Desafios da Gestão de Pessoas

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76 parte I – os novos desafIos da gestão de pessoas
Questões 
1. Como se poderia se comportar no lugar do presidente 
para atender às três solicitações da diretoria?
2. Estando no lugar do vice-presidente de RH, como se 
poderia orientar a equipe de assessoria?
3. Como se poderia agir nos contatos com a diretoria?
Em seu conjunto, as competências organizacionais 
proporcionam vantagens competitivas para a organi-
zação. Elas são imprescindíveis para o sucesso organi-
zacional, pois constituem a base da competitividade 
da organização (Figura 18).
vendo todos os executivos como gestores de pessoas –, 
como atuar especificamente em cada departamento ou 
unidade organizacional para garantir o alcance de metas 
e objetivos táticos. Quase sempre são modelos em que 
a GP atua no nível gerencial quando se pretende que 
os executivos sejam os gestores de pessoas. Nesse caso, 
envolve mudanças na cultura organizacional para que 
haja aceitação dessa delegação e descentralização. Os 
executivos precisam aceitar suas novas incumbências 
de aprender a lidar com pessoas e com práticas de GP. 
Além do aprendizado dessas práticas – como selecio-
nar pessoas, entrevistar, treinar, tomar decisões sobre 
pessoas –, torna-se também necessário mudar o estilo 
de gestão dos executivos. Estes precisam deixar de ser 
comandantes e mandantes para se tornarem líderes de 
sua equipe de colaboradores. Aspectos como liderança, 
comunicação, trabalho em equipe, motivação e aspectos 
comportamentais são fundamentais no planejamento 
tático de GP. Outrossim, também os funcionários preci-
sam mudar em termos de atitudes e comportamentos. 
Precisam aprender a aprender, assumir riscos, inovar, 
criar novas habilidades e competências, trabalhar em 
equipe e se envolver em um papel cada vez mais criativo 
e proativo na organização. Assim, os modelos táticos de 
planejamento de GP são menos quantitativos e mais qua-
litativos, como se poderá perceber ao longo deste livro.
modelos de Planejamento oPeRacIonal de 
gestão de Pessoas
Ocorre que, apesar de sua importância, o planeja-
mento referente a pessoas nem sempre é da responsa-
bilidade do órgão de RH da organização. 
dICa: quem faz o planejamento da força 
de trabalho? 
Na maioria das empresas industriais, o planejamento da 
chamada “mão de obra direta” (pessoal horista diretamente 
ligado à produção industrial e localizado no nível opera-
cional) no curto prazo é feito pelo órgão responsável pelo 
planejamento e controle da produção (PCP). Ao programar a 
produção, o PCP a desdobra logicamente em programação 
de máquinas e equipamentos, de materiais e programação 
da chamada MOD (mão de obra diretamente envolvida na 
produção), para cumprir os programas de produção. 
fIgura 18 O poder da vantagem competitiva de uma orga-
nização.
A criação de uma 
vantagem competitiva ocorre 
quando as competências 
possuídas exclusivamente 
pela empresa são reunidas 
para proporcionar geração 
de competências essenciais 
únicas
A vantagem resultante 
é sustentável quando os 
concorrentes não conseguem 
imitá-la ou copiá-la
Os benefícios decorrentes 
dessa vantagem competitiva 
são retidos dentro 
da empresa. Não são 
apropriados pelas outras
O tempo e o custo de 
aquisição das competências 
são sempre menores do que 
os benefícios resultantes
Se todas essas 
condições 
são reunidas, 
a vantagem 
competitiva criada 
gerará um incrível 
valor econômico 
para a empresa
modelos de planejamento tático de gestão 
de pessoas
Modelos de planejamento tático podem tanto focar o 
nível intermediário (gerencial) da organização – envol-
CapÍtULo 3 – pLaneJaMento estratÉgICo de gestão de pessoas 77
Quase sempre as organizações utilizam modelos 
operacionais para o planejamento de GP. São modelos 
quantitativos e simples baseados na experiência an-
terior, ou seja, com base em dados estatísticos ou na 
história passada. São geralmente restritos ao nível ope-
racional da organização (Figura 20).
