ADMINISTRACAO ESTRATEGICA Texto Complementar

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6 de março de 2019 | 19
U
A Microsoft, empresa cujos 
dias de glória pareciam ter 
ficado para trás, aposta em 
computação na nuvem 
e inteligência artificial. 
O resultado: a companhia 
volta a ser líder em inovação, 
o preço da ação triplicou e
ela é novamente a empresa
mais valiosa do mundo
SÉRGIO TEIXEIRA JR. , 
DE REDMOND, ESTADOS UNIDOS
MA NOTÍCIA PUBLICADA NO DIA 30 DE 
NOVEMBRO DO ANO PASSADO pegou 
muita gente de surpresa: a Micro-
soft tinha ultrapassado a Apple no 
ranking das empresas de maior 
valor de mercado do mundo. Ela 
mesma, a Microsoft, que popula-
rizou a computação pes soal, mas 
depois perdeu o bonde dos smartphones; a 
empresa que provavelmente é o ponto de con-
tato com o mundo digital mais antigo e cons-
tante das pessoas (com o Windows, o Word e 
o Excel), mas há muito tempo não desperta
paixões nem é lembrada quando se fala em
inovação. Aparência não é tudo no mundo
da tecnologia, mas conta, e muito. Na per-
cepção da maioria dos consumidores, a Mi-
crosoft era uma companhia cujos dias de
glória tinham ficado para trás. O presente
pertenceria à Apple, ao Facebook, à Amazon,
ao Google; o futuro, a alguma startup que
está nascendo numa garagem.
Óculos de realidade 
aumentada Hololens 2: 
a Microsoft quer fazer 
a diferença em novas 
frentes da tecnologia
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Bill Gates no lançamento 
do Windows 95: a Microsoft 
popularizou o computador pessoal
CAPA | TECNOLOGIA
Mas o gráfico das ações da Micro-
soft conta uma história bem diferente. 
Há cinco anos sob o comando do in-
diano Satya Nadella, somente o ter-
ceiro presidente de uma companhia 
que está prestes a comemorar 44 anos 
de existência, a Microsoft vem pas-
sando por uma das maiores transfor-
mações de sua história. Em sua pri-
meira aparição pública na liderança 
da empresa fundada por Bill Gates, 
Nadella falou de um futuro em que a 
computação em nuvem, a inteligência 
artificial e a mobilidade viriam em 
primeiro lugar. Em nenhum momen-
to ele mencionou o Windows, produ-
to que deu à empresa um virtual mo-
nopólio dos sistemas operacionais no 
começo dos anos 2000 e levou o go-
verno americano a mover um proces-
so antitruste contra a Microsoft por 
causa da distribuição do navegador 
Internet Explorer junto com o siste-
ma. A EXAME, Nadella afirmou: “A 
ilusão de que o sucesso dura para 
sempre é algo que nós queremos ex-
purgar de nossa consciência. Porque 
é aí que a arrogância acaba se insta-
lando”. [Veja entrevista na pág. 28.] 
Nadella sucedeu ao falastrão e arro-
gante Steve Ballmer, que, em 2007, 
afirmou que o iPhone, da Apple, “não 
tinha chance nenhuma” de sucesso no 
então nascente mercado de smartpho-
nes e chamou o sistema Linux de um 
“câncer” que ameaçaria de morte o 
modelo de negócios do soft ware pro-
prietário, a vaca leiteira que transfor-
mou a Microsoft na maior potência 
global de software. Enquanto Ballmer 
curtia a aposentadoria cuidando de 
seu novo negócio, o time da NBA Los 
Angeles Clippers, Nadella começou a 
arrumar a casa. Ele se concentrou, 
acima de tudo, em mudar a cultura 
da empresa. Reescreveu a missão da 
companhia e apostou tudo na nuvem, 
no software por assinatura e, quem 
diria, até se atreveu a falar em amor 
pelo software livre. Em termos con-
cretos, o resultado até aqui é uma 
ação que vale quase o triplo de cinco 
anos atrás. Um indicador talvez mais 
importante seja o ânimo, que não po-
de ser medido com números, mas 
tem impacto na hora de contratar e 
de reter talentos, de energizar os fun-
cionários e de cristalizar a visão que 
vem do topo. Como EXAME consta-
tou em uma visita à sede da Microsoft 
no fim do ano passado, o clima é de 
otimismo. Ou como diz o francês 
 Jean-Philippe Courtois, há 34 anos na 
empresa e um dos principais execu-
tivos da equipe de Nadella: “Voltamos 
a ter aquela atitude do desafiador”. 
