Aula 4

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EMPREENDEDORISMOEMPREENDEDORISMO
TECNOLÓGICOTECNOLÓGICO
PROCESSO DEPROCESSO DE
EXECUÇÃOEXECUÇÃO
Autor: Dra Renata de Souza Martinez
Revisor : Rafael Araújo e Ricardo L ima de Mel lo
IN IC IAR
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https://catalogcdns3.ulife.com.br/content-cli/ENG_EMPTEC_20/unidade_4/ebook/index.html#section_1
introduçãoIntrodução
A execução é uma questão ainda pouco abordada no mundo dos negócios. Sua
ausência é um dos obstáculos ao sucesso; e a razão da maioria dos fracassos
que, muitas vezes, são atribuídos a outras causas. Observar a dinâmica de uma
empresa e veri�car se o processo de execução é condizente com os planos
estratégicos, e se na prática eles funcionam, é necessário para atingir o
desempenho e produtividade desejados. Cuidar do follow-up faz parte do plano
de execução nos negócios. O que vemos é que as pessoas pensam na execução
como o lado tático do negócio. Executar é uma disciplina, um sistema, e não
simplesmente uma tática, deve estar embutida na estratégia da empresa, em
seus objetivos e em sua cultura. O líder da organização deve estar totalmente
envolvido nas tarefas, pois o processo de execução demanda atividades voltadas
para planejamento estratégico, planejamento de recursos, de�nição de
indicadores e métricas de desempenho, plano de marketing e MVP. Criar um
sistema de execução implica produzir resultados e ser uma empresa que faz
acontecer.
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Quando o assunto é processo de execução, consequentemente, você abordará
  diversos aspectos dos negócios, dentre eles, planejamento, estratégias,
�nanceiro e disponibilização de recursos em suas várias modalidades.
Administrar a área de execução de uma empresa é uma atividade importante do
líder. Formar uma equipe e�caz, dar ênfase ao “fazer as coisas acontecerem”,
honrar os compromissos e executar, como algo líquido e certo, são coisas que
demandam habilidades gerenciais e motivacionais presentes na liderança
estratégica voltada para resultados.
Planejamento dePlanejamento de
Recursos eRecursos e
FinanceiroFinanceiro
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Para ser produtiva, ter bom desempenho  e gerar resultados, a empresa precisa
que seus processos-chave tenham estratégias sincronizadas com as áreas da
organização ligadas à planejamento e execução. Uma vez que administre esses
processos em profundidade e os conduza em harmonia com as demais
dimensões da empresa; você obtém resultados signi�cativos e consegue
respostas para questões-chave, como: nossos produtos estão posicionados de
forma ideal no mercado? Podemos identi�car como transformar o plano em
resultados especí�cos para crescer e obter produtividade? Temos as pessoas
certas para executar o plano? O que vamos fazer, em caso negativo? Como
temos certeza de que o plano operacional trará os resultados com os quais
iremos nos comprometer? Sendo assim, elaborar um roteiro de questões auxilia
o pro�ssional na orientação e elaboração do planejamento de recursos, de
execução e �nanceiro.
O planejamento deve destacar e priorizar planos de ação voltados para
crescimento e desenvolvimento dos mercados, produtividade e qualidade, ao
Figura 4.1 - Liderança estratégica voltada para resultados
Fonte: Rudall30 / 123RF.
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mesmo tempo que as práticas são conferidas e alinhadas com as diretrizes
estratégicas da empresa. Você pode estar se perguntando o que são
“estratégias”? Quando são e�cazes ou não? As estratégias são relacionadas aos
caminhos e recursos adotados para chegar nos objetivos,  no ponto-alvo. Sua
e�cácia é medida quando as ações levam a empresa ao status de “bem-
sucedida”.
Estabelecer uma cultura voltada para o planejamento e execução é um desa�o
 e um trabalho difícil, mas perdê-la é fácil. Por isso, a supervisão do líder
modi�ca prontamente a realidade diária dos negócios. À medida que há controle
e um erro é identi�cado, rapidamente sua correção e reversão do processo evita
maiores perdas e desperdícios. É importante focar o estabelecimento de regras
básicas de atuação das equipes para proteger a organização e levá-la a um
patamar de destaque e referência no mercado. No vocabulário das startups
costuma-se dizer “pivotar” — ou seja, “parar-analisar-retomar”. Dentro da área
de projetos há ferramentas especí�cas de metodologias ágeis utilizadas para
esses �ns. As mudanças são sempre bem-vindas quando as palavras-chave de
comando são produtividade, desempenho, qualidade e resultados para ganhar
mercado. Portanto, para mudar e transformar é preciso conhecer.