fIgura 19 Bases do planejamento operacional de GP.19
Demanda 
da produção
Demanda de trabalho 
e de competências
condições e respostas adequadas
1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho:
»•Treinamento ou retreinamento intensivos
»•Planejamento de sucessões internas
»•Promoções de dentro da companhia
»•Recrutamento externo para atrair talentos
»•Subcontratação de autônomos
»•Utilização de pessoal temporário ou em tempo parcial
»•Utilização de horas extras
2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho:
»•Cortes de pessoas e de salários
»•Horários reduzidos de trabalho
»•Compartilhamento de trabalho
»•Programas de demissões voluntárias
»•Desligamentos
3. A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho:
»•Recolocação de desligados de dentro ou fora da 
companhia
»•Transferências internas ou redeployment
Oferta de trabalho e 
de competências
Nível de 
produtivi-
dade
Mercado 
interno de 
trabalho
Mercado 
externo de 
trabalho
Por sua vez, o planejamento da chamada MOI (mão de 
obra indireta, como pessoal de supervisão, escritório, ven-
das, etc.) fica a critério das diversas unidades da organização 
ou é atribuído ao órgão de organização e métodos (O&M), 
quando se trata de pessoal de escritório ou organizações 
não industriais (prestadoras de serviços), como em bancos, 
empresas comerciais, etc. Todavia, seja o órgão de PCP ou 
O&M – ou seja lá o que for –, o planejamento de pessoal é 
elaborado por critérios de racionalidade estritamente técnica 
e de abordagem meramente quantitativa. E o órgão de RH 
nem sempre participa de sua elaboração e apenas recebe 
seu resultado como uma ordem de serviço pronta e acabada. 
Pode? Além de ser mero planejamento operacional, isso é 
repetitivo e simplesmente acomodador do status quo.
Assim, as principais bases do planejamento opera-
cional de GP são: a demanda de trabalho e o fornecimen-
to de trabalho. O que é preciso e o que é possível são os 
dois lados da moeda. A Figura 19 fornece uma ideia das 
bases do planejamento operacional de RH.
fIgura 20 As alternativas tradicionais do planejamento es-
tratégico de GP.
Missão da organização
O objetivo organizacional
Requisitos dos Recursos Humanos
Planejamento de Recursos Humanos
Expansão:
novas 
admissões
Ajustamento:
adequação 
ao mercado
Mudança:
inovação e 
criatividade
Enxugamento:
redução de 
pessoal
Existem vários modelos operacionais de planeja-
mento de GP. Alguns são genéricos e abrangem toda 
a organização, enquanto outros são específicos para 
determinados níveis ou unidades organizacionais.
modelo baseado na procura estimada do produto 
ou serviço 
Baseia-se no conceito de que as necessidades de 
pessoal são uma variável dependente da procura es-
timada do produto (quando indústria) ou do serviço 
(quando organização não industrial). A relação entre 
as duas variáveis – número de funcionários e procura 
do produto/serviço – é influenciada por variações na 
produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e 
externa de recursos financeiros e disponibilidade de 
pessoas na organização. Qualquer acréscimo de produ-
tividade decorrente de mudança na tecnologia poderá 
trazer redução das necessidades de pessoal por unidade 
adicional de produto/serviço ou redução do preço do 
produto/serviço, de tal maneira que resulte em au-
mento de vendas e, consequentemente, aumento das 
78 parte I – os novos desafIos da gestão de pessoas
necessidades de pessoal. Este modelo utiliza previsões 
ou extrapolações de dados históricos e está voltado 
predominantemente para o nível operacional da or-
ganização. Não considera possíveis fatos imprevistos, 
como estratégias dos concorrentes, situação do mer-
cado de clientes, greves, falta de matéria-prima, etc. É 
extremamente limitado porque se reduz a aspectos 
quantitativos: quantas pessoas serão necessárias nos 
vários postos de trabalho para produzir determina-
da quantidade de produto ou serviço oferecido pela 
organização.
modelo baseado em segmentos de cargos 
Também está restrito ao nível operacionalda orga-
nização. É o modelo de planejamento de pessoal ope-
racional utilizado por empresas de grande porte, como 
a Standard Oil. O modelo consiste em:
•» Escolher um fator estratégico: como nível de ven-
das ou produção, plano de expansão, cujas variações 
afetem as necessidades de pessoal.