O serviço de computação em nu-
vem Azure é o maior símbolo da nova 
Microsoft. A venda de licenças de 
programas como Windows e Office 
ainda é responsável por uma fatia 
considerável do faturamento e pelo 
grosso dos lucros. Mas o crescimento 
— e, na visão de Nadella, o futuro da 
tecnologia digital — está nos serviços 
EM SUA PRIMEIRA APARIÇÃO PÚBLICA, 
NADELLA FALOU DAS TECNOLOGIAS 
DO FUTURO. EM NENHUM MOMENTO 
MENCIONOU O WINDOWS E O OFFICE
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de “computação por assinatura”. O 
Azure é uma rede de mais de 100 da-
ta centers espalhados pelo mundo. Os 
clientes, de startups recém-fundadas 
a multinacionais, pagam conforme o 
uso da infraestrutura. Isso vai desde 
serviços tão simples, como obter es-
paço para armazenar dados, até o uso 
de aplicações sofisticadas de inteli-
gência artificial. Julia White, respon-
sável por tudo o que se refere à com-
putação em nuvem na empresa, diz 
que a transformação sob Nadella foi 
essencial para o sucesso nessa nova 
fronteira dos negócios. “A empresa 
era muito insular e rígida”, diz Julia, 
há 17 anos na Microsoft. “Já tínhamos 
as competências e a energia necessá-
rias para o sucesso, mas Nadella per-
mitiu que elas viessem à tona.”
O que era quase uma curiosidade 
na gestão anterior tornou-se o motor 
do crescimento da Microsoft de hoje. 
Em 2015, as receitas do Azure eram de 
“apenas” 1 bilhão de dólares. Em 2020, 
a expectativa é que elas cheguem a 22 
bilhões. Ainda falta um pouco para 
alcançar a líder AWS, da vizinha Ama-
zon, que faturou mais de 25 bilhões de 
dólares em 2018. A empresa, fundada 
por Jeff Bezos, tem sede em Seattle, a 
apenas 20 quilômetros do campus da 
Microsoft, que fica no subúrbio de 
Red mond. “A migração para a nuvem 
continua, e todas as empresas do setor 
estão se beneficiando disso”, diz Kim 
Forrest, vice-presidente do fundo Fort 
Pitt Capital Group. “Ninguém está 
perdendo, mas alguns são mais rápi-
dos do que outros”, diz a gestora em 
relação à Microsoft. 
O Azure e outros serviços por assi-
natura, como o pacote Office 365, es-
tão mudando a narrativa de uma 
Microsoft antes destinada à insigni-
ficância — a morte mais dolorosa 
para empresas de tecnologia. Consi-
dere o exemplo do Uber. O aplicativo 
de transporte desenvolveu um tipo de 
autenticação baseada em reconheci-
mento facial para garantir que os mo-
toristas do serviço são de fato quem 
dizem ser. Senhas são facilmente 
compartilhadas, mas rostos são úni-
cos. O motorista tira uma selfie de 
MUITO ALÉM DO WINDOWS
Com ênfase em assinaturas, inovações em hardware e computação 
na nuvem, a Microsoft deu uma das maiores viradas de sua história
As ações da Microsoft valorizaram mais 
do que as de grandes concorrentes(1)
(1) Nos últimos cinco anos. Dados de 25 de fevereiro de 2019 (2) Alphabet, holding que controla o Google (3) Valores em 25 de fevereiro de 2019
Desde o fim de 2018, a Microsoft voltou 
a ser a empresa mais valiosa do mundo
Microsoft
Apple
Amazon
Google(2)
Facebook
Alibaba
IBM
(em bilhões de dólares)(3)
851
189%
83%
-24%
130%
815
801
776
462
458
126fevereiro 
2014
fevereiro 
2019
Microsoft
Google(2)
IBM
Apple
Satya Nadella, da Microsoft: em 
cinco anos, ele promoveu uma 
mudança na cultura da empresa
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CAPA | TECNOLOGIA
Data center da Microsoft: 
os serviços de computação em 
nuvem são o novo front da empresa
NAS NUVENS
A computação na nuvem é um dos negócios 
que mais crescem nas receitas da Microsoft 
Faturamento da Microsoft, por divisão 
(em bilhões de dólares)
Produtividade e processos de negócios: 
Office, Skype e softwares corporativos
Nuvem: Azure, sistemas para data 
centers e serviços de consultoria
Computação pessoal: Windows, 
Xbox e games, hardware e acessórios
2014
27 21,7 38,6
2015
43,223,726,4
2016
40,42526,5
2017
38,827,430,4
2018
42,332,235,9
tempos em tempos e o aplicativo do 
celular se conecta com um sistema de 
inteligência artificial da Microsoft 
para fazer a conferência. “Se a Uber 
tivesse de desenvolver a tecnologia, 
levariameses”, diz Julia.
