Desafios da Gestão de Pessoas

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70 parte I – os novos desafIos da gestão de pessoas
fIgura 12 Comparação de estratégias de GP.15
Área estratégica de GP Estratégia conservadora e defensiva Estratégia prospectiva e ofensiva
Fluxos de trabalho
•» Produção eficiente
•» Ênfase no controle
•» Descrições de cargos explícitas
•» Planejamento detalhado do cargo
•» Inovação
•» Flexibilidade
•» Classes amplas de cargos
•» Planejamento superficial do cargo
Admissão
•» Recrutamento interno
•» DRH decide sobre a seleção
•» Ênfase nas qualificações técnicas
•» Processo formal de admissão e 
socialização
•» Recrutamento externo
•» Gerente decide sobre a seleção
•» Adequação da pessoa à cultura
•» Processo formal e informal de 
admissão e socialização
Treinamento
•» Treinamento individual
•» Treinamento no cargo
•» Treinamento específico
•» Comprar habilidades
•» Treinamento em equipe
•» Treinamento externo e interno
•» Treinamento genérico para 
flexibilidade
•» Construir habilidades
Recompensas
•» Salário fixo
•» Salário baseado no cargo
•» Salário baseado na antiguidade
•» Decisões centralizadas sobre salário
•» Salário variável
•» Salário baseado no indivíduo
•» Salário baseado no desempenho
•» Decisões descentralizadas
tégia organizacional conservadora e defensiva. Definiu 
seu nicho no conservador setor de produtos elétricos 
(geradores, equipamentos de solda e suprimentos) e 
nos quase 80 anos de atividade desenvolveu esforços 
para melhorar processos de produção e a qualidade 
dos produtos, cortando custos para obter preços mais 
baixos e proporcionar excelente serviço aos clientes. A 
estratégia organizacional defensiva é suplementada 
pela adequada estratégia de RH. Seu sistema de incen-
tivos recompensa a produção elevada e a qualidade 
dos serviços com salários e bônus. Seus funcionários 
ganham quase o dobro da média de salários de em-
presas norte-americanas similares. Sua estratégia de RH 
ajuda a empresa a manter uma fatia estável de mercado 
com crescimento moderado, mas firme. Baseia-se no 
desenvolvimento interno de seus recursos humanos. 
Os funcionários são cuidadosamente selecionados, ad-
mitidos e treinados e deles se espera que permaneçam 
na companhia por muito tempo ou por toda a sua vida 
profissional. Daí, a garantia de emprego no longo prazo 
e a ênfase nas promoções internas. O papel do órgão 
de RH está voltado para descrição, seleção, colocação, 
avaliação e treinamento no longo prazo como serviços 
fundamentais. Assim, o órgão de RH mantém a adequa-
ção entre o desenho permanente de cargos e o sistema 
de incentivos. A empresa requer insumos de recursos 
humanos previsíveis, planejamento equilibrado de RH 
e sua manutenção regular por meio de uma política 
conservadora e estável.