•» Estabelecer os níveis históricos (passado) e futu-
ros: para cada fator estratégico.
•» Determinar os níveis históricos da força de tra-
balho: para cada unidade.
•» Projetar os níveis futuros de força de trabalho: 
para cada unidade, pela correlação com a projeção 
dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico 
correspondente.
Algumas empresas, como a IBM, preferem calcular 
suas necessidades totais de pessoal operacional com 
base em projeções relacionadas apenas com certos seg-
mentos (ou famílias) de cargos de sua força de trabalho 
que apresentam variações maiores. Suas limitações são 
similares ao modelo baseado na procura estimada do 
produto/serviço.
modelo de substituição de postos­chave 
É um modelo que recebe os nomes de mapas de subs-
tituição ou organogramas de carreira para o planeja-
mento de funcionários. Trata-se de uma representação 
visual de quem substitui quem na eventualidade de al-
guma possível vaga futura na organização. O modelo 
requer um organograma com informações fornecidas 
pelo sistema de informação gerencial (SIG), que será vis-
to na Parte VII, “Monitorando pessoas”. Cada retângulo 
do organograma apresenta o nome do funcionário com 
algumas informações básicas para a tomada de decisão. 
Cada funcionário é classificado em três alternativas de 
promovabilidade:
1. Funcionário pronto para promoção imediata.
2. Funcionário que requer maior experiência no cargo 
atual.
3. Funcionário com substituto já preparado.
Além disso, o desempenho de cada funcionário é 
avaliado da seguinte maneira:
•» Desempenho excepcional.
•» Desempenho satisfatório.
•» Desempenho regular.
•» Desempenho fraco.
Cada retângulo do organograma de substituição 
apresenta o nome e a idade do funcionário no segmento 
superior e, no segmento inferior, o nome dos possíveis 
substitutos, com seus nomes, idades, características e 
antecedidos pela classificação de promovabilidade e 
avaliação do desempenho. Pode ser utilizado em planos 
de carreira e incluir também programas de preparação 
e desenvolvimento dos funcionários para melhorar e 
acelerar sua carreira.
A Figura 21 considera a informação mínima para 
uma tomada de decisão a respeito das futuras substitui-
ções na organização em função do status dos vários can-
didatos internos. Esse status depende de duas variáveis: o 
desempenho atual e a promovabilidade. O desempenho 
atual é obtido por meio de avaliações de desempenho, 
opiniões dos gerentes, pares e subordinados. A promo-
vabilidade é baseada no desempenho e nas estimativas 
de sucesso futuro nas novas oportunidades. Existem 
sistemas sofisticados de tecnologia da informação (TI) 
com inventários e registros que oferecem amplas infor-
mações, como formação escolar, experiência profissio-
nal anterior, cargos ocupados, desempenho, aspirações 
e objetivos pessoais. Na verdade, este modelo funciona 
como um plano de carreiras (Figura 21).
modelo baseado no fluxo de pessoal 
É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para 
dentro, através e para fora da organização. A análise his-
tórica do movimento de entradas, saídas, promoções e 
transferências internas de funcionários permite a predi-
CapÍtULo 3 – pLaneJaMento estratÉgICo de gestão de pessoas 79
ção de curto prazo das necessidades de pessoal na organi-
zação, se não houver mudanças no contexto. Trata-se de 
um modelo vegetativo e conservador, de natureza con-
tábil e quantitativa, adequado a organizações estáveis 
e sem planos de expansão, nas quais a preocupação é 
apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade 
ao cotidiano, conforme se constata na Figura 22. 
fIgura 21 Modelo de substituição de postos-chave.