A ideia da computação em nuvem 
existe há muitos anos, é claro, mas na 
Microsoft pré-Nadella a primeira per-
gunta que se fazia em relação a qual-
quer nova tecnologia era o impacto 
potencial no Windows. Foi em nome 
de proteger o Windows que a empresa 
hesitou em abraçar a internet e, de-
pois, em aceitar que o smartphone 
seria o verdadeiro computador pes-
soal. Tudo o que pudesse ameaçar o 
império construído sobre a fundação 
do Windows estava fora de questão ou 
era relegado a segundo plano. O refle-
xo era colocar o Windows em todos os 
computadores do mundo. No mundo 
de hoje, com diferentes smart phones, 
tablets e cada vez mais aparelhos co-
nectados à internet, a estratégia sim-
plesmente não fazia mais sentido. 
Para Nadella, o novo front é o que ele 
chama de “nuvem inteligente”, ou 
seja, serviços que rodam em enormes 
data centers, construídos com inteli-
gência artificial e que possam ser 
acessados pelos mais diversos dispo-
sitivos, de forma agnóstica. O Win-
dows ainda tem seu altar, mas o dog-
ma do sistema deu lugar ao sincretis-
mo. No exemplo do Uber descrito 
antes, não importa se o aplicativo 
estiver num iPhone ou num celular 
Android — a Microsoft também está 
presente, mesmo que nos bastidores.
A VIDA PÓS-WINDOWS
Os produtos mais famosos, Windows 
e Office, ainda dão dinheiro, mas o 
mercado global de PCs encolheu 4,3% 
no último trimestre do ano passado, 
de acordo com a empresa de pesqui-
sas de mercado Gartner. “O negócio 
de softwares para desktop é um lega-
do para a Microsoft e sabemos que 
esse mercado é terrível”, diz Daniel 
 Fonte: empresa
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OS SERVIÇOS DE COMPUTAÇÃO 
EM NUVEM SÃO O NOVO CAMPO 
DE BATALHA DAS EMPRESAS 
DE TECNOLOGIA
Jeff Bezos, da Amazon: a varejista 
online é líder no mercado de 
infraestrutura tecnológica
Morgan, gestor do fundo Synovus 
Trust. Nessa frente, uma das estraté-
gias é tentar ser mais parecida com a 
Apple: produzir computadores com-
pletos. A linha de tablets e notebooks 
híbridos Surface é um exemplo. Em 
cafés e saguões de aeroportos, os ele-
gantes computadores da Microsoft já 
começam a marcar presença em meio 
ao mar de MacBooks. A empresa lan-
çou até mesmo uma linha própria de 
fones de ouvido “inteligentes”, o Sur-
face Headphone, que se conecta com 
assistentes de voz e tem um sistema 
inovador de controle de volume.
“Queremos aprender tudo, em vez 
de saber tudo”, diz Jean-Philippe 
Courtois, vice-presidente executivo 
responsável por vendas globais e mar-
keting. “Essa foi uma das maiores 
mudanças feitas por Nadella. Antes, 
a empresa estava fechada em silos. 
