UNIDADE 2

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GESTÃO DA QUALIDADEGESTÃO DA QUALIDADE
E DE PROCESSOSE DE PROCESSOS
Esp. Carlos Henrique de Blasi
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Em um mercado altamente competitivo e globalizado, a qualidade total torna-
se uma peça fundamental para sobrevivência das empresas. Para que se
tenha êxito na qualidade total, é necessário que a empresa atue no
gerenciamento e controle de seus processos. Nesse sentido, foram
desenvolvidas várias ferramentas para o gerenciamento dos processos e da
qualidade total.
Assim, nesta unidade, estaremos abordando os métodos e ferramentas
utilizados para o gerenciamento e controle da qualidade, focado nas sete
ferramentas da qualidade. Trataremos não só os conceitos, mas a
aplicabilidade desses métodos como melhoria e controle dos processos,
objetivando a qualidade total.
Após os estudos desta unidade, você conhecerá os métodos de melhoria e
controle da qualidade e poderá aplicá-los nas diversas situações que forem
pertinentes à sua utilização, bem como irá entender os conceitos iniciais
sobre processos.
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O gerenciamento e controle dos processos é extremamente importante para
que a empresa consiga a qualidade desejada. Ao longo do tempo, foram
desenvolvidas várias ferramentas, sistemas e conceitos para que os gestores
possam gerenciar e controlar os processos de forma mais e�ciente e e�caz.
Nesse sentido, serão apresentadas, em seguida, as principais metodologias
de gestão da qualidade e melhoria de processos.
É importante destacar que, conforme Campos (2004), o controle de processos
consta de três ações fundamentais: planejamento, manutenção de padrões e
melhoria de padrões. E que tais metodologias de gestão da qualidade estarão
permeando essas três ações fundamentais, seja no todo, seja em parte delas.
Ressalta-se que método são os procedimentos (meios) necessários para se
atingir a meta e, portanto, as metodologias da qualidade são a aplicação de
diferentes métodos para se chegar à qualidade.
PDCA
Métodos de QualidadeMétodos de Qualidade
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O PDCA é o ponto de inspiração de todas as metodologias de
aperfeiçoamento de processos. Foi criado por Walter Shewhart na década de
1920, mas disseminado por Deming para o mundo na década de 1950. Tal
metodologia é amparada no planejamento e nas ações padronizadas e serve
para melhorar processos internos continuamente contribuindo para a
tomada de decisão. O PDCA caracteriza-se por ser um ciclo de análise e
melhoria composta por etapas que obedecem a uma sequência apresentada
na Figura 2.1.
O Ciclo PDCA deve ser usado por todos nas organizações e em todas as
atividades. É utilizado tanto para manutenção da qualidade quanto para a
melhoria de processos. No entanto, sua simplicidade e �exibilidade permite
utilizá-lo também na gestão das operações e na gestão estratégica, conforme
a ISO 9001:2008. Um dos destaques do ciclo PDCA é o fato de ele contribuir
para o constante desenvolvimento da aprendizagem na organização.
Ao longo do tempo, o PDCA foi se modernizando e surgem novos
complementos a seu entendimento, como no caso do PDCL, que o considera
também como uma metodologia de aprendizado. Guaragnas, em seu artigo
no site da Associação Brasileira da Qualidade (2016, on-line ), destaca:
Figura 2.1 - Ciclo PDCA
Fonte: Campos (2004, p. 34).
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[...] O PDSA onde o Control é substituído pelo Study ou o PDCL
onde o Action é substituído pelo Learn, dão uma versão mais
sóbria/moderna para o aprendizado. Este ciclo é um instrumento
de aprendizado na medida em que não apenas checa se o
executado está de acordo com o planejado, mas incentiva que seja
re�etido se novas ações são necessárias à luz das mudanças de
contexto que surgem após a de�nição do plano original. Nesse
caso o PDCL pode ser mais bem entendido como método de
aprendizado.
MASP
O método MASP (Metodologia e Análise de Solução de Problemas) é uma
ferramenta utilizada para a detecção e tratamento de não conformidades nas
empresas, além de avaliar os níveis de qualidade e melhorar a gestão.