Diretora de RH
Renata Fonseca (36)
A/1 Osvaldo Silveira (29)
B/2 Ângela Freitas (27)
Gerente de treinamento
Osvaldo Silveira (29)
A/1 Bernardo Moll (28)
B/2 Ângela Freitas (27)
Analista de treinamento
Basílio Dias (23)
A/1 Pedro Dão (21)
Programador
Reinaldo Beja (26)
B/2 Gil Eanes (20)
Analista de treinamento
João Siqueira (22)
A/2 João Pinto (19)
Instrutora
Diana Reis (25)
B/3 José Bean (18)
Gerente de programas
Bernardo Moll (28)
A/1 Basílio Dias (23)
B/2 Reinaldo Beja (26)
Gerente operacional
Ângela Freitas (27)
A/1 Diana Reis (25)
A/2 João Siqueira (22)
fIgura 22 Planejamento de GP baseado no fluxo do pessoal.
número 
inicial
desligamentos 
(–)
Transferências 
(–)
Promoções 
(+)
Admissões 
(+)
Número final 
(=)
diretores 4 0 0 0 0 4
gerentes 11 0 0 1 0 12
supervisores 34 4 4 8 0 34
Funcionários 360 12 0 1 11 360
409 16 4 10 11 410
Esse modelo permite antecipar as consequências de 
contingências como a política de promoções da organiza-
ção, aumento da rotatividade ou dificuldades de recruta-
mento, etc. É muito útil na análise das consequências do 
plano de carreiras, quando a organização adota uma po-
lítica consistente nesse sentido. Todavia, suas limitações 
são evidentes por ser apenas um modelo quantitativo.
modelo de planejamento operacional integrado
É um modelo mais amplo e abrangente que os an-
teriores. Do ponto de vista de provisão de insumos 
humanos, o planejamento operacional integrado leva 
em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes:
80 parte I – os novos desafIos da gestão de pessoas
fIgura 24 Modelo de planejamento operacional integrado.21
Força de trabalho de uma 
unidade organizacional
Admissões
entradas
Transferências e promoções de 
outras unidades
Retornos de afastamentos
saídas
Desligamentos
Aposentadorias
Transferências e promoções para 
outras unidades
Afastamentos Ausências
1. Volume de produção planejado pela organização.
2. Mudanças tecnológicas que alterem a produtividade 
do pessoal.
3. Oferta e procura no mercado e no comportamento 
da clientela.
4. Planejamento de carreiras na organização. 
fIgura 23 Modelo de planejamento operacional integrado.20
Previsão de suprimento 
externo
»• Quantidade
»• Capacidade
»• Diversidade
»• Custos
Interno
Previsão de demanda
»• Quantidade
»• Capacidade
»• Diversidade
»• Custos
Análise da demanda
Condições organizacionais
»• Planos financeiros
»• Planos de marketing
»• Planos de produção
Análise do suprimento
Comparar com
+
Reconciliação através de decisões
Análise da força 
de trabalho atual
Atração de candidatos
Seleção e admissão
Mudanças nas 
atividades dos funcionários
»• Remuneração
»• Treinamento
»• Desenho de cargos
»• Comunicação
Mudanças na 
quantidade de 
funcionários
»• Promoções
»• Desligamentos
»• Demissões
»• Transferências
»• Aposentadorias
Previsão de disponibilidade interna
»• Quantidade
»• Capacidade
»• Diversidade
»• Custos
Externo
Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamen-
to operacional integrado leva em conta a composição 
mutável da força de trabalho da organização, acompa-
nhando as entradas e saídas, bem como a movimentação 
interna (Figura 24).
CapÍtULo 3 – pLaneJaMento estratÉgICo de gestão de pessoas 81
Na prática, o modelo integrado é um modelo sistê-
mico e um pouco mais abrangente de planejamento 
operacional, que permite um diagnóstico razoável para 
a tomada de decisões sobre a força de trabalho.
