Gestão de Pessoas e Organizações

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ObjetIvOs de aprendIzagem 
Após estudar este capítulo, você estará ca-
pacitado para:
»» Definir os estilos de administração que 
moldam a gestão de pessoas.
»» Descrever as relações da organização 
com os empregados.
»» Compreender os mecanismos adotados 
para manter a disciplina.
»» Definir os programas de assistência ao 
empregado.
»» Explicar a administração de conflitos nas 
organizações.
O Que será vIstO adIante 
»» Estilos de administração.
»» Relações com empregados.
»» Programas de assistência aos empregados.
»» Disciplina.
»» Gestão de conflitos.
»» Arbitragem.
Relações coM eMpReGados
CaPítulo 14
CasO IntrOdutórIO: 
novas regras na magnopower
Quando assumiu a diretoria de relações humanas 
(DRH) da Magnopower, ivone Chaves não imaginava o 
tamanho do problema que enfrentaria. Com a intenção 
de desenvolver uma gestão participativa e aberta, o di-
retor de RH anterior não havia pensado em estabelecer 
regras e critérios de comportamento para os funcioná-
rios. Ao abrir demais o sistema, o antigo diretor permi-
tiu a proliferação de comportamentos indesejáveis de 
alguns. Com a eliminação das regras burocráticas, as re-
lações com empregados tornaram-se tumultuadas pelo 
excesso de liberdade e pela leniência na sua avaliação. 
A empresa tinha virado uma verdadeira bagunça. Ivone 
queria colocar ordem na casa. Era necessária a definição 
de regras de conduta. Como agir no lugar dela?
Os desafios estratégicos das organizações requerem 
ênfase importante e fundamental na gestão de pessoas 
(GP). O alinhamento das pessoas, do desempenho e das 
competências às estratégias do negócio e aos objetivos da 
organização figura hoje como condição básica para que os 
executivos de linha sejam bem-sucedidos nas atividades. 
Nesse contexto, o relacionamento entre a organização e 
as pessoas que nela trabalham torna-se um aspecto de pri-
mordial importância. As relações com o público interno 
são fundamentais para o sucesso da organização. Quanto 
melhor o clima interno e o moral das pessoas envolvidas, 
maior a probabilidade de sucesso organizacional.
Trabalhar em uma organização requer muita com-
petência das pessoas: executar o trabalho, atender ao 
cliente, focar metas e resultados a alcançar e, sobretudo, 
aculturar-se e seguir as regras da organização. Isso sig-
nifica uma considerável dose de adaptação e integração 
das pessoas ao contexto da organização, à arquitetura 
organizacional, cultural, ao estilo de gestão e ao tipo de 
trabalho. O que não costuma ser fácil. Se cada pessoa é 
única e singular, também cada organização o é. Cada or-
ganização tem um estilo próprio de gestão e pressupo-
sições a respeito da natureza humana, o que pode ser fa-
vorável ou não à permanência e à satisfação das pessoas. 
estIlos de admInIstRação
A administração é profundamente influenciada pe-
las pressuposições implícitas ou explícitas a respeito 
376 parte vI – Mantendo pessoas
da natureza das pessoas. A disciplina e a motivação de-
correm dessas pressuposições. Mais de quatro décadas 
atrás, McGregor identificou dois conjuntos de pressu-
posições, que denominou teorias X e Y 1 (Figura 1). 
A teoria X – a abordagem tradicional – envolve con-
vicções negativas a respeito das pessoas e influencia o 
estilo de administração dos gerentes, moldando-o em 
características autocráticas e impositivas. A teoria Y 
– a abordagem moderna –, ao contrário, envolve con-
vicções positivas que levam os gerentes a assumir uma 
postura democrática e consultiva. 
