1-Planejamento e controle na gestão empresariala

Prévia do material em texto

Planejamento e controle na gestão empresarial
Prof. Cristóvão Marinho
Descrição Estudo do planejamento e dos processos de controle da gestão
empresarial.
Propósito Conhecer a dinâmica de funcionamento dos processos de planejamento
e controle é essencial para os profissionais futuros e correntes das
organizações.
Objetivos
Módulo 1
Planejamento e controle
empresarial
Módulo 2
Ferramentas de
planejamento e controle
Identificar os principais conceitos
relacionados aos processos de
planejamento e controle empresarial.
Definir os instrumentos de planejamento e
controle normalmente utilizados pelas
empresas.
Stakeholders
Tradução: Partes envolvidas
Nos últimos anos, diversas alterações no cenário mundial têm provocado
mudanças nos processos produtivos e gerenciais em quase todos os
setores da atividade humana.
A inovação, as tecnologias disruptivas, a constante transformação das
exigências dos stakeholders, a aceleração da digitalização e a
democratização da informação são os principais fatores que têm provocado
mudanças e levado as organizações a reposicionar seus modelos de
planejamento e controle.
Por isso, neste conteúdo, entenderemos a importância assumida pelo
planejamento e pelo controle como mecanismos capazes de levar as
organizações a enfrentar os desafios trazidos por esse novo contexto.
Conheceremos também as principais ferramentas de planejamento e
controle utilizadas pelas organizações e, finalizando, veremos ainda o papel
que a contabilidade exerce como mecanismo de suporte ao planejamento e
ao controle.
Introdução
1 - Planejamento e controle empresarial
Ao �nal deste módulo, você será capaz de identi�car os principais conceitos relacionados aos
processos de planejamento e controle empresarial.
Os modelos de planejamento voltados apenas para objetivos econômicos e
financeiros estão superados.
A sustentabilidade se tornou uma importante questão que também precisa ser
tratada pelo planejamento, na perspectiva de manter uma boa imagem das
organizações em mercados competitivos, com consumidores cada vez mais
exigentes, sensíveis e preocupados com a preservação do meio ambiente e com
o bem-estar social.
Planejamento
Em qualquer atividade humana, planejar consiste basicamente em lançar um
olhar organizado para o futuro, visando a atingir determinado objetivo.
Em âmbito empresarial, planejamento
é a função administrativa que trata da
formulação antecipada dos objetivos
pretendidos e das ações que devem
ser executadas para atingi-los.
Portanto, podemos afirmar que o planejamento tem a atribuição de, a partir de
uma situação atual, definir o que deve ser feito (objetivos) e como deve ser feito
(planos), para levar a empresa da situação presente (onde estamos) para uma
situação futura (aonde queremos chegar), como esquematicamente
apresentado na imagem a seguir:
Síntese do processo de planejamento.
Importância e evolução do planejamento
Um planejamento eficiente é essencial para traçar os caminhos de crescimento e
assegurar que a empresa se mantenha saudável, o que só é alcançado com a
união de:
Pessoas competentes e
comprometidas com a
organização.
Utilização de tecnologias e
com a adoção de processos
bem-definidos.
Nos primórdios da administração científica (fim do século XIX e início do século
XX), as organizações operavam em um ambiente estável, no qual os fenômenos
se repetiam, e, portanto, planejar não era uma necessidade essencial.

