidade. A cooperação deixa de ser informal e se torna técnica e ascendente. Enquanto que na fase
inicial não havia governança coletiva, nesta fase ela já existe e é por elos à montante ou no grupo
principal. O mercado ainda é próximo, mas com as vendas crescentes se encontra acessível e em
expansão.
Na terceira fase, o APL já está maduro e já ocorreu o esgotamento dos mercados próximos,
direcionando as empresas para a busca de mercados externos. A forma de governo nesta fase, já está
estabelecida e distribuída atraindo ou criando instituições de apoio comercial. Há uma redução da
economia de escala e a competição deixa de ser baseada no custo para se concentrar na qualidade e
flexibilidade e em aspectos relacionados a marca e ao desing. A cooperação técnica começa a
declinar e a cooperação comercial se torna crescente. Na última fase, com o crescimento da
cooperação comercial, o APL começa a dar vida a outros núcleos, formando novas aglomerações,
reiniciando o ciclo (MACHADO, 2003). As informações concernentes a esta classificação, estão
alinhadas na figura 1, e fornecerá uma visualização dos critérios apontados como específicos de
caracterização de cada uma das fases.
Figura 1 – Estágios da evolução de APLs
Fonte: adaptado de Machado (2003)
Para Pereira et.al (2007) a concepção de gestão do conhecimento, parte do pressuposto que todo
conhecimento existente na empresa, na mente dos indivíduos, nos processos, nos setores, também
fazem parte da organização. Dentro do APL, a gestãodo conhecimento, também parte desta
premissa, uma vez que estamos lidando com o conhecimento setorial e geográfico influenciado pelo
know- how e cultura de cada região. De acordo com a evolução do APL, há a disseminação do
conhecimento organizacional e regional, direcionando o arranjo, para a busca do aprimoramento da
técnica desenvolvida na região. Buscando a qualificação e capacitação dos atores envolvidos,
disseminando a aprendizagem. Desta maneira as informações irão fluir de forma competitiva dentro
do arranjo, porém o conhecimento adquirido com os processos se torna uma propriedade regional.
3. Modelo para Consolidação de Ações de Cooperação
dentro de um APL
Por se tratar de um modelo, idealizado para ser utilizado em um APL, o enfoque, para compreensão
e concepção do modelo, é a participação dos atores envolvidos dentro do arranjo: empresas
estabelecidas no APL, organizações governamentais e instituições sem fins lucrativos como
fomentadores das políticas de desenvolvimento local. Para a concepção do modelo foram
consideradas quatro fases distintas, a saber: fase 1 são estabelecidos os pilares de estruturação para
cooperação; fase 2 ações para cooperações operacionais entre as empresas envolvidas dentro do
Arranjo, observando a revisão bibliográfica nessa fase ocorre o maior número de ações de
cooperação; fase 3 ações cooperativas para o crescimento; fase 4 ações cooperativas de
aprendizagem. Embora seja considerada uma fase de aprendizagem, a mesma é percebida em todas
as fases de viabilidade de ações de cooperação com níveis de aprendizagem e atores diferentes
envolvidos em cada fase.
Para cada fase do modelo de consolidação de ações de cooperação é necessário formar um comitê
técnico com o envolvimento dos três atores envolvidos: Comitê Técnico; Comitê Operacional
Interno; Comitê Operacional Externo.
-O Comitê Técnico, composto pelas as organizações públicas, as organizações sociais e a
comunidade local, deve ser formado no início da implantação do APL, atuando na fase 1. Sua
responsabilidade é de criar as bases estruturais para o APL.
-O Comitê Operacional Interno é estruturado por todos os empresários do Arranjo, contando
também com um membro do comitê técnico. A sua atuação, tem inicio na fase 2, após a estruturação
do APL. A responsabilidade dos participantes desse comitê é possibilitar as ações para cooperações
operacionais entre as empresas, no que tange: o marketing, a distribuição, o treinamento e
capacitação, as vendas, a aquisição de materiais, máquinas e equipamentos. A responsabilidade do
membro do comitê técnico, participante no comitê operacional interno, será o de fornecer subsídios
para as empresas envolvidas, agirem de modo cooperativo e verificar se a cooperação está embasada
no que foi requerido na fase 1.