Uma cultura de planejamento, execução e produtividade com parâmetros de
medição e indicadores de crescimento real da empresa é um trabalho da gestão
integrado com a equipe que se compromete em realizar um trabalho de alta
performance com foco nas metas e objetivos traçados previamente.
Para a condução e de�nição de processos, criar uma sistemática de execução no
planejamento impacta diretamente a de�nição de métricas, indicadores e
resultados. Para medir é necessário acompanhar e conhecer. Com inspeção o
pro�ssional é capaz de analisar e obter informações para tomada de decisão.
Esse é o princípio básico do planejamento: programar para que decisões sejam
tomadas e convertidas em resultados prósperos.
É possível notar que a diferença entre uma empresa e sua concorrente é cada
vez mais a habilidade de planejar e executar. Planejar demanda tempo, estudos,
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pesquisa e conhecimento por parte dos diretores, líderes e equipe. Sua ausência
di�culta a execução adequada dos processos e é a razão da maioria dos
fracassos, atribuídos a outras causas erroneamente. As empresas também
falham à medida que o planejamento se constrói com uma base em dados
insu�cientes e/ou incorretos. Saber interpretar e analisar os dados é uma
condição indispensável para se ter um planejamento e�ciente.
Planejar envolve transformar a empresa culturalmente e, se necessário, mudar
postura e atitudes. E, ainda, se preciso for, alterar a estrutura organizacional
para que as ações triunfem.
Implantar novas metodologias de planejamento e trabalho em uma empresa
implica se deparar com resistências, obstáculos e di�culdades nas diversas
esferas organizacionais. Devem ser vencidos com habilidades, competências e
sabedoria.
Constantemente nos deparamos com situações em que as oportunidades
passam na nossa frente e não somos capazes de vê-las por estarmos envolvidos
com problemas e demais situações no cotidiano empresarial. A falta de
percepção pode também estar ligada à falta de planejamento e foco. Quando
não temos tempo para planejar, não conseguimos analisar e perceber processos
e oportunidades que, se notados, seriam executados de outra maneira ou
corrigidos imediatamente com objetivo de reduzir desperdícios e perdas. Com a
falta de planejamento, os recursos e as �nanças passam a ter uma
administração insu�ciente e uso inadequado e, consequentemente, a empresa
terá indicadores apontando resultados insatisfatórios.
A falta de percepção e visão de riscos e ameaças re�etem no desempenho, na
produtividade, no planejamento e, consequentemente, nos resultados �naisprojetados e desejados no planejamento estratégico.
O planejamento de recursos e �nanças necessita, continuamente, de revisão e
monitoramento a �m de que possíveis mudanças, ao invés de impactarem
drasticamente a organização, bene�ciem os negócios.
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Ter um planejamento de recursos e �nanceiro signi�ca ter uma metodologia que
ajude a empresa a organizar e executar suas ações de maneira estratégica a �m
de se posicionar, se manter e se diferenciar no mercado perante os
reflitaRe�ita
Nos últimos anos, o movimento
empreendedor se globalizou, bem
como as mudanças tecnológicas e suas
in�uências em todo ecossistema. Com a
disseminação cada vez maior da
internet somada à alteração nos hábitos
e estilo de vida das pessoas nos
grandes centros, estima-se que
necessidades/oportunidades criem
novos negócios. As oportunidades são
percebidas se os pro�ssionais estiverem
atentos às ocorrências do mercado e,
concomitantemente, envolvidos com
seus processos e planejamentos
organizacionais. Você deve conhecer
empresas que perderam oportunidades
pela falta de um planejamento
�nanceiro que lhes possibilitasse
investimentos em novos negócios e
mercado. Re�ita.
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concorrentes. Toda empresa tem em seu propósito o desejo de crescimento e
desenvolvimento. Ninguém abre um negócio com pensamentos de fracasso.