Atualmente, planejar é uma ação fundamental para que as
empresas possam enfrentar o aumento da concorrência e as
mudanças tecnológicas, políticas, econômicas, culturais etc.,
que ocorrem cada vez com maior rapidez e com maior
abrangência multinacional.
Entretanto, nesse contexto de constantes mudanças e novos desafios, o
planejamento deixou de se dedicar a fazer apenas previsões do futuro e passou
a indicar como se ajustar rapidamente. Deixou de ser um plano de ações
definitivas e se tornou uma jornada permanente. Deixou de ser um procedimento
direcionado do topo para a base para se tornar uma responsabilidade de todos.
(CHIAVENATO; ARÃO, 2020).
Para enfrentar os atuais desafios, as empresas mudaram o foco que tinham no
planejamento tradicional e passaram a visar ao alto desempenho, alterando a
abordagem, conforme apresentado no quadro a seguir:
Planejamento tradicional
Planejamento para alto
desempenho
Imitar ou substituir
Inovar, colaborar ou
complementar
Concorrentes são rivais
Parceria e colaboração com
concorrentes
Barganhar com fornecedores
Engajamento e parceria com
fornecedores
Estruturas verticalmente
integradas
Foco nas competências centrais
Maior tamanho para obter
eficiência
Terceirizar seletivamente
Competir por posicionamento de
liderança
Otimizar agilidade e
adaptabilidade
Construir barreiras de entrada Criar novos mercados
Planejamento tradicional
Planejamento para alto
desempenho
Reduzir barganha dos clientes Engajar e encantar clientes
Liderar em custos e preço baixo Oferecer proposta de valor
Trabalhar especialização e
departamentalização
Trabalhar a experiência do
cliente
Buscar liderança de participação
de mercado
Enfatizar integração de funções
e processos
-
Capacitar colaboradores para a
revolução digital
Comparação do planejamento tradicional com o planejamento para alto desempenho.
Quadro: Adaptado de Mische (2001, p. 12) apud Chiavenato e Arão (2020, p. 158).
Abrangência do planejamento
Planejar é uma ação que está presente em praticamente toda atividade humana,
especialmente no ambiente empresarial, pois as organizações dificilmente
alcançam seus objetivos e conseguem manter suas atividades sem
planejamento.
A ação de planejar tem abrangência
bastante ampla, pois quase todas as
pessoas fazem algum tipo de
planejamento, seja na vida particular,
seja na vida empresarial, varrendo um
espectro que vai desde planejar uma
viagem, um jantar ou uma carreira até
o lançamento de um produto, a
abertura de uma filial ou a fusão com
um concorrente.
Em organizações de micro ou pequeno porte, pode ocorrer que o planejamento
não seja formalizado e não siga algum modelo. Entretanto, isso não significa que
os responsáveis pelo negócio não adotem algum tipo de planejamento. Planejar
é uma ação natural do ser humano. Não se consegue imaginar abrir ou
administrar um negócio sem fazer planos.
Dentro das empresas, o planejamento se faz presente em diversos segmentos e
níveis hierárquicos, compreendendo desde o planejamento estratégico, que trata
da integralidade da atuação empresarial, até os diferentes segmentos de
planejamento, que dão tratamento customizado às diversas áreas que compõem
uma estrutura organizacional.
Exemplos de segmentos de planejamento:
Planejamento de marketing
Planejamento de vendas
Planejamento tributário
Planejamento �nanceiro
Planejamento de
investimentos
Planejamento da produção
Schermerhorn (2011) divide os diferentes tipos de planos em:
Planejamento
estratégico
Que tem caráter abrangente, horizonte
de longo prazo e estabelece diretrizes
de ação gerais.
Planos operacionais
Com foco específico, de curto prazo,
que definem as ações que precisam
ser executadas para que uma empresa
alcance os objetivos estabelecidos em
seu planejamento estratégico.
Muitos podem acreditar que o planejamento só é necessário em empresas de
grande porte, mas, ao contrário, planejar é uma ação imprescindível para a boa
gestão de empresas de qualquer tamanho: micro, pequenas, médias ou grandes.
O planejamento também se aplica a entidades com qualquer tipo de constituição
societária e natureza jurídica, como: organizações não governamentais,
conselhos de classe, sindicatos, autarquias, fundações, empresas públicas,
sociedades de economia mista, agências governamentais, empresas privadas
etc.
Princípios de planejamento
O planejamento deve respeitar alguns princípios para que os resultados de sua
operacionalização sejam os esperados. Eles podem ser de ordem geral ou
específica (OLIVEIRA,2018).
Planejamento de recursos
humanos
Planejamento de pesquisa e
desenvolvimento
 Princípios de ordem geral
C t ib i ã bj ti dê i d
Principais vantagens do planejamento
As principais vantagens do planejamento são:
O planejamento permite que a empresa perceba sua posição nos
mercados em que atua, reconheça suas deficiências e suas forças,
perceba as ameaças e as oportunidades.
Um planejamento bem-estruturado pode melhorar a qualidade de
decisões importantes e complexas.
Exemplos: Devemos aumentar, manter ou reduzir a participação em
determinado mercado? Temos condições de lançar um novo produto?
Devemos abrir uma nova filial? Devemos, ou não, aproveitar uma
oportunidade de fusão com nosso principal concorrente?
Contribuição aos objetivos; precedência do
planejamento; maiores influência e abrangência;
maiores eficiência, eficácia e efetividade.
 Princípios de ordem especí�ca
Planejamento participativo; planejamento
coordenado; planejamento integrado;
planejamento permanente.
Melhora a percepção situacional 
Possibilita estabelecer um melhor senso de decisão 
Por meio de discussões gerenciais que levam em conta informações
sobre capacidade produtiva, demanda, disponibilidade e necessidade de
recursos etc., o planejamento permite tratar os processos produtivos
com maior racionalidade, corrigir falhas e aumentar a eficiência
operacional.
O planejamento fornece uma espécie de trilha, que permite alinhar e
direcionar as atividades operacionais para atingir as metas de produção
com maior eficiência, eficácia e efetividade.
Por meio do planejamento, as empresas podem prever com antecedência
a ocorrência de situações, favoráveis ou desfavoráveis, o que permite
antecipar a adoção de providências que podem evitar perdas ou
aproveitar oportunidades.
Exemplo: na reunião semanal promovida pelo gerente de produção com
os chefes de equipe como parte dos procedimentos de controle previstos
no planejamento, um funcionário informou que no último turno a máquina
laminadora continuava a operar, mas estava apresentando um ruído
permanente e não usual. Com base nessa informação, a equipe de
manutenção proativamente inspecionou a máquina e constatou o
desgaste do rolamento central, adotando as providências para sua
substituição. A quebra da laminadora provocaria a paralisação de toda a
linha de produção por cerca de cinco dias, tempo necessário para
obtenção da peça para realizar o reparo, o que foi feito com
antecedência.
De acordo com os resultados da pesquisa de campo realizada pelo
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) com
empresas durante o ano 2016, a falta de planejamento é um dos
Melhora a eficiência operacional 
Torna as organizações proativas e não reativas 
Aumenta a longevidade das empresas 
principais fatores determinantes do encerramento de negócios (SERVIÇO
BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2016).
Mesmo que esteja entre as líderes e com o negócio crescendo, se a
empresa não tiver um planejamento bem-estruturado, os mercados cada
vez mais concorrentes, globalizados e em constante transformação
podem levá-la a mergulhar em dívidas e encerrar suas atividades muito
antes do que se imagina.
Um planejamento bem-elaborado consegue fazer com que os clientes e
os demais stakeholders percebam que a empresa atua cumprindo sua
missão, com compromisso social e respeito ao meio ambiente, o que
estabelece uma boa imagem da organização e agrega valor junto aos
clientes.
O valor percebido pelos clientes é um conceito que vai além do preço.
Envolve a qualidade do produto oferecido e a imagem da empresa.
Exemplo: o compromisso de uma empresa com a preservação ambiental
e sua atuação proativa em projetos de recuperação de áreas degradadas
são ações que tendem a agregar valor intangível a seus produtos e
serviços.
O planejamento promove a integração das atividades organizacionais em
seus diferentes níveis, propiciando uma visão holística, que permite que a
empresa foque sua atuação naquilo que realmente sabe fazer bem, sem
se aventurar em áreas não relacionadas com seu negócio, como ocorria
no passado.
Houve uma época, por exemplo, em que muitas grandes empresas
buscavam estrategicamente a diversificação em áreas não-relacionadas
ao seu negócio. Uma bem-sucedida empresa de petróleo podia adquirir
uma companhia de produtos para escritório, ou um famoso fabricante de
cereais matinais podia comprar uma companhia de produtos de vestuário.
(SCHERMERHORN, 2011, p. 173).
Cria valor 
Melhora o foco 
Sem planejamento, a empresa não teria uma visão abrangente de suas
forças e fraquezas e seria um grupo de indivíduos que agiriam por
impulso diante das ameaças e das oportunidades, cada um à sua
maneira.
O planejamento amplia a flexibilidade em função do aumento da
capacidade de analisar os cenários e reagir rapidamente às ameaças e
às oportunidades.
O planejamento permite que os gestores otimizem a utilização do tempo,
dando mais atenção ao que realmente é importante e prioritário.
Ao definir objetivos, metas e responsabilidades, o planejamento lança as
bases essenciais para que sejam implantados mecanismos de controle,
eficientes, eficazes e efetivos, que permitem que as ações sejam
monitoradas, os resultados sejam avaliados e eventuais inconformidades
ou desvios sejam corrigidos.
Tipos de planejamento
Existem ações que são executadas diária ou semanalmente — são as tarefas
rotineiras. Outras ações só se completam ao longo de períodos maiores, sendo
executadas em médio prazo (meses). Existem ainda ações que são executadas
a longo prazo (anos) e cuja conclusão representa o cumprimento dos objetivos
organizacionais e o sucesso da empresa como um todo.
Não existe uma regra exata que determine conceitualmente o que venha a ser
curto, médio e longo prazos. Esses períodos são determinados por cada
Melhora a flexibilidade 
Melhora a administração do tempo 
Aperfeiçoa o controle 
empresa e normalmente estão relacionados ao respectivo ciclo operacional.
Para Schermerhorn (2011, p. 172):
De um modo geral, os planos de curto
prazo abrangem um período de um ano ou
menos, enquanto os planos de médio
prazo abrangem de um a dois anos, e os
planos de longo prazo, três anos ou mais
no futuro.
(Schermerhorn, 2011, p. 172)
Então, em outras palavras, podemos dizer que, conforme sua natureza e
finalidade, as ações são executadas em longo, médio e curto prazos, e isso está
relacionado aos três principais tipos de planejamento, estratégico, tático e
operacional, que, respectivamente, correspondem aos níveis de direção,
gerência e supervisão. Para melhor compreensão, veja a imagem a seguir:
Tipos de planejamento.
É importante ter em mente que os três tipos de planejamento são importantes,
pois um complementa o outro.
Planejamento estratégico
A�nal de contas, o que é planejamento estratégico?
De acordo com o Dicionário da Língua Portuguesa (2013):
Planejamento
É o ato ou o efeito de
determinar os objetivos de
um trabalho ou de uma
tarefa e os meios para
atingi-los.
Estratégia
É o conjunto dos meios e
planos para atingir um fim.
Barros Neto destaca o importante papel da estratégia nas empresas:
No âmbito empresarial e organizacional, a
estratégia tem a ver com potencializar os
recursos disponíveis e utilizá-los da melhor
forma possível, integrando-os no esforço
comum de atingir metas. Nesse sentido, a
estratégia busca a redução dos riscos e
dos problemas internos e auxilia na
competitividade no sentido de encontrar e
explorar oportunidades tanto dentro
quanto fora do ambiente organizacional.
(BARROS NETO, 2018, p. 272)
As estratégias indicam a direção e o escopo das atividades de uma organização
a longo prazo e buscam obter vantagens competitivas em um ambiente em
permanente mudança, por meio de planos que envolvam recursos, competências
e ações.