Na teoria X, predomina a manipulação das pessoas, 
a coação e o temor. As pessoas são consideradas indo-
lentes e preguiçosas e, portanto, precisam ser dirigidas, 
coagidas e ameaçadas para trabalhar. Elas representam 
recursos inertes que precisam ser geridos pela admi-
nistração. Trata-se de uma visão míope, negativista e 
estereotipada. Nessa teoria, o trabalho é imposto e pre-
cisa ser motivado extrinsecamente por meio de paga-
mento e medidas de controle. As recompensas cobrem 
apenas as necessidades humanas de baixo nível (Mas-
low e Herzberg). O monitoramento e o controle devem 
ser rigorosos e as pessoas não podem ser deixadas sem 
supervisão nem devem ficar entregues às próprias deli-
berações. A cautela deve prevalecer sobre a confiança. 
Em geral, as pessoas são consideradas incompetentes, 
interesseiras e procurarão tirar vantagens, se puderem. 
Assim, o trabalho deve ser fragmentado e programado 
para proporcionar a simplificação das tarefas, rotiniza-
ção, linhas claras de autoridade e comando hierárqui-
co. O relógio e o cartão de ponto são essenciais para o 
controle. A hierarquia é a ordem natural. As regras são 
severas. O temor à punição é o estímulo primordial 
que baliza o comportamento das pessoas.
Na outra ponta, na teoria Y, predomina o respeito 
às pessoas e às diferenças individuais. As pessoas gos-
tam de trabalhar quando o trabalho é agradável e prin-
cipalmente se puderem ter voz ativa na definição e em 
formular os objetivos da organização. Elas podem ser 
criativas e gostar de assumir responsabilidades. Cada 
pessoa representa uma riqueza de recursos que pode 
ser explorada por uma adequada gestão. Nessa teoria 
predomina a visão mais aberta e humana das pessoas 
e da atividade laboral. As recompensas cobrem todas 
as necessidades humanas, principalmente as de alto 
nível. A vida organizacional é estruturada de modo a 
proporcionar condições para a autorrealização e a sa-
tisfação das pessoas. A ordem natural é a democracia. 
O reconhecimento é o estímulo primordial. A auten-
ticidade e os valores sociais são básicos. A liberdade e 
a autonomia são sagradas. A contribuição efetiva de 
todos é o resultado final esperado. 
exerCíCIO: 
qual é o sistema administrativo que 
predomina em sua organização?
Ao estudar a gestão das pessoas nas organizações, 
Rensis Likert propõe quatro estilos administrativos, pro-
gressivamente abertos:2
Teoria X Teoria Y
• As pessoas médias têm desprazer inerente de trabalhar e 
procuram evitar o trabalho a todo custo.
• Como as pessoas não gostam de trabalhar, muitas precisam 
ser coagidas, controladas, dirigidas e ameaçadas com 
punições para se esforçarem para alcançar os objetivos 
organizacionais.
• As pessoas médias preferem ser dirigidas, desejam 
evitar responsabilidades, têm pouca ambição e desejam 
segurança, acima de tudo.
• A aplicação de esforço físico ou mental no trabalho é tão 
natural como jogar ou descansar.
• As pessoas gostam de exercitar a autodireção e o 
autocontrole no alcance de objetivos com os quais estejam 
comprometidas.
• Comprometimento com objetivos é a função das 
recompensas associadas com o seu alcance.
• As pessoas médias aprendem, sob condições adequadas, 
não somente a aceitar, mas a buscar responsabilidades.
• A capacidade de exercer algum grau de imaginação, 
inovação, não somente na solução dos problemas 
organizacionais é amplamente, e não estreitamente, 
distribuída na população.
fIgura 1 Pressuposições das teorias X e Y a respeito da natureza humana.
CapÍtULo 14 – reLaÇÕes CoM eMpregados 377
1. sistema autoritário­coercitivo: baseado na absolu-
ta falta de confiança nas pessoas. Estas não são livres 
para discutir os trabalhos com os chefes e são motiva-
das negativamente pelo medo, ameaças, punições e 
raras recompensas. O fluxo de informação é vertical, de 
cima para baixo com ordens, enquanto a informação 
de baixo para cima é vista com muita desconfiança. As 
decisões são rigidamente centralizadas na cúpula da 
organização. É o modelo mais fechado de gestão.
2. sistema autoritário­benevolente: envolve a con-
fiança condescendente nas pessoas que não são 
livres para discutir os trabalhos com os superiores e 
são motivadas por algumas recompensas e algumas 
punições reais ou potenciais. O fluxo de informação é 
ainda vertical, descendente e ascendente e o relacio-
namento entre as pessoas é visto com desconfiança. 
