Livro Texto - Unidade IV Gestão estrategica de qualidade e processos

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Unidade IV
Unidade IV
7 GESTÃO DE PROCESSOS E GESTÃO DE PROJETOS 
7.1 Processos: conceitos e aplicações
Todo trabalho executado faz parte de algum regime organizacional. De forma geral, podemos 
afirmar que não há produto ou serviço oferecido que não seja parte de um processo empresarial, e a 
sua conceituação comporta ampla gama de conceitos que foram evoluindo com o desenvolvimento da 
gestão de processos e a compreensão de cada estudioso do assunto.
Vejamos as principais definições de processo: 
• Conjunto de atividades sequenciais que apresentam uma relação lógica e interna com a finalidade 
de atender e suplantar as necessidades e expectativas dos clientes nos planos interno e externo 
(OLIVEIRA, 2009).
• Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída 
(output) para um cliente interno ou externo e faz uso dos recursos da organização para gerar 
resultados concretos (HARRINGTON, 1997).
• Ordenação das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com começo e fim limitados e 
caracterizados por entradas (input) e saídas (output) identificadas (ARAUJO, 2011).
• Processo pode ser definido como qualquer atividade, ou um conjunto de atividades, que toma um 
input, adiciona valor por meio de uma transformação e fornece um output, tanto para um cliente 
interno como para um externo, e visa adicionar valor ao produto ou serviço, fazendo com que o 
todo produzido represente algo maior do que a soma das partes (GONÇALVES, 2002).
Compilando as conceituações, podemos definir que um processo consiste em um conjunto de 
atividades executadas sequencialmente que apresentam relação lógica entre si e adicionam valor aos 
insumos por meio das entradas (inputs) do processo, criando um resultado, sob a forma de produtos, 
serviços ou informações – denominadas saídas (outputs) – destinado a satisfazer às necessidades dos 
clientes internos e externos.
Insumo 
Input
Entrada
Produto 
Output
Saída
Processo
Feedback
Figura 16 - Representação de sistema
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
Dessa forma, podemos afirmar que os processos pressupõem transformações que ocorrem entre 
as entradas e as saídas por meio do trabalho realizado na organização, determinado pelas atividades e 
tarefas específicas, claramente definidas em termos de responsabilidades e atribuições, e que justificam 
a existência das organizações em um sistema de mercado concorrencial.
O entendimento de processo como um fluxo de trabalho contínuo com entradas e saídas bem 
definidas foi desenvolvido a partir da engenharia, e podemos elencar como entradas bens materiais, 
informações e conhecimentos, como energia, mão de obra, água, fios, pneus, madeiras, tintas, tecidos e 
alimentos, além da ampla gama de matérias-primas físicas ou de serviços (GONÇALVES, 2000).
O termo produto pode incluir mercadorias, serviços, soluções, ferramentas, materiais, equipamentos, 
informações ou uma combinação entre estes, e a utilização do conceito de processos leva ao 
desenvolvimento da função de “dono do processo”, cujas atribuições principais são: garantir o seu 
andamento eficiente e facilitar o relacionamento com outros processos dentro dos resultados previstos.
 Observação
A área de produção desempenha um papel central na gestão de 
processos, pois é o setor que tem a responsabilidade de transformar insumos 
e matérias-primas em produtos e serviços que atendam às necessidades 
dos clientes conforme as especificações solicitadas.
O processo de produção, por sua vez, é dividido em fases que vão desde a fabricação até o processo 
de embalagem e é definido em função das características dos equipamentos, máquinas e produtos 
fabricados, que podem ser classificados em quatro grupos principais: 
• produção contínua;
• produção repetitiva em massa;
• produção repetitiva em lotes;
• produção sob encomenda.
Além dos processos produtivos, as organizações possuem outros que compõem a gestão administrativa 
total que podemos apresentar, conforme a seguir.
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Unidade IV
Quadro 9 – Processos empresariais
Processos gerais Processos específicos
Administração Definição de visão, desenvolvimento de liderança, projeção econômica e gestão de contas. 
Manufatura Gestão da qualidade, planejamento da produção, controle de estoque, suprimento e distribuição física.
Marketing Definição de preço, novos produtos, gestão de canal, propaganda e pesquisa de mercado.
Financeiro
Orçamento empresarial, gestão de crédito e cobrança, 
análise de investimentos, fontes de financiamento, gestão 
de caixa e desempenho organizacional.
Suporte ao cliente Atendimento e suporte, gestão de garantia, troca, reparo e pesquisa de satisfação. 
Tecnologia
Gestão de projetos, novas tecnologias, desenvolvimento 
de aplicativos e softwares de suporte a clientes, gestão e 
operação.
Comercial
Marketing direto, gestão de pedidos e clientes, controle 
de equipe de vendas, definição de preços e condições de 
pagamento.
 
Adaptado de: Keen (1997, p. 32).
Processos de serviços
Os processos utilizados nas organizações que vendem ou prestam serviços nem sempre são materiais, 
como faculdades, colégios, transportes, salões de beleza e hospitais. Na produção de serviços, o conceito 
de processo é fundamental, uma vez que a sequência de atividades nem sempre é visível para o cliente 
nem para as pessoas que a realizam (GONÇALVES, 2000).
Os processos das empresas que atuam na prestação de serviços apresentam diferenças em relação 
aqueles das empresas industriais, entre elas, podemos apontar:
• Tangibilidade: os produtos são tangíveis e possuem dimensões físicas; os serviços são intangíveis.
• Estocagem: os serviços não podem ser estocados, ao contrário dos produtos físicos.
A prestação de serviços ou a oferta vinculada entre produtos/serviços tem como consequência a 
necessidade de as organizações ajustarem seus processos produtivos ao mercado e apresentarem grandes 
diferenças, como nos serviços profissionais (processos com estreito contato com os clientes, preços 
individualizados, prazos flexíveis e elevada necessidade de funcionários qualificados no atendimento).
Na prestação de serviços, fatores que afetam a percepção dos clientes precisam ser considerados, tais 
como a limpeza dos ambientes, decoração, apresentação pessoal, rapidez no atendimento, facilidade de 
acesso, estacionamento e condições de pagamento.
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
 Saiba mais
Conheça mais sobre conteúdos atuais de gestão de processos acessando 
o site www.fnq.org.br, da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Lá você 
encontrará informações sobre as melhores práticas empresariais sobre 
o tema.
A demanda por serviços na economia moderna é ampla e vai desde a prestação de serviços de 
entrega e logística, passando por produtos financeiros, até a utilização de serviços digitais integrados à 
internet. Ela faz com que os processos organizacionais precisem ajustar-se à realidade.
Quadro 10 – Processos de manufatura e serviços
Características Serviços Manufatura
Propriedades Vários proprietários Definida claramente
Fronteiras Pouco nítidas e difusas Responsabilidade definida
Pontos de controle Não existem Formais e limitados
Indicadores Medição limitada ou inexistente Gestão específica
Ações corretivas Corretivas sob problema Frequente e preventiva
Nas empresas de serviços, o conceito de processo é de vital importância, uma vez que a sequência 
de atividades nem sempre é visível pelo cliente e por quem realiza as atividades. O conceito de processo 
aumenta à medida que os serviços agregam cada vez mais capacitação intelectual, se afastando do 
modelo industrial.
Para Hammer (1997), as organizações com gestão baseada em processos e orientadas para os clientes 
adquirem as seguintes vantagens:
• As pessoas sabem a razão de ser da organização e conhecem os produtos e seus clientes.
• As pessoas sabem a razão de ser do processo em que atuam e quais são seus fornecedores e 
clientes internos.
•Sabem como esses processos criam valor para os clientes e para a organização.
Para quem trabalha em contato direto com os clientes, essa distinção pode parecer simples, mas, 
para os funcionários que atuam nos processos de apoio, nem sempre a visualização é clara.
7.1.1 Tipos de processos
Conforme vimos, processos são formas de organizar o trabalho dentro das organizações que produzem 
ou fornecem produtos e serviços conforme as necessidades dos clientes. De forma geral, existem três 
grupos principais de processos: processos de negócios, processos organizacionais e processos gerenciais.
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Unidade IV
Os processos de negócios estão ligados à razão de ser das organizações, podem ser bem diferentes 
conforme a área de atuação e possuem forte apoio no desenvolvimento de sistemas de informação.
Quadro 11 – Processos empresariais
Negócios Organizacionais Gerenciais
Essenciais para a operação e 
suportados por outros processos, 
resultam no produto do cliente.
Centrados na empresa, permitem o 
funcionamento integrado, dando 
suporte aos processos de negócios.
Foco nos gerentes e suas relações, 
medições, ajustes e ações de suporte 
que os gestores devem fazer.
Vendas, desenvolvimento, distribuição, 
cobrança e atendimento.
Planejamento estratégico, orçamentos, 
recrutamento, compras e treinamento.
Metas, resultados e alocação de 
recursos.
Fonte: Gonçalves (2000, p. 3).
Processos de negócios são aqueles que justificam a existência das organizações no mercado e 
estruturados com vistas a fornecer produtos/serviços aos clientes, como:
• área comercial ou departamento de vendas;
• pesquisa e desenvolvimento de produtos ou serviços;
• logística e distribuição física;
• crédito e cobrança;
• atendimento ao cliente;
• manufatura, produção e manutenção;
• logística integrada.
A segunda categoria de processos é a dos processos organizacionais, nos quais estão reunidas as 
práticas que apoiam e suportam as atividades de negócios com a definição dos objetivos, metas de cada 
processo e uma visão integrada e total:
• planejamento estratégico;
• elaboração de orçamentos e controle de custos;
• recrutamento, treinamento e seleção;
• suprimentos e compras;
• armazenagem e almoxarifados.
