Benefícios do Scrum na Mayden

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Classificação: Direcionado 
ATIVIDADE INDIVIDUAL 
 
Matriz de atividade individual 
Estudante: Guilherme Braga Brangioni (Matrícula: 466722/2023) 
Disciplina: Gerenciando Projetos e Produtos com Scrum 
Turma: ONL023ZT-POPRJ0602 
Questão1 
A Mayden foi capaz de obter benefícios rapidamente por meio do Scrum. Que razões você considera 
terem sido fundamentais para o sucesso dessa transição? 
 
 
O apoio e aceitação da liderança e administração da empresa no processo de mudança para a 
metodologia ágil foi fundamental, pois, se esse grupo de pessoas não comprasse a ideia, a transição 
não ocorreria. 
Também, o entusiasmo da equipe mostrou-se importante e motivadora, pois esse entusiasmo 
proporcionou um ambiente propício à transição. Quando o time não está motivado nem mostra 
interesse na mudança, o ambiente não a propicia. 
Por fim, mas não menos importante, reconhecimento de que o método adotado no momento não se 
mostrava ser o mais adequado, e o Scrum mostrava uma série de benefícios a partir dos resultados, 
que, como o texto de referência da AI diz, “foi aí que Mayden brilhou”. 
Feito isso, os trabalhadores estavam mais motivados, com suas habilidades bem distribuídas e em 
constante evolução, fluxo de trabalho consistente, entregas sendo realizadas em menor tempo, 
estabelecimento da cultura de melhoria contínua e maior interação entre equipes e clientes e/ou 
Stakeholders. 
 
 
 
 
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Classificação: Direcionado 
Questão 2 
A Mayden optou por sprints de duas semanas. Que critérios normalmente são utilizados para decisão 
sobre o tamanho de sprints? 
 
 
Sprints são definidos como eventos de duração fixa, de até um mês, onde ideias são transformadas 
em valor (Guide, 2020). É todo o trabalho necessário para atingir o objetivo de criar um produto ou 
serviço, ou seja, cada Sprint pode ser considerada um projeto de curta duração. 
Sendo assim, detacam-se 4 critérios para a definição do tamanho das Sprints: 
• Definir o Tipo de Trabalho 
Novos projetos demandam esforços maiores do que geralmente projetos já implementados. Sendo 
assim, Sprints maiores geralmente são requeridas para projetos novos, e Sprints menores geralmente 
são adotados quando o escopo do projeto já é conhecido, requerendo apenas algumas adequações. 
• Duração Total do Projeto ou Entrega 
Está diretamente relacionada com o prazo do projeto. Sprints longas produzem interações maiores, 
promovendo mais mudanças no decorrer do desenvolvimento. Sprints menores irão demandar 
interações mais curtas, porém mais efetivas, ou seja, o empenho da equipe será muito mais 
direcionado, a fim de cumprir com prazos pactuados. 
• Nivel de Interação com o Cliente e/ou Stakeholders 
Se a demanda por participações dos clientes e/ou stakeholders é alta, consequentemente as sprints 
irão ter duração maior, já que as aprovações ou mudanças ocorrem com maior frequência. Quando 
essa interação é menor, as entregas, em sua grande parte, são mais rápidas, então as Sprints podem 
ter duração reduzida. 
• Nível de Tolerância à Adição de Novas Histórias 
Quanto mais histórias são adicionadas, mais tarefas são necessárias para atender o escopo. 
Consequentemente, demandam sprints mais longos. Porém, se as histórias estiverem em sinergia com 
outras, ou se menos histórias forem adicionadas, a sprint não precisará ser longa. 
 
Isso mostra que não existe uma regra para a definição da duração das sprints, e sim a adaptação de 
acordo com a necessidade de cada etapa, sendo os critérios acima uma base para definição de sprints 
curtos ou longos, mas a duração efetiva é definida pelo próprio time. 
 
 
 
 
 
 
 
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Classificação: Direcionado 
Questão 3 
No caso, vimos que "Eldridge tinha experiência em manufatura enxuta e viu uma série de semelhanças 
significativas que ajudaram a apoiar a sua rápida aceitação do Scrum." Pesquise um pouco mais sobre 
o tema e explique o que Eldridge quis dizer com isso. Quais seriam as semelhanças do Scrum com a 
manufatura enxuta? 
 
 
A gestão de projetos eficiente e excelente faz parte dos desafios da rotina de organizações, e a adoção 
do Lean Manufacturing e/ou do Scrum se mostram interessantes. 
Essas duas metodologias, apesar de surgirem em a partir de conceitos distintos, compartilham 
conceitos e podem ser complementares, corroborando para alcançar resultados ótimos (Colossetti, 
2023). 
Dentre suas semelhanças, destaca-se o foco no cliente, já que ambas as metdologias adotam 
abordagens que objetivam satisfazer as necessidades do cliente, seja por redução ou eliminação de 
desperdícios, aumento da qualidade do produto, ou seja por aproximação do cliente ao processo. 
Outra semelhança está na valorização do trabalho em equipe, evidente na ênfase da importância da 
colaboração e no incentivo à tomada de decisões de forma conjunta, sendo que a diversidade agrega 
valor ao produto e, consequentemente, ao cliente. Isso também é evidenciado na utilização das sprints 
e de feedbacks recorrentes pelo Scrum e Lean, respectivamente. 
Além das semelhanças citadas, ferramentas e técnicas podem ser complementares para alcançar 
benefícios significativos, atingindo eficiência operacional, elevada satisfação do cliente e adoção da 
cultura da melhoria contínua. 
 