Pelo contrário, a Hewlett-Packard (HP), sediada na 
Califórnia, é uma fabricante de produtos eletrônicos 
high-tech no Vale do Silício. A HP adota uma estratégia 
organizacional ofensiva e prospectiva e a noção de que 
altos lucros somente são possíveis quando os produtos 
inovadores são rapidamente transferidos do projeto 
para o mercado. A HP teve rápida expansão graças a 
uma estratégia ofensiva e prospectiva, com a adoção 
de pequenas e mutáveis divisões de produtos em seus 
blocos organizacionais. A companhia tem mais de 60 
mil funcionários em suas 60 divisões ou unidades or-
ganizacionais. Cada divisão é totalmente autônoma e 
autossuficiente para criar produtos com uma vantagem 
tecnológica sobre os concorrentes. Quando os produtos 
dos concorrentes se tornam bem-sucedidos e alcançam 
o estágio da HP, esta sai da arena e passa a focalizar 
sua atenção em outros projetos para produtos inteira-
mente novos. As unidades de RH no nível corporativo 
ou de cada divisão têm a tarefa constante de desenvol-
CapÍtULo 3 – pLaneJaMento estratÉgICo de gestão de pessoas 71
fIgura 13 Comparação de perfis estratégicos.17
Características organizacionais
Lincoln Eletric
Conservador/defensivo
Hewlett-Packard
Prospectivo/ofensivo
texas Instruments
Otimizante/analítico
Estratégia de produto/mercado Limitada, linha de produtos 
estável; mercado previsível
Ampla, linha mutável de 
produtos; mercado mutável
Linha de produtos estável e 
mutável; mercado híbrido
Pesquisa e desenvolvimento Limitados ao desenvolvimento 
de produtos
Extensivos; ênfase em ser o 
primeiro do mercado
Focalizados; ênfase em ser o 
segundo do mercado
Produção Alto volume, baixo custo; ênfase 
na eficiência e na engenharia de 
processos
Customizada e prototípica; 
ênfase na eficácia e no desenho 
do produto
Alto volume, baixo custo; 
ênfase na engenharia de 
processos
Marketing Limitado às vendas Focalizado pesadamente na 
pesquisa de mercado
Campanhas extensivas de 
marketing
atividades de gp
Papel básico manutenção empreendedor Coordenação
Planejamento de RH Formal e extensivo Informal e limitado Formal e extensivo
Recrutamento e seleção Internos Externos Internos e externos
Treinamento e 
desenvolvimento
Construção de habilidades identificação e aplicação de 
habilidades
Construção e aplicação de 
habilidades
Remuneração Relações internas de salários; 
equilíbrio interno
Relações externas; 
competitividade externa
Consistência interna e externa 
para garantir competitividade
Avaliação do desempenho Orientada para o processo; 
foco nas necessidades de 
treinamento; avaliação 
individual e grupal
Orientada para resultados; 
foco nas necessidades de 
pessoal; avaliação corporativa e 
divisional
Orientada para o processo; 
necessidades de treinamento e 
de pessoal; avaliação grupal e 
divisional
ver novas equipes, buscar e desdobrar novos recursos 
administrativos e técnicos. Nesse contexto, as unida-
des de RH desempenham um papel essencialmente 
empreendedor, ajudando a identificar e desenvolver 
habilidades e talentos humanos cruciais para os novos 
negócios. Na HP, os recursos humanos são obtidos de 
fora, investidos em uma miríade de unidades e divisões 
e desenvolvidos internamente. A estratégia global de 
RH da HP pode ser caracterizada pela busca incessante 
de talentos humanos.
Enquanto a Lincoln adota uma estratégia defensiva 
e conservadora, a HP é ofensiva e inovadora. Por trás de 
cada uma delas, há um diferente perfil do órgão de RH 
como carro-chefe da orientação estratégica.
Questões 
1. Qual é o papel da ARH na estratégia empresarial de-
fensiva e conservadora?
2. Qual é o papel da ARH na estratégia empresarial ofen-
siva e inovadora? 
3. Qual é o papel da ARH na estratégia empresarial oti-
mizante e analítica?
4. Como as estratégias de ARH estão vinculadas com 
as estratégias organizacionais na Lincoln e na HP?
gp de HOje: perfis estratégicos da ARH 
Na Figura 13, empresas como Lincoln Electric, HP e 
Texas instruments representam três exemplos de perfis 
estratégicos que mostram como as empresas se com-
portam mediante o ambiente que as envolve. Por trás 
desses comportamentos estratégicos, estão diferentes 
características de ARH. Essas empresas são casos clássicos 
de adequação e compatibilização dos objetivos de RH 
com os objetivos globais da organização.
72 parte I – os novos desafIos da gestão de pessoas
O planejamento estratégico de GP é um processo de 
várias decisões convergentes a respeito dos talentos e 
das competências necessários para atingir os objetivos 
organizacionais, em determinado período. Trata-se de 
definir com antecipação quais são as características da 
força de trabalho necessárias para a realização da ação 
organizacional futura. 