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
Os processos organizacionais produzem resultados nem sempre percebidos pelos clientes externos, 
mas importantes para a gestão, como, por exemplo, o suprimento de materiais e compras.
Fornecedor
Administrar 
materiais
Cliente
Distribuição 
física junto 
ao cliente do 
fornecedor
Logística
Suprimento
Administrar 
materiais junto 
a manufatura
Logística
Distribuição
Atividade 
específica de 
distribuição 
física
Consumidor
Consumidor
Manufatura
Atividade de 
distribuição 
com 
manufatura
Figura 17 – Processos de negócios: logística
Classificamos o terceiro grupo como processos gerenciais, no qual estão alocadas as atividades 
típicas dos líderes e gestores, como:
• fixação de metas de vendas e resultados;
• apuração e avaliação dos resultados da organização;
• atribuição e destinação dos recursos financeiros;
• definição de investimentos e fontes de financiamentos;
• gestão de riscos e endividamento.
Os processos nas organizações podem ser internos ou externos. Uma característica geral é a sua 
interfuncionalidade, pois, embora alguns deles sejam executados dentro de uma unidade, a maioria dos 
importantes, como os processos de negócios, atravessam várias áreas das organizações.
Exemplo de aplicação
Tente desmembrar o macroprocesso de uma empresa de sua preferência em subprocessos, atividades 
e tarefas e reflita a respeito do resultado apresentado.
7.1.2 Características dos processos
De forma geral, nem todos os processos possuem a mesma importância para as empresas, tanto do 
ponto de vista dos resultados gerados como dos recursos envolvidos em sua operação. A prioridade dos 
processos pode ser avaliada por meio de sua importância para os clientes e do valor econômico que 
gera, estabelecendo uma vantagem competitiva para a empresa (KEEN,1997).
Podemos classificar a estrutura de um processo organizacional em quatro etapas principais, em 
ordem decrescente, dentro de uma hierarquia funcional:
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Unidade IV
• Macroprocesso: conjunto de subprocessos cujo objetivo é transformar e processar insumos para a 
produção de bens e serviços finais que atenderão às necessidades dos clientes.
• Subprocesso: conjunto de atividades inter-relacionadas que têm a finalidade de atender a uma 
parcela específica do macroprocesso.
• Atividade: conjunto de tarefas que devem ser executadas a fim de produzir um determinado resultado.
• Tarefa: trabalho operacional fundamental e básico a partir do qual se desenvolvem as atividades 
necessárias.
Macroprocessos
Subprocessos
Atividades
Tarefas
Figura 18 – Macroprocesso
Essa classificação e decomposição das atividades que compõem um processo pode ser adaptada para 
processos operacionais diversos ou para o setor de serviços que apresenta características diferenciadas 
em termos de modelo de negócio ou processo de produção e atendimento a clientes.
Na elaboração de uma estrutura organizacional baseada em processos, as entidades precisam definir 
com precisão quais e quantos são os métodos organizacionais, de forma a permitir a construção de 
um modelo de gestão de negócios que possibilita aos gestores desenvolver e implementar a gestão 
baseada em processos de forma correta e eficaz. Muitos dos processos das áreas não fabris – como 
as atividades desenvolvidas nos escritórios que seguem uma rotina estabelecida por tecnologias de 
informação e softwares – nem sempre são fáceis de identificar, mas compõem os processos de trabalho 
das organizações.
A análise dos processos implica a identificação precisa das suas limitações em diversas dimensões, 
como o fluxo (volume por tempo), a ordem de realização, o tempo de espera, a duração da operação, as 
pessoas envolvidas e as relações de dependência entre elas (GONÇALVES, 2000).
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
Entre as características que definem um processo, podemos citar:
• Existência de profissional responsável pela execução e gestão.
• Início e final definidos por meio da identificação precisa do fornecedor e do cliente interno no 
final da atividade realizada.
• Fluxo de comunicação abrangente, com responsabilidades e atribuições.
• Manual de procedimentos e tarefas, com as especificações de padrão para as tarefas atribuídas.
• Possuir um sistema de controle gerencial, como suporte às atividades que permitem o controle e 
a gestão dos responsáveis.
• Prazos de execução das atividades conhecidas, definidas e de ampla divulgação.
• Cultura de inovação e melhoria contínua em todos os níveis da organização.
Na configuração dos processos, existe um ponto de entrada denominado input, que pode ser o pedido 
de compra de um cliente, a requisição de materiais ou serviços e a demanda por serviços prestados por 
terceiros – que são de atribuição específica dos diversos departamentos da organização e que, após 
sua concretização, conferem ao trabalho executado uma saída (output), que deverá gerar um resultado 
dentro das expectativas preestabelecidas.
Os recursos a serem transformados, segundo a sua natureza, podem ser materiais, informações 
ou pessoas. No processo de transformação, acontece a entrada de insumos (input) dos recursos para 
processamento e transformação.
Podemos classificar os processos de transformação em três grupos:
• Processamento de materiais: transformar características físicas; mudar localização; realizar 
entregas; mudar a posse, por meio de envio a comerciantes, a estocagem e a armazenagem.
• Processamento de informações: transformar informações com os contadores; estocagem, como 
em bibliotecas; mudança de local, como em empresas de telecomunicações.
• Processo de consumidores: mudanças de características físicas, como cabeleireiros e médicos; 
hospedagem, como hotéis; transformar oslocais, como empresas aéreas de transporte e hospitais; 
entretenimento, como TV, rádio, internet, teatros e parques.
A frequente medição e avaliação dos resultados permite às organizações estabelecer um procedimento 
de melhoria contínua, que abre oportunidade para o desenvolvimento de inovações que possam 
conduzir a um melhor nível de produtividade e eficiência organizacional. Uma ferramenta baseada nos 
procedimentos de gestão da qualidade e útil na definição dos processos organizacionais denomina-se 
5W/1H, assim detalhado:
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Unidade IV
Quadro 12 
WHY O processo é necessário? Qual é o objetivo?
WHAT O que deve ser executado nesse processo?
WHO Quem deve atuar e de que forma essa atuação será exercida?
WHERE Qual a localidade de execução desse processo?
WHEN Em que momento esse processo deve ser executado?
HOW Como esse processo deve ser executado?
Com a utilização dessa ferramenta, gestores e líderes das atividades de cada um dos processos 
organizacionais podem definir as limitações destes e exercê-las de forma correta. Na definição de 
qualquer processo, deve-se buscar alguns resultados comuns, como a eficácia do trabalho, a eficiência 
dos recursos e a flexibilidade de operação de cada tarefa.
Nesse sentido, podemos definir as distinções necessárias entre estes três importantes elementos:
• Eficácia: mede o nível de atendimento com o qual as necessidades dos clientes são atendidas. Ser 
eficaz pressupõe atender os clientes dentro do que foi solicitado e obter os resultados esperados, 
com pontualidade, preço, especificação, prazo e qualidade.
• Eficiência: mede o nível de utilização dos recursos materiais e humanos na obtenção dos 
resultados dentro de elevados níveis de produtividade. Ser eficiente é fazer da melhor forma possível 
e dentro dos custos estimados, considerando o tempo de ciclo ou processamento, a quantidade de 
recursos utilizados na produção, o índice de perdas e desperdício, os custos da falta de qualidade 
percebida pelos clientes e o tempo de espera do atendimento.
• Flexibilidade: mede o grau de adaptação dos recursos materiais e humanos das alterações 
especiais de cada cliente interno ou externo dentro do escopo principal de execução. Entre 
os indicadores de flexibilidade, podemos destacar:
— tempo médio de atendimento de pedidos especiais ou imprevistos em relação ao tempo padrão;
— índice de perda de pedidos especiais;
— uso de recursos extras que demandam custo de horas extras e retrabalhos.
Quadro 13 
 Eficácia Eficiência
Fazer o necessário Fazer corretamente
Preocupação com os fins Preocupação com os meios
Focos, resultados e metas Foco nos métodos
Ganhar a guerra Cumprir normas internas
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
 Eficácia Eficiência
Agregar valor Treinar e aprender
Saber e conhecer Pontualidade
Atingir objetivos Cumprir métodos
Adaptado de: Oliveira (2009, p. 6).
 Observação
Cabe à área de produção administrar os recursos que as organizações 
possuem para atender às necessidades dos clientes, conforme as 
características de cada produto ou serviço, que podem ser fabricados em 
processo único ou combinado.
7.1.3 Hierarquia dos processos
Dentro da estrutura organizacional por processos, é necessário estabelecer uma hierarquia entre os 
colaboradores que assumem perante a direção geral: responsabilidades e funções em no que se refere 
à importância de cada processo. Conforme o grau de detalhamento, podemos apresentar uma relação 
de hierarquia em função da especificidade de cada processo entre diretores, gestores e supervisores, em 
escala decrescente.
Macroprocesso
Processo
Subprocesso
Atividade
Tarefa
Fabricação veicular
DesenvolvimentoEngenharia Produção
Usinagem
Corte
Preparo
Montagem
Furação
Programação
Pintura
Acabamento
Acompanhamento
Figura 19 
A divisão do trabalho a ser realizado ocorre por meio da organização dos processos em um sistema 
hierárquico. Isso se dá nos níveis de cada procedimento, definindo uma relação de cima para baixo 
(top-down) de responsabilidades e atribuições perante o macroprocesso maior, que é a própria organização.