Hoje, a palavra de ordem é ‘colabora-
ção’.” Em conversas com mais de uma 
dezena de funcionários e executivos 
da companhia, a palavra “colabora-
ção” foi ouvida com frequência. A 
Microsoft vende o pacote de progra-
mas Office no modelo de assinaturas 
desde 2011, o que já representou uma 
mudança importante em relação às 
antigas licenças. Mas uma transfor-
mação ainda maior está acontecendo 
longe do olhar dos usuários. O Word, 
por exemplo, acessa um módulo ba-
seado em aprendizado de máquina 
(machine learning, em inglês) que lê 
e entende os textos, corrige automa-
ticamente erros gramaticais e sugere 
alternativas para o texto ficar mais 
claro e conciso (o serviço, por enquan-
to, não está disponível em português). 
Outra inovação é um botão no Power-
Point que monta automaticamente 
uma sugestão de design para os slides 
com base no texto e nas imagens in-
cluídos pelo usuário. Esse é um bom 
exemplo da integração entre diferen-
tes áreas da companhia — com ênfase 
na nuvem e na inteligência artificial 
— que Nadella enxerga como o futuro.
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CAPA | TECNOLOGIA
É importante entender essa visão 
de futuro porque esse é o novo campo 
de batalha dos gigantes da tecnologia. 
Os serviços baseados em inteligência 
artificial — como reconhecimento de 
voz e interpretação de texto, por 
exemplo — serão como peças de Le-
go, à disposição de qualquer progra-
mador. Eles podem ser encaixados 
nos programas de terceiros, estejam 
num iPhone, numa geladeira conec-
tada à internet ou numa máquina de 
chão de fábrica. “Essas peças serão 
usadas não só no Windows ou no Offi-
ce, mas em qualquer sistema”, diz 
APESAR DO SUCESSO DO WINDOWS, 
A MICROSOFT NÃO CONSEGUIU SE 
FIRMAR COMO UMA PLATAFORMA 
NO MUNDO DOS SMARTPHONES
David A. Heiner, assessor estratégico 
de políticas da Microsoft. “Qualquer 
empresa vai criar os próprios siste-
mas de inteligência artificial, mas a 
infraestrutura já existe. Ninguém pre-
cisa inventar a roda de novo.”
Como diz Nadella, toda empresa é 
de software, pois todas dependem da 
tecnologia digital. A nova Microsoft 
quer replicar a relevância — mas tal-
vez não a dominância — conquistada 
na era do computador pessoal no no-
vo mundo da computação em nuvem. 
A concorrência é poderosa. A Ama-
zon é líder tanto nos serviços de in-
fraestrutura tecnológica como em 
assistentes inteligentes baseados em 
voz, com a Alexa. O sistema Google 
Assistant tem enorme participação 
nos smartphones, graças ao Android, 
e o mesmo vale para a Apple, com a 
Siri. O negócio da Microsoft sempre 
foi o das plataformas. O Windows só 
se tornou um sucesso porque a Micro-
soft atraiu desenvolvedores para criar 
programas que rodassem no sistema 
operacional. Mas a empresa chegou 
atrasada na onda da internet e deixou 
passar batido o trem dos smartpho-
nes. (A compra da fabricante de celu-
lares finlandesa Nokia em 2013 foi um 
ato de desespero e um fracasso re-
tumbante. Dois anos depois da aqui-
sição, ela virou um prejuízo de 7,6 
bilhões de dólares.)
Steve Ballmer e Stephen Elop, 
ex-presidentes da Microsoft e da 
Nokia: prejuízo bilionário
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um total de 125) serão demolidos. Em 
seu lugar, serão erguidas 18 novas es-
truturas mais modernas e com espaço 
para novos 8 000 funcionários — que 
se somarão aos 50 000 da sede e a 
outros quase 84 000 espalhados pelo 
resto dos Estados Unidos e pelo mun-
do. Um dos reflexos da reinvenção da 
Microsoft é um interesse renovado na 
empresa por parte dos melhores ta-
lentos do hipercompetitivo mercado 
de trabalho de tecnologia. O animado 
argentino Diego Rejtman dirige a Mi-
crosoft Global University Recruiting, 
divisão que busca estudantes recém-
Desse ponto de vista, entende-se 
melhor a aquisição do site GitHub. 