As políticas são definidas na cúpula e as decisões são 
atribuídas aos níveis mais baixos da hierarquia,desde 
que previamente definidas e prescritas.
3. sistema consultivo: o estilo administrativo permite 
razoável confiança nas pessoas. Estas são relativamente 
livres para discutir os trabalhos com os superiores e são 
motivadas por recompensas, punições ocasionais e al-
gum envolvimento. O fluxo de informação flui no senti-
do descendente e ascendente. A comunicação de baixo 
para cima é aceita algumas vezes com desconfiança. As 
políticas genéricas e as decisões gerais são tomadas na 
cúpula, enquanto as decisões específicas são delega-
das aos níveis mais baixos. As pessoas são ouvidas.
4. sistema participativo: permite total confiança nos 
subordinados. Estes se sentem à vontade para discutir 
os trabalhos com os superiores e são motivados por 
fatores econômicos, como recompensas baseadas em 
resultados pela participação e pelo envolvimento na fi-
xação de objetivos. O fluxo de informação é descenden-
te, ascendente e horizontal. A comunicação ascendente 
é aceita plenamente. A tomada de decisões é espalhada 
por toda a organização e devidamente coordenada. É o 
modelo mais aberto e democrático de administração.
Para Likert, na medida em que o sistema adminis-
trativo se movimenta do 1 para o 4, as necessidades 
humanas tendem a ser mais eficazmente satisfeitas a 
longo prazo. Na medida em que a organização tende ao 
sistema 4, ela se torna mais produtiva no longo prazo. 
O sistema 4 repousa sobre o princípio das relações de 
apoio: as interações humanas com a organização são 
construídas e mantidas na base da excelência e da im-
portância das pessoas (Figura 2). 
Utilizando o quadro da Figura 2, anotar como se po-
deria avaliar o departamento em que se trabalha (em cor 
vermelha) e a empresa (em cor preta). Que sugestões 
dar para mudar esse quadro em direção ao sistema 4?
fIgura 2 As variáveis organizacionais de Likert.
variáveis
sistemas
1 2 3 4
Processo decisório
Sistema de comunicações
Relações interpessoais
Recompensas e punições
vOltandO aO CasO IntrOdutórIO: 
novas regras na magnopower
Ivone Chaves é defensora da gestão participativa. 
Mas também defende regras e procedimentos para que 
as pessoas possam participar livremente, sem que isso 
prejudique as demais. Ao avaliar o que tinha ocorrido 
na empresa, Ivone concluiu que houve uma passagem 
brusca e súbita de um sistema 1 para um sistema 4, sem 
a preparação prévia das pessoas. Ao discutir o assunto 
com os diretores, concluiu que deveria trabalhar com os 
executivos de linha para definir um plano de ação. Como 
poderia fazê-lo?
Relações com emPRegados 
Os executivos de linha supervisionam a equipe 
como base necessária e integrante do trabalho. Os 
subordinados requerem atenção e supervisão, pois 
enfrentam várias contingências internas e externas e 
estão sujeitos a problemas pessoais, familiares, finan-
ceiros e de saúde, preocupações diversas, dificuldade 
de transporte ou atendimento a compromissos, proble-
mas pessoais com drogas, fumo ou álcool. São proble-
mas variados que afetam o desempenho das pessoas. 
Algumas conseguem administrar tais problemas por 
conta própria, outras não e se transformam em funcio-
378 parte vI – Mantendo pessoas
nários problemáticos. E lidar com funcionários proble-
máticos com justiça e equanimidade exige considerá-
vel tempo dos executivos. Uma vez que os problemas 
pessoais podem afetar o comportamento de trabalho 
dos funcionários, interessa à empresa ajudar e propor-
cionar assistência aos funcionários nessas situações.
dICa: o bom humor na organização 3 
O trabalho pode ser duro, mas deve ser divertido. 
O bom humor é a marca registrada dos funcionários da 
Selbetti, empresa de gestão de documentos e impres-
sões com sede em Joinville, SC, com 214 funcionários. 