A hierarquia estabelece uma relação de subordinação e de integração entre os processos com 
responsáveis definidos e pode representar desde um nível mais abrangente a outro mais específico.
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Unidade IV
Apesar da estrutura hierárquica decrescente, todos os processos, subprocessos, atividades e tarefas 
são importantes e operam em um sistema interligado, contínuo e em constante transformação, buscando 
melhorias constantes e inovações tecnológicas ou de gestão.
É necessário dedicar especial atenção à estrutura dos processos, sua definição e composição, de 
forma que, apesar das falhas e dos problemas, permita a implantação de um novo modelo de gestão 
organizacional que traga resultados e direcione os esforços de todos para as necessidades dos clientes 
como objetivo principal.
7.1.4 Tecnologias de informação e processos
A difusão de novas tecnologias de informação e comunicação (TIC) em curso acelerado vem 
provocando grandes mudanças de impacto na organização interna das empresas e no relacionamento 
com os clientes e com o mercado.
A introdução das novas tecnologias digitais permite às organizações novas formas de controle de 
informação e comunicação, como telefones celulares, aplicativos, sistema de televisão por satélite e a 
cabo. Essas novas tecnologias possibilitam a realização dos processos ao mesmo tempo que oferecem 
aos clientes mais opções de produtos e serviços.
A tecnologia tem papel relevante na gestão dos processos organizacionais pois determina a forma 
de realização do trabalho, como a gestão, em que muitas vezes os processos seguem um roteiro de 
atividades ditados pela tecnologia empregada.
O impacto da tecnologia na realização do trabalho abrange desde alterações na forma de realização do 
trabalho individual até na forma da gestão da integração entre os processos internos (GONÇALVES, 2000).
Quadro 14 – Tecnologia de informação e processos
Área de impacto Forma de impacto
Automação Os processos são padronizados com o uso de softwares específicos.
Informação
Grandes bancos de dados de fácil acesso e 
documentação de processos facilitam a gestão 
e a ação.
Acompanhamento Os gestores possuem informações rápidas para agir e mudar.
Integração
Os envolvidos podem interagir na melhoria dos 
softwares e na criação de interface entre os 
processos da empresa.
Customização
Adaptações customizadas permitem ajustes 
específicos na gestão dos processos específicos 
de cada empresa.
Fonte: Araujo (2011, p. 101).
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
A mudança na gestão organizacional baseada em processos e a difusão dos conceitos de 
reengenharia a partir da década de 1990 criaram a necessidade da introdução de novos conceitos 
no desenvolvimento de softwares e hardwares integrados para a gestão empresarial que mudaram 
a forma de gerenciamento dos processos, com a área de TI assumindo um papel fundamental e de 
atuação estratégica (ARAUJO, 2011).
A difusão da gestão de processos trouxe a área de TI como condição determinante para o alcance dos 
resultados desejados, desde a fase de implantação até o processo de melhorias contínuas subsequente.
Sistemas integrados de gestão (ERP)
A introdução dos sistemas integrados de gestão empresarial, conhecidos nas organizações como ERP 
(enterprise resources planning), surgiu a partir da necessidade de integração de controle e gestão de 
processos. Estes tinham um enfoque tradicional, vertical e fragmentado, que exigiu uma mudança no 
comportamento dos funcionários e na execução das tarefas, que passariam a se basear nos requisitos 
das novas tecnologias.
Os sistemas ERP permitem às organizações uma base de dados única que suporta vários processos, 
como recursos humanos, logística, finanças, contabilidade e vendas, exigindo uma atitude de integração 
de todos na execução das tarefas de trabalho.
ReportingVendas e 
distribuição
Finança econtrolling
Apoio a serviços Gestão de materiais
Produção
Gestão de 
recursos humanos
Banco de 
dados central
Níveis de gestão
Representante de 
vendas e serviços
Pessoal 
administrativo
Pessoal 
operacional
Colaboradores
Cl
ie
nt
es
Fo
rn
ec
ed
or
es
Figura 20 – Modelo de sistema ERP
A introdução de sistemas ERP, que são estruturados em módulos de processos nas organizações, criou 
uma base de dados integrada e dinâmica, otimizando o fluxo de informações, redução das atividades 
manuais, eliminação de atividades redundantes, padronização das rotinas de trabalho e controle a partir 
de um único sistema de informação em toda a empresa, reduzindo custos e tempos com a melhoria no 
nível de atendimento aos clientes.
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Unidade IV
Com custos iniciais elevados de aquisição e implantação possível às grandes e médias empresas do 
mundo, atualmente, os principais fornecedores de sistemas ERP, como Oracle, SAP, entre outros, focam 
na difusão dos sistemas para as pequenas empresas em projetos customizados específicos.
 Lembrete
O mapeamento dos processos organizacionais, por meio de uma 
descrição precisa das atividades executadas e dos fornecedores e clientes 
internos, permite aos gestores aprimorar a condução dos trabalhos 
conforme as necessidades e as expectativas dos clientes.
A introdução de novas tecnologias de comunicação, como o correio eletrônico (e-mail), a 
teleconferência e outras, permitiu a condução de novas modalidades de trabalho individual e em grupo, 
dentro e fora das organizações. Para Gonçalves (2002), a adoção de novas tecnologias de informação 
e comunicação permite às organizações ampla gestão e modelagem de seus processos por meio 
da automatização de tarefas e novas formas de execução dos processos. Possibilita também que as 
entidades redefinam a operação das atividades de apoio e sua integração, automatizem a execução de 
tarefas, coordenem melhor os trabalhos e monitorem o desempenho operacional e a gestão dos clientes.
7.1.5 Gestão de processos e cadeia de valor
A disseminação do conceito de que o objetivo final das instituições é criar valor para os clientes a custos 
adequados foi inicialmente introduzida por Porter (1992), que demonstrou a necessidade de as organizações 
desenvolverem estratégias de diferenciação para a conquista de clientes e se manterem no mercado.
A gestão de processos permite o exame de todas as atividades executadas por 
uma empresa e do modo como elas interagem, através da identificação da 
cadeia de valores desagregada em suas atividades de relevância estratégica, 
para compreender o comportamento dos custos e identificar as fontes de 
diferenciação. As empresas são uma reunião de atividades para projetar, 
produzir e comercializar produtos (PORTER, 1992, p. 31).
Porter (1992) descreve a forma como os clientes atribuem valor e definem escolhas em suas 
preferências, demonstrando que o conceito de valor para os clientes externos está relacionado com 
as vantagens que ele conquista à medida que escolhe os produtos de uma organização em que preço, 
agilidade e atendimento são fatores decisivos. O autor também classifica a divisão interna dos processos 
das organizações em dois grupos: processos-chave e processos de apoio.
A introdução do conceito de valor para os clientes implica a precisão de mudanças na gestão 
organizacional em termos de compreensão dos negócios, trabalho em equipe e necessidade de uma 
nova definição das responsabilidades de cada um, pois as empresas foram projetadas em função das 
realidades internas. A mudança para uma gestão com foco nos processos, a partir da visão dos clientes, 
147
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
exige uma redefinição dos métodos de negócios estabelecidos por meio de novos modelos de organização 
e gestão com foco nos clientes externos.
Quadro 15 – Comparativo gestão tradicional x gestão de processos
Atributos Tradicional Processos
Foco Chefe Cliente
Relacionamento Cadeia de comando Cliente – fornecedor
Orientação Hierárquica Processo
Quem toma decisão Gerência Todos os participantes
Estilo Autoritário Participativo
Abandonando a estrutura organizacional tradicional, predominante no século XX, as organizações 
modernas estão estruturando seus recursos e fluxos de trabalho ao longo dos seus processos. Por meio 
do modelo de gestão por processos, definem um novo padrão de gestão que permite a administração 
holística e integrada, avaliando possibilidades e dificuldades que se apresentam e focando os esforços 
no atendimento às necessidades dos clientes.
A transição das organizações para a gestão por processos
Conforme Gonçalves (2000), a mudança da gestão tradicional para a gestão de processos ocorre 
em etapas que evoluem com o aprendizado, de acordo com as necessidades de mudança dentro das 
organizações e da velocidade dos projetos. 
Quadro 16 – Etapas para a gestão por processos
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Situação Processos Identificam-se os processos
Melhorias nos 
processos
Definição dos 
gestores dos 
processos
Gestão por 
modelo de 
processos 
essenciais
Características
Existe apenas 
uma visão dos 
processos
Processos são 
vistos como 
modelo funcional
Ainda a visão 
funcional
Começam os 
ganhos na 
gestão por 
processos
Fim da área 
funcional e 
definição das 
metas e métricas
Possibilidades de 
melhorias Limitadas
Visão pontual;
Gargalos
Racionalização
dos processos 
essenciais
Melhorias 
na gestão e 
integração 
com apoio
Gestão integrada 
dos processos 
Fonte: Gonçalves (2000, p. 3).
As empresas que se encontram na etapa 1 são as que não identificaram a necessidade de mudanças 
na gestão dos negócios e apenas cogitam realizar mudanças nos processos produtivos em função de 
novas tecnologias de fabricação, mas não consideram alterações nos processos de negócios e, de forma 
geral, consideram que os trabalhos devem ser executados de forma tradicional e com foco restrito sob 
supervisão constante.
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Unidade IV
Na etapa 2, as empresas evoluem em suas diretrizes de gestão e conseguem identificar quais são os seus 
processos e subprocessos, porém mantêm a gestão com base em funções de comando do tipo tradicional, 
contratam de acordo com as regras comuns e buscam soluções pontuais de problemas específicos.