Portanto, ter alicerces que fomentam e sustentam resultados contribuirá para
os desfechos do planejamento.
Para Costa (2007), os alicerces estratégicos de uma organização devem ter uma
estrutura consistente formal. Se uma empresa tem embutido em seu propósito
o crescimento e expansão, é preciso, além de atenção plena nos
acontecimentos, planejamento de recursos e �nanceiro.
Como crescer e expandir se não há uma equipe de alta performance? Como
investir se não há planejamento de recursos e �nanceiro? Com se desenvolver
se no planejamento não há diretrizes traçadas para isso?
Costa (2007, p. 45) relata que “as estratégias devem ser planejadas a partir de
situações que atendam plenamente tanto ao propósito como o ambiente e à
capacitação da organização”.
praticarVamos Praticar
Faça a experiência de observar a dinâmica de uma empresa — de porte pequeno,
médio ou grande — e discorra como é o processo de planejamento de recursos e
�nanceiro e como o processo de execução é de�nido, relacionando os pontos fracos a
serem melhorados.
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Partimos do pressuposto de que um dos objetivos de uma empresa é criar valor
e que inúmeros trabalhos são realizados com o intuito de identi�car e analisar
os indicadores e métricas de desempenho �nanceiro. Temos a VBM ( Value Based
Management ), que traz o conceito de gestão baseada em valor, porém, é
importante de�nir os princípios de valor da empresa, para que seus processos
sejam executados a partir de uma sistemática relevante orientada à criação de
valor. Uma vez criado o valor que se deseja entregar para o mercado-alvo, os
processos podem ser planejados, executados e orientados para resultados que,
de acordo com indicadores e métricas aplicados, vão diagnosticar e apresentar o
desempenho �nanceiro da empresa.
Indicadores eIndicadores e
Métricas deMétricas de
DesempenhoDesempenho
FinanceiroFinanceiro
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Primeiramente, é importante compreender os conceitos. Métricas são medidas
com formatos de valores e quantidades. Formam a base de qualquer follow-up
operacional, sobretudo, não são indicadas para serem usadas em tomadas de
decisões estratégicas, pois decidir envolve muito mais que medidas tidas como
dados. No entanto, essas medidas conectadas com outras informações podem
gerar dados substanciais para os gestores. São conhecidas como “métricas de
sucessos” ou KGIs ( Key Goal Indicators ).
Também chamados de KPIS ( Key Performance Indicator ), os indicadores de
desempenho servem para medir quantitativamente a performance dos
processos da empresa, baseados nos objetivos de�nidos no planejamento
estratégico organizacional, com foco nas tarefas realizadas e nos resultados
bem-sucedidos...
Deve ser quanti�cável por meio de um índice (representado por um número)
que retrata o andamento do processo como um todo ou em parte. Já os
indicadores de desempenho estratégico têm a função de veri�car se a empresa
reflitaRe�ita
Por que uma empresa deve ter
indicadores e métricas de desempenho
�nanceiro?
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está alcançando os objetivos determinados pelo planejamento estratégico feito
pela alta direção.
Na gestão do planejamento há diversas ferramentas que podem contribuir para
de�nição dos objetivos. Uma posterior análise é indispensável para identi�car se
as metas estão sendo atingidas, por meio de indicadores e medidas. Uma das
ferramentas usadas é o Balanced Scorecard . Para medir o desempenho das
ações organizacionais, temos os seguintes indicadores de capacidade, valor,
competitividade, produtividade, qualidade, lucratividade, e�cácia e outros.
Para você entender melhor, vamos ver a diferença. E�cácia é a relação entre os
resultados obtidos e os resultados pretendidos, ou seja, atingir os resultados
esperados fazendo da melhor maneira. Já e�ciência tem relação com os
resultados obtidos e os resultados empregados, que implica fazer da melhor
maneira com a menor quantidade de recursos disponíveis.
Exemplos dos demais indicadores:
• Indicadores de Capacidade: a montadora Y tem a capacidade de
produzir 580 carros por mês.
• Indicadores de Produtividade: um pedreiro consegue instalar 15 m² de
piso em 1 hora. O outro consegue 18m², logo, o segundo é mais
produtivo que o primeiro.