 
 
 
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Classificação: Direcionado 
Questão 4 
Algumas pessoas que atuam como coaches ágeis sugerem que não há necessidade de haver gerentes 
de projetos e argumentam que alguém que atuasse como scrum master (ou mesmo product owner) 
faria esse trabalho. Outras, por sua vez, sugerem que o fato de o Scrum não abordar o gerenciamento 
de projetos não elimina a necessidade de gerentes de projetos. Com qual dos posicionamentos você 
concorda? Justifique a sua resposta. 
 
 
Sobre não haver a necessidade da função de Gerente de Projetos quando do Scrum, concordo, pela 
característica de autogestão das equipes. Porém, o SM ou o PO desempenham papéis similares aos 
do GP, então essas atribuições só não receberiam o título de GP, mas atuariam como um. 
Já sobre o segundo posicionamento, o Scrum não aborda o gerenciamento de projetos propriamente 
dito, porém tem a gestão da equipe com finalidade de priorização no cliente, então arrisco dizer que 
são semelhantes, porém agregam funções com diferentes nomes. 
 
 
 
 
 
 
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Classificação: Direcionado 
Questão 5 
Se você fosse o agile coach mencionado por Cullingford, como montaria o plano de implantação 
do framework Scrum na sua empresa como um todo? Explique detalhadamente, utilizando algum 
modelo de escalada ágil para exemplificar. Justifique a razão da sua escolha. 
 
O plano de implementação do Scrum que adotaria seria o modelo de escalada ágil “Escalada do 
Scrum”, que realiza a implementação do Scrum de forma gradativa, partindo de uma equipe de 
referência e assim expandindo para outras equipes. 
Segue o detalhamento da “Escalada do Scrum” nesse caso. 
1. Primeira Fase – Preparação 
a. Identificação de objetivos e resultados esperados, para deixar o processo transparente. 
b. Levantamento completo do organograma atual da empresa, desde cultura, visão e 
valores, até estratificação das habilidades individuais de cada colaborador. 
c. Definir uma equipe específica de implantação ágil, sendo acompanhada por um agile 
coach e um scrum master. 
d. Escolher representantes de todas as equipes da organização para fazerem parte da 
equipe de implantação ágil. 
e. Manter um plano de comunicação do cronograma para as equipes passarem pelo 
processo de transição. 
2. Segunda Fase – Treinamentos 
a. Treinamentos teóricos e práticos sobre Scrum para a equipe de implantação e, também, 
para a equipe piloto. 
b. Garantir que a equipe piloto adquira um conhecimento profundo do Scrum. 
3. Terceira fase – Implantação da Equipe Piloto 
a. Selecionar a equipe piloto, priorizando diversidade da equipe, com pessoas dispostas a 
adotar o Scrum e uma minoria de pessoas resistentesà adoção do Scrum. 
b. Feedbacks constantes durante os sprints. 
c. Acompanhamento dedicado à equipe piloto. 
d. Medição dos resultados para justificar a adoção do Scrum. 
4. Quarta Fase – Expansão 
a. Definir outras equipes para implantação do Scrum. 
b. Garantir as premissas do item 1.c para essas equipes. 
c. Fomentar, promover e facilitar a colaboração entre as equipes. 
5. Quinta Fase – Melhoria Contínua 
a. Promover treinamento constante para as equipes, principalmente para os recém 
admitidos. 
b. Feedbacks constantes promovendo a inovação. 
c. Ajuste nos sprints de implantação para garantir que o processo de transição seja 
otimizado, ou seja, eficiente e assertivo. 
A escolha da “Escalada do Scrum” deve-se pela transição gradual para a metodologia ágil, o que 
permite ajustes ao longo da implantação. Isso garante que a expansão ocorra de forma mais 
organizada. 
 
 
 
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Classificação: Direcionado 
Referências bibliográficas 
 
Colossetti, A. (23 de Maio de 2023). Semelhanças entre Lean Manufacturing e Ágil com Scrum: Uma 
Abordagem para a Eficiência na Gestão de Projetos. Acesso em 04 de 2024, disponível em 
LinkedIn: https://www.linkedin.com/pulse/semelhan%C3%A7as-entre-lean-manufacturing-
e-%C3%A1gil-com-scrum-colossetti/ 
Guide, Scrum. (2020). "Scrum Guide". Acesso em Abril de 2024, disponível em Scrum.org: 
https://scrumguides.org/download.html