Conforme Campos (2004, p. 238), o MASP é o método japonês da JUSE (Union
of Japanese Scientists and Engineers) chamado ‘QC-Story’, que foi derivado do
PDCA. Campos ainda a�rma que as principais vantagens do uso do MASP são:
a possibilidade de que as pessoas envolvidas no processo entendam
a importância da qualidade através da solução dos problemas;
a geração de benefícios em termos de qualidade, custo, segurança,
entrega, moral, vendas;
a identi�cação das habilidades de liderança;
e o gerenciamento das pessoas.
Como todo método que tem uma sequência lógica para se atingir um
objetivo, o MASP também tem o seu, formado por oito etapas e alguns passos
conforme a �gura a seguir. É importante observarmos a relação muito
próxima entre o PDCA e o MASP, com destaque para o número maior de
etapas do MASP e seus desdobramentos.
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É importante destacarmos que, do ponto de vista prático, o PDCA está mais
próximo do planejamento, padronização e monitoramento rotineiro dos
resultados. O MASP é mais estruturado, detalhista e sistematizado na busca
para a solução da não conformidade, planejamento e melhoria dos resultados
da empresa.
Seis Sigma – 6
Em meados da década de 1980, a Motorola enfrentava um grande desa�o:
seus concorrentes fabricavam produtos de melhor qualidade e menor preço.
Nesse cenário, a Motorola implanta o Seis Sigma e é reconhecida logo em
seguida, em 1988, com o prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige. O
sistema Seis Sigma é destacado como responsável por tal sucesso da
Motorola.
Quadro 2.1 - Relação MASP e o Ciclo PDCA
Fonte: Campos (2004, p. 239).
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No Brasil, a empresa pioneira na implantação do Seis Sigma com tecnologia
nacional foi o Grupo Brasmotor (Multibrás e Embraco), que, em 1999, obteve
mais de 20 milhões de reais de retorno, a partir dos primeiros projetos Seis
Sigma concluídos (WERKEMA, 2002).
O Seis Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa,
cujo foco está no alcance de metas estratégicas determinadas pela alta
administração. Tem como objetivos aumentar expressivamente a
performance e a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da
qualidade de produtos e processos, redução de custos e do aumento da
satisfação de clientes e consumidores. Sua meta é conseguir excelência na
competitividade pela melhoria contínua dos processos.
Carpinetti indica que o nome Seis Sigma faz referência à capabilidade do
processo.
[...] um processo seis sigma é aquele cuja variabilidade do
resultado, medida em unidade de desvio-padrão, sigma,
corresponde a um duodécimo da variação máxima aceitável,
de�nida na especi�cação de projeto do produto para variação do
resultado em torno do valor nominal (CARPINETTI, 2016, p. 138).
Para exempli�car e de maneira resumida, é como em um processo de
enchimento de pacote de sabão em pó. Após calcular o desvio-padrão
baseado nas especi�cações, chegamos a uma variação máxima aceitável, que
correspondea Seis Sigma do processo. Assim, a redução do desperdício
decorre da redução da variabilidade do processo.
Carpinetti ainda sugere outros processos com o mesmo raciocínio que podem
usar tal metodologia como o de despacho de bagagem. “[...] um processo Seis
Sigma é aquele cuja parcela de erros (bagagens que não chegarem junto com
o passageiro) corresponde a uma fração de dois passageiros que tiverem sua
bagagem extraviada a cada bilhão de passageiros atendidos” (CARPINETTI,
2016, p. 138).
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O Seis Sigma, segundo Carpinetti, é um programa de melhoria constituído de
uma estrutura organizacional, um método de melhoria e  técnicas estatísticas
e não estatísticas, que serão apresentadas a seguir:
Estrutura organizacional: a estrutura organizacional do Seis Sigma
acompanha a estrutura tradicional de uma empresa conforme a
�gura a seguir:
Champion : é o líder do processo. Ligado à alta gerência da empresa,
faz a ponte entre a direção e os executivos e coordenadores de
projeto Seis Sigma, viabilizando os recursos necessários para a
implantação e manutenção do projeto, além de atuar na de�nição
dos objetivos estratégicos relacionados ao programa Seis Sigma.
Master Black-belt / Black-belt : é responsável por coordenar o
projeto tecnicamente e por analisar os potenciais benefícios de
possíveis projetos. Sua característica marcante é o seu alto
conhecimento técnico.
Green-Belts : funcionário de nível médio para baixo, é responsável
por projetos de Seis Sigma, mas, dentro de sua área de atuação, por
ter recebido menos treinamentos de técnicas de estatísticas. Dedica-
se parcialmente ao projeto e mais à sua rotina de trabalho.