Todos os anos, as datas comemorativas são lembradas 
com agitação e surpresas. O Dia Internacional da Mulher 
foi especial. Um “príncipe” vestido com capa e chapéu 
invadiu as instalações em busca de uma candidata para 
o sapato que trazia consigo. No Dia dos Pais, foram da-
dos kits com utensílios para churrasco para os homens, 
com direito a um avental que estampava fotos dos fi-
lhos. Para o time, esse clima leve também se reflete na 
relação entre líderes e subordinados, porque existe uma 
preocupação em manter a troca constante de informa-
ções. A lista interna de e-mails, o mural eletrônico e as 
reuniões mensais para discussão de resultados mantêm 
a equipe alinhada em torno do mesmo objetivo. Todos os 
empregados participam do desenvolvimento de metas e 
estratégias, enquanto os diretores e gerentes batem o mar-
telo sobre as decisões em uma reunião anual. 
Muitas empresas oferecem assistência a funcioná-
rios problemáticos ou tentam modificar o seu even-
tual comportamento negativo. As atividades focadas 
nas relações com funcionários têm por objetivo a cria-
ção de uma atmosfera de confiança, respeito e consi-
deração e buscam maior eficácia organizacional pela 
remoção de barreiras que inibem a plena participação 
e o cumprimento das políticas organizacionais.4 Es-
sas barreiras decorrem de fatores organizacionais ou 
pessoais. As atividades de relações com funcionários 
buscam estabelecer comunicação direta de duas vias 
para proporcionar assistência mútua e envolvimento. 
Na realidade, as relações com empregados devem fazer 
parte integrante da filosofia da organização, que deve 
tratar os funcionários com respeito e solidariedade e 
deve oferecer meios de atender às necessidades pes-
soais e familiares.
dICa: canais de comunicação 5 
Uma comunidade criativa e dinâmica de profissio-
nais – 85% são donos da empresa e têm ações com 
direito a voto –, a Promon, cresceu geograficamente 
quando abriu mais três filiais: em Porto Alegre, RS, 
Curitiba, PR, e Recife, PE. A expansão fez com que a área 
de RH reforçasse ainda mais os canais de comunica-
ção com o público interno por meio de blogs, portais, 
vídeos, intranet, mural digital, cafés com o presidente 
e com a intensificação de programas inovadores, como 
o Mastigando Ideias. O programa acontece no horário 
do almoço e reúne 50 pessoas de todo o país para fa-
lar com o presidente por meio de videoconferência 
interativa. É uma das oportunidades que o time tem 
para falar sobre melhoras nas condições de trabalho e 
os rumos do negócio. Mas toda essa voz ativa do cole-
tivo não significa dizer que não existe hierarquia bem 
estruturada por lá. Ao contrário. Além de serem avalia-
dos a cada três meses no modelo 360º, os gestores da 
Promon precisam adquirir (antes de virarem líderes) 
competências específicas, que são alinhadas por meio 
de dois programas – Desenvolvimento de Gestores e o 
Desenvolvimento de Novos Líderes. Eles ainda passam 
por treinamentos identificados por chefes, mentores, 
coordenadores de disciplinas ou pelo próprio funcioná-
rio. O líder que não está preparado não é aceito pelo 
grupo, que exige ser guiado por bons gestores. É o que 
dizem os funcionários.
desenho de um programa de relações com 
empregados 
As principais decisões dos executivos de linha para 
desenhar um programa de relações com empregados 
devem incluir: 4
•» Comunicação: a organização deve comunicar e 
explicitar a sua filosofia aos funcionários e solici-
tar deles sugestões e opiniões sobre assuntos do 
trabalho. A comunicação deve ser de mão dupla: 
ida e volta.
•» Cooperação: a organização deve compartilhar o 
processo decisório com os funcionários para obter 
cooperação e comprometimento.
•» Proteção: o local de trabalho deve oferecer bem-
-estar às pessoas do ponto de vista físico e propor-
CapÍtULo 14 – reLaÇÕes CoM eMpregados 379
cionar um ambiente agradável do ponto de vista 
psicológico. As pessoas devem sentir que seu local 
de trabalho é agradável e seguro.