Embora não seja conhecido do gran-
de público, o GitHub é uma ferramen-
ta essencial para programadores. 
Trata-se de um repositório de códigos 
usado por mais de 30 milhões de de-
senvolvedores, uma grande central 
de colaboração para desenvolvimen-
to, testes e melhorias de seus softwa-
res. O GitHub também é vital para a 
comunidade do software livre. Foi por 
isso que a compra da empresa pela 
Microsoft deixou muita gente espan-
tada. Não só por causa do valor — 7,5 
bilhões de dólares por uma compa-
nhia que fatura 200 milhões —, mas 
porque a Microsoft, conhecida entre 
os adeptos do software livre como “o 
lado negro da Força”, estava abraçan-
do o antigo inimigo. Nadella prome-
teu manter o GitHub independente, 
ou seja, os desenvolvedores poderão 
continuar trabalhando em projetos 
que não têm nada a ver com a Micro-
soft. Numa entrevista, o presidente 
do GitHub, Nat Friedman, afirmou: 
“Não estamos comprando o GitHub 
para transformá-lo numa Microsoft. 
Estamos comprando o GitHub para, 
talvez, ajudar a Microsoft a ser um 
pouco mais parecida com o GitHub”. 
Ou seja: mais colaborativa, mais aber-
ta, menos engessada.
As transformações também se re-
fletem no gigantesco campus da Mi-
crosoft, que começou a ser construído 
em 1986 e hoje ocupa uma área de 
cerca de 2 quilômetros quadrados. 
Alguns dos prédios mais antigos (de 
O computador Surface: maior 
sucesso na área de hardware 
depois do videogame Xbox 
ISTO TAMBÉM 
É MICROSOFT
A empresa que durante muito 
tempo foisinônimo de Windows 
e Office hoje tem uma vasta 
oferta de produtos e serviços
LINKEDIN
A rede social de trabalho foi adquirida 
pela Microsoft em meados de 2016 
por 26 bilhões de dólares
MINECRAFT
O jogo foi adquirido pela Microsoft 
em setembro de 2014 por 2,5 
bilhões de dólares e já vendeu 
mais de 150 milhões de cópias
HARDWARE
A linha de laptops e tablets híbridos 
Surface, lançada em 2012, foi 
o maior sucesso da empresa
na área de hardware desde o 
lançamento do videogame Xbox
SKYPE
O serviço pioneiro de telefonia 
e videochamadas via internet foi 
adquirido pela Microsoft em 2011 
por 8,5 bilhões de dólares
GITHUB
O repositório on-line de código é usado 
por programadores do mundo todo. 
A empresa foi comprada pela Microsoft 
em 2018 por 7,5 bilhões de dólares
 Fonte: empresa
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CAPA | TECNOLOGIA
-formados do mundo inteiro. Sorrin-
do sem parar, ele fala da nova formu-
lação da missão da empresa. A versão
antiga — e antiquada — descrevia a
missão da Microsoft como “colocar
um computador em cada mesa e em
cada casa”. Sob o comando de Na-
della, o objetivo agora é “capacitar
pessoas e empresas do mundo a con-
cretizar seu potencial”. “Aqui, o im-
portante não é que você seja legal”,
diz Rejtman. “O importante é ajudar
os outros a serem legais.”
Mas é claro que parecer “legal” aju-
da na hora de convencer quando o 
candidato também tem ofertas para 
trabalhar numa Amazon, num Goo-
gle ou numa startup. Nos últimos 
anos, a imagem da Microsoft também 
tem mudado de maneira significati-
va, e um dos responsáveis é Alex Kip-
man, um curitibano de 40 anos que 
vive há mais de 22 nos Estados Uni-
dos e está na Microsoft há 17. Kipman 
é um dos 250 vice-presidentes corpo-
rativos da empresa e faz parte de um 
clube ainda mais restrito, o dos tech-
nical fellows. Em toda a Microsoft, 
apenas 16 pessoas têm esse título. 