Planejamento estRatÉgIco de gestão de 
Pessoas com base em comPetêncIas 
Trata-se de um modelo mais global de atuação em 
que a GP está plugada nas necessidades organizacionais 
mais amplas envolvendo competências essenciais e 
apoio ativo e proativo aos negócios da empresa. Tudo 
isso para construir constantemente vantagens com-
petitivas. 
O planejamento da GP com base em competências 
é feito a partir das seguintes etapas:
1. Definição da visão de futuro e dos objetivos organi-
zacionais a serem alcançados em função de deter-
minado período.2. Definição das competências organizacionais neces-
sárias para o alcance desses objetivos.
3. Avaliação das competências que a organização já 
possui.
4. Estimativa da lacuna (gap) entre as competências 
requeridas e as competências possuídas pela orga-
nização.
5. Desdobramento da lacuna em termos de competên-
cias organizacionais a serem criadas ou adquiridas.
6. Desdobramento da lacuna em termos de competên-
cias funcionais de cada área da organização (como fi-
nanças, marketing, produção/operações/logística, GP).
7. Desdobramento da lacuna em termos de compe-
tências gerenciais ou administrativas que cada exe-
cutivo ou gerente deve possuir para lidar com sua 
equipe.
8. Desdobramento da lacuna em termos de compe-
tências individuais que cada pessoa da organização 
deve possuir. 
9. Programas de treinamento e desenvolvimento 
(T&D) e desenvolvimento organizacional (DO) para 
a construção interna das competências requeridas.
10. Programas de recrutamento e seleção para agregar 
talentos na obtenção externa das competências re-
queridas. 
11. Avaliação constante dos resultados alcançados e 
retroação ao sistema.
Nas etapas 5 a 8, os desdobramentos são classificados 
entre as competências que devem ser construídas ou 
desenvolvidas internamente (por meio de processos de 
T&D e DO) e as que devem ser adquiridas por aporte de 
novos talentos na organização (por processos de agre-
gação de talentos). Sem dúvida, o planejamento de GP, 
quando feito por competências, permite uma visão mais 
integrada das necessidades próximas e futuras da orga-
nização em relação ao negócio e ao futuro (Figura 14). 
Assim, o planejamento estratégico de GP deve come-
çar com o esclarecimento de quatro questões básicas:
1. Quais são os objetivos organizacionais a alcançar?
2. Quais são as competências essenciais necessárias 
para alcançá-los?
3. Quais são as competências essenciais que a organi-
zação já possui?
4. Quais são as competências essenciais requeridas que 
a organização precisa construir?
Em função do gap existente entre as competências 
possuídas e as competências necessárias, há dois tipos 
de decisão a tomar:
1. Pode-se construir e desenvolver as competências 
requeridas que a organização ainda não dispõe? En-
tão se trata de uma questão de criar e desenvolver 
competências internamente, ou seja, buscar dentro 
da organização os talentos para neles criar e desen-
volver tais competências.
2. Pode-se adquirir externamente as competências re-
queridas que a organização ainda não dispõe? Então 
se trata de uma questão de agregar competências, 
isto é, buscar fora da empresa e agregar os talentos 
que disponham de tais competências.
CapÍtULo 3 – pLaneJaMento estratÉgICo de gestão de pessoas 73
fIgura 14 identificação das competências de uma organização.
Direcionamento 
estratégico da organização
Competências essenciais 
da organização
Competências 
funcionais
Competências 
dos líderes
Competências 
das equipes
Competências 
individuais
Missão 
organizacional
Lista de 
competências
Análise dos 
processos críticos de 
cada área
Espírito 
empreendedor
Objetivos 
organizacionais
Empowerment
visão de futuro
Estilo de gestão
fIgura 15 A construção da cascata das competências orga-
nizacionais.