- O Comitê Operacional Externo deve ser formado por representantes das empresas envolvidas no
arranjo, representantes de todas as organizações externas ao APL e no mínimo três atores da fase 1.
Caso o APL contemple os três tipos de organizações citadas – públicas, sociais e comunidade local,
sugere-se um ator de cada tipo de organização. A responsabilidade desse comitê está distribuída na
fase 3 e na fase 4. Na fase 3, a responsabilidade está em identificar, avaliar e desenvolver empresas
externas ao arranjo, envolvendo: fornecedores, instituições de ensino, clientes, centro de pesquisas e
novos entrantes, o intuito é fazer com que esses contribuam para o crescimento do APL. Na fase 4 a
responsabilidade é de avaliar e divulgar o aprendizado organizacional, mostrando a transparência
dos processos organizacionais.
3.1 Fase 1 ações de estruturação para cooperação
Na fase 1 são consideradas as ações de estruturação, sendo desenvolvida a partir de quatro pilares
que sustentam as bases possíveis para ações de cooperação dentro do arranjo conforme a figura 2.
Ressalta-se que as ações estruturantes aqui propostas, são oriundas de ideias formuladas a partir da
revisão bibliográfica visando o fortalecimento das empresas envolvidas dentro do arranjo, devendo
essa fase ser fomentada pelo comitê técnico.
Figura 2 – Ações de Estruturação para a Cooperação em APL
Conforme a figura 2, a sustentação das práticas de cooperação na fase 1 ocorre por meio destes
quatro mecanismos distintos. De modo geral, os atores dessa fase são: organizações públicas;
instituições privadas e organizações sociais; comunidade local. Nessa estruturação da base, cabem
ações específicas para o fomento de cooperações, de cada um dos atores envolvidos no comitê.
Dada às características específicas de cada organização e os recursos disponíveis para esta
estruturação, cada ator pode participar de forma distinta:
a) As prefeituras municipais e governos estaduais podem contribuir com: i) fornecimento de local
para instalação do arranjo; ii) redução de carga tributária; iii) fiscalização das ações de cooperação;
e, iv) elaboração de políticas específicas tanto para o APL quanto para as empresas envolvidas; vi)
estruturação e formação do Comitê Técnico;
b) As organizações sociais como, organizações não governamentais (ONGs), Organização da
Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPS), associações (comerciais ou de exportação)
envolvidas no segmento, podem contribuir com a criação de uma atmosfera mais propicia à
competitividade virtuosa e não espúria. Estimulando às empresas locais, promovendo a confiança e
a cooperação, através de: i) palestras e debates sobre o processo e a cultura de um APL; ii) cursos
específicos envolvendo a operacionalidade do negócio ; iii) colaboração para a fiscalização das
ações de cooperação; iv) organização de associações que possam realizar ações efetivas de
promoção de cooperação; v) participação na estruturação e formação do comitê político de
cooperação.
c) Por fim, a comunidade local, na fase de estruturação para a cooperação, pode colaborar
qualitativamente e quantitativamente para a formação do APL. Vale ressaltar que os esforços em
torno da criação de um padrão de qualidade local é uma experiência seminal e seus resultados
devem ser conhecidos por todos para fortalecer as afinidades estratégicas, sociais, cognitivas e de
identidade.
Como ações específicas para esses atores devem-se destacar: i) participação na eleição dos membros
do Comitê Técnico; ii) disponibilidade para participação no debate sobre práticas de cooperação em
APL; iii) engajamento nas organizações sociais e no meio político, visando facilitar o processo de
cooperação; iv) empreendimentos com empresas do setor do APL; v) prestação de serviço para as
empresas desse segmento; vi) disseminação a cultura de cooperação.