• Indicadores de Qualidade: produtos sem defeitos ou inconformidade;
98 peças adequadas a cada 100 produzidas — 9,8% de conformidade.
• Indicadores de Lucratividade : o faturamento mensal da empresa Z foi
de R$52.000,00 em mercadorias e o lucro apurado foi de R$5.200,00 —
ou seja, a lucratividade foi de 10%.
• Indicadores de Rentabilidade : na empresa Z foram investidos
R$20.000,00 com lucro de R$800,00. A rentabilidade foi de 4%.
• Indicadores de Competitividade : deve mostrar o posicionamento da
empresa com relação à concorrência. Para esses indicadores é possível
utilizar o market share, ou seja, saber qual sua fatia no mercado.
• Indicadores de Efetividade : é o indicador que mostra a relação da
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e�cácia e e�ciência das ações da empresa no mercado.
• Indicadores de Valor : é o indicador que revela o que os clientes
percebem, de fato, como valor agregado e como valor despendido para
obtenção de um produto ou serviço.
A intangibilidade, segundo os especialistas, está associada à di�culdade de
serem copiados e imitados pelos players no mercado. Há um consenso entre os
estudiosos de que a inovação, por meio do progresso tecnológico, promove
produtividade, a demanda por novos produtos e melhorias contínuas, o que a
torna vital para o crescimento e desenvolvimento dos negócios.
Consequentemente, se há crescimento, o desempenho �nanceiro é decorrência
das ações estratégicas de planejamento. Pesquisas e estudos mostram que a
combinação dos gastos com Pesquisa & Inovação (P&D) tem re�etido no
desempenho das empresas. Logo,podemos veri�car que as empresas tidas
como inovadoras apresentam um crescimento em vendas maior que as
reflitaRe�ita
A inovação é considerada, também, um
fator para o desempenho das
empresas.
Qual a relação entre os indicadores de
inovação e métricas de lucratividade? A
capacidade de inovação é considerada
como um recurso intangível, no entanto,
é tida como a fonte de vantagem
competitiva de negócios de sucesso.
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empresas que não inovam, pois para inovar é necessário investir em P&D, em
uma equipe de alta performance e nos demais âmbitos organizacionais.
Diversas são as formas de mensurar a inovação na empresa. Autores como
Pavitt e Steinmuller (2002), a�rmam que “é difícil avaliar o valor das atividades
tecnológicas e invenções, antes da incorporação em produtos e de sua
disponibilização para o mercado”. Como você pode ver no Quadro 4.1 , os
autores e estudiosos da área relatam a di�culdade de encontrar um modelo que
inter-relacione as entradas ( inputs ) do processo de inovação, a transformação
das entradas, ou seja, a forma como se processa a matéria-prima ( throughtput )
e os resultados gerados no processo de inovação ( output ). Uma vez que essa
relação é realizada, é possível dimensionar o processo de inovação com o
desempenho das empresas.
Tidd (2001, p. 173) descreve que, conceitualmente, “não é difícil estabelecer a
relação entre a inovação e a competitividade, e por consequência, o
desempenho das empresas. A forma como a inovação afeta a posição
competitiva de uma empresa varia de acordo com a profundidade da inovação,
permitindo à empresa inovadora desde a simples criação de uma nova relação
custo–benefício para seu produto até o estabelecimento de um novo padrão de
competição que modi�que o modelo vigente antes da inovação”.
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O que você pode observar é que o desempenho empresarial não é um construto
simples. É possível que encontre na gestão de uma empresa um controle com
abrangência e foco no desempenho �nanceiro, no desempenho operacional
e/ou na  e�ciência organizacional e, até mesmo, pode encontrar uma estrutura
multidimensional para o desempenho sob dimensões, como:
• Satisfação do cliente
• Satisfação dos funcionários
• Desempenho ambiental
• Desempenho social
• Desempenho �nanceiro
• Crescimento
• Lucratividade
reflitaRe�ita
E, como medir? O conjunto de métricas
indicadoras que cada organização utiliza
varia de acordo com o objetivo da
análise, contudo, o resultado �nal a ser
alcançado é sempre o mesmo:
classi�car as empresas segundo sua
capacidade �nanceira. Uma empresa
pode optar por um ou diversos
indicadores, seja de e�ciência e/ou de
e�cácia.