Competências 
organizacionais
Competências 
gerenciais
Competências 
funcionais
Competências 
individuais
Lucratividade
vantagens competitivas
Competitividade
Sustentabilidade
Inovação
Imagem e reputação
Em marketing
Em finanças
Em produção/operações
Em gestão de talentos
Em tecnologia
Lideranças
Comunicação
Motivação
Criação de equipes
Gestão de conflitos
Foco em resultados
Aprender a aprender
Fazer o que aprendeu
Apresentar soluções
Trabalhar em equipe
Relacionamento 
interpessoal
No primeiro caso, os processos de desenvolver pes-
soas são fundamentais para o sucesso organizacional e 
se tornam estratégicos para a organização. No segundo 
caso, os processos de agregar pessoas ocupam o pódio e 
passam a ser estratégicos para a organização. Isso mostra 
o caráter contingencial da GP. As competências depen-
dem sempre da criação e desenvolvimento de talentos.
Contudo, as competências organizacionais são múl-
tiplas e complexas, constituindo muito mais um siste-
ma integrado do que um simples conjunto de blocos 
de construção. Elas se organizam em uma hierarquia 
cujo desdobramento começa pelas competências or-
ganizacionais da organização como um todo, vindo a 
seguir as competências funcionais de cada uma de suas 
áreas (como marketing, finanças, produção/operações, 
RH, tecnologia), depois as competências gerenciais ou 
administrativas de cada executivo como gestor de pes-
soas – indo desde o presidente até o supervisor mais 
elementar – e na base as competências individuais de 
cada funcionário. Um sistema integrado cujo dinâmico 
arcabouço reúne um complexo elenco de conhecimen-
tos, habilidades e competências sempre pronto e dis-
ponível para aproveitar as oportunidades que surgem 
no mundo dos negócios antes que os concorrentes o 
façam (Figura 15). 
74 parte I – os novos desafIos da gestão de pessoas
O desafio está em diagnosticar as competências ne-
cessárias a cada organização para então identificar e 
avaliar sua presença (Figura 16). 
fIgura 16 Diagnóstico das competências organizacionais.
identificação 
das competências 
internas
Seleção e 
desenvolvimento 
de competências 
internas
Diagnóstico 
das 
competências 
humanas
Formulação da 
estratégia organizacional
Definição da missão, 
do negócio, da visão e 
do modelo de gestão da 
organização
Diagnóstico das 
competências essenciais à 
organização
Definição de 
objetivos e indicadores 
de desempenho 
organizacionais
Definição de 
indicadores de 
desempenho e de 
remuneração de equipes e 
de indivíduos
Formulação dos planos 
operacionais de trabalho e 
de gestão
Acompanhamento e avaliação
Mas as competências não estão soltas, quase sempre 
estão nas pessoas e não na tecnologia, nem nos artefatos 
ou nos arquivos da empresa. 
Elas envolvem um extenso portfólio de talentos 
e mais o envoltório que os cerca e dinamiza, como a 
arquitetura organizacional, a cultura corporativa, o 
estilo de gestão e a modelagem do trabalho. Sem esses 
elementos, que constituem o seu ambiente de trabalho, 
o talento se torna impotente para realizar qualquer coi-
sa que acrescente valor à organização. Não basta buscar 
e reter talentos, é preciso proporcionar a eles o con-
texto básico para que possam se desenvolver, crescer 
e produzir resultados que agreguem valor ao negócio 
da organização.
avalIaçãO CrítICa: plantar e 
desenvolver talentos 
O botânico não pensa apenas em sementes e plan-
tas, mas principalmente no tipo de solo onde serão 
plantadas. Sem o solo adequado, adubado, hidratado e 
constantemente bem cuidado, as sementes e plantas não 
terão um futuro. Elas provavelmente não crescerão nem 
se desenvolverão. Poderão até fenecer, e rapidamente. O 
profissional de GP também não deve pensar apenas em 
agregar, reter e desenvolver talentos na organização. Ele 
precisa cuidar também do entorno em que os talentos 
deverão atuar. Se o entorno não for adequado, os talen-
tos terão duas opções: acomodar-se e conformar-se ou 
sair da organização em busca de um lugar melhor para 
trabalhar. O entorno é tão importante quanto o talento 
adquirido. Entorno como o continente e talento como 
o conteúdo. Afinal, o que é este entorno? O entorno é 
composto pela estrutura organizacional, pela cultura 
corporativa e pelo estilo de gestão predominante na 
organização. O talento somente se desenvolverá e dará 
resultados se o entorno que o envolve for adequado, ami-
gável, impulsionador e alegre. Sem esses elementos, 
que constituem o seu ambiente de trabalho, o talento 
irá se tornar impotente para realizar qualquer coisa que 
acrescente valor à organização. 