•» Assistência: a organização deve responder às ne-
cessidades especiais de cada funcionário dando-lhes 
suporte e apoio para atender às suas expectativas.
•» Disciplina e conflito: a organização deve ter re-
gras claras para lidar com a disciplina e a resolução 
de possíveisconflitos.
Programas de sugestões
O programa de sugestões é geralmente desenhado 
para solicitar, estimular, avaliar e implementar as su-
gestões oferecidas pelos funcionários e recompensar 
aqueles que forneçam ideias que tenham aplicações 
práticas e capazes de gerar resultados para a organiza-
ção. Quase sempre as recompensas são monetárias e o 
reconhecimento é público, podendo incluir férias ex-
tras ou algum benefício especial. Os sistemas de suges-
tões têm sido implementados com sucesso em muitas 
organizações. A Toyota é um exemplo clássico disso.
gp de HOje: o exemplo da toyota 
Em apenas um ano, uma fábrica da Toyota, no Ja-
pão, recebeu cerca de inúmeras sugestões de melhoria. 
Todas são avaliadas por um grupo e as que são aceitas – 
algo como mais de 96% – são rapidamente implemen-
tadas. Tudo isso é levado a sério e a alta cúpula faz ques-
tão de entregar pessoalmente o prêmio a cada pessoa 
em uma reunião que envolve todos os funcionários. O 
prêmio não é somente financeiro, mas sobretudo social 
e simbólico. Afinal, a inovação é o eixo de todo o suces-
so da Toyota, a maior fabricante de automóveis do mun-
do. Ela consegue criar um modelo novo em um quinto 
do tempo das concorrentes. isso graças à mentalidade 
que reina entre os funcionários: os principais ativadores 
da inovação da empresa.
As linhas básicas de um programa de sugestões são 
as seguintes:
•» Deve haver uma comissão de avaliação das su-
gestões para analisar objetivamente cada uma e 
proporcionar uma razoável explicação aos colabo-
radores porque suas ideias foram rejeitadas. Essa 
comissão deve ter pessoas de várias áreas e níveis 
da organização.
•» A implementação de sugestões aceitas e a recom-
pensa ao colaborador que ofereceu ideias devem ser 
feitas imediatamente e em público. O jornal interno 
deve publicar o reconhecimento ao colaborador e o 
resultado da melhoria sugerida. Exemplo e reforço 
são indispensáveis no programa de sugestões.
•» Deve ser avaliado o valor do benefício ou da eco-
nomia proporcionado à organização pela sugestão 
oferecida. Algumas organizações chegam a dar até 
10% da vantagem ou da economia decorrente da 
sugestão ao colaborador.
Programas de reconhecimento 
Os prêmios de reconhecimento são pagamentos ou 
créditos concedidos aos colaboradores ou equipes que 
proporcionaram contribuições extraordinárias à orga-
nização. A ideia é comunicar o que fizeram e torná-los 
modelos para os demais colaboradores. 
dICa: reconhecer e recompensar 
O famoso “funcionário do mês” do McDonald’s 
consiste de uma notícia com a fotografia colocada em 
todos os restaurantes para todos os funcionários e 
clientes tomarem conhecimento. Os funcionários da 
iBM que contribuem com sugestões à empresa são re-
conhecidos de várias formas, indo desde uma carta de 
agradecimento do executivo ou diretor até um prêmio 
que pode chegar a US$ 150 mil. Os programas de qua-
lidade total utilizam intensivamente os programas de 
reconhecimento como reforço. 
O prêmio de reconhecimento pode ser indicado 
pelo executivo ou cliente interno do funcionário ou 
da equipe e que deve comunicar à direção o reconhe-
cimento pela contribuição. O prêmio de reconheci-
mento pode envolver uma cerimônia de celebração do 
sucesso do colaborador ou equipe para encorajar todos 
os demais a trabalhar em direção aos objetivos da orga-
nização e fornecer uma retroação altamente positiva 
de cunho social e financeiro aos colaboradores. 
	Parte VI - Mantendo Pessoas
	Capítulo 14 – Relações com Empregados