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MÉTRICAS DE
INOVAÇÃO
AUTOR (ES) ETAPA(S)
Gastos com P&D
Tidd (2001); Motohashi
(1998); Li e Atuahene-
Gima (2001); Walker e
outros (2002);
Koschatzky (1999)
Input
Patentes
Tidd (2001); Motohashi
(1998); Walker e outros
(2002)
Output
Inovações signi�cativas Tidd (2001) Output
Anúncios de produtos
Tidd (2001); Evangelista
(1998); Klomp e Van
Leeuwen (2001);
Hinloopen (2003); OECD
(1995)
Input, Output e
throughput
Empregados devotados à
inovação
Tidd (2001); Motohashi
(1998); Li e Atuahene-
Gima (2001)
Input
Julgamentos de experts Tidd (2001) Input e output
Gastos com inovação ou
atividades inovadoras
Pacelli (1998);
Koschatzky (1999);
Hinloopen (2003)
Input
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Quadro 4.1 - Métricas de inovação adotadas pelos pesquisadores
Fonte: Adaptado de Brito, Brito e Morganti  (2009, p. 9).
Ênfase no processo de
inovação
Zahra (1989); Li e
Atuahene-Gima (2001)
Percepção
Instalação de P&D Motohashi (1998) Input
Relação entre gastos
com P&D interno e
adquirido externamente
Motohashi (1998)
Aquisição de
conhecimento
Receita com
licenciamento
Motohashi (1998)
Aquisição de
conhecimento
Ênfase na variedade de
linhas e novos produtos
Li e Atuahene-Gima
(2001)
Percepção
Ênfase na velocidade de
introdução de novos
produtos
Li e Atuahene-Gima
(2001)
Percepção
Número de inovações
adotadas
Damanpour (1989);
Gopalakrishnan (2000)
Output
Cooperações e
networking externo
Koschatzky (1999)
Aquisição de
conhecimento
Percentual da receita
obtido com novos
produtos
Hinloopen (2003) Output
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A metodologia de análise de desempenho depende fortemente do modelo de
gestão adotado pelas empresas. É algo peculiar e desenvolvido conforme a
cultura de planejamento de cada empreendimento. O que cabe sempre nos
negócios são os ajustes, buscando melhorar os processos e o desa�o de
equilibrar todas as atividades empreendedoras a caminho da grandeza.
praticarVamos Praticar
Para que você possa medir desempenho e resultados organizacionais é preciso, antes
de iniciar qualquer tarefa, ter informações referentes à quantidade e descrição dos
recursos disponíveis, bem como quais as metas e objetivos de�nidos durante o
planejamento. À medida que o pro�ssional tem conhecimento dos recursos existentes
para entrada, transformação e saída, ele consegue tomar decisões e, até mesmo, se
necessário, remodelar os processos. De acordo com o Quadro 4.1, elabore um novo
quadro e relacione:
i. as entradas ( inputs ) do processo de inovação;
ii. os processos da empresa por meio dos quais esta processa as entradas (
throughput );
iii. os resultados do processo de inovação ( output ); e
iv. todas essas dimensões do processo inovador com o desempenho das
empresas.
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Para iniciar qualquer empreendimento é preciso despender recursos que serão
ferramentas essenciais para o funcionamento da estrutura organizacional. É
fundamental ter de um bom planejamento da estrutura de capital de um
negócio com ênfase no capital de giro, pois o que notamos comumente é que as
pequenas empresas, em sua maioria, investem pouco e de forma
desproporcional, em comparação aos ativos �xos.
Toda empresa necessita de obtenção de capital em alguma fase da vida do
negócio, seja durante a sua elaboração com a contratação de colaboradores,
seja na implantação e execução do seu planejamento.
O �nanciamento de empresas pode ser entendido como o montante de
recursos �nanceiros, adquiridos de diversas formas e fontes, com prazos e
custos prede�nidos, buscando proporcionar a realização das atividades do
negócio.
Mecanismos deMecanismos de
Financiamento eFinanciamento e
Aportes FinanceirosAportes Financeiros
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O modo como as empresas obtêm os seus mecanismos �nanceiros depende
muito do seu tamanho, etapa do ciclo de vida e perspectivas de crescimento.