Para algumas pessoas, o planejamento estratégico pode parecer uma ideia já
muito ultrapassada no meio corporativo,mas se trata de ferramenta
fundamental para que as empresas tenham sucesso, devendo ser aplicada em
todas as fases do ciclo de vida das empresas, ou seja, desde a abertura do
negócio até seu eventual encerramento.
Durante a vida da empresa, o planejamento estratégico serve
para criar bases sólidas para o bom funcionamento das
organizações e auxiliar os gestores em variadas situações
que demandam decisões complexas e que precisam ser
tomadas com rapidez, como ocorre, por exemplo, em
momentos de crise ou diante de uma oportunidade.
Em nível estratégico, os executivos dos mais altos cargos organizacionais
tomam decisões com foco nos objetivos de longo prazo, que normalmente são
cumpridos entre dois e dez anos.
A missão, os valores e a visão de futuro são elementos clássicos, definidos em
nível estratégico, e balizam a “personalidade” e a forma de atuação das
empresas.
Além de tais elementos, o planejamento estratégico também formula objetivos e
planos que podem incluir decisões do tipo:
Desenvolver um novo
produto
Entrar em um novo
segmento de negócio
Adquirir novos
equipamentos
Normalmente, as empresas utilizam ferramentas para auxiliar na elaboração do
planejamento estratégico. Algumas dessas ferramentas são:
Matriz Swot
BSC
Ciclo PDCA
Matriz de Porter
Matriz BCG
Matriz GUT
Modelo Canvas
5W2H
Seis Sigma
Análise Pest
Comentário
No Módulo 2, conheceremos as principais características das três primeiras.
Finalmente, no que se refere ao planejamento estratégico, devemos ter em
mente as palavras de Souza (2021, p. 88): “Planejar é um exercício contínuo na
gestão empresarial. Nesse contexto, o planejamento estratégico não é um fim
em si, mas um ponto entre as suas práticas de gestão e o alcance dos objetivos.
Em última análise, o planejamento é o combustível para ação. Sabemos que não
podemos prever o futuro, todavia é possível criá-lo.”
Buscar investidores
Investir em propaganda
Entre outros
Planejamento tático (ou gerencial)
De acordo com Frezatti (2017, p.22): “A conexão entre o longo e o curto prazo,
associando questões estratégicas a táticas, constitui-se em elemento de
extrema relevância para o bom desenvolvimento do sistema de planejamento
como um todo”
Para que a empresa cumpra sua missão e atinja os objetivos de longo prazo
estabelecidos em nível estratégico, é indispensável que o modelo de
planejamento seja capaz de orientar e monitorar a execução das ações em
intervalos de tempo mais curtos, ou seja, a médio prazo, o que é feito por meio
do planejamento tático.
O planejamento tático dá suporte ao planejamento
estratégico, dotando a empresa de mecanismos capazes de
responder rapidamente às mudanças de cenário e aos
imprevistos, sejam negativos (ameaças e crises), sejam
positivos (oportunidades).
É no planejamento tático que são estabelecidas as metas que devem ser
atingidas para cumprir os objetivos gerais definidos no planejamento
estratégico.
Você sabe a diferença entre objetivos e metas?
Veja abaixo a diferença:
Um objetivo é uma descrição curta e qualitativa que indica a finalidade de
um projeto ou de uma atividade. Está relacionado com a ideia do que se
deseja realizar ou do que se pretende alcançar.
Objetivo 
Meta 
Metas são condições que se pretende atingir em um tempo determinado.
Devem ser desafiadoras e ao mesmo tempo realistas. Servem para medir
o quanto se está conseguindo atingir o objetivo.
As metas devem indicar quatro componentes: período de tempo,
quantidade, unidade de medida e responsável.
Para alcançar um objetivo, podem ser definidas diversas metas. Como
pode ser visto no exemplo a seguir:
Objetivo: Aumentar a participação, no mercado varejista, de
eletrodomésticos da região Nordeste do Brasil.
Meta 1: Abrir duas filiais no estado do Maranhão. / Prazo de execução:
até x/x/x. / Responsável: chefe do Departamento de Novos Negócios.
Meta 2: Contratar 30 horas de inserção em mídias televisivas. / Prazo de
execução: até x/x/x. / Responsável: chefe do Departamento de
Marketing.
Meta 3: Contratar sete vendedores para as novas filiais do estado do
Maranhão. / Prazo de execução: até x/x/x. / Responsável: chefe do
Departamento de Recursos Humanos.
No que se refere ao nível de envolvimento interno, o planejamento tático é
voltado para departamentos e processos, em que as decisões são normalmente
tomadas por funcionários que ocupam cargos de nível intermediário, como
gerentes, coordenadores e chefes de departamento.
O planejamento tático faz a ligação entre os níveis estratégico e operacional.
Ou seja, indica quais ações devem ser executas para atingir os objetivos,
deixando claro para todos o que cada um deve fazer e como deve ser feito.
Mostra também os resultados que serão obtidos, o que tende a aumentar o
comprometimento das equipes com os objetivos.
Planejamento operacional
Objetivo X Meta 
O planejamento operacional está diretamente ligado aos processos produtivos
que envolvem as atividades e as tarefas de curto prazo, que na maioria das
vezes são executadas diariamente.
É fundamental que os supervisores consigam garantir que essas tarefas sejam
realizadas de forma a atingir as metas de quantidade e qualidade dentro dos
prazos estabelecidos. É a adequada execução das tarefas que sustenta a
organização. É a base da pirâmide!
Atenção!
O fato de o planejamento operacional estar na base da pirâmide organizacional
pode dar a falsa impressão de que se trata de um aspecto menos importante, o
que não é verdade. A operação de uma empresa pressupõe o funcionamento
harmonioso e simultâneo das diversas partes. Podemos fazer analogia com um
motor, em que a falha em uma pequena peça pode diminuir o desempenho ou
mesmo paralisar seu funcionamento. Assim ocorre nas empresas. Uma falha no
planejamento operacional pode comprometer as entregas e, consequentemente,
aranhar a imagem da empresa, refletindo em todos os níveis organizacionais.
De forma alinhada com o planejamento tático, o planejamento operacional
coloca o que foi pensado em movimento. Ou seja, “faz acontecer”!
A harmonia no alinhamento vertical entre tática e operação é indispensável para
que haja clareza quanto ao que deve ser executado, definindo elementos como:

Recursos

Prazos

Quem

Quando

Quanto

Onde
O planejamento operacional está diretamente ligado à programação e à
execução orçamentária, bem como aos processos de acompanhamento e
controle, que buscam garantir o cumprimento das metas e o alcance dos
objetivos.
Controle
Controle é um procedimento que verifica se a atividade controlada está ou não
conseguindo atingir os objetivos estabelecidos. Em outras palavras, podemos
dizer que o controle é uma atividade que tem a finalidade de assegurar que os
resultados sejam alcançados.
Por meio do estabelecimento de padrões, do monitoramento das ações e de
comparações, o controle permite que sejam adotadas providências para corrigir
ou melhorar os processos de gestão e de produção. Oliveira (2018) destaca o
papel do controle como função administrativa e descreve sua forma de atuação,
ao afirmar:
Controle é a função do
processo administrativo
que, mediante a
comparação com padrões
previamente
estabelecidos, procura
medir e avaliar o
desempenho e o resultado
das ações, com a
finalidade de realimentar
os tomadores de decisões,
de forma que possam
corrigir ou reforçar esse
desempenho ou interferir
em outras funções do
processo administrativo
para assegurar que os
resultados satisfaçam às
metas, aos desafios e aos
objetivos estabelecidos.
(OLIVEIRA, 2018, p. 259)
O controle se aplica à execução das ações que foram planejadas e tem a
importantíssima função de permitir que os gestores avaliem com maior clareza
o desempenho das atividades empresariais, adotando medidas corretivas.
Segundo Schermerhorn (2001, p. 172): Quando o planejamento é bem-feito, cria-
se uma plataforma sólida para outras funções gerenciais:
Organizar
Alocar e distribuir recursos para cumprir tarefas.
Liderar
Dirigiros esforços de recursos humanos para assegurar altos níveis na
realização de tarefas.
Controlar
Monitorar a realização das tarefas e adotar as ações corretivas
necessárias.
O controle abrange todos os níveis organizacionais: institucional, intermediário e
operacional, e está relacionado com as outras três funções da administração:
planejamento, organização e direção, conforme apresentado na imagem a
seguir:
Controle dentro do processo administrativo.
Importância do controle
Por mais bem-definidos que sejam os objetivos, se a execução das ações para
atingi-los não for monitorada, dificilmente se terá sucesso. Atrasos, erros, falhas,
quebras, desvios etc. são fenômenos que podem ocorrer a qualquer instante e
tendem a ser mais frequentes se o processo produtivo não for mantido sob
controle.
Pense na seguinte hipótese:
Tendo uma meta de produção importante que precisa ser
atingida em seu turno de trabalho, você ficaria tranquilo em
acionar uma máquina no início da jornada, ausentar-se e só
retornar no final?
Pois é! Você não ficaria tranquilo, pois algo poderia dar errado
— falta de energia, por exemplo — e a meta não ser atingida.
Portanto, é importante que os processos produtivos sejam
mantidos sob controle.
Etapas de controle
O controle é constituído, basicamente, por quatro etapas:
 1ª etapa
Definição de padrões para os processos
produtivos e as tarefas.
Controle quanto ao momento
Quanto ao momento, o controle pode ser implementado antes, durante ou após a
execução de um processo, podendo ser classificado como: preventivo ou prévio;
simultâneo ou concomitante; e posterior ou subsequente. Vejamos a seguir a
explicação de cada um deles:
Controle preventivo ou prévio
Consiste na verificação antes do início da execução ou da conclusão do
processo. Tem foco nos insumos. Exemplo: inspeção das matérias-
primas que serão utilizadas no processo produtivo.
 2ª etapa
Monitoramento e avaliação do desempenho da
execução dos processos e das tarefas.
 3ª etapa
Comparação entre os resultados da execução
dos processos e das tarefas e os padrões
estabelecidos, registrando as semelhanças e
divergências.
 4ª etapa
Adoção de medidas para corrigir falhas e erros,
ou melhorar a performance.
Controle simultâneo ou concomitante
É o controle exercido durante a execução da produção ou da prestação
dos serviços. Tem foco nos processos. Exemplo: supervisão direta dos
operários.
Controle posterior ou subsequente
É exercido após a execução do processo. Tem foco nos resultados. É a
forma mais comum de controle e também a mais ineficaz, pois se, por
um lado, pode evitar que produtos defeituosos cheguem ao mercado,
por outro pode tornar impossível evitar perdas. Exemplo: verificação da
qualidade.
Controle de qualidade
Controle de qualidade é um sistema adotado pelas empresas para medir a
qualidade dos produtos e serviços, avaliando se estão de acordo com os
padrões definidos. Nesse tipo de sistema, a qualidade é aferida em função da
ausência de defeitos no produto final.
O controle de qualidade funciona por meio do contínuo e permanente
acompanhamento de cada uma das etapas dos ciclos de produção de bens ou
de prestação de serviços.
Os sistemas de gestão da qualidade são guiados por oito princípios:
Foco no cliente
Liderança
Engajamento das pessoas
Abordagem de processo
Abordagem sistêmica da
gestão
Melhoria contínua
Tomada de decisão
baseada em evidências
Benefícios mútuos nas
relações com os
fornecedores
Os sistemas de controle de qualidade são regulados por padrões internacionais
estabelecidos por meio do conjunto de normas ISO 9000, que define requisitos e
recomendações sobre como as empresas devem conduzir suas operações.
A ISO 9000 funciona como um tipo de “guia para implantação dos sistemas de
gestão da qualidade” e tem seu foco voltado para o controle dos processos
produtivos, na perspectiva de garantir que sua execução obedeça com exatidão
aos padrões estabelecidos, garantindo, assim, a qualidade dos produtos.
Planejamento e controle da produção
Planejamento e controle de produção (PCP) é um processo bastante conhecido
e utilizado pelas empresas industriais com o objetivo de auxiliar no
gerenciamento da produção. Com o PCP, as empresas conseguem:
 Planejar a quantidade a ser produzida.
 Determinar em que momento se deve produzir.
 Programar a melhor sequência de produção.
 Indicar em que local a produção deve ser
realizada.
Se a empresa não planejar e controlar a produção, certamente terá dificuldade
para atingir e respeitar os padrões especificados para os produtos, o que pode
desgastar sua imagem junto aos clientes e levar à perda da capacidade
competitiva.
Portanto, o PCP é fundamental para que as empresas consigam fabricar seus
produtos da melhor forma e com elevados padrões de qualidade, dois fatores-
chave para a manutenção da competitividade.
Contabilidade e controle
Somente com o auxílio da contabilidade é possível manter um adequado nível de
controle das operações realizadas pela empresa. Por isso, a contabilidade é uma
peça-chave extremamente necessária para a sobrevivência dos negócios de
qualquer tipo de empresa.
Com metodologia e técnicas próprias
para registrar, armazenar, processar,
organizar, resumir e interpretar os
variados fenômenos que afetam o
patrimônio das organizações, a
contabilidade é capaz de produzir
informações indispensáveis para
subsidiar a tomada de decisão.
A contabilidade atua como um instrumento de suporte aos mecanismos de
controle, provendo os diferentes níveis organizacionais com informações sobre
custos, despesas, receitas, estoques, fluxos financeiros, tributos, variações
patrimoniais, séries históricas etc.
Na prática empresarial do dia a dia, pode ser dividida em diferentes ramos de
especialização:
 Acompanhar e verificar se os processos
produtivos estão sendo executados de acordo
com os planos e as especificações.
Contabilidade gerencial;
Contabilidade de custos;
Contabilidade financeira;
Contabilidade tributária.
Os controles contábeis são fundamentais para que os gestores consigam ter
uma visão, que vai muito além das movimentações financeiras, do controle
sobre o patrimônio e da apuração do resultado do exercício.
Eles atuam de forma transversal e permitem elaborar
relatórios que integram dados de diferentes áreas, gerando
informações gerenciais indispensáveis para a condução dos
negócios da empresa.
No que se refere aos controles contábeis diretamente aplicáveis aos processos
produtivos e de prestação de serviços, a contabilidade de custos e a
contabilidade gerencial exercem papel fundamental, ao estabelecerem
mecanismos que permitem tratar aspectos como: custos fixos, custos variáveis,
rateio dos custos indiretos, apropriação dos custos diretos,
departamentalização, estabelecimento de custo-padrão, estoque etc.
Contabilidade
Utiliza, de forma genérica,
técnicas para manter o
controle do patrimônio de
uma empresa.
Contabilidade de custos
É uma área específica,
voltada para os custos em
que uma empresa incorre
para produzir bens ou
prestar serviços.
Repare na ênfase do controle sobre os custos! Isso ocorre
porque controlar os custos constitui uma ação fundamental
para o sucesso de qualquer negócio.
Atuando como elemento complementar à contabilidade de custos, a
contabilidade gerencial, por não estar presa a qualquer princípio ou convenção