Na etapa 3, as empresas já conseguem realizar um mapeamento dos processos-chave, dos processos de 
apoio e fazem melhorias nos problemas específicos por meio de uma estrutura tradicional e hierarquizada, 
com funções e tarefas definidas. Nesta fase, a tendência é manter a estrutura de gestão e controle, investindo 
na implantação de novas tecnologias de informação e eliminar funções e atividades duplicadas.
Na etapa 4, as empresas já possuem uma clara identificação dos seus processos-chave e de apoio 
e atribuem a responsabilidade de execução a gestores específicos, que tomam ações de melhorias na 
execução de cada processo de forma individual e integrada.
Na etapa 5, as empresas estão prontas para uma gestão de processo com um mapeamento completo 
de seus procedimentos essenciais, buscam maior integração entre todos eles e a união de objetivos com 
as empresas vinculadas ao negócio e que influenciam o atendimento aos clientes.
A transição para o modelo baseado em processos ocorre de forma gradual e temporal, conforme 
as características dos métodos internos das organizações e a força da cultura tradicional estabelecida. 
Esta, somada à conscientização da necessidade de mudança, culminam em novo modelo de negócios, 
permitindo às organizações a solução de problemas do padrão tradicional, como:
• baixa integração entre os departamentos;
• falta de uma visão sistêmica do funcionamento da organização;
• dificuldade em identificar fornecedores e clientes dos processos internos e externos;
• lentidão do processo de tomada de decisões;
• pouco incentivo ao trabalho em equipe;
• inflexibilidade com mudanças e inovações.
Problemas acontecem na transição do modelo tradicional para o de gestãopor processos, mas os 
resultados positivos que costumam advir dessa mudança são visíveis e de curto prazo, isso em função 
das alterações comportamentais que sua aplicação exige em um ambiente empresarial em constante 
transformação.
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GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
Finanças
Manufatura
Promoções
Faturamento
Distribuição
Cliente
Mercado
Vendas
Projetos
Pedidos
P&D
Recursos humanos
Capital
Tecnologia
Voz do cliente
Orçamento (plano 
operacional da 
empresa)
Produto
Serviço
Pesquisa de 
mercado
Percepção novos 
produtos
Matéria-prima / equipamentos
RH
• Aspectos legais • Toda empresa
• Benefícios • Capacitação
• Treinamento • Controle do conhecimento (Skill)
Figura 21 – Gestão por processos — Visão global dos processos do negócio
A gestão por processos parte da premissa de que cada trabalho ou tarefa executada tem impacto 
direto no resultado final dos clientes externos. A atividade de um funcionário tem consequências 
diretas no desempenho da tarefa executada por outro e estabelece uma relação de interdependência, 
prioridades e objetivos.
Por meio de vantagens competitivas em comparação com os concorrentes, a gestão de processos 
permite às organizações alcançarem um nível superior de desempenho, com a aquisição de padrões 
superiores de qualidade e resultados em ambiente de alta produtividade. A seguir, algumas vantagens 
adquiridas pela gestão de processos:
• foco nas necessidades dos clientes;
• maior nível de controle e gestão dos processos;
• redução do tempo de ações e decisão;
• possibilidade de antecipar as demandas do mercado;
• maior interação gerencial e operacional;
• controle e prevenção de problemas.
A gestão de processos permite aos gestores ter uma visão completa do comportamento gerencial de 
forma ampla, monitorando os processos administrativos e gerenciais.
150
Unidade IV
Suas características são:
• gestão voltada para o atendimento das expectativas dos clientes;
• adesão do modelo horizontal baseado em processos;
• aperfeiçoamento dos relacionamentos dentro e fora da organização;
• atribuição do responsável por cada processo;
• definição dos indicadores de desempenho de cada processo;
• promoção de equipes multidisciplinares com autonomia;
• comprometimento com a geração de resultados;
• estímulo do aprendizado e dos relacionamentos interpessoais.
A utilização da gestão baseada em processos permite uma efetiva integração entre os ambientes 
internos e externos com as organizações, extrapolando a gestão para outros elos da cadeia de 
atendimento aos clientes e estabelecendo parcerias com fornecedores e distribuidores dentro de uma 
mesma rede de fornecimento ao mercado.
Para Oliveira (2009), entre as tendências atuais na gestão das organizações, podemos destacar:
• As estruturas organizacionais enxutas com processos ágeis e custos reduzidos para a geração 
de resultados.
• A qualidade como premissa e não como objetivo, pois à medida que os conceitos de qualidade se 
disseminam, deixam de ser diferencial para ser padrão nas organizações.
• O acelerado desenvolvimento tecnológico, que exige das organizações atualizações contínuas e 
frequentes das suas ferramentas de TI.
• A redução do ciclo de vida dos produtos e serviços em função da aceleração dos processos de 
inovação e o crescimento dos níveis de exigências dos clientes.
• O redirecionamento da estrutura de poder para os clientes, induzindo as empresas a revisarem seus 
processos de forma contínua, e a necessidade de manter um canal aberto de contato frequente 
com os clientes.
• Maior necessidade de comprometimento dos fornecedores de produtos e serviços.
• O deslocamento do poder dentro das organizações para os níveis mais baixos da estrutura, 
dando-lhes autonomia de operação e gestão com suporte das TIs.
• A ampliação do nível de concorrência entre as empresas com a globalização econômica.
151
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
7.1.5.1 Identificação dos processos organizacionais
Para implementar a gestão de processos, as organizações precisam identificar os macroprocessos 
que agrupam processos específicos, por exemplo:
• Processos de produção: estabelece a integração entre as áreas de marketing, vendas e produção.
• Gestão de recursos: concretizam as atividades de transportes, materiais, finanças e recursos humanos.
• Gestão administrativa: responsabilidade de administração geral.
• Coordenação das partes interessadas na organização: acionistas, proprietários, clientes, colaboradores 
e sociedade (stakeholders) que buscam informações sobre o andamento dos resultados e impactos 
sociais com a prestação de contas e informações periódicas.
• Utilização da representação do sistema de gestão da qualidade: com base na NBR ISO 9011:2008, 
é possível identificar os macroprocessos organizacionais.
Melhoria contínua do sistema 
de gestão da qualidade
Gestão de 
recursos
Medição, análise 
e melhoria
Realização do 
produto 
(e/ou serviço)
Responsabilidade 
da administração
Produto
Input Output
Sistema de gestão da qualidade
Re
qu
isi
to
s 
do
 c
lie
nt
e
Sa
tis
fa
çã
o 
do
 c
lie
nt
e
Figura 22
A gestão por processos permite a união entre os funcionários em um ambiente positivo e proativo 
que assegura os resultados pretendidos e, para isso, há a necessidade de as organizações elaborarem um 
mapeamento dos procedimentos com precisão, principalmente, aqueles que agregam valor aos clientes.
7.1.5.2 Processos-chave e processos de apoio
Os processos organizacionais possuem características diferentes e são classificados em dois grupos 
principais: processos-chave e processo de apoio. Os processos-chave são aqueles que possuem forte 
152
Unidade IV
impacto nos resultados e no atendimento aos clientes, já os processos de apoio são os que dão suporte 
aos processos-chave (GONÇALVES, 2000).
 Observação
As organizações nem sempre conseguem identificar os processos-chave 
e de apoio. Para realizar essas atividades, pode ser útil a contratação dos 
serviços de uma consultoria especializada em processos de gestão, que 
ajudará as instituições a obterem melhores resultados com a implantação 
do sistema de gestão da qualidade.
Processos-chave
Os processos-chave são aqueles que possuem a capacidade de agregar valor aos clientes e criar uma 
vantagem competitiva para as organizações, a saber:
• Desenvolvimento de produto/serviço: atividades relacionadas com a avaliação das demandas do 
mercado e alinhamento com os projetos que atendam às necessidades apuradas.
• Vendas/marketing: atuam com a função de coletar dados dos mercados que vão dar suporte às 
operações produtivas.
Esses dados devem ser pesquisados, analisados e tabulados de forma consistente e dentro de 
modernas métricas para a geração de outros dados sobre as características físicas de produtos e 
serviços, como acessórios, embalagens, volumes de vendas previstas entre outros. Devem gerar dados 
sobre preços e condições de pagamento que os clientes estão dispostos a assumir para a aquisição dos 
produtos, estabelecer bases para a correta divulgação destes, por meio das diversas mídias publicitárias 
existentes, como televisão, internet, rádio, canais de comunicação e determinar o período de divulgação 
e os custos de veiculação.
A utilização da internet, com a criação de sites e lojas virtuais para atendimento aos mercados 
por meio do E-commerce, permite às organizações atendimento aos mercados distantes e restritos. É 
necessário estipular a área geográfica de atendimento aos clientes, definindo as formas de suprimento 
(venda direta ou venda indireta) com a intermediação de atacadistas e varejistas em uma área de 
atendimento (cidade, região, estado ou país).
• Atendimento do pedido: atividades referentes à entrada dos pedidos dos clientes, produção e 
entrega física.
O processo de produção é acionado visando à concretização física das necessidades dos clientes e às 
principais atividades da produção:
153
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DEPROCESSOS
— Determinar as condições de fabricação, como máquinas e equipamentos a serem utilizados, 
estabelecer a quantidade de pessoas a serem empregadas e definir prazos de fabricação, 
entrega e local de produção.
— Estabelecer planos de manutenção preventiva de máquinas e equipamentos.
— Definir metas de controle de qualidade de produtos com regras para os que estejam fora de 
especificação ou validade para venda.