O acesso ao �nanciamento para pequenas empresas é muito limitado,
tornando-se até uma das barreiras de entrada, conforme Porter (1986) cita ao
revelar as cinco forças competitivas.
O que você notará entre as principais di�culdades enfrentadas pelos
empreendedores para captação de recursos são: taxas de juros muito altas, falta
de garantias reais, falta de �ador, documentação �scal exigida, documentação
contábil exigida e outras.
Os �nanciamentos para qualquer tipo de empresa podem ser divididos em
interno e externo. O �nanciamento interno diz respeito ao uso do caixa líquido
resultante das operações internas da organização, ou seja, o montante após as
deduçõesdos pagamentos a fornecedores, credores, governo etc.
Quando não há recursos su�cientes para iniciar, manter e alavancar os negócios,
o empreendedor recorre a fundos de fontes externas por meio do capital
próprio e/ou de terceiros.
Há diversos meios de �nanciamento empresarial para micro e pequenas
empresas, porém os recursos, em geral, estão disponíveis para empresas que já
estão em pleno funcionamento devido às garantias que devem apresentar aos
credores. Para os empreendedores iniciantes, a implementação do negócio se
torna desa�adora dado o cenário discutido.
São perceptíveis as di�culdades que um empreendedor de uma pequena
empresa enfrenta para captar recursos, desde o planejamento até a operação
do negócio. As limitações são ainda maiores no início do empreendimento. Além
de nova no mercado, se a empresa tiver como principal ferramenta de atuação
uma inovação, não possuindo bens tangíveis como forma de garantia para
concessão de capital, a situação se torna mais agravante.
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praticarVamos Praticar
Devido à importância do desenvolvimento tecnológico, é imprescindível a participação
do estado na promoção de negócios emergentes, já que esses empreendimentos
promovem a inovação e o desenvolvimento de novas tecnologias. Pesquise e descreva
as fontes de �nanciamentos e como são os mecanismos de contratação desses
recursos para pequenas e médias empresas. Pesquise, explique e responda se as
fontes de �nanciamento a seguir são de capital próprio ou de capital de terceiros:
a) Venture Capital
b) Crowdfunding
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Os temas empreendedorismo, tecnologia e negócios permitem que você transite
por diversos assuntos e conheça melhor o universo mercadológico. A dimensão
de um mercado-alvo é peculiar para cada empresa; da mesma forma, a
elaboração do planejamento e de�nições do plano de ação acompanham essa
particularidade.
Especialistas mencionam três conceitos para o planejamento da divulgação,
marketing e �delização: MTP (mercado total possível), MTD (mercado total
disponível) e mercado-alvo .
Como exemplo, Blank e Dorf (2014) relatam que  MTP para fabricantes de
aplicativo para smartphone pode atingir um bilhão de possuidores do aparelho
no mundo, mas se o aplicativo estiver somente em inglês ou funcionar apenas
para iPhone, o MTD ou mercado potencial será bem menor. O mercado-alvo,
nesse caso, pode ser exclusivo dos clientes da Apple Store. Sendo assim, o
próximo passo seria estimar a porcentagem dos consumidores que
Elaboração do MVPElaboração do MVP
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efetivamente comprariam. Cada estimativa vai restringindo o mercado-alvo.
Um ponto de partida para iniciar o planejamento de marketing é avaliar o MTP, o
MTD e o mercado-alvo e contar com pesquisa de mercado e clientes para
auxiliarem a transformação das hipóteses e a validação das ideias, buscando
sempre a melhoria contínua dos produtos e serviços, pois o intuito é a satisfação
do cliente, retenção e posterior �delização.
Como você pode ver, para validar uma ação e ter um planejamento coeso é
preciso pesquisa e estudo. É possível começar de forma genérica e com
estimativas, sobretudo, é indispensável particularizar os dados e informações
para o mercado-alvo.
Ao realizar um plano estratégico de marketing, não podemos desconsiderar os
mercados adjacentes, ou seja, aquele que os clientes podem migrar. Um dos
papéis do marketing é ajudar as empresas a crescerem até o topo com
estratégias sustentáveis. Abordar os mercados e clientes possíveis com o intuito
de identi�car, avaliar e selecionar as oportunidades, formulando estratégias
para alcançar a eminência, se não o domínio, dos mercados-alvo. Os
empreendedores não podem esquecer de que o marketing da empresa deve ser
voltado para o cliente e para que se tenha uma ação e�ciente, a integração de
outras áreas organizacionais se faz indispensável, como a pesquisa e
desenvolvimento, compras, produção, vendas, �nanceiro e outras. O que vemos,
hoje, é que a gestão integrada de informações e marketing tem obtido bons
resultados.