Kipman obteve a distinção por ser o 
inventor do Kinect, sistema de câme-
ras e sensores lançado em 2010 que 
permite controlar videogames com 
movimentos do corpo. Atualmente, 
ele dirige o projeto Hololens, óculos 
de realidade aumentada, apontados 
como uma das principais inovações 
da Microsoft nos últimos tempos.
Apesar de ser destinado ao uso cor-
porativo, o Hololens chamou a aten-
ção dos fãs de tecnologia. A segunda 
versão do produto, apresentada no 
Alex Kipman, diretor do Hololens: 
o brasileiro é um dos profissionais 
mais renomados da Microsoft
MINDSET, LIVRO DA PSICÓLOGA 
AMERICANA CAROL DWECK, FOI A 
INSPIRAÇÃO DE SATYA NADELLA PARA 
REALIZAR MUDANÇAS NA MICROSOFT
fim de fevereiro, é mais confortável e 
mais imersiva, como repetiu Kipman 
algumas vezes quando mostrou o 
Hololens 2 no Mobile World Con-
gress, em Barcelona. A companhia 
aérea Japan Airlines usa o Hololens 
original para treinar os funcionários 
que fazem manutenção das turbinas 
dos aviões. A ideia é que eles possam 
ver, em escala real, os detalhes inter-
nos dos motores, sem a necessidade 
de desmontá-los. Técnicos da fabri-
cante de elevadores alemã Thys-
senkrupp podem ser guiados remo-
tamente em trabalhos mais comple-
xos por funcionários mais especiali-
zados — que não precisam se deslo-
car até o cliente para realizar o con-
serto. O Hololens ainda não é confor-
tável, imersivo e barato o suficiente 
para ser um produto para o consumi-
dor final, mas Kipman acredita que 
seja mera questão de tempo. “Temos 
de ter paciência. Todas as novidades 
tecnológicas passam por um hype 
inicial: ‘Oh, esse negócio vai mudar 
o mundo amanhã’ ”, diz Kipman.
“Depois vem a desilusão, porque as
coisas não acontecem tão rápido
quanto as pessoas esperavam.”
A paciência e a tolerância com os 
inevitáveis fracassos são a maior dife-
rença da nova Microsoft, diz ele em 
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Sede da Microsoft, em Redmond: 
seus 125 prédios ocupam uma 
área de 2 quilômetros quadrados
conversa com EXAME, entremeando 
anglicismos e traindo um sotaque de 
quem está longe do Brasil há tanto 
tempo. “Agora temos esse growth 
min d set, nem sei como dizer isso em 
português [mentalidade de crescimen-
to, ou foco no crescimento]. Antes, a 
ideia era acertar a todo custo. Mas, 
quando você pensa assim, acaba não 
correndo riscos. No nosso negócio, 
isso significa ficar para trás.” O pro-
grama Microsoft Garage é um exem-
plo concreto desse novo gosto pelo 
risco. A iniciativa foi criada há cinco 
anos para permitir que funcionários 
se envolvam em projetos inovadores 
que não tenham necessariamente re-
lação com suas funções. A “garagem” 
também organiza hackathons, mara-
tonas de programação para estimular 
a criação e a colaboração entre os de-
senvolvedores da companhia. A edi-
ção de 2018 contou com a participação 
de 23 500 funcionários, em 75 países, 
o que a empresa afirma ser a maior
maratona de programação privada do
mundo. Hackathons são parte da
identidade de empresas de tecnolo-
gia, como Google e Facebook — mas,
na Microsoft, esse tipo de iniciativa é
uma novidade digna de nota.
Como na conversa com Kipman, a 
palavra mindset é ouvida em várias 
entrevistas. Não é por acaso. O livro 
Mindset: A Nova Psicologia do Suces-
so, de Carol Dweck, psicóloga da Uni-
versidade Stanford, foi apontado por 
Nadella como a inspiração para trans-
formar a Microsoft. Carol afirma que 
as pessoas que acreditam que seus 
talentos possam ser desenvolvidos 
com esforço, estratégia e contribui-
ções dos outros (a tal mentalidade de 
crescimento) tendem a ser mais bem-
-sucedidas do que aquelas que acre-
ditam que o talento é um dom natu-
ral, com um potencial limitado. Se-
gundo Carol, quem acha que sabe
tudo sempre será superado no longo
prazo por quem está disposto a apren-
der tudo. O próprio Bill Gates elogiou
o livro de Carol, o que é curioso, pois
nos tempos de presidente da Micro-
soft ele costumava destruir as ideias
de subordinados com a frase: “Essa é
a coisa mais idiota que eu já ouvi na
vida”. Na Microsoft de hoje, nenhuma
ideia é idiota — com exceção de acre-
ditar que o império construído graças
ao Windows duraria para sempre. 