Produto Gerar pedido Pedido Pós-venda
Processos de apoio
Cl
ie
nt
e
Cl
ie
nt
e
Figura 23 
• Serviços de pós-venda: atividades relacionadas à assistência técnica, atendimento a reclamações, 
ouvidoria e orientações.
Processos de apoio
Nesse grupo, estão incluídas as atividades que têm a função de dar suporte ao funcionamento dos 
processos-chave:
• Gestão de pessoas: dá suporte para a organização nas atividades de recrutamento, seleção, 
treinamento e avaliação; estabelece formas de controle dos funcionários por meio da gestão de 
faltas, atrasos ou afastamentos; controla a folha de pagamentos e fornece assistência à gestão 
dos encargos legais e negociações coletivas com representantes sindicais.
• Administração de materiais: define as condições logísticas de suprimentos e compras de insumos, 
além da gestão da armazenagem e distribuição física.
• Administração de serviços: se encarrega das atividades de segurança, limpeza, alimentação, 
jurídica, informática (TI) e gestão das transportadoras, que podem ser próprias ou terceirizadas.
• Administração financeira: responsável pela elaboração dos orçamentos da organização, controle 
do fluxo de caixa e capital de giro, controle das operações de crédito e cobrança, elaboração dos 
relatórios financeiros/contábeis, como balanço patrimonial e demonstrativo de resultados, além 
de dar suporte às necessidades de investimentos de manutenção ou ampliação.
154
Unidade IV
Fornecedor
Fábrica
Varejo
Transportador
Consumidor
Distribuidor
Logística 
reversa
Suprimentos
Operações
Distribuição 
física
Figura 24 – Processo logístico
As organizações devem identificar seus processos de agregação de valor considerando o mercado 
de atuação, seus produtos, o modelo de negócio, as estratégias entre outros fatores. Essa identificação 
é realizada observando os processos e especificando o valor que agrega às necessidades dos clientes. 
Os processos-chave e de apoio precisam ser gerenciados para que as carências dos clientes e de outras 
partes interessadas sejam atendidas.
 Saiba mais
Conheça melhor a gestão de processos nas organizações com a leitura 
do artigo “As empresas são grandes coleções de processos”.
GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. 
Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 40, n. 1, jan./mar., 
2000. Disponível em: https://bit.ly/3NXfGk7. Acesso em: 3 jun. 2022.
7.1.5.3 Ferramentas de qualidade e processos
Com a classificação dos processos-chave e o de apoio, as organizações devem estabelecer um 
fluxograma de cada processo. Os fluxogramas são uma forma de representação visual da sequência de 
etapas executadas, a fim de concretizar um produto ou serviço (OLIVEIRA, 2009).
Um fluxograma bem elaborado permite a correta integração entre os processos, indicando sua 
origem e destino, define os responsáveis por cada processo, proporciona uma visualização exata e 
analisa sua eficiência, eficácia e flexibilidade. Possibilita ainda analisar a gestão de pessoas alocadas em 
cada função/tarefa e as reais condições de qualificação exigidas, além de identificar oportunidades de 
mudanças, melhorias e inovações
155
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
Vantagens do uso de fluxogramas na gestão dos processos:
• Identificação das tarefas e de possíveis duplicidades existentes e eliminação de tarefas desnecessárias 
ou sobrepostas.
• Gerenciamento da sequência ideal de execução dos processos, atividades e tarefas em ordenação 
lógica e eficiente.
• Permite uma visualização holística (sistêmica) dos processos da organização e sua integração.
7.1.5.3.1 Tipos de fluxogramas
A utilização de fluxogramas é uma ferramenta adequada para a elaboração e definição dos processos 
organizacionais. Por meio deles, é possível às organizações descreverem a sequência das atividades 
operacionais, sendo também útil aos funcionários da área de gestão da qualidade, que podem escolher, 
entre os vários tipos de fluxogramas, aquele que melhor se adapte aos processos da organização.
Todo fluxograma tem como requisitos básicos:
• Definição do tipo de processo que será representado, com descrição do início e término de cada 
atividade ou tarefa que o compõe.
• Registros e documentos que são utilizados pelos funcionários no dia a dia de trabalho e suas 
respectivas instruções de operação ou norma de trabalho funcional.
Entre as opções de elaboração do fluxograma dos processos, existem alternativas de representação 
gráfica, sendo as principais:
• Diagrama de blocos, que permite ampla visão dos processos.
• Fluxograma padrão do American National Standards Institute (ANSI), que possibilita uma visão 
detalhada dos processos e sua integração.
• Fluxograma funcional, que demonstra o fluxo dos processos entre organizações, descrevendo os 
responsáveis de cada tarefa executada.
Diagrama de blocos
Nesse fluxograma, elabora-se uma representação de cada etapa do processo em um diagrama 
que permite uma visão geral de cada etapa do processo isolada mostrando sequência, integração 
e relacionamento.
156
Unidade IV
Início
Fim
Contato com 
fornecedores
Emite
Tomada de preços
Relatório de 
disponibilidade
Pedido
1
Efetua estudo 
de rotatividade 
dos produtos e 
comportamento 
do mercado
Comprador
Figura 25 - Fluxo - processo de compra
No fluxograma do departamento de compras, ocorre uma sequência de atividades realizadas 
pelos compradores. Elas têm início na conferência dos relatórios diários de disponibilidade/falta 
de produtos para verificar a necessidade de aquisição – que dar-se-á conforme os parâmetros de aquisição 
predefinidos, gerados pela necessidade de realizar as cotações entre os fornecedores cadastrados, a 
análise das condições comerciais e logísticas –, finalizando as ações com a emissão do pedido de compra 
e com o envio ao fornecedor determinado.
Fluxograma ANSI
Nessa opção de fluxograma, podemos detalhar a forma de realização de cada processo por meio de 
simbologias que representam o significado de toda operação realizada.
Símbolo Significado Símbolo Significado
Operação Armazenagem
Movimento/transporte Sentido de fluxo
Ponto de decisão A Conexão1
Inspeção Limites (início, pare, fim)
Documento impresso
1 - Utilizado quando o fluxograma não cabe em 
uma única página
Espera
Figura 26 - Simbologia de fluxogramas (padrão ANSI)
157
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
Os fluxogramas ANSI são muito utilizados por profissionais de área da qualidade que precisam 
descrever com precisão o tipo de operação que é realizada em um determinado processo de trabalho e 
o encaminhamento da entrega para os clientes do trabalho efetuado.
Início
Fim
Ligar a Tv
Assistir à Tv
Mudar canal
Canal 
certo?
sim
não
Figura 27 
O fluxograma ANSI permite uma compreensão detalhada do processo por meio de uma representação 
precisa e da visualização de alternativas que podem acontecer ou não em um procedimento de trabalho.
Fluxograma funcional
Esse modelo demonstra a sequência de execução das tarefas, a sua integração entre as áreas de 
operação e também pode ser útil na gestão dos tempos de execução – tempo de ciclo –, informação 
fundamental na gestão de processos de produção, contemplando prazos de execução, recebimento, 
processamento e disponibilização de produtos ou serviços.
158
Unidade IV
Controle de 
estoque
Recebimento
Cadastro de 
fornecedores
Compras Cotação 1
Cotação 2
Cotação 3
Cotação n
Armazenagem
NF
 Material
Decisão
Requisição de compra Pedido de cotação
Fornecedores
Fornecedor
Pedido 
de compra
Co
ta
çõ
es
Figura28 
 Observação
Tempo de ciclo é o tempo total gasto na execução de todas as tarefas 
envolvidas no processo.
No modelo funcional, podemos notar a sequência das tarefas realizadas entre os diversos 
departamentos. Isso permite uma análise da eficiência de cada atividade e a gestão dos tempos de ciclo 
separadamente, visando reduzi-los e aumentar a eficácia do trabalho e de todo o processo.
 Lembrete
Os fluxogramas fazem parte de um conjunto de ferramentas 
da qualidade que ajudam os profissionais da área na descrição dos 
processos organizacionais.
7.1.6 Avaliação e desempenho dos processos
As organizações modernas definem em seu planejamento estratégico uma série de objetivos 
de desempenho que devem ser alcançados ao longo do tempo. Entre as condições para a sua 
efetivação, está a necessidade de que todos os colaboradores e stakeholders conheçam os propósitos 
organizacionais.
159
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
Quadro 17 – Grupos interessados nas organizações
Interessados Requisitos Indicadores
Acionistas Retorno dos investimentos Taxa de lucro
Funcionários Cumprimento da legislação Indenizações 
Clientes Satisfação e reclamação Índice de satisfação
Fornecedores Pagamentos e compras Pontualidade
Sociedade Meio ambiente Reciclagem
Adaptado de: FNQ (2011).
Os objetivos de desempenho devem ser priorizados com base na geração de valor ao cliente e 
na identificação dos processos que dão suporte à competitividade da organização, porém, antes 
da definição dos objetivos, a organização necessita determinar a missão organizacional que dará 
suporte à estipulação dos fins e metas que devem ser atingidos (gerais e setoriais), estabelecendo 
objetivos para cada processo de forma isolada e estes devem estar alinhados aos objetivos gerais 
da organização.
Após a definição da missão, em que se estabelece a razão de ser da empresa e se identifica quem e 
o que a organização pretende alcançar no mercado, é possível estabelecer os objetivos da organização 
e as metas de cada processo interno.
Processo
(organização)
Produto 
ou serviço Cliente
Quais os recursos 
e atividades para 
gerar os produtos?
O que a 
organização produz 
para o cliente?
Para quem a 
organização serve?
Missão
Infraestrutura da informação
Como gerenciar o fluxo de informações?