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Segundo Kotler (2009), pro�ssionais de marketing consideram o processo de
gestão de marketing composto de cinco etapas básicas, que podem ser
representadas como: pesquisa de mercado ; seguida da segmentação com
de�nição do mercado-alvo e seu posicionamento; elaboração das estratégias do
mix de marketing , contemplando os 4Ps; planejamento da implantação e
controle para obtenção de feedbacks ; avaliação de resultados; revisão; e
aperfeiçoamento dos processos e estratégias.
Em síntese, o planejamento de marketing deve começar com a pesquisa, que
revela, dentro do segmento desejado, o mercado-alvo, como a empresa pode e
deve se posicionar e quais suas estratégias. Com isso, se desenvolve o mix de
marketing com posterior implantação e controle, visando o público-alvo. Os
feedbacks são necessários para re�nar processos e oferecer aos clientes
reflitaRe�ita
Você deve se questionar sobre um
outro ponto relevante: “Qual o tamanho
do mercado que sua empresa pode
atender de forma lucrativa?” É comum
vermos negócios que surgem sem
qualquer tipo de planejamento de
marketing, ou então, que consideram o
marketing como um custo para a
empresa. A importância de dimensionar
é com o objetivo de calcular a demanda
combinada com os recursos disponíveis
para que o plano de ação surta efeito.
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melhoramentos, avanços e aperfeiçoamentos nos produtos e serviços, com o
intuito de retê-los e �delizá-los.
O processo de marketing deve ser cíclico quando a intenção é �delizar. Cuidar
dos detalhes é imprescindível para a sobrevivência em um cenário em que a
concorrência é acirrada, a inovação é presente e os consumidores cada vez mais
exigentes.
O mundo passa por um período de mudanças rápidas e avassaladoras. Sempre
que ocorrem transformações no ambiente macroeconômico, o comportamento
do consumidor muda e modi�ca também as ações de marketing.
praticarVamos Praticar
As oportunidades são in�nitas, e os pro�ssionais de marketing atentos podem
percebê-las. Onde há demanda e necessidade, há oportunidade(s).
KOTLER, P. Marketing para o Século XXI . São Paulo: Ediouro, 2009.
Faça uma pesquisa e identi�que uma oportunidade para a criação de um potencial
empreendimento e, em seguida, de�na o marketing para esse possível modelo de
negócio.
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Construir um produto mínimo viável (MVP) bene�cia o empreendedor no
processo de aprendizagem. MVP é a versão de produto com a menor
necessidade vender a possíveis clientes, ou seja, um conjunto mínimo de
recursos no desenvolvimento de produtos e serviços ofertados a um nicho de
mercado.
Não é necessariamente o menor produto imaginável. Trata-se da maneira mais
rápida de percorrer o ciclo “construir-medir-aprender” de feedback com o menor
esforço possível.
O desenvolvimento de produto tradicional difere do MVP pois, em geral, envolve
um período de incubação aspirando à perfeição do produto. O MVP traz em seu
conceito de desenvolvimento de produto começar o processo de aprendizagem,
e não terminá-lo.
O objetivo do MVP é testar hipóteses do negócio, respondendo perguntas
Elaboração do MVPElaboração do MVP
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técnicas e de design do produto.
Os MVPs variam em complexidade, desde testes muito simples até protótipos
iniciais reais, incluindo problemas, desa�os e recursos em escassez. A ideia é: se
o MVP revelar que estamos desenvolvendo algo que ninguém quer, toda a
prática será um gasto evitável de tempo e recursos.
A lição do MVP é que qualquer trabalho adicional além do que foi requerido para
iniciar a aprendizagem é desperdício.
Um dos desa�os do MVP está na apresentação do produto e seus aspectos
ligados à qualidade. No entanto, a função do MVP é mostrar a(s)
funcionalidade(s) de um produto e/ou serviço. Mediante sua validação, as
energias devem estar concentradas na produção de qualidade, nas
necessidades do cliente e na entrega do valor percebido.