Nessa perspectiva, na fase 1 ocorre o enriquecimento do conhecimento e a aprendizagem regional
ou local sobre a política e as práticas de APL. Por essa consideração é que estrutura-se essa fase
como base para o modelo de viabilidade de ações de cooperação.
3.2 Fase 2 ações para cooperações operacionais entre as empresas envolvidas
em um APL
Na fase 2 estruturada por empresários do setor, e por um membro do comitê técnico. São
consideradas algumas ações para cooperações operacionais entre as empresas que compõem o
arranjo, destacando-se: ações de marketing coletivo; canais de distribuição; treinamento e
capacitação; vendas; aquisição de suprimentos, matéria-prima e equipamentos. Assim as principais
ações destacadas, são detalhadas a seguir:
 Marketing: a concentração de empresas em APL tende a favorecer ao marketing coletivo. Para
impulsionar essa filosofia nas empresas envolvidas, propõe a participação em feiras, anúncios e
revistas especializadas e outros meios. De modo geral, o marketing de forma coletiva, é uma das
causas principais para a aglomeração de empresas, e consequentemente pode ser um dos propulsores
do processo de cooperação em APL. Ressaltando que, o intuito do marketing nas ações para
cooperações operacionais entre as empresa envolvidas é de fornecer uma eficiência coletiva ao
arranjo, proporcionando a cooperação e não simplesmente de trabalhar o composto de marketing–
produto, preço, promoção e distribuição.
Distribuição dos Produtos: nas ações para cooperações operacionais entre as empresas que
compõem os custos com distribuição podem ser minimizados, para tal são necessários atos de
cooperação logísticos comuns tanto internamente à empresa, quanto em toda sua cadeia de
suprimentos. Nesse sentido pode ser pensado nas seguintes ações de cooperação:
 Internamente: i) Criação de um ponto comum para armazenagem e estocagem de produtos
acabados; ii) Criação de um ponto comum para armazenagem e estocagem de matéria-prima; iii)
Criação de um roteiro para entrega de matéria-prima.
Externamente: i) Gestão da cadeia produtiva; ii) Desenvolvimento de canais comuns de distribuição;
iii) Estruturação de um plano de entrega de produto; iv) Formação de parcerias estratégicas.
Treinamento e capacitação: As ações de treinamento de forma cooperativa devem ser pensadas
para elevar a mão-de-obra do APL para um valor acima da média das empresas que atuam
isoladamente. A necessidade de treinamento requer parcerias com universidades, instituições de
treinamento e capacitação e associações comerciais, o que justifica os atores dessa fase do modelo.
Sobre as práticas de treinamento e o enfoque de cooperação, vale lembrar ainda
que: i) cada empresa, embora esteja em APL, possui sua particularidade; ii) as empresas geralmente
sofrem influência da personalidade do dono; e, iii) na maioria das empresas, as práticas de
treinamento são escassas em todos os níveis. Dessa forma, sugere-se que inicialmente o treinamento
seja adotado em níveis mais básicos, envolvendo funções e atividades bem elementares nas
empresas do arranjo, podendo posteriormente ser realizado nos níveis mais altos das empresas.
Aquisição de materiais e equipamentos: essa ação para o modelo é visualizada em última
instância, na tentativa de sugerir a cooperação respeitando a individualidade de cada empresa.
Entretanto, é com essa ação que o APL, bem como, as empresas envolvidas, definirão seu
posicionamento frente aos seus fornecedores, aumentando o seu poder de barganha. Nessa ação a
cooperação é realizada a partir da compra conjunta de materiais, matérias-primas, máquinas e
equipamentos, o que pode proporcionar uma economia de escala.