Por que da existência da organização?
Figura 29 
Alinhados e inseridos nos objetivos da organização, cabe a cada gestor de processo se alinhar aos 
fins organizacionais e satisfazer às necessidades dos clientes.
Cabe ao gestor de vendas/marketing estabelecer permanente contato com os clientes, identificando 
suas demandas e expectativas, que devem ser medidas pela evolução das vendas e da participação 
de mercado.
160
Unidade IV
O gestor do processo de produção deve providenciar recursos e equipamentos suficientes para 
atender à demanda dos clientes, em boas condições de operação, com equipe profissional e capacitada 
em tarefas específicas e medindo o índice de retrabalhos e perdas operacionais.
A gestão de pessoas, por sua vez, deve garantir a disponibilidade de pessoal qualificado para o 
desempenho das funções. Pode ser avaliada pela rotatividade de pessoal e pela satisfação com o quadro.
O processo de administração de materiais deve estabelecer uma política comercial de compras de 
materiais e insumos dentro das melhores práticas, com a contratação de fornecedores competentes e 
qualidade garantida. Pode ser avaliada por indicadores de parada de produção, por falta de material 
e por perdas de produtos ou avarias.
O processo de finanças deve atuar de forma a garantir a disponibilidade de recursos para a gestão 
de capital de giro e atender às necessidades de investimentos, conforme as melhores fontes de 
financiamento do mercado.
 Observação
Definir a missão da organização é atribuição da direção e precisa 
ser simples, objetiva, com amplo conhecimento entre os funcionários e 
clientes, de forma a permitir que a implantação da gestão de processos nas 
organizações seja bem-sucedida.
7.1.6.1 Indicadores de controle e desempenho
As organizações modernas, inseridas em mercados competitivos, precisam promover um contínuo 
controle e aperfeiçoamento de seus processos. Feito isso, devem visar melhorar a rentabilidade, a 
competitividade e o atendimento aos clientes por meio de ações de controle (supervisão e auditoria) e 
desempenho, com redução de custos, implantação de projetos de melhoria e de inovação.
A base para analisar o desempenho dos processos ocorre por meio da avaliação frequente e 
constante, considerando a criação dos indicadores de desempenho de processos a partir de três requisitos 
fundamentais: eficiência, eficácia e flexibilidade.
Os indicadores de desempenho permitem às organizações direcionar, controlar, comunicar as 
prioridades da diretoria, avaliar o exercício profissional e coletivo, suportar as decisões e possibilitar a 
evolução do aprendizado e dos principais grupos de indicadores.
161
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
Quadro 18 
Grupos de resultados
Econômicos/financeiros
Clientes e mercados
Sociedade
Pessoas
Processos
Fornecedores
Adaptado de: FNQ (2011).
A gestão de processos voltada para desempenho e resultado deve suportar a avaliação de 
performance com indicadores precisos dos processos-chave e de apoio, estes precisam estar incluídos nas 
seguintes premissas:
• as operações devem ser planejadas com metas e objetivos definidos;
• todos os funcionários devem participar da definição dos objetivos;
• criação de uma agenda periódica de ajuste dos procedimentos e acompanhamento dos resultados;
• respeito à cultura organizacional em seus valores originais;
7.1.6.2 Indicadores operacionais
A partir do entendimento de que as instituições são um conjunto de processos interligados, 
precisamos avaliar o performance de cada processo. Para isso, os indicadores devem permitir a avaliação 
do desempenho de cada procedimento, produto ou serviço da organização, que possam ser elaborados 
por um único indicador ou consolidados por uma composição de informações, sendo classificadas da 
seguinte forma:
• indicadores estratégicos;
• indicadores de processos (eficácia, eficiência e flexibilidade);
• indicadores de projetos.
Os indicadores de desempenho devem mostrar para os gestores as necessidades dos clientes 
internos e externos, proporcionar uma análise crítica dos resultados das ações tomadas para 
aperfeiçoar a operação e agilizar a tomada de decisão dentro das organizações, além de permitir uma 
análise comparativa dos resultados conquistados.
162
Unidade IV
7.1.6.2.1 Especificações dos indicadores
Os indicadores de desempenho organizacionais devem ser criteriosamente definidos para permitir, 
de forma simples e objetiva, avaliar a performance – ou o desempenho – da operação e da gestão de 
cada processo dentro das premissas de eficiência, eficácia e flexibilidade. Eles devem possuir:
• Adaptabilidade: competência de atender às exigências dos clientes e acompanhar as mudanças de 
comportamento do mercado.
• Representatividade: capacidade de ocorrer de forma sistemática e contínua, elaborada por pessoas 
qualificadas e de modo que permita avaliações qualitativas do comportamento dos clientes.
• Rastreabilidade: devem conter dados confiáveis, que permitam conferência das fontes utilizadas 
e comparações históricas em períodos longos.
• Disponibilidade: precisam ser ágeis e estar prontos para divulgação em curto período, permitindo 
agilidade na tomada de decisão dos gestores.
O controle de gestão e os resultados são condições fundamentais na definição e na apuração dos 
indicadores de desempenho das operações dos processos, permite aos gestores estabelecer mudanças 
nas metas e nas previsões dos resultados financeiros sem prescindir dos conceitos de melhoria contínua 
e inovação.
7.1.6.2.2 Indicadores de processos: eficiência, eficácia e flexibilidade
Medir como produtos e serviços são produzidos e como é a gestão dos recursos organizacionaisempregados são medidas que definem o conceito de eficiência, visto que há a necessidade de racionalizar 
o uso dos recursos nas atividades operacionais, evitando o desperdício, as perdas, além de gasto de 
tempo em tarefas que não agregam valor.
A eficiência pode ser medida por:
• Tempo de processo ou de ciclo em que se mede o tempo total gasto na operação, bem como os 
recursos gastos por unidade produzida.
• Porcentagem de tempo gasto nas atividades que geram valor em relação àquelas que não 
geram valor.
• Custos e índices de desperdício, falta de materiais e retrabalhos.
• Tempo de atendimento efetivo e previsto dos pedidos dos clientes.
Eficácia é a medida que busca identificar como o produto ou serviço é percebido pelos clientes 
dentro dos padrões acordados. Para avaliar essa percepção, são realizados investimentos em entrevistas, 
questionários e contatos diretos ou por e-mail, a fim de avaliar as opiniões no pós-venda.
163
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
São padrões de eficácia:
• Produtividade: mede a quantidade de produtos prontos para a venda e a quantidade de produção.
• Quantidade: diz respeito ao número de clientes que fizeram pedidos e quantos destes foram atendidos.
• Entrega: considera o prazo solicitado pelos clientes e os atrasos.
• Número de reclamações recebidas e atendidas: identifica produtos obsoletos ou fora do período 
de validade.
A flexibilidade demonstra a capacidade de adaptação rápida das organizações diante das mudanças 
nas condições de operação de mercado, delega decisões, dá autonomia aos funcionários responsáveis 
e implementa a cultura da melhoria contínua em todos os níveis, banindo o hábito do erro e da 
recriminação. Com a flexibilidade, podem ser quantificados:
• o tempo de atendimento de pedidos especiais, fora do padrão;
• os pedidos perdidos de clientes em função dos prazos padronizados.
Quadro 19 – Indicadores de eficácia, eficiência e satisfação
Eficácia Eficiência Satisfação
Tempo de espera nas filas dos caixas 
de supermercados.
Número de ligações 
por atendente.
Índice de fidelidade 
dos clientes.
Quantidade de produtos trocados 
dentro da garantia.
Quantidade de clientes 
atendidos por hora.
Índice de satisfação 
dos clientes.
A gestão de processos procura os clientes de forma ágil, rápida e flexível por meio de uma busca 
permanente de elevados padrões operacionais que visa atender a todos os clientes, e não apenas a 
maioria, como nos processos tradicionais.
Promover uma cultura organizacional focada no cliente por meio da gestão por processos demanda 
uma contínua busca por melhorias de atendimento e realização dos procedimentos. Esse objetivo só é 
alcançado com a mobilização de todos os funcionários, de todos os processos, desde os mais simples até 
os mais complexos.
 Saiba mais
Para compreender melhor o tema, sugerimos a seguinte leitura:
COLLINS, J. C.; PORRAS, J. I. Feitas para durar. 6. ed. Rio de Janeiro: 
Rocco, 1998.
164
Unidade IV
Vejamos um exemplo de gestão de processos alinhado aos objetivos e indicadores de desempenho definidos.
Organização siderúrgica do ramo metalúrgico
Missão da organização:
• Em cinco anos, estar entre as três maiores empresas do setor siderúrgico no ramo metal-mecânico 
com reconhecimento da qualidade de seus produtos/serviços e respeitabilidade na sociedade em 
que atua.
• Contribuir para o desenvolvimento industrial brasileiro com produtos inovadores, sustentáveis e 
que respeitem as condições ambientais.
• Atingir, em cinco anos, participação de 50% no mercado siderúrgico do Brasil.
• Ser conhecida como uma organização que atende ao mercado com produtos de qualidade, em 
contínuo processo de melhoria, inovação e a preços competitivos.
A implementação de aperfeiçoamentos nos processos organizacionais apresenta diferenças em 
relação aos métodos de inovação. As melhorias são modificações a partir da utilização mais eficiente, 
com os recursos atuais da organização, enquanto a introdução de inovação supõe a introdução de 
novos recursos ou tecnologias para elevar a produtividade organizacional.
A seguir, podemos verificar um quadro de indicadores de desempenho e de gestão integrada de processos.