Contudo, a maioria dos modelos operacionais apre-
sentados constitui esquemas quantitativos e numéricos 
tratando as pessoas como ativos tangíveis, deixando 
de lado aspectos intangíveis importantes, como habi-
lidades, conhecimentos, competências, etc. Tratam as 
pessoas como quantidades que devem ser preservadas 
na organização sem se importar como elas deveriam ser 
caracterizadas em termos de talentos, capital humano 
ou capital intelectual.
fatoRes Que InteRVêm no Planejamento 
oPeRacIonal de gP
Além dos elementos levados em conta nos vários 
modelos de planejamento de RH, existem inúmerosoutros fatores intervenientes, como o absenteísmo, a 
rotatividade e a mudança nos requisitos da força de 
trabalho. Estes fatores intervenientes provocam fortes 
alterações no planejamento operacional de GP.
avalIaçãO CrítICa: o planejamento 
quantitativo de gp 
Tradicionalmente, os especialistas em RH fazem cál-
culos matemáticos simples a respeito da força de traba-
lho da organização. Se a jornada semanal de trabalho é 
constituída de 40 horas e se o número de empregados de 
uma organização é de 1.000 funcionários, pressupõe-se 
que seja 40 mil o número de homens/horas trabalhadas 
na semana. O cálculo é elementar e simplório. E o erro 
decorrente também. Na verdade, as pessoas nem sempre 
trabalham exatamente como se imagina. Elas se atrasam 
ou faltam ao trabalho, perdem dias de trabalho por doen-
ça ou por compromissos pessoais que só podem ser aten-
didos no horário de serviço. Sofrem doenças ou acidentes. 
E devem gozar férias a cada 12 meses. Assim, deve-se 
levar em conta os índices de absenteísmo e rotatividade 
do pessoal para o planejamento operacional de RH.
absenteísmo 
Ter funcionários nem sempre significa tê-los traba-
lhando durante todos os momentos do horário de traba-
lho. As ausências dos empregados ao trabalho provocam 
certas distorções quando se referem ao volume e à dis-
ponibilidade da força de trabalho. Ausências são faltas 
ou atrasos ao trabalho. O absenteísmo, na sua concepção 
mais ampla, é sua principal consequência. O oposto do 
absenteísmo é a presença. Esta se refere a quanto tempo 
o funcionário está disponível para o trabalho.
Absenteísmo ou ausentismo é a frequência e/ou du-
ração do tempo de trabalho perdido, quando os colabo-
radores não comparecem ao trabalho. O absenteísmo 
constitui a soma dos períodos em que os colaboradores 
se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso 
ou algum motivo interveniente. A fórmula do índice 
de absenteísmo do Bureau of National Affairs (BNA) 
é a seguinte:
Índice de absenteísmo =
Nº de pessoas/dias de trabalho 
perdidos por ausência no mês
Nº médio de empregados × 
Nº de dias de trabalho no mês
A fórmula BNA reflete o número de dias de ausên-
cias dos funcionários, mas não inclui as ausências por 
atrasos de minutos ou horas. Algumas empresas prefe-
rem transformar os dias em horas para incluir faltas e 
também os atrasos:
Índice de absenteísmo =
Total de pessoas/horas perdidas
Total de pessoas/horas de trabalho
Para capturar o custo total das ausências é preciso 
incluir todos os dias de trabalho perdidos por qualquer 
motivo (como dias de afastamento por férias, doença, 
maternidade, acidentes de trabalho e licenças de toda 
espécie). Ou então calcular as chamadas presenças 
pobres, que incluem apenas aquelas ausências que os 
empregados podem controlar pessoalmente (como fal-
tas ou atrasos por motivos particulares, perfeitamente 
evitáveis). O índice de absenteísmo pode ser mensal 
ou anual. Se o índice mensal for de 2%, por exemplo, 
a organização conta na realidade com 98% de sua for-
ça de trabalho no período. É a indisponibilidade dos 
funcionários para o trabalho.
As causas e as consequências das ausências foram 
intensamente estudadas por pesquisas que mostram 
que o absenteísmo é afetado pela capacidade profis-
sional das pessoas e pela sua motivação para o tra-
balho, além de fatores internos e externos ao traba-
lho. A capacidade de assiduidade ao trabalho pode 
ser reduzida por barreiras à presença, como doenças,