CapÍtULo 3 – pLaneJaMento estratÉgICo de gestão de pessoas 75
fIgura 17 A plataforma que apoia o planejamento estratégico da GP.
Talentos
Arquiteturaorganizacional
Cultura 
organizacional
Modelagem do 
trabalho Estilo de gestão
Liberdade
Responsabilidade
valores
Espírito empreendedor
Engajamento
Iniciativa
Apendizagem
Oportunidades
Inovação
Liderança
Motivação
Empowerment
Coaching
Mentoring
Apoio e suporte
Orientação
Comunicação
Integração
Conectibilidade
Comunicação
Atividade 
conjunta
Busca de sinergia
Equipes 
integradas
Equipes
variedade
Autonomia
Significado
Identidade
Retroação
Autorrealização
Satisfação pessoal
Dessa maneira, a arquitetura e a cultura organiza-
cional, o estilo de gestão e a modelagem do trabalho 
constituem a plataforma básica e o entorno adequado 
para que os talentos possam fazer acontecer. Assim, a 
GP requer necessariamente a intervenção nessas qua-
tro variáveis no sentido de proporcionar um ambiente 
de trabalho que favoreça e impulsione o trabalho do 
talento humano. Elas são os elementos habilitadores 
que incentivam e dão oportunidades ao talento. Isso faz 
parte do planejamento estratégico da GP. Não basta cui-
dar apenas de pessoas, mas principalmente do contexto 
no qual trabalham. Isso significa dimensionar significa-
tivamente a amplitude de trabalho da GP (Figura 17). 
CasO de apOIO: a Construbase 18 
A Construbase, uma empresa mundial de engenha-
ria e construção, enfrentou um terrível baixo astral. Du-
rante dois anos passou por uma queda radical trocando 
US$ 200 milhões de lucro por US$ 500 milhões em 
prejuízos. A situação crítica levou à decisão de colocar 
uma nova equipe de diretores no comando da empresa. 
O novo presidente empenhou-se na reestruturação para 
redirecionar os esforços e retornar à lucratividade. Após 
dois anos, a Construbase voltou a ser lucrativa. Nessa 
altura, a diretoria pediu ao presidente para reavaliar a 
estratégia da empresa, seu foco global e o conjunto de 
produtos, serviços e clientes. No decorrer de um ano, a 
estratégia foi reavaliada e os ajustes efetuados. 
A diretoria solicitou então ao presidente que veri-
ficasse se a empresa possuía a tecnologia adequada e 
os sistemas internos em condições de apoiar e manter 
sua estratégia. Após a análise da tecnologia disponível, 
os sistemas foram aprimorados e ajustados à estraté-
gia. A diretoria pediu então ao presidente uma terceira 
providência. Queria saber se a empresa era dotada da 
estrutura organizacional adequada para implementar e 
manter sua estratégia. 
Para realizar a auditoria organizacional, o comitê 
executivo solicitou ao vice-presidente de RH que anali-
sasse as forças e as fraquezas da organização, avaliasse 
se a estrutura existente era a correta para implementar 
a estratégia e recomendasse as melhorias necessárias. 
O vice-presidente de RH nomeou uma equipe de asses-
soria de gerentes que, por sua vez, criou um processo 
de avaliação utilizando dados coligidos por meio de en-
trevistas com funcionários, clientes e fornecedores. As 
recomendações resultantes foram entregues à diretoria 
e as mudanças organizacionais foram implementadas.