contábil, tem o potencial de estabelecer controles customizados e atender às
variadas necessidades dos gestores.
Fundamentos de planejamento e controle
empresarial
Neste vídeo, será apresentado os principais elementos que compõem o
referencial teórico sobre planejamento e controle empresarial, e também será
apresentada uma lista com 10 ferramentas de planejamento e são feitos breves
comentários sobre a aplicabilidade de cada uma.

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Os mercados têm se tornado cada vez mais competitivos,globalizados e com
consumidores cada vez mais exigentes. Esse fenômeno tem obrigado as
empresas a reposicionarem suas estratégias de planejamento, mudando
inclusive a forma de tratar os concorrentes. Dentro dessa nova abordagem,
em relação aos concorrentes, as empresas passaram a:
A Buscar estabelecer parcerias para obter melhores preços.
B Adotar uma postura combativa em todos os aspectos.
C Buscar estabelecer uma relação de parceria e colaboração.
Parabéns! A alternativa C está correta.
Em mercados competitivos, clientes exigentes não toleram falhas e atrasos.
Se uma empresa não consegue, por qualquer motivo (por exemplo, a quebra
de uma máquina), atender ao cliente, recorrer a um concorrente para socorrê-
la é uma alternativa que pode “salvar” sua imagem. É nessa perspectiva que
as empresas devem buscar estabelecer uma relação de parceria e
colaboração com os concorrentes, pois o que ocorre hoje com um
concorrente pode ocorrer amanhã com sua empresa.
Questão 2
Entre as alternativas apresentadas a seguir, assinale a que indica um
elemento de controle que precisa ser definido para que se possa verificar se
os produtos fabricados estão, ou não, conseguindo atingir a qualidade
especificada.
D Procurar criar condições favoráveis para eliminá-los.
E Procurar manter-se isoladas e atuar sempre de forma sigilosa.
A Objetivos de produção
B Metas de produção
C Barreiras de controle
D Padrões de produção
E Prazos de entrega
Parabéns! A alternativa D está correta.
Para que seja possível avaliar se os produtos fabricados estão, ou não,
conseguindo atingir a qualidade especificada, é necessário que sejam
estabelecidos padrões de produção em relação aos quais os resultados
possam ser comparados. Sem o estabelecimento de padrões, não se
consegue comparar, e, sem comparar, não se consegue ter um referencial
para avaliar o resultado.
2 - Ferramentas de planejamento e controle
Ao �nal deste módulo, você será capaz de de�nir os instrumentos de planejamento e controle
normalmente utilizados pelas empresas.
Atualmente, existe mais de uma dezena de diferentes métodos para apoiar as
empresas na elaboração, na implantação e na manutenção do planejamento
estratégico.
Tais métodos são normalmente chamados de “ferramentas”
ou “instrumentos” de apoio ao planejamento e consistem
basicamente na execução de um conjunto de procedimentos
que torna planejar uma tarefa mais fácil e simples.
Algumas dessas ferramentas são bastante conhecidas e utilizadas pelos
executivos e gestores em geral, e você não pode deixar de conhecê-las. Por isso,
o conteúdo que se segue apresenta as principais características de quatro
diferentes ferramentas de apoio ao planejamento e ao controle:

Matriz Swot

Balanced scorecard

Ciclo PDCA

Planejamento e controle
orçamentário
-->
Certamente, essas ferramentas lhe auxiliarão a conhecer melhor o
funcionamento do processo de planejamento e agregar valor à sua qualificação
profissional. Confira!
Matriz Swot
Características gerais da matriz Swot
O acrônimo Swot refere-se a quatro termos da língua inglesa, a seguir
apresentados com os correspondentes em português:
Strengths
Forças.
Também chamada de Fofa, em razão das iniciais das palavras na língua
portuguesa, a matriz Swot é uma das técnicas de análise mais utilizadas no
mundo, como esclarece Costa Jr. e colaboradores:
A análise Swot explora os ambientes
internos e externos das organizações
acerca de seus pontos fortes e fracos,
oportunidades e ameaças e é uma das
ferramentas estratégicas mais utilizadas
em todo mundo. […] Seu uso intensivo se
dá devido à facilidade com que pode ser
empregada e à sua natureza funcional e
intuitiva.
(COSTA JR. et al., 2021, p. 2)
Weaknesses
Fraquezas.
Opportunities
Oportunidades.
Threats
Ameaças.
Em sua aplicação prática, a análise Swot auxilia as empresas a se
autoconhecerem por meio da identificação de quatro de suas próprias
características: forças, fraquezas, ameaças e oportunidades.
Vamos conhecê-las!
 Forças
São os diferenciais conquistados pela empresa
que geram vantagens em relação aos
concorrentes. Em outras palavras, podemos dizer
que são as entregas que a empresa realiza com
excelência e a diferenciam no mercado, tornando-
a conhecida e bem conceituada pelos clientes e
demais stakeholders.
 Fraquezas
São as limitações, as dificuldades e as
deficiências que geram desvantagens
competitivas.
 Oportunidades
São basicamente as possibilidades que surgem e
podem ser bem aproveitadas em favor do
negócio.
 Ameaças
São todos os problemas que podem ser
causados por algum fator externo à empresa.
Sã b tá l difi ld d
As forças e as fraquezas, muitas vezes também chamadas de “pontos fortes” e
“pontos fracos”, são características do ambiente interno e correspondem a
variáveis que a empresa pode controlar:
Apoio da direção; motivação elevada; produtos em desenvolvimento; e
domínio das tecnologias.
Tecnologia obsoleta; administração ineficiente; e métodos e processos
antigos.
As oportunidades e as ameaças referem-se ao ambiente externo e são ligadas a
variáveis sobre as quais a empresa não tem controle:
Mercado sem concorrência; ausência de novos produtos; e concorrentes
sem estratégias.
Concorrência acirrada; concorrência desleal; entrada de novos produtos;
e escassez de fornecedores.
São obstáculos e dificuldades a serem
enfrentados.
Exemplos de pontos fortes 
Exemplos de pontos fracos 
Exemplos de oportunidades 
Exemplos de ameaças 
Origem da matriz Swot
A análise Swot foi inventada nos anos 1960 por Albert Humphrey, do Instituto de
Pesquisas da Universidade Stanford. Desde o início, a proposta do método Swot
foi acrescentar objetividade e responsabilidade ao processo de planejamento
das organizações. Ao que parece, seus idealizadores obtiveram êxito em seu
objetivo, pois a matriz tem sido cada vez mais utilizada por organizações dos
mais variados tipos.
Atualmente, a análise Swot é mais frequentemente usada como ferramenta para
verificar os pontos fortes e fracos de uma organização, bem como suas
oportunidades e ameaças externas. Entretanto, já se verifica uma tendência de
duas novas abordagens para a análise Swot (LEIGH, 2010):
Pesquisa de mercado Desenvolvimento de
estratégia de negócios
Aplicação da matriz Swot
Toda empresa tem seus pontos fortes e fracos, está exposta a ameaças e tem
oportunidades. O preenchimento da matriz Swot é uma maneira objetiva de
identificar e organizar tais elementos. Esse preenchimento requer que as
pessoas analisem criticamente as condições da empresa, identificando as
forças, as fraquezas, as ameaças e as oportunidades.
Em outras palavras, é preciso que se descubra:
O que a empresa faz bem e o que não faz bem;
O que existe no mercado e pode ser aproveitado para crescer e/ou
melhorar;
Quais obstáculos precisam ser superados ou minimizados.
Veja algumas orientações para preencher uma matriz Swot:

Não existe segredo em como fazer uma análise Swot. Trata-se de ferramenta
que induz as pessoas a uma forma intuitiva, que segue algumas regras de fácil
aplicação.
A matriz Swot é uma tabela 2 por 2, na qual são registrados os pontos fortes e
fracos, as ameaças e as oportunidades da empresa, conforme apresentado na
imagem abaixo:
 Tenha em mente que a análise Swot é destinada
a avaliar as condições atuais, ou seja, o tempo
presente, não o passado ou o futuro.
 Lembre-se de que a matriz Swot é um
instrumento para guiar o planejamento
estratégico, e não uma regra.
 Seja realista em relação à situação atual da
empresa, seus problemas e sua condição no
mercado. Se você não tiver certeza sobre a que
quadrante determinado item pertence, discuta
exaustivamente com a equipe. Se não chegarem
a uma conclusão, não insira o item na matriz,
pois inserções erradas podem distorcer a análise
e levar a decisões equivocadas.
 Mantenha o mesmo nível de detalhamento para
todos os itens da matriz.
Análise ambiental extern
incontroláveis)1. Ameaças
Análise
organizacional
interna 3 e 4
(variáveis
controláveis)
4. Pontos fracos
1.1. Concorrência
pesada
1.2. Concorrência
desleal
1.3. Entrada de
novos produtos
4.1. Tecnologia
obsoleta
4.2. Administração
ineficiente
4.3. Métodos e
processos antigos
4.4. Moral baixo
4.5. Falta de
motivação
3. Pontos fortes
3.1. Forte apoio da
direção
3.2. Motivação
elevada
3.3. Produtos em
desenvolvimento
3.4. Tecnologia em
aquisição
3.5. Administração
eficaz
3.6. Objetivos
claros
1.1. Concorrência
pesada
1.2. Concorrência
desleal
1.3. Entrada de
novos produtos
Exemplo de matriz Swot preenchida.
Adaptada de Chiavenato (2014, p. 176).
Ao olharmos para a matriz Swot preenchida, ressalta-nos uma percepção
holística das quatro categorias, embora, para objetivos práticos, cada uma possa
ser tratada separadamente (LEIGH, 2010).
Segundo Kotler e Keller:
Uma coisa é perceber oportunidades
atraentes, outra coisa é ter capacidade de
tirar o melhor proveito delas. Cada negócio
precisa avaliar periodicamente suas forças
e fraquezas internas.
(Kotler e Keller (2012, p. 50)
Ao relacionar questões internas e externas, favoráveis e desfavoráveis nos
quadrantes de uma matriz Swot, é possível entender melhor como os pontos
fortes podem ser aproveitados para perceber novas oportunidades e também
como os pontos fracos podem atrasar o progresso ou aumentar as ameaças à
organização, tornando possível, além disso, postular maneiras de superar
ameaças e fraquezas (HELMS; NIXON, 2010).
Balanced scorecard
Características gerais do balanced scorecard
Balanced scorecard (BSC) é uma metodologia de gestão que, a partir de quatro
componentes estratégicos (objetivos estratégicos, metas, indicadores-chave de
desempenho e iniciativas) e quatro perspectivas (financeira, dos clientes,
processos internos, aprendizado e crescimento), permite medir a evolução de
uma empresa em relação a suas metas de longo prazo.
Em tradução livre para a língua portuguesa, a sigla BSC significa “indicadores
balanceados de desempenho”. O termo “balanceados” deve-se ao fato de que os
indicadores estão voltados não apenas para a avaliação dos aspectos
econômico-financeiros, como ocorre tradicionalmente. Eles contemplam
também fatores intangíveis, como:

Tecnologia

Inovação

Desempenho de
mercado sob a
perspectiva dos clientes

Desempenho dos
processos internos
Por meio da integração das ações estratégicas,
organizacionais e operacionais, o BSC estabelece um
processo que possibilita criar objetivos e medidas adequadas
para todos os níveis organizacionais, integrando e alinhando
grupos de ações e a própria empresa como um todo.
A imagem a seguir mostra uma representação conceitual do balanced scorecard:
Representação conceitual do balanced scorecard.
Componentes estratégicos do BSC
Vamos entender sobre os componentes estratégicos do BSC?
Os objetivos estratégicos definem o que a organização deseja alcançar
em cada perspectiva estratégica, indicando o rumo que a empresa deve
seguir. Em geral, são definidos no âmbito do planejamento estratégico,
com base em uma avaliação de contexto realizada, por exemplo, a partir
de uma análise Swot.
Para cada uma das quatro perspectivas, devem ser definidos objetivos
estratégicos, tendo-se o cuidado de que mantenham coerência entre si,
ou seja, um objetivo não pode conflitar, nem tampouco inviabilizar outro.
Representam o nível de desempenho desejado para cada indicador. Deve-
se ter cuidado ao definir as metas. Se forem muito fáceis de atingir,
significa que a empresa está deixando de aproveitar seu potencial. Por
outro lado, se forem muito difíceis de alcançar, podem desmotivar a
equipe. O ideal é que sejam ousadas, mas atingíveis.
Metas são atributos essenciais dos indicadores-chave de desempenho.
Como já vimos no Módulo 1, são condições que se pretende atingir e
devem conter quatro componentes: período de tempo, quantidade,
unidade de medida e responsável.
Evidenciam o desempenho dos objetivos estratégicos. Saber como está o
andamento dos objetivos é fundamental para a eventual adoção de ações
que ajustem o rumo dos negócios. Ou seja, a progressão de cada objetivo
estratégico precisa ser medida, o que é feito com o uso de indicadores-
chave de desempenho.
Medir a estratégia permite que você confirme ou ponha de lado as ações
de causa e efeitos assumidos quando você estabeleceu a estratégia. É
uma informação vital. A sua estratégia está baseada no que você acredita
que vai criar valor para sua organização. Se isto não ocorre, então sua
Objetivos estratégicos 
Metas 
Indicadores-chave de desempenho 
suposição em que a estratégia está baseada pode estar errada e então
você pode reescrever a estratégia. Ao medir, você obtém a informação
necessária para livrar o fracasso ou para confirmar uma boa estratégia. O
maior efeito de uma boa estratégia, definida e confirmada, é o fato que
fortalecer a empresa ao ser comunicado a toda organização [sic], deixando
transparecer para todas as pessoas a importância de se medir. (PRADO,
2002, p. 12).
Iniciativas são as ações e intervenções que precisam ser executadas
para que a empresa atinja as metas que foram estabelecidas. É preciso
que cada nível hierárquico saiba exatamente qual sua participação e
como deve agir para executar as iniciativas estratégicas.
As iniciativas estratégicas são materializadas por meio de ações de
intervenção, executadas para que os objetivos consigam ser alcançados,
e podem envolver, por exemplo: o desenvolvimento de um novo produto, a
abertura de uma filial, o lançamento de uma campanha publicitária e a
capacitação das equipes de vendas.
Perspectivas do BSC
As quatro perspectivas do BSC — financeira, do cliente, processos internos e
aprendizado e crescimento — descrevem como a empresa cria valor para os
acionistas, por meio de um bom relacionamento com os clientes, impulsionada
pela excelência nos processos internos (KAPLAN; NORTON, 2017).
A base do BSC consiste no estabelecimento de indicadores
de desempenho relativos à estratégia empresarial, à gerência
do negócio, à gerência de serviços e à gestão da qualidade,
para as quatro perspectivas.
As perspectivas representam as áreas de implementação do BSC, devem ser
trabalhadas de forma integrada e estar permanentemente em equilíbrio em uma
relação de causa-efeito, complementando e ajudando umas às outras.
Vamos entender sobre os componentes estratégicos do BSC?
Iniciativas estratégicas 
O objetivo básico dessa perspectiva é analisar a situação financeira da
empresa por meio de indicadores. Trata-se de uma forma de medir e
interpretar os resultados financeiros, buscando ampliá-los.
A perspectiva financeira leva em conta as expectativas dos acionistas da
empresa e os objetivos financeiros de longo prazo, cuidando de
diferentes questões de natureza financeira, como: lucratividade,
faturamento, preços, investimentos estratégicos, riscos, fluxo de caixa,
relação com investidores etc.
A gestão das questões de natureza financeira deve promover a
integração da perspectiva financeira com as três outras perspectivas do
BSC, conectando-as por meio de um plano de ação.
“Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e as medidas
de outras perspectivas, em uma cadeia de causa, efeito e
relacionamentos, que culmina na melhoria do desempenho financeiro”
(MACÊDO et al., 2020, p. 444, tradução nossa).
No BSC, os dois principais aspectos tratados pela perspectiva do cliente
são a satisfação dele e a participação da empresa no mercado,
abrangendo temas como: atendimento pós-venda, fidelização,
relacionamento, satisfação, imagem, qualidade dos produtos, custo-
benefício e rentabilidade, tendo como foco criar valor para os clientes.
Pela perspectiva do cliente, é importante satisfazer adequadamente suas
necessidades e entender a visão que ele tem da empresa.
Cliente satisfeito é recurso valioso. A predisposição positiva resultante do
bom relacionamentocom os clientes se traduz em propensão para a
recompra e em tendência de ampliação do relacionamento para outros
produtos e serviços da empresa, sobretudo os que se apresentam sob a
mesma marca. (KAPLAN; NORTON, 2017, p. 8).
Perspectiva financeira 
Perspectiva do cliente 
A partir da questão “Em que processos devemos ser excelentes para
satisfazer nossos clientes e acionistas?”, a perspectiva dos processos
internos tem o foco voltado para a melhoria dos processos críticos e se
ocupa de questões como: compras, distribuição, produtividade, inovação,
tecnologias, custos e tempo de desenvolvimento, buscando sempre
atingir a excelência dos processos.
Os processos internos são determinantes para o desempenho de
qualquer empresa, e, portanto, é muito importante que a empresa
identifique quais são os processos necessários para atender às
necessidades dos clientes, destacadamente aqueles que permitem
diferenciá-la dos concorrentes ou proporcionar vantagens competitivas.
O foco da perspectiva do aprendizado e crescimento é oferecer uma
infraestrutura que possibilite cumprir os objetivos definidos nas outras
três perspectivas. Para conseguir isso, a empresa deve investir na
qualificação e na requalificação dos funcionários, na melhoria dos
sistemas de informação e no alinhamento de procedimentos e rotinas da
empresa.
Para Kaplan e Norton (2017), existem três fontes para a aprendizagem e
o crescimento das empresas: as pessoas, os sistemas e os processos
organizacionais. Os mesmos autores consideram que talvez a melhor
oportunidade para a empresa gerar valor seja desenvolver e compartilhar
ativos intangíveis críticos, como: pessoal, tecnologia, cultura e liderança.
Mapa estratégico
O mapa estratégico é uma representação gráfica dos objetivos-chave da
empresa e da contribuição de cada área para os resultados. Trata-se de
elemento fundamental para o desenvolvimento do BSC.
Por propiciar uma visão abrangente dos caminhos a seguir, o mapa estratégico
facilita o entendimento dos objetivos da empresa, mostrando o papel que cada
Perspectiva dos processos internos 
Perspectiva do aprendizado e crescimento 
setor deve desempenhar para atingi-los. Em outras palavras, podemos dizer que:
O mapa estratégico descreve os pontos essenciais para a
concretização dos planos da empresa e comunica aos
colaboradores o papel que cada um deve desempenhar
dentro da empresa, bem como o impacto de seu trabalho no
cumprimento dos objetivos.
Um mapa estratégico bem-elaborado deve permitir enxergar os objetivos
estratégicos definidos pela empresa para cada perspectiva, bem como seus
respectivos indicadores e a relação de causa e efeito entre eles, como pode ser
visto, a título de exemplo, no mapa estratégico da Aktiva Corporate, apresentado
na imagem a seguir:
Mapa estratégico da Aktiva Corporate.
Objetivo Indicador
Financeiros
Maximizar criação
de valor
Aumento do valor
dos ativos líquidos.
Taxa interna de
retorno.
Maximizar a
criação de valor
com a venda de
eempresas do
portifólio.
Excelente líquido de
valor com a venda
de empresas do
portifólio.
Identificar com
rapidez
oportunidades de
investimento com
Quantidade e
qualidade dos
Objetivo Indicador
potencial de
crescimento
excepcional
novos
investimentos.
Quantidade e valor
dos negócios
concluídos com
novos parceiros.
Clientes
Oferecer know-how
e orientação
Percepção do valor
agregado pelo
know-how da
Aktiva por parte
das empresas
controladas.
Número de
implementações de
novos conceitos.
Tempo médio
necessário por
implementação.
Proporcionar
estabilidade
Crises de caixa.
Classificações de
crédito.
Número, qualidade
e extensão dos
relacionamentos
com instituições
financeiras.
Formas rede entre
empresas do
portifólio
Número e
qualidade de novos
contatos.
Número ede
contatos
convertidos em
relacionamentos de
longo prazo por
empresa.
Número de
contatos por
empresa
compartilhados
entre as demais
empresas.
Processos internos Exercer controle
proativo
Quantidade de
mudanças de foco
de estratégias e de
Objetivo Indicador
criação de BSCs
em todos os níveis.
Quantidade de
novas
oportunidades de
negócios
identificadas pelo
"grupo de
governança ativa".
Número ded
situações de
prevenção de
prejuízos pelo
"grupo de
governança ativa".
Promover a
centralização ótima
das funções-chave
Impostos como
porcentageem do
lucro (otimização
dos impostos).
Quantidade de
transações com
otimização do
caixa.
Redução dee
custos dos
produtos
financeiros.
Desenvolver e
implementar
soluções
inovadoras
Número de
soluções avaliadas.
Quantidade de
implementações
pioneiras.
Nível de satisfação
com as novas
soluções
implementadas.
Aprendizado e
crescimento
Desenvolver
ambiente
multicultural
Quantidade de
equipes
multinacionais.
Número de países
com atividades de
negócios do grupo
Aktiva.
Atrair e reeter os
melhores
Nível de qualidade
de equipes do pool
Objetivo Indicador
empregados de talentos.
Satisfação e
retenção dos
empregados.
Sucesso na
ideentificação e
reconhecimento de
"estrelas".
Gestão bem-
sucedida do
pessoal com mau
desempenho.
Promover a
educação
continuada e o
compartilhamento
das melhores
práticas.
Porcentagem de
empregados cujas
necessidades de
treinamento e
desenvolvimento
foram identificadas.
Número de novas
idéias resultantes
do treinamento
externo.
Número de
propostas de
treinamento interno
por empregado.
Mapa estratégico da Aktiva Corporate.
Origem do BSC
Pode-se considerar como marco de criação da metodologia do BSC o ano 1992,
quando os professores Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business
School, publicaram o artigo “O balanced scorecard: medidas que impulsionam o
desempenho”. A partir dessa publicação, o BSC foi sendo cada vez mais
reconhecido nos meios acadêmico e empresarial e ganhando adeptos no mundo
todo.
Atualmente, é uma das mais respeitadas metodologias de
planejamento, definição de estratégias e medição de
desempenho, sendo utilizada por empresas dos mais
variados tipos.
Inicialmente concebido para solucionar problemas de avaliação de desempenho,
o BSC se mostrou capaz de auxiliar as organizações na:

Implementação de
estratégias

Criação de valor para os
clientes
Tornando-se uma ferramenta gerencial de sucesso, chegando a ser considerada
pela Harvard Business School uma das descobertas mais importantes no mundo
dos negócios (PRADO, 2002).
O BSC desmistificou a visão de que, para ser próspero, um negócio deve ter por
foco somente indicadores financeiros e contábeis.
Aplicação do BSC
A dinâmica das etapas de aplicação do BSC parte do princípio de que, para
desenvolvê-lo, é preciso primeiro:
 Criar as estratégias.
 Estabelecer os objetivos.
 Determinar os fatores
críticos de sucesso.
Os objetivos são desdobrados em metas, que são executadas ao longo do
tempo. Em seguida, os resultados são mensurados e comparados com o que foi
previsto nos respectivos indicadores, apurando-se a diferença em termos de
quantidade, qualidade e economicidade, o que permite, efetivamente, medir o
desempenho.
Traduzir a visão em estratégia
Estabelecer com clareza a visão de futuro, traduzi-la em objetivos estratégicos e
internalizar tais conceitos em todas as perspectivas e níveis organizacionais,
envolvendo todos os colaboradores, é um dos fatores-chave para o sucesso da
empresa.
O BSC, que inicialmente foi criado para
solucionar problemas de avaliação de
desempenho, tornou-se uma
ferramenta capaz de traduzir a visão
de futuro em objetivos estratégicos, e
estes, em metas operacionais,
fazendo com que todos os
colaboradores da empresa participem
da gestão, buscando atingir as metas
e alcançar os objetivos.
Comunicar e vincular
Manter os colaboradores permanentemente informados sobre o plano de ação é
muito importante, pois o sucesso da aplicação da metodologia do BSC depende
do engajamento das equipes em sua execução.
Nesse contexto, o processo de comunicação funciona como
um agente de estímulo dos colaboradores, mantendo-os
 Escolher osindicadores
para medir e acompanhar o
desempenho.
permanentemente informados sobre a vinculação de
recompensas (bônus, distribuição de lucros etc.) aos
indicadores de desempenho estabelecidos no plano de ação.
Em relação a tal prática, é importante observar que as recompensas não devem
estar atreladas a metas negociadas e fixadas antecipadamente. Elas devem ser
dadas quando as medidas de desempenho atingirem ou superarem os
concorrentes ou os colegas do setor.
Planejar e �xar objetivos
A definição de objetivos claros e de fácil compreensão por todos os envolvidos
traz o comprometimento dos colaboradores com sua realização (MACÊDO et al.,
2020). Entretanto, para alcançar qualquer objetivo, é necessário dispor de
recursos financeiros, humanos e de infraestrutura. Veja o exemplo a seguir:
Exemplo
Objetivo – passar a exportar.
Mas o que é preciso para passar a exportar? Capacitação? Contratar dois
especialistas em comércio exterior? Construir um novo armazém?
Os recursos financeiros necessários para executar as ações para atingir o
objetivo aqui dado como exemplo, ou seja, para contratar, capacitar e construir o
novo armazém, devem ser reservados no orçamento.
Dar feedbacks
É por meio dos feedbacks que os processos são continuamente aperfeiçoados, o
que é fundamental para o crescimento da organização.
Além disso, a gestão estratégica é um processo contínuo, que precisa ser
constantemente aprimorado, em um ciclo que se retroalimenta e não tem fim,
como conceitualmente demonstrado na imagem a seguir:
Feedbacks
Tradução: retorno da informação ou do processo, dar resposta a uma atitude ou
comportamento.
Ciclo de feedback.
Ciclo PDCA
Características gerais do ciclo PDCA
O acrônimo PDCA refere-se a quatro termos da língua inglesa, a seguir
apresentados com os respectivos correspondentes em português:
Plan
Planejar.
Do
Executar.
Check
Verificar.
Action
A i
Baseado no princípio da melhoria contínua, o ciclo PDCA é uma ferramenta que
se destina a auxiliar no controle da execução dos processos definidos no
planejamento estratégico. Para isso, é necessário que os objetivos, as metas, as
estratégias e os processos sejam definidos antes da aplicação do PDCA.
O método do ciclo PDCA pode ser adaptado para ser aplicado
em qualquer empresa, independentemente do tipo de
constituição societária, tamanho ou área de atuação.
Origem do ciclo PDCA
Embora continue a ser utilizado por muitas empresas, o método do ciclo PDCA
não é propriamente uma novidade. De origem estadunidense, foi criado nos anos
1920 pelo engenheiro Walter Shewhart e teve sua aplicação consolidada no
Japão na década de 1950 pelo professor William Deming, considerado o pai do
controle de qualidade nos processos produtivos.
Desenvolvido inicialmente para ser
aplicado ao controle de qualidade da
gestão, desde sua criação o ciclo
PDCA passou por diversas alterações
e melhorias, tornando-se uma das
principais ferramentas recomendadas
para o aprimoramento contínuo da
qualidade dos produtos e serviços das
empresas.
O ciclo PDCA também é conhecido como ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming,
títulos que têm origem nos nomes de seus idealizadores.
A imagem a seguir representa conceitualmente o ciclo PDCA.
Agir.
Ciclo PDCA – modelo conceitual.
Planejar Objetivos Metas
Executar Processos Ações
Verificar Monitorar Observar
Agir Corrigir Melhorar
Como podemos perceber, o PDCA é aplicado em quatro etapas (ou fases).
Vamos conhecê-las!
Na etapa de planejamento, deve-se identificar os problemas que
precisam ser resolvidos, estabelecer os objetivos desejados, as metas, os
responsáveis e os prazos. Ou seja, devem ser definidos os elementos
característicos do processo de planejamento.
Depois de definidos tais elementos, o próximo passo é indicar quais
atividades precisam ser executadas para cumprir o que foi planejado,
passando-se para a segunda etapa do ciclo.
1ª etapa: (plan) planejamento 
Com foco no que foi estabelecido na etapa de planejamento, deve-se
determinar que sejam executadas as ações necessárias para resolver os
problemas, atingir as metas e, consequentemente, alcançar os objetivos.
Em outras palavras: é “hora de arregaçar as mangas” e fazer o que foi
determinado.
Nessa etapa, as atividades em execução devem ser verificadas, o que
implica realizar comparações sistemáticas entre o que foi realizado e os
padrões estabelecidos. Os resultados das comparações podem indicar a
ocorrência de erros, falhas ou ineficiências, condições que demandam a
execução de ações para saná-las. Por outro lado, os resultados também
podem sinalizar a possibilidade de que sejam feitos ajustes para
implementação de melhorias.
As verificações podem, e em alguns casos devem, contar com o suporte
de metodologias estatísticas.
O que foi feito? O que não funcionou direito? O que aconteceu? Tudo saiu
conforme planejado? As respostas a essas questões influenciam
diretamente a próxima etapa.
A forma de agir depende basicamente de uma entre duas possíveis
situações: (i) os resultados foram alcançados; ou (ii) os resultados não
foram alcançados.
Se os resultados foram alcançados, avalia-se a possibilidade de que
sejam feitas melhorias nos processos envolvidos, o que gera duas outras
possibilidades: (i) há indicação de que é possível melhorar; nesse caso,
devem-se implementar as melhorias; ou (ii) não há indicação de que seja
possível melhorar; nesse caso, devem-se simplesmente incorporar os
processos à rotina, tornando-os referência na empresa.
2ª etapa: (do) executar 
3ª etapa: (check) verificar 
4ª etapa: (action) agir 
Se os resultados não foram alcançados, deve-se verificar se os padrões
foram obedecidos, identificar o que causou o problema e executar as
ações corretivas.
Independentemente dos resultados, o ciclo PDCA deve ser repetidamente
“rodado”, na busca da melhoria contínua, princípio que sustenta a própria
metodologia.
Planejamento e controle orçamentário
O processo orçamentário é uma etapa do planejamento empresarial em que os
componentes do plano de ação são quantificados monetariamente, ou seja, o
orçamento indica:
Os orçamentos servem a diversos propósitos, incluindo a monitoração do
atingimento dos objetivos, principal função do controle orçamentário, que
possibilita à administração otimizar a alocação de recursos por meio do controle
de receitas e despesas.
Em uma visão mais abrangente do controle orçamentário nas empresas,
podemos afirmar que se trata de:
 A origem dos recursos �nanceiros
Orçamento de vendas e orçamento de outras
receitas.
 Em que atividades ou projetos serão
gastos
Orçamento de produção, orçamento de mão de
obra, orçamento de matérias-primas, orçamento
de gastos administrativos, orçamento de
investimentos etc.
Um sistema de programação
econômico-�nanceiro das
operações
Acompanhamento da
execução do plano de ações.
Glenn Albert Welsch (1915-2004), professor da Universidade do Texas, foi um
dos mais importantes pesquisadores da área de orçamento empresarial. A obra
de Welsch (1985), Orçamento empresarial, foi traduzida para sete idiomas e
continua sendo uma das mais importantes referências para os estudiosos da
área e leitura obrigatória àqueles que pretendem aprofundar-se no tema.
Segundo Welsch (1985), o planejamento e o controle
baseiam-se na convicção de que a administração é capaz de
planejar e controlar o destino da empresa a longo prazo por
meio de uma série contínua de decisões bem-concebidas.
O mesmo autor esclarece que, para garantir o êxito a longo prazo, as decisões
administrativas devem gerar planos e ações destinados a assegurar a
sustentação das saídas planejadas, para que sejam obtidos níveis realistas de
lucros e retorno dos investimentos, pois a geração de lucros por meio da
manipulação dos fluxos de entradas e saídas pela administração é a essência do
planejamento e do controle de resultados. De forma abrangente, a imagem a
seguir apresenta as ideias de Welsch sobre o processode planejamento e
controle.
Planejamento e controle de entradas e saídas.
Finalmente, no que se refere ao planejamento e ao controle, devemos ter em
mente dois aspectos fundamentais:

Controle orçamentário e contabilidade
Para Frezatti (2017, p. 85):
Controle orçamentário é um instrumento
da contabilidade gerencial que deve
permitir à organização identificar quão
próximos estão seus resultados em
relação ao que planejou para dado período.
(Frezatti, 2017, p. 85)
A implantação de um sistema de controle por meio de orçamentos requer uma
estrutura administrativa capaz de acompanhar a execução das atividades da
empresa e produzir variados tipos de relatórios, capazes de transmitir,
tempestiva e adequadamente, informações sobre as variações da execução em
relação ao que foi planejado.
 A qualidade do processo de controle será
proporcional à qualidade dos processos de
planejamento e programação orçamentária.
 Manter um controle orçamentário bem-
estruturado é fundamental para o crescimento e
a manutenção de qualquer empresa.
Nesse contexto, a contabilidade se apresenta como um
instrumento indispensável, pois sua metodologia permite
coletar e armazenar dados sem os quais não seria possível
elaborar tais relatórios.
Como exemplo ilustrativo da importância da contabilidade como fonte de dados
para a implantação e o funcionamento de mecanismos de controle, o quadro a
seguir apresenta as fontes de dados primários utilizadas para a fixação de
padrões de custos de produção, um dos elementos essenciais para que sejam
feitas comparações entre o previsto e o realizado, base sobre a qual se
consolidam o planejamento e o controle orçamentário.
Item de custo Fonte de dados
Preço de matéria-prima
• Contabilidade
• Compras
Consumo de matéria-prima
• Contabilidade
• Engenharia industrial
• Supervisores de produção
Preço de mão de obra direta
• Contabilidade
• Pessoal
• Engenharia industrial
Uso de mão de obra direta
• Contabilidade
• Engenharia industrial
Custos indiretos de produção
• Supervisores de produção
• Todas as fontes citadas
Fontes de dados primários utilizadas para a fixação de padrões de custos de produção.
Quadro: Adaptado de Sanvicente e Santos (1995, p. 210).
Ferramentas de planejamento estratégico
Neste vídeo, serão apresentados os componentes das estruturas da matriz Swot
e do ciclo PDCA, e depois será realizada uma apresentação da aplicação prática
de ambas.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Toda empresa tem os quatro elementos da matriz Swot: pontos fortes,
pontos fracos, ameaças e oportunidades. Considerando tais características,
podemos afirmar que o preenchimento dessa matriz é uma maneira objetiva
de:
Parabéns! A alternativa D está correta.
Para preencher uma matriz Swot, é preciso que as pessoas envolvidas em
sua elaboração identifiquem os pontos fortes, os pontos fracos, as ameaças
A Organizar e equilibrar os pontos fortes e fracos.
B Eliminar os pontos fracos e potencializar os fortes.
C Eliminar as ameaças e aproveitar as oportunidades.
D Identificar e organizar os quatro elementos.
E Eliminar os pontos fracos e as ameaças.
e as oportunidades. À medida que tais elementos vão sendo identificados e
lançados na matriz, eles vão se organizando segundo sua natureza.
Questão 2
O ciclo PDCA é uma ferramenta que auxilia as empresas a controlar a
execução dos elementos definidos no planejamento estratégico, o que
implica que os objetivos, as metas, as estratégias e os processos devem ser
definidos:
Parabéns! A alternativa A está correta.
Para que se possa controlar a execução de processos, é preciso que eles
estejam definidos, pois não se pode controlar um elemento que ainda não se
conhece. Ou seja, os objetivos, as metas, as estratégias e os processos
devem ser definidos antes da aplicação do PDCA.
A Antes da aplicação do ciclo PDCA.
B Durante a aplicação do ciclo PDCA.
C Após a aplicação do ciclo PDCA.
D Durante a fase “executar” do ciclo PDCA.
E Logo após a fase “executar” do ciclo PDCA.
Considerações �nais
Como vimos, para enfrentar os desafios apresentados por mercados que sofrem
rápidas transformações e são cada vez mais competitivos, as organizações têm
reposicionado seus modelos de planejamento e controle. O planejamento deixou
de se dedicar apenas a fazer previsões do futuro e passou a adotar uma postura
proativa, indicando como as empresas de qualquer tamanho, tipo de
constituição societária e natureza jurídica podem ajustar-se rapidamente.
Aprendemos que o planejamento é executado a longo, médio e curto prazos, e
que a isso correspondem seus três principais tipos: estratégico, tático e
operacional, que envolvem, em seus respectivos níveis, elementos como:
missão, valores, visão, diretrizes, objetivos e metas.
Vimos que o controle é uma importante função administrativa, que é executada
em quatro etapas e complementa o planejamento, monitorando, medindo e
avaliando o desempenho e o resultado da execução das ações programadas,
com a finalidade de garantir que os objetivos sejam alcançados e de subsidiar os
tomadores de decisões.
Conhecemos também três importantes ferramentas, que são amplamente
utilizadas pelas empresas para suporte à elaboração e à manutenção do
planejamento: matriz Swot, balanced scorecard e ciclo PDCA.
Finalizando, vimos o potencial que o orçamento tem como instrumento de
controle do planejamento, além do importantíssimo papel que a contabilidade
exerce, provendo aos níveis gerenciais informações sem as quais não seria
possível manter um processo de controle eficiente, eficaz e efetivo.
Podcast
Neste podcast, o especialista desenvolve uma narrativa acerca das principais
vantagens, para as empresas, da implantação dos processos de planejamento e
controle, e destaca a importância que representa, para a formação profissional
do aluno, conhecer os fundamentos teóricos e dominar as principais
ferramentas aplicáveis a tais processos.

Explore +
Leia o artigo Planejamento estratégico e orçamento empresarial: estudo da
integração entre as práticas gerenciais em uma empresa prestadora de
serviços e veja como Bruna Zortéa e Guilherme de Araujo analisam as
contribuições encontradas na aplicação do planejamento estratégico integrado
ao orçamento de uma empresa prestadora de serviços.
Para saber mais sobre controle de qualidade, visite a página eletrônica da
Academia Brasileira da Qualidade (ABQ), uma organização não governamental e
sem fins lucrativos que se dedica a incentivar as atividades relacionadas com a
engenharia da qualidade, a gestão da qualidade e a excelência na gestão.
Referências
BARROS NETO, J. P. de (org.). Administração: fundamentos da administração
empreendedora e competitiva. São Paulo: Atlas, 2018.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri: Manole,
2014.
CHIAVENATO, I.; ARÃO, S. Planejamento estratégico: da intenção aos resultados.
4. ed. São Paulo: Atlas, 2020.
COSTA JR., J. F.; BEZERRA, D. M. C.; CABRAL, E. L. S.; MORENO, R. C. P.; PIRES, A.
K. S. A matriz Swot e suas subdimensões: uma proposta de inovação conceitual.
Research, Society and Development, v. 10, n. 2, e25710212580, p. 1-14, 2021.
Consultado na internet em: 23 set. 2021.
DICIONÁRIO da Língua Portuguesa. Porto: Porto Editora, 2013.
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 6. ed.
São Paulo: Atlas, 2017.
HELMS, M. M.; NIXON, J. Exploring Swot analysis: where are we now? A review
of academic research from the last decade. Journal of Strategy and
Management, v. 3, n. 3, p. 215-251, 2010. Consultado na internet em: 23 set.
2021.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento: utilizando o balanced scorecard para
criar sinergias corporativas. Tradução: Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2017.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo:
Pearson Education do Brasil, 2012.
LEIGH, D. Swot analysis.In: WATKINS, R.; LEIGH, D. Handbook of improving
performance in the workplace: selecting and implementing performance
interventions. Oxford: Willey-Blackwell, 2010. v. 2, p. 115-140.
MACÊDO, M. E. C.; GOMES FILHO, A. S.; DOS SANTOS, A. W.; MASCENA, M. B. C.
The balanced scorecard as a tool for managing strategic decision making.
International Journal of Advanced Engineering Research and Science, v.7, n 6, p.
441-448, 2020. Consultado na internet em: 26 set. 2021.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e
prática. 34. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
PRADO, L. J. Guia balanced scorecard. 1. ed. Jaguariaíva, PR: [S. n.], 2002. E-
book. Consultado na internet em: 25 set. 2021.
SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. C. Orçamento na administração de empresas:
planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
SCHERMERHORN JR., J. R. Administração. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2011.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. SEBRAE.
Sobrevivência das empresas no Brasil. Coordenação: Marco Aurélio Bedê.
Brasília, DF, 2016. Consultado na internet em: 10 set. 2021.
SOUZA, J. O. de L. Planejamento estratégico: ferramentas, métodos e técnicas.
Macau, RN: Kindle Edition, 2021. E-book.
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1985.
Material para download
Clique no botão abaixo para fazer o download do conteúdo
completo em formato PDF.
Download material
O que você achou do conteúdo?
Relatar problema
javascript:CriaPDF()