3.3 Fase 3 ações cooperativas para o crescimento do APL
O processo de cooperação da fase 3, deve ser coordenado pelo comitê operacional externo,
composto por representantes das empresas envolvidas no arranjo, representantes de todas as
organizações externas ao APL e no mínimo três atores da fase 1 que atuará como fomentador de
novos desafios para o APL, desafios geralmente vislumbrados por MGE.
Nessa fase são consideradas algumas ações de cooperação para o crescimento do APL, sendo
proposta para o modelo a gestão do processo em 5 estágios: i) parcerias com fornecedores; ii)
parcerias com instituições de ensino; iii)participação do cliente no APL; iv) ampliação do portfólio
de produtos (P&D) a partir de centro de pesquisa; v) adição de novas MPE no APL. Esses estágios
são demonstrados na figura 3.
Figura 3 – ações cooperativas para o crescimento do APL
 
1° estágio – parcerias com fornecedores: a relação empresa cliente versus empresa fornecedora em
um APL visa encontrar parceiros para promover a qualidade, desenvolver novos produtos ou
aprimorar as matérias-primas já existentes. Essa parceria é de extrema importância para suprir a
necessidade das empresas envolvidas, está baseada em um entendimento e confiança mútua, sendo
necessário utilizar mecanismos eficazes de avaliação e desenvolvimento de fornecedores e buscar
meios para reduzir os custos de aquisição das matérias primas, máquinas e equipamentos
necessários às empresas estabelecidas no APL.
Nesse contexto, para a proposta de parcerias com fornecedores no APL, são estruturadas as
seguintes ações:
-Seleção de fornecedores está dividida em duas partes. A primeira parte é composta pela seleção dos
fornecedores que atenderão nesta rede de relacionamento e a segunda parte refere-se à qualificação
destes fornecedores, seguindo os critérios de qualidade exigida pelas empresas que compõem o
APL.
As etapas nas quais são divididas estas duas partes, são: i) Cadastro, podendo ser desenvolvido um
site pelo qual o fornecedor irá se cadastrar e/ou outro tipo de sistema adotado pelo APL; ii) Escolha
do fornecedor seguindo os critérios mais comumente utilizados na seleção – preço, qualidade,
desempenho das entregas, flexibilidade, saúde financeira do fornecedor, administração,
competências essenciais, segurança e meio ambiente. Contudo, é importante para o APL, a criação
de um documento para seleção de fornecedores que possa proporcionar todas essas informações. iii)
Desenvolvimento, para essa etapa é necessário adotar algum programa específico de
desenvolvimento de fornecedores tendo como intuito aumentar as habilidades dos mesmos. Nessa
etapa, é imprescindível a criação de propostas de melhorias para as matérias-primas, máquinas e
equipamentos utilizados pelo APL. iv) Compartilhamento de informações técnicas, podendo ser
adotado o compartilhamento de dados comuns, ou seja, tanto a empresa fornecedora, quanto o
cliente trocam informações de um mesmo repositório técnico para agilizar o processo.
2° estágio – Parcerias com instituições de ensino: a parceria com MPE em APL e instituições de
ensino, principalmente as de nível superior, reflete uma cooperação mobilizando gestores, docentes
e discentes para a persecução de projetos comuns. Essa relação também está baseada na confiança
mútua, embora possa estar fundamentada em propostas originadas nas empresas e não nas
instituições de ensino.
Essa relação de parceria possibilita aos atores envolvidos os seguintes benefícios: i) pesquisas; ii)
testes; iii) adaptação de produto; iv) continuidade de desenvolvimento do produto; v) associação do
aprendizado acadêmico à prática organizacional.
3° estágio – participação do Cliente no APL: para o modelo o cliente é um influenciador no
desenvolvimento de produtos, nessa perspectiva é necessário fazer com que esse ator conheça o
APL, e participe na elaboração dos produtos. Para isso torna-se necessário:
- Participação em pesquisa, essa participação é importante, pois pode proporcionar ao cliente
interações com o produto, bem como, com a empresa. Essa interação pode envolver, entre outros
aspectos, a escolha das matérias primas utilizadas, a concepção do projeto a ser desenvolvido e a
realização de testes com material já finalizado.