White-belts : são os funcionários de nível operacional que dão
suporte à equipe do programa Seis Sigma na implantação do projeto.
Figura 2.2 - Relacionamento da estrutura organizacional do Seis Sigma com a
estrutura organizacional da empresa
Fonte: Carpinetti (2016, p. 138).
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Técnicas aplicadas ao Seis Sigma:
As técnicas ou ferramentas mais utilizadas nas etapas do DMAIC são
apresentadas na �gura a seguir.
Método de melhoria DMAIC
Considerado como um dos pilares da metodologia Seis Sigma, o DMAIC é um
modelo de melhoria de processos que se baseia na precisa identi�cação,
análise, melhoria e controle dos fatores de in�uência que contribuem para a
variabilidade do processo. A Figura 2.4 representa o Ciclo DMAIC.
Figura 2.3 - Técnicas aplicadas ao Seis Sigma
Fonte: Carpinetti (2016, p. 140).
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Segundo Carpinetti (2016), as fases da metodologia podem ser de�nidas da
seguinte forma:
De�ne (de�nir): envolve a de�nição do escopo do projeto, os
requisitos explicitados pelos clientes e suas expectativas.
Measure (medir): essa etapa inclui a determinação dos fatores do
processo a serem melhorados e também estruturas para
acompanhamento da performance da situação atual.
Analyze (analisar): são aplicadas técnicas que visam determinar a
causa raiz do problema e entender os efeitos advindos;
Improve (melhorar): está focado no uso de técnicas estatísticas para
gerar possibilidades de redução dos efeitos do problema ou redução
de problemas de qualidade e defeitos;
Control (controlar): nessa etapa, são encontradas formas de realizar
o processo de sustentabilidade das melhorias que foram obtidas na
fase anterior.
Conforme aponta Carpinetti (2016), algumas variações do DMAIC foram
propostas posteriormente como a adaptação do DMAIC para o
desenvolvimento do produto, o DMADV:
De�nir: de�nir os objetivos e requisitos dos clientes.
Figura 2.4 - Ciclo DMAIC
Fonte: Orson / 123RF.
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Medir: medir e determinar as necessidades e expectativas dos
consumidores.
Analisar: analisar as opções de processo.
Planejar: planejar detalhadamente o processo.
Veri�car: veri�car o desempenho do projeto.
E uma variação do DMADV para o DMADOV ( De�ne , Measure , Analyse , Design
, Optimize and Verify ).
Várias empresas em todo o mundo, nas últimas décadas, têm implantado
essa �loso�a DMAIC. Segundo Werkema (2004), na Asea Brown Boveri,
empresa multinacional nas áreas de energia e tecnologia de automação, foi
obtido um ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois
anos, com redução de 68% nos níveis de defeitos e de 30% nos custos.
Assim, o Seis Sigma pode propiciar à organização aumentar drasticamente
sua lucratividade, com:
redução do percentual de fabricação de produtos  defeituosos;
aumento do nível de satisfação de clientes;
redução do tempo exigido no desenvolvimento de novos produtos;
redução de estoques, do percentual de entregas com atraso e de
custos;
aumento do rendimento dos processos e do volume de vendas.
É importante destacar que, em alguns casos em que a redução de custos e
desperdícios não �zer parte de objetivos estratégicos, não há razão de se
realizar fortes investimentos em um programa Seis Sigma.
Áreas com características de grande volume de produção e processos
altamente repetitivos em que a redução de custos da não qualidade
interferem muito nos resultados da empresa são altamente convenientes
para o programa Seis Sigma, como indústrias automotivas, de informática,
alimentícias. Mas, em áreas nas quais a não qualidade e insatisfação do
cliente têm peso menor, não há razão para a implantação, como pequenas
produções job shop .
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Relação entre o PDCA e MASP, DMAIC
Assim como o MASP é o método utilizado pelo PDCA para melhorias, o DMAIC
é uma ferramenta utilizada pelo Seis Sigma. As diferenças estão nos métodos
e suas abordagens tratadas em algum quesito ou outro. No quadro a seguir, é
apresentado um comparativo entre eles:
Quadro 2.2 - Comparativo PDCA, MASP e DMAIC
Fonte: Adaptado de Werkema (