Quadro 20 – Indicadores do sistema de gestão
Processo Objetivos Indicadores Metas
Financeira Resultados consistentes Rentabilidade/fluxo de caixa
Rentabilidade: 16%
Caixa positivo
Mercado Atender os clientes Orçado/realizado
Satisfação > 90%
Reclamações < 5%
Processos Processos competitivos Produtividade/não conformidade
Relação 
despesa/faturamento < 5%
Pessoas Capacitação/treinamento Capacitação/satisfação Satisfação > 90%
Estrutura Melhorias contínuas Preventivas/corretivas Monitoramento
Entre as possibilidades de criação de indicadores de desempenho da gestão, algumas alternativas 
podem ser:
• vendas/faturamento por mês;
• custos fixos/faturamento por mês;
• endividamento;
165
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
• lucratividade;
• reclamações por mês;
• novos clientes por mês;
• problemas com atrasos de fornecedores e qualidade;
• produtividade, retrabalhos por mês;
• horas extras necessárias e imprevistas;
• devoluções e reclamações de clientes por mês;
• não conformidades ou produtos vencidos.
A integração entre produtos e serviços
Muitas organizações oferecem aos clientes produtos e serviços integrados com o objetivo de conferir 
uma vantagem competitiva. Por exemplo, uma fábrica de bombas a vácuo oferece um serviço de 
atendimento quando ocorrem problemas de falhas e reparos, e a bomba danificada é trocada por uma 
nova, seguindo para reparo.
Assim, processos de produção e assistência técnica devem estar alinhados dentro da estratégica 
comercial com integração total nos seus procedimentos e padrões de qualidade.
 Lembrete
Os propósitos de cada processo precisam estar alinhados aos objetivos 
fundamentais da organização, de forma a evitar contradições e desperdícios 
de recursos financeiros e materiais que podem comprometer o atendimento 
das necessidades dos clientes e a sustentabilidade no mercado.
7.1.6.2.3 Indicadores de satisfação dos clientes
Além de medir a eficácia, a eficiência e a flexibilidade, as organizações precisam avaliar o desempenho 
a partir da percepção dos clientes externos. As avaliações são conduzidas por meio da realização de 
pesquisas periódicas com a intenção de descobrir como os clientes avaliam o desempenho dos produtos 
e serviços das organizações.
Após o levantamento realizado por questionários ou entrevistas estruturadas, que podem ser 
quantitativas ou qualitativas, as organizações procedem a uma tabulação com base em metodologia 
científica, que conduzem a uma avaliação final.
166
Unidade IV
Entre os atributos mais valorizados pelos clientes externos, podemos citar: qualidade, preço, acesso, 
estética, assistência técnica, disponibilidade de produto, conforto, cortesia, funcionalidade e confiabilidade.
Quadro 21 – Avaliação dos clientes: aspectos comerciais
Produto Preço Praça Promoção
Linha de produtos, 
qualidade, design, marca, 
embalagem, garantias
Preço alto ou baixo, 
descontos, prazos e 
condições de pagamento
Canal de distribuição, pontos 
de venda, transporte e 
logística
Propaganda, publicidade, 
marketing direto e 
merchandising
De forma geral, as organizações desenvolvem ferramentas tecnológicas para gerir processos 
focados no atendimento por meio da implantação de softwares de gestão de clientes – denominados 
CRM (customer relationship management) –, serviços de atendimento ao cliente, departamentos 
de telemarketing ativo ou receptivo, aplicativos, portais interativos na internet, bem como pela 
disponibilização de ouvidorias para atendimento.
7.2 Fundamentos em gestão de projetos
A administração dos processos organizacionais e a busca por melhorias e mudanças surgem em 
função da necessidade de as organizações conseguirem acompanhar a evolução do mercado, cada vez 
mais competitivo, em que as transformações se desenvolvem a partirde forças que vêm de fora para 
dentro das organizações em ritmo acelerado, acirrando a concorrência com novos produtos, serviços e 
tecnologias para os clientes, cada vez mais conscientes e exigentes em termos de produtos, prestação 
de serviços e oportunidades disponíveis.
As empresas precisam aumentar a competitividade para se manterem nos mercados mundiais 
e entre as ações necessárias para conquistar a preferência dos clientes. Para atingir os resultados 
definidos no planejamento estratégico, é preciso investir no aperfeiçoamento da gestão e na operação 
dos processos para aumentar a satisfação, fidelizar os clientes antigos e conquistar novos. Seguem 
algumas medidas:
• Eliminação de duplicidade de atividades executadas dentro da organização.
• Redução da burocracia das atividades administrativas, demora nas autorizações e documentações 
desnecessárias.
• Avaliação do valor agregado aos clientes dos processos.
• Redução dos tempos de ciclo dos processos, visando agilidade, rapidez e custos baixos.
• Eliminação de retrabalhos, desperdícios e erros nas operações.
167
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
• Determinação de novas formas de parceria com os fornecedores, assegurando qualidade e preços 
adequados.
• Modernização e aumento do conteúdo tecnológico, automatizando as atividades com as tecnologias 
avançadas de TI.
Pelos indicadores de desempenho dos processos, as organizações podem promover melhorias, 
identificar tendências dos mercados e antecipar as alterações necessárias. Para isso, as entidades 
precisam desenvolver uma cultura de mudanças, a fim de obterem êxito na implementação de melhorias 
e inovações, assumindo riscos com decisões firmes. As modificações na gestão de processos dividem-se 
em dois níveis principais: melhorias e reengenharia de processos de negócios (RPN).
Quadro 22 – Projetos de melhorias e reengenharia
Aspecto Melhoria Reengenharia
Nível de mudança Gradual Radical
Ponto de partida Processo atual Estaca zero
Frequência de mudança De uma vez/contínua De uma vez só
Tempo necessário Curto Longo
Participação De baixo para cima De cima para baixo
Risco Moderado Alto
Habilidade Controle estatístico Tecnologia da informação
Fonte: Oliveira (2009, p. 33).
A introdução de melhorias nos processos organizacionais pode ocorrer de dois modos principais, a 
saber: melhorias incrementais, em que as alterações são implementadas de forma gradativa e lenta, com 
base na urgência das mudanças; e melhorias radicais, em que as ações são implementadas de forma 
rápida, radical e com prazos curtos.
O aperfeiçoamento dos processos deve levar em conta alguns fatores, como conhecer e analisar 
o negócio e os procedimentos da empresa, identificar quais os meios prioritários em termos de 
mudanças, reconhecer as causas do mau desempenho, propor alternativas de solução, treinar pessoal 
qualificado e considerar a disponibilidade de recursos para a aquisição do material necessário.
 Lembrete
Em função das constantes mudanças nas necessidades dos clientes e de 
o mercado estar cada vez mais competitivo, a introdução de melhorias nos 
processos das organizações é gradualmente mais necessária.
168
Unidade IV
7.2.1 Elaboração de projeto de melhoria
Projeto pode ser definido como “um processo único, que consiste em um grupo de atividades 
coordenadas e controladas com datas de início e término, empreendido para alcance de um objetivo 
conforme os requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custos e recursos” (ABNT, 2003).
Características de um projeto de melhoria:
• temporalidade com prazos de início e fim definidos;
• singularidade com qualidades próprias e específicas;
• complexidade em relação à amplitude do projeto e às áreas envolvidas;
• precisão em função do grau de incerteza envolvido e das dificuldades inerentes ao projeto.
Na elaboração de um projeto de melhorias, as organizações precisam definir com precisão os 
requisitos para sua execução, de modo a garantir a efetividade da implementação das melhorias e sua 
eficácia nos resultados.
Condições preliminares para a elaboração de um projeto de melhorias:
• Elaboração do fluxograma funcional.
• Definição do cronograma com as etapas e os processos que devem começar o projeto.
• Constituição da equipe do projeto com atribuição de um líder de reconhecida capacidade de trabalho 
e gestão.
• Comprovação da necessidade de contratação de consultoria externa de apoio.
• Definição de orçamento com previsão de custos, investimentos e retorno esperado.
• Identificação de possíveis dificuldades e resistências que possam surgir, como medo de perdas, 
não aceitação de novos procedimentos, desconfiança e insegurança pessoal.
O projeto de melhorias, uma vez definido e aprovado pela diretoria, deve ser implementado com 
ampla divulgação interna, demonstrando os objetivos a serem alcançados e sua relevância para a 
sustentabilidade futura da organização no mercado.
Entre as informações de que a elaboração de um projeto de melhorias é urgente, podemos identificar 
a quantidade de reclamações dos clientes, o número de problemas internos de operações e gestão, a 
avaliação negativa dos indicadores de desempenho dos processos, as pesquisas de avaliação dos clientes 
e dos funcionários e a comparação com os resultados dos concorrentes.
169
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
Os projetos de melhoria devem identificar o que se quer melhorar, reduzir, aumentar ou simplificar 
com a determinação no escopo do projeto do processo escolhido com a definição de local, área, 
segmento, pessoal envolvido e o cronograma para projetar as condições do novo processo, especificando 
os resultados esperados para a organização e para os clientes.
A implementação dentro dos prazos e custos estabelecidos do projeto é condição crítica de sucesso 
das melhorias como opção de modelo de gestão e manutenção da credibilidade das decisões diretivas.
Implementado o projeto dentro dos prazos e custos preestabelecidos, os gestores precisam proceder 
a uma revisão do fluxograma da organização, criar ou reavaliar os indicadores de desempenho do 
processo remodelado e proceder a novas medições da performance operacional.