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CAPA | TECNOLOGIA
“NÓS NUNCA 
SEREMOS PERFEITOS”
Nascido em Hyderabad, uma das cida-
des mais populosas da Índia, Satya 
Nadella mudou-se para os Estados Uni-
dos no fim dos anos 80 para fazer mes-
trado em ciência da computação. Co-
meçou a trabalhar na Microsoft em 
1992, numa época em que seu principal 
produto era o Windows 3.1. Hoje, aos 51 
anos, o executivo lidera uma empresa 
com quase 135�000 funcionários e fa-
turamento de 110 bilhões de dólares por 
ano. Em uma viagem recente a São 
Paulo, Nadella falou com exclusividade 
a EXAME sobre as mudanças na Micro-
soft, o futuro da tecnologia e a nova 
mentalidade, mais humilde, que a em-
presa diz ter passado a adotar. “A ilusão 
de que o sucesso dura para sempre é 
algo que queremos expurgar de nossa 
consciência”, diz Nadella. A seguir, os 
principais trechos da conversa.
Muito se fala sobre a mudança de 
cultura da Microsoft promovida em 
sua gestão. O que constitui a cultura 
de uma empresa em sua opinião?
Em primeiro lugar, é preciso dizer que 
eu cresci dentro da Microsoft. Este já 
é o meu 29o ano na empresa. Sou um 
 insider consumado. Quando assumi a 
presidência da Microsoft, senti que era 
importante buscarmos nosso senso de 
propósito. A cultura é o que nos per-
mite fortificar o senso de propósito. E 
o propósito da Microsoft é algo que
estava em suas origens, quando Paul
Allen e Bill Gates construíram os pri-
meiros produtos para o computador
Altair em 1975. Aqui estamos agora
em 2019. Eu acredito que, se nós cons-
truirmos as ferramentas tecnológicas
para ajudar os outros a criar mais tec-
nologias, então teremos encontrado 
nosso propósito, nossa missão.
Como isso se reflete na prática?
Dou um exemplo. Nossa presença no 
Brasil não deve ser medida pelas tec-
nologias que trazemos para cá, mas, 
mais importante do que isso, pelas tec-
nologias criadasno Brasil usando nos-
sas ferramentas. Em vez de ficar com 
inveja de outras empresas, devemos 
ter orgulho do que conseguimos pro-
duzir de forma original. 
Por que a Microsoft precisava 
recuperar seu sentido de propósito?
Gosto de estudar o que faz as institui-
ções durar no tempo. E, toda vez que 
penso sobre isso, vejo que as empresas 
mais duradouras têm a capacidade de 
manter seus valores e, ao mesmo tem-
po, questionar o statu quo. A habilidade 
de fazer essas duas coisas é o que cons-
trói a força de uma instituição. 
O senhor já conseguiu realizar 
todas as mudanças que desejava? 
A última coisa que quero é criar a ideia 
de uma espécie de destino que a Mi-
crosoft deve alcançar. Deve haver um 
processo contínuo de renovação. Se 
não criarmos esse método constante, 
nenhuma transformação na empresa 
vai durar. Podemos ter realizado algo 
até aqui, mas tudo pode ir por água 
abaixo se encararmos as conquistas 
como um destino já alcançado.
O que ainda precisa ser mudado?
Todos os erros que cometemos ontem 
precisam mudar hoje. E todos os erros 
que cometermos hoje precisarão mu-
Em entrevista exclusiva a EXAME, Satya Nadella fala 
sobre a importância de uma mentalidade mais humilde 
para o sucesso da Microsoft FILIPE SERRANO
dar amanhã. Nós nunca seremos perfei-
tos. A ilusão de que o sucesso dura para 
sempre é algo que nós queremos expur-
gar de nossa consciência. Porque é aí que 
a arrogância acaba se instalando. Quan-
do começarmos a achar que somos bons 
demais, perderemos o contato com as 
características que nos tornaram bons 
em primeiro lugar. Coisas como humil-
dade, muita curiosidade, muita sorte e 
muito trabalho duro.