Essas discussões de qualidade pressupõem que a empresa já conhece os
atributos do produto que o cliente valorizará. Em uma startup , essa é uma
suposição arriscada, pois muitas vezes não sabemos sequer quem é o cliente.
Um MVP desenvolvido com baixa qualidade também é capaz de gerar um
produto de qualidade, pois a ideia é que ele sirva para testar as funcionalidades,
corrigi-las ainda na fase dos testes e validá-las. O foco do MVP é possibilitar a
correção de erros antes do término do produto e/ou serviço que será
disponibilizado.
Se, na apresentação, o projeto for de�ciente e os clientes não conseguirem
entender como utilizá-lo, isso con�rmará a necessidade de investirmos em um
projeto superior.
Construir um MVP envolve riscos, reais e imaginários. Ambos podem sabotar os
esforços do empreendedor se não forem calculados antecipadamente. Dentre
os obstáculos com os quais podemos nos deparar estão questões legais,
questões de risco, de marca e outras, que podem variar de acordo com o
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segmento dos negócios. O MVP é apenas o primeiro passo em uma jornada de
aprendizagem. Após diversas iterações, você pode descobrir que algum
elemento do seu produto ou estratégia são imperfeitos e decidir que é o
momento de fazer uma mudança.
Os empreendedores enfrentam um problema difícil: uma vez que os planos e
projeções feitos são repletos de incertezas, como podem reivindicar o sucesso
quando, inevitavelmente, há falhas ao realizar o que se promete?
Dessa forma, vale ressaltar a importância em apresentar um conjunto de
ferramentas e modelos analíticos que mostram como agir de maneira
sistemática para enfrentar esse desa�o e, em seguida, desenvolver princípios
que de�nem estratégias na busca de resultados bem-sucedidos.
praticarVamos Praticar
É indispensável que o empreendedor entenda a importância do MVP e, com isso,
diminua as incertezas e riscos com seu lançamento. O princípio do MVP é que se
desenvolva com o mínimo recurso possível, um protótipo do produto/serviço para que
o público-alvo teste e valide, ou então, que esse nicho aponte as funcionalidades que
precisam ser revistas por não atenderem à demanda de mercado.
i. Pesquise e relate a experiência de uma empresa com o processo de MVP,
informando quais foram as di�culdades e desa�os encontrados.
ii. Entreviste um empreendedor e peça que conte sua trajetória e experiências
com o MVP de sua empresa.
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indicações
Material
Complementar
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L IVRO
Marketing 3.0: As forças que estão de�inindo
o novo marketing centrado no ser humano
Philip Kotler, Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan
Editora: Campus
ISBN: 978-85-352-3869-3
Comentário: O Marketing 3.0 se baseia na capacidade de
os pro�ssionais de marketing detectarem as ansiedades e
os anseios humanos, profundamente enraizados na
criatividade, cultura, tradição e meio ambiente.
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conclusão
Conclusão
O novo milênio está sendo de�nido por desa�os e incertezas no mundo todo,
assim como pelas enormes oportunidades geradas pela tecnologia, pelas
comunicações globais e pelo crescente impulso de desenvolver novos negócios
sadios e sensíveis em termos sociais, econômicos e ambientais.
É preciso uma quantidade substancial de conhecimentos, conceitos e
ferramentas que o empreendedor deve ter para iniciar o processo de criação de
um novo negócio, fazê-lo crescer, desenvolver e gerar um colheita bem-
sucedida.
O pensamento empreendedor que valoriza cada vez mais negócios sustentáveis
está afetando as estratégias de corporações globais. Não basta ter uma boa
ideia. Inseri-la no mercado e mantê-la só é possível quando há o olhar atento do
empreendedor, baseado em planejamentos estratégicos sólidos e o
engajamento de todo o time. Pensar e elaborar processos de execução, de�nir
indicadores e métricas de desempenho �nanceiro, de�nir planejamento de
marketing e testar as funcionalidades do produto são ações que demandam
dados e informações consistentes para que o empreendedor tome decisões
assertivas e, de fato, disponibilize e entregue ao mercado o valor-agregado
desejado pelo cliente.
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referências
Referências
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