Harrington (1997) destaca que, durante a execução dos projetos de melhoria, as organizações devem 
avaliar a disponibilidade de condições para realizá-las por meio de quatro requisitos principais:
• Recursos: a execução do projeto ocorre, via de regra, com os processos em funcionamento e pode 
afetar a utilização em paralelo de máquinas e pessoal, concomitantemente, com as atividades 
diárias e que exigem dos gestores do projeto um excelente planejamento, de modo a evitar 
interrupções ou falta de produtos para os clientes.
• Retornos: o projeto deve avaliar o retorno esperado para a organização em termos de redução de 
custos, competitividade e como vantagem com os concorrentes.
• Riscos: a equipe de projeto deve avaliar os riscos envolvidos com a implantação do projeto em 
termos de possibilidade de contratempos e mesmo de fracasso na implementação, assumindo os 
desafios decorrentes das mudanças nos processos atuais.
• Recompensas: avaliar as recompensas para os funcionários e membros da equipe de trabalho em 
termos de carreira e crescimento profissional.
 Saiba mais
Para mais informações sobre reengenharia de processos e negócios (RPN), 
recomendamos a leitura do livro:
HAMMER, M. Além da reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
7.2.2 Implantação de projetos de melhoria
Como metodologia para a elaboração de melhorias, as organizações dispõem do uso do ciclo PDCA, 
que é uma ferramenta de gestão que descreve a forma de execução dos processos e está dividida em 
quatro etapas:
170
Unidade IV
• planejamento (plan);
• execução (do);
• conferência dos resultados (check);
• ajustes e correções (action).
A seguir, uma representação do ciclo PDCA:
Action
Agir
Plan
Planejar
Check
Checar
Do
Fazer
• Ação corretiva 
no insucesso
• Padronizar 
e treinar no 
sucesso• Localizar 
problemas
• Estabelecer 
planos de ação
• Verificar 
atingimento de 
meta
• Acompanhar 
indicadores
• Execução do 
plano
• Colocar o plano 
em prática
Figura 30 - Ciclo PDCA
O gerenciamento dos processos consiste em realizar de forma contínua as atividades de planejamento, 
execução, controle e correção em ciclos de evolução e progresso de desempenho.
O processo de melhoria das organizações precisa ser permanente e coordenado por diretores, 
que definem as prioridades dos procedimentos que devem ser objeto de projetos de melhoria, 
constituindo a equipe de projeto e atribuindo responsáveis, isso com o suporte da área de gestão da 
qualidade. Em um ambiente colaborativo e com foco nas necessidades dos clientes, o objetivo deve 
ser o aprimoramento contínuo dos processos em busca da redução de erros, atrasos, desperdícios, 
desentendimentos e pessoal desnecessário.
A introdução da sistemática de melhoria contínua permite que as organizações atuem preventivamente 
e resolvam os problemas que surgem. A intenção é torná-la permanente e culturalmente difundida 
na organização.
Quadro 23 – Etapas de implantação do projeto de melhoria
Etapa 1 Formar a equipe
Etapa 2 Identificar o processo a ser melhorado
Etapa 3 Elaborar o fluxograma
Etapa 4 Analisar criticamente as causas dos problemas
171
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
Etapa 5 Elaborar o novo modelo do processo
Etapa 6 Implantar o novo processo
Etapa 7 Monitorar o desempenho 
Etapa 8 Ajustar e corrigir constantemente
Analisando os aspectos fundamentais de cada etapa, vejamos a seguir como as organizações 
devem conduzir os projetos de melhoria.
Etapa 1
• Sensibilizar a diretoria, que deve apoiar efetivamente as mudanças propostas e enfrentar as 
possíveis resistências com determinação, além de autorizar os recursos necessários.
• Conscientizar os funcionários é condição vital para alcançar resultados que não visam reduzir 
empregos, mas sim melhorar o desempenho da organização e permitir melhores oportunidades 
de trabalho para todos.
• Com os facilitadores e a equipe de projeto, definir a liderança, selecionando com critério e 
avaliando o nível de capacitação necessário.
Etapa 2
Esta etapa visa obter conhecimentos sobre a organização e identificar oportunidades de melhorias.
• Avaliar como os processos críticos estão interligados em termos de setor (comércio, agrícola, 
financeiro, siderúrgico etc.).
• Descrever detalhadamente cada fase do processo, classificando em atividades e tarefas, responsáveis 
e modo de execução, tempo de execução e clientes internos, entrada e saída do processo etc.
• Avaliar o nível de informatização (TI) das atividades e tarefas executadas, com mapeamento dos 
equipamentos e programas usados, bem como sua atualidade e eficiência.
Etapa 3
• Elaborar um mapeamento do processo, relacionando atividades e tarefas e analisando os 
documentos utilizados por meio da coleta de dados. Verificar tempo de execução, quantidade de 
pessoas incluídas, clientes envolvidos etc.
• Medir nível de desperdícios, retrabalhos, pessoal envolvido, tempo de execução, produtividade, 
satisfação, perda de pedidos e reclamações dos clientes.
• Uma ferramenta importante pode ser a elaboração de fluxogramas que permitam uma visualização 
do fluxo de trabalho.
172
Unidade IV
 Observação
Conforme o ciclo PDCA, as etapas de 1 a 5 correspondem ao planejamento 
(plan), a etapa 6 refere-se à execução (do), a etapa 7 equipara-se à medição 
(check) e a etapa 8 diz respeito à melhoria contínua (action).
Etapa 4
• Analisar o processo atual e detectar as causas dos problemas. Identificar as oportunidades de 
melhoria, separando as atividades que agregam valor aos clientes e que estes estão dispostos a 
pagar – ou que precisam ser executadas por aspectos técnicos/legais – daquelas de suporte.
• Identificar as atividades que agregam valor, como cadastro de pedidos, atendimento aos clientes, 
compras, programação de produção, fabricação, logística, cobrança, pesquisa e desenvolvimento.
• Identificar as atividades que não agregam valor, como conferências desnecessárias, armazenagens, 
retrabalhos, aprovação de documentos e movimentações internas.
• Proceder a uma avaliação individual do desempenho de cada funcionário envolvido no processo, 
identificar aspectos motivacionais, dificuldades de relacionamentos, nível educacional adequado, 
autonomia de atuação, responsabilidades, trabalho em equipe, sistema de recompensas, salários 
e benefícios.
• Conferir o nível tecnológico das máquinas e equipamentos em uso, custos de manutenção, 
qualidade das matérias-primas utilizadas, insalubridade, layout dos equipamentos e condições 
ambientais, como calor, umidade e ruídos.
Etapa 5
Elaborar alternativas para solucionar os problemas atuais propondo planos de ação com o uso de 
ferramentas da qualidade, como brainstorming, diagrama de causa e efeito (espinha de peixe) e benchmarking:
• Brainstorming: discussão ampla e aberta entre todos os envolvidos em um evento convocado 
para abordar os problemas e propor ações, todos inseridos em um ambiente de liberdade e de 
autonomia participativa.
• Diagrama de causa e efeito (espinha de peixe): ferramenta que permite identificar as causas de 
um problema, que podem ser reunidas em seis grupos específicos, como métodos, máquinas, 
materiais, mão de obra, meio ambiente e medidas.
• Benchmarking: método para comparar o desempenho de algum processo, prática de gestão 
ou produto com realização similar que esteja sendo executada de maneira eficaz na própria 
organização ou em outra, visando entender as causas, ajustar a prática atual e promover melhorias.
173
GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE E DE PROCESSOS
Efeito
Materiais
Máquinas MedidasMeio ambiente
Métodos Mão de obra
Figura 31 – Diagrama de causa e efeito
Além de permitir a identificação das causas dos problemas, o diagrama acima pode ser utilizado para 
apontar as suas possíveis soluções.
Etapa 6
• Após avaliadas as possibilidades e decidida a opção a ser realizada, executar a implantação, 
estabelecendo um modelo de comunicação com os funcionários sobre as mudanças e objetivos 
pretendidos; analisar as necessidades de treinamento interno ou externo e redigir os novos 
manuais de diretrizes, normas e procedimentos de execução das tarefas.
• Adquirir os novos recursos necessários – como equipamentos, computadores ou softwares – e 
proceder com as adaptações necessárias das máquinas existentes em termos de localização e 
distribuição física.
• Realização de períodos de testes experimentais, se for o caso, em dias extras ou horários alternativos.
Etapa 7
• Acompanhamento da evolução e da execução do novo processo desenhado por meio de medições 
de resultados comparados aos valores estimados no projeto.
Etapa 8
• Deve-se prever, na execução do projeto de melhoria, a possibilidade de ajustes ou mudanças com 
o decorrer do tempo.
A metodologia escolhida para identificação e solução de problemas precisa ser adequada às 
características da organização e do mercado em que atua, bem como com as condições dos processos 
empresariais, de modo a permitir a elaboração de um projeto preciso e isento de impressões pessoais, 
muitas vezes distorcidas da realidade presente. A metodologia precisa estar comprometida com a 
necessidade dos clientes e ter foco na localização e na resolução dos problemas por meio de um processo 
profissional organizado e sistemático em busca das causas dos problemas.
174
Unidade IV
7.2.3 Técnicas de apoio a projetos
As organizações que elaboram projetos de melhoria de processos podem utilizar diversas técnicas de 
apoio às mudanças que apresentam aspectos específicos, conforme o escopo do projeto e as necessidades 
de mudança. Entre essas técnicas, destacamos as principais a seguir.
Terceirização (outsourcing)
A partir dos anos 1990, muitas organizações começaram a considerar a possibilidade de transferir 
para outras empresas determinadas atividades operacionais –