Como vê a empresa em cinco ou dez 
anos? É possível manter a liderança 
num setor que muda constantemente?
Cada país, cada setor da economia, cada 
momento de nossa vida serão cada vez 
GE
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RS
6 de março de 2019 | 29
Satya Nadella, em São 
Paulo: “Nossos melhores 
dias ainda estão por vir”
mais digitalizados daqui para a frente. 
O nível de intensidade tecnológica é co-
mo as empresas e os países vão medir 
seu progresso. A Microsoft tem de aju-
dar essas empresas, em todos os países, 
a aumentar sua intensidade tecnológi-
ca. Isso quer dizer que nossos melhores 
dias ainda estão por vir. 
Como fazer isso num momento em 
que as empresas de tecnologia são tão 
criticadas por violar a privacidade ou 
por tornar certos empregos obsoletos?
Precisamos ter uma visão clara tanto da 
oportunidade que a tecnologia propor-
ciona quanto de suas consequências 
não intencionais. Tenho muito claro que 
a privacidade deve ser respeitada como 
um direito humano. Sei que no Brasil 
existem novas regulações sobre isso. 
Nós damos as boas-vindas a elas. E es-
tamos garantindo que nossos produtos 
estejam de acordo com as regras. De 
todo modo, as empresas de tecnologia 
precisam ser capazes de pensar sobre 
as consequências enquanto constroem 
as soluções, e não depois. 
O que os países emergentes, como 
o Brasil, podem fazer para usar as 
novas tecnologias em seu benefício?
Acredito que, nesta próxima fase, as 
economias emergentes não terão um 
crescimento catch-up (“tirar o atraso”), 
como se costuma dizer. Penso que a am-
bição do Brasil deveria ser atingir um 
alto grau de intensidade tecnológica. E 
isso não deveria ser feito com o velho 
modo de pensar sobre um mercado 
emergente. A ambição deve ser criar tec-
nologias originais que só o Brasil pode 
desenvolver, por causa de todo o seu ca-
pital humano e vantagens comparativas 
da economia brasileira. E o país pode usar 
essas tecnologias para ser competitivo 
globalmente. A próxima fase do cresci-
mento econômico ocorrerá assim. 
O senhor esteve com o presidente 
Jair Bolsonaro, em Davos, na Suíça. 
Qual sua perspectiva sobre a economia 
brasileira no novo governo?
Para mim, a conversa com ele foi boa. 
Uma conversa sobre o que o Brasil aspira 
fazer em seu governo. Acho que existe 
uma sensação de otimismo sobre como 
o uso da tecnologia pode ajudar o Brasil
a gerar crescimento econômico. Uma das
coisas que eu falei em Davos foi sobre a
próxima fase do crescimento econômico,
que precisa ser muito mais inclusiva. Não
é só uma questão de a tecnologia digital
ser usada para fazer mais setores ou seg-
mentos da sociedade prosperarem, mas
de qual é a amplitude do benefício eco-
nômico e social que é gerado.
O senhor tornou-se presidente da 
Microsoft depois de Bill Gates e Steve 
Ballmer. Qual foi o conselho mais 
importante que eles lhe deram? 
Bill e Steve são figuras históricas que ti-
veram uma trajetória incrível. Eu aprendi 
muito com eles. O Bill usa sua honestida-
de intelectual para tudo. Ele consegue ir 
até a raiz de qualquer assunto. E nunca 
está satisfeito. Sempre pressiona para 
buscarmos a excelência. E o Steve é al-
guém que cria muita energia. O melhor 
conselho dele foi quando me disse: “Veja 
bem, não tente reproduzir o que eu faço. 
Seja você mesmo. E seja corajoso, porque 
do contrário não vai conseguir muito. Mas 
também acerte bastante”. Esse é sempre 
o desafio mais difícil.