- Desenvolvimento de uma política de fidelização, nessa perspectiva o marketing pode atuar
promovendo prêmios para a fidelização dos clientes e/ou proporcionando diferenciação no preço e
no produto, entretanto, a estratégia de fidelização deve ser aplicada para os clientes que
proporcionam melhores retornos para as empresas envolvidas no APL.
4° estágio – necessidade de Centro de Pesquisa: no momento de maturidade do APL, torna-se
necessário a ampliação do portfólio de produtos (P&D), dessa forma, embora esteja no quarto
estágio, é imprescindível um centro de pesquisa especializado na área, para tal recomenda-se:
-Criação de um centro de pesquisa para o APL;
-Realização de parcerias com outros centros de pesquisa, para o modelo considera-se a necessidade
de contatar um centro de pesquisa externo ao arranjo em dois casos. O primeiro é quando o APL não
tem condições de manter seu próprio centro de pesquisa. O segundo dar-se-á, quando os recursos
disponíveis no centro de pesquisa existente no APL são insuficientes para desenvolver alguma
atividade específica.
5° estágio – adição de novas empresas do mesmo segmento no APL: o aumento de empresas no
APL deve ser analisado, levando em consideração as fases de desenvolvimento de um APL.
Ressaltando, que por mais avançado que seja o APL, ele possuirá algumas limitações de
crescimento que só poderão ser superadas quando englobadas novas empresas, ou novos arranjos. A
aplicabilidade dos mecanismos sugerido, nessa fase, corresponde a certa maturidade do APL, bem
como, das empresas neleatuantes. Dessa forma, são apresentados aspectos mais gerais e
preliminares, mas que de certo modo realçam a importância do crescimento do APL em um período
de maturidade. Essa fase atua com perspectivas de parcerias, seleções e integrações, visando
compartilhar o conhecimento já acumulado, agregando valor com novos tipos de organizações e/ou
com empresas do mesmo segmento, podendo dessa forma sanar a escassez de recursos financeiros,
tecnológicas e humanos, que constantemente representam barreiras para o crescimento das empresas
que compõem um arranjo.
3.4 Fase 4 ações cooperativas de aprendizagem
Na fase 4 o aprendizado dar-se-á com ganhos ou perdas proporcionadas pela cooperação, em outras
palavras o resultado dessa fase pode proporcionar um feedback positivo ou negativo ao APL. Vale
ressaltar que a necessidade da construção do aprendizado em conjunto, compete também a
mudanças de estratégias, o que justifica a necessidade dessa fase. Dessa forma, as ações de
aprendizagem são estruturadas com o intuito de aumentar a excelência do APL, bem como, das
empresas envolvidas no Arranjo. Essa fase pondera, sobretudo, a necessidade de avaliar o resultado
da cooperação e de transparecer todos os resultados alcançados a partir dos esforços da cooperação.
Figura 4 – ações cooperativas de aprendizagem
 Embora a fase de aprendizagem seja contemplada como a última fase para a proposta do modelo,
vale ressaltar que os processos ou mecanismos avaliativos no APL, devem e podem ser realizados
ao mesmo tempo da implantação ou implementação das outras fases para manter uma cooperação
mais eficaz. Sendo sugerido:
i) Adoção de ferramentas para avaliar resultados de desempenho;
ii) Divulgação dos resultados (transparência organizacional do APL).Tais ações devem ser adotadas
de forma contínua em três tipos de avaliação: a) Avaliação do aprendizado na macro estrutura do
APL; b) Avaliação do aprendizado operacional; c) Avaliação da aprendizagem no crescimento do
APL.
De certa forma, podemos agrupar as ações de aprendizagem conforme as diretrizes a seguir:
Avaliação do Aprendizado: para essa ação considera-se que as visualizações dos resultados
alcançados em cada fase do modelo podem proporcionar melhorias na dinâmica de cooperação, bem
como, fazer a diferença no ambiente do APL proporcionando vantagens competitivas para as
empresas atuantes no mesmo. Nesse contexto, a ação de avaliar a aprendizagem visa contribuir com
um feedback para todos os participantes do APL, sendo realizada pelo comitê operacional externo.
Nessa fase recomenda-se:
• Avaliar a macro estrutura: para esse mecanismo de avaliação é necessário verificar as ações que
envolvem a sustentação das práticas de cooperação, relacionadas na fase 1. Provavelmente essa
avaliação será de difícil realização por se tratar de ações muito preliminares para constituição do
APL;
• Avaliar o aprendizado operacional. As avaliações das ações operacionais vislumbram o qualitativo
e o quantitativo das empresas inseridas no APL;
• Avaliar a expectativa de crescimento do APL: para essa avaliação deve-se lembrar de que o
crescimento não está substanciado apenas na expansão geográfica ou quantitativa das empresas, mas
envolve outros tipos de organizações.
Divulgação de Resultados: a expectativa dessa ação é fornecer um feedback das avaliações, ou
seja, ser transparente no processo cooperativo para com todos os participantes do APL, podendo ser
realizada ao fim de cada avaliação, embora na figura 4 essa ação esteja contemplada ao final de
todas as avaliações. Sobre essa ação deve-se pensar nos mecanismos para divulgação dos resultados:
• Site Técnico, esse site deve: fornecer informações técnicas sobre o mercado de atuação do APL,
divulgar informações sobre as empresas que compõem o APL, publicar as pesquisas do segmento.
Nesse contexto, esse ambiente pode proporcionar um espaço para socialização de conhecimento
entre os atores participantes do APL;
• Jornal impresso de circulação restrita aos agentes participantes do APL. Esse tipo de comunicação
visa melhorar o clima organizacional, servindo também como estratégia de endomarketing, ou seja,
marketing interno. No jornal são publicadas informações técnicas e informações menos formais;
• Placas, essa ferramenta é mais utilizada para divulgar informações curtas, sendo colocadas em
locais de melhor visibilidade na organização;
A aplicabilidade dessa fase, também requer certa maturidade do APL. Vale lembrar que essas ações
correspondem ao resultado dos esforços somados de todas as organizações, e que esses esforços
caracterizam um diferencial competitivo regional quando se trata de um APL. Além disso, o
feedback, é o que estimula as empresas envolvidas e as pessoas nelas inseridas a continuarem o
processo de cooperação, conhecer o resultado do seu trabalho é fator estimulante para o mesmo.
A concepção de cooperação parte de diversas ações práticas e aplicáveis. Embora essas ações nem
sempre sejam realizadas em sua plenitude nos APL, mesmo que de forma incipiente parte dessa
proposta é percebida.
Além disso, é possível considerar que cada fase dependerá dos interesses de cooperação dos atores e
do grau de maturidade que o APL se encontre. Contudo, vale salientar, que embora para a proposta
seja considerado o APL desde a fase inicial, ou embrionária, a proposta é aplicável a um APL já
existente.
Contudo, para que as expectativas do APL sejam alcançadas serão necessárias algumas ações, a
mais importante é saber que as empresas devem estabelecer metas e objetivos comuns para o
processo de cooperação ser exercido eficazmente.
4. Considerações Finais
No presente artigo, discorremos sobre a importância da gestão do conhecimento, no contexto atual
no qual vivem as organizações. As mudanças ocorridas no cenário empresarial, marcado
principalmente pela instabilidade e incertezas econômicas, fortalece a necessidade de estudos mais
aprofundados das aglomerações espalhadas pelo mundo. Essas redes estabelecidas, até mesmo
informalmente, visam economia de escala e acabam fortalecendo a região, promovendo o aumento
da produtividade local. Embora o termo Arranjo produtivo local (APL), seja um termo utilizado para
identificar os aglomerados encontrados no Brasil. Ressalta-se, que ele é um tipo específico de
clusters, que pode ser encontrado em qualquer parte do mundo. Por ser um termo adotado a pouco
menos de três décadas no Brasil, não possui um modelo pronto, algumas formações ainda estão
sendo estudadas e outras ainda permanecem na informalidade carecendo de estudos mais
aprofundados que aborde novas técnicas e metodologias próprias de desenvolvimento.
O modelo aqui apresentado visa à construção de um aprendizado em conjunto. Assim desde a fase
inicial, o processo de construção da base da estrutura do modelo requer o enriquecimento do
conhecimento e disseminação da aprendizagem regional. Isto se dá por meio das parcerias
estabelecidas na composição do APL. A aprendizagem não está concentrada apenas na fase final
onde serão estabelecidas as diretrizes de avaliação dos processos de aprendizagem introduzidas.
Mas, está presente desde a fase inicial, na formação do comitê técnico, nos treinamentos e
capacitações dos atores internos ao APL e externos também. Percebe-se que o modelo busca a
primazia dos produtos e serviços oferecidos. Portanto é indispensável, além de ações de capacitação
idealizadas com o objetivo de fortalecer know how da região, ações que capacitem os fornecedores
visando a qualidade da matéria prima adquirida pelo APL.
Em cada uma das vertentes de reflexão aqui apresentadas existem incontáveis espaços de
investigações, muitos dos quais abertos para análise organizacional e governamental.
Impossibilitando o esgotamento do tema e permitindo que outras hipóteses sejam levantadas, a partir
da realidade pesquisada.
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1. Professora 3 GRAU - SUBSTITUTO na área de Administração Geral do Departamento de Administração da Faculdade de
Ciências Sociais Aplicadas e Exatas/UFVJM. Professora voluntária Seminário Teológico Batista Independente Campinas São
Paulo, extensão em Teófilo otoni. Professora Ensino Médio Técnico ETFG em TEÓFILO OTONI MG. Mestrando em
Tecnologia, Ambiente e Sociedade, possui Especialização em Direito Público - Doctum (2012) e graduação em
Administração pela Universidade Federal dos Vales do Jequitinhonha e Mucuri - Campus Teófilo Otoni (2011). Email:
antonioqueirozclara@hotmail.com 
2. Doutor e Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Metodista de Piracicaba (UNIMEP); Graduado em
Administração pela Faculdade de Ciências Econômicas e Administrativas de Vila Velha (2001). Na Carreira Acadêmica em
Instituições de Ensino Superior (IES), ocupa cargos executivos como Coordenador dos Cursos de Graduação, Pós-Graduação
e Vice-Direção. Atua como docente, na Graduação, nas disciplinas de: Administraçãode Materiais; Gestão de Compras e
Suprimentos; Metodologia da Pesquisa Científica; Seminários de Monografia; Organização, Sistemas e Métodos (OSM);
Empreendedorismo; Gestão de Projetos; Administração Orçamentária; Comércio Exterior. Na Pós-Graduação Lato Sensu :
Marketing Pessoal; Gestão de Transportes e Logística; Gestão do Conhecimento nas Organizações. Na Pós-Graduação Stricto
Sensu : Gestão tecnológica e de inovação da operação; Gestão do Conhecimento nas Organizações; Marketing e Estratégica
de Inovação Tecnológica. Exerce ainda atividades de Avaliação Institucional do BASIS INEP/MEC. Atualmente, é Professor
Adjunto e Vice-Diretor da Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas e Exatas (FACSAE) na Universidade Federal dos Vales
do Jequitinhonha e Mucuri (UFVJM), no Município de Teófilo Otoni - MG. 
Revista Espacios. ISSN 0798 1015 
Vol. 37 (Nº 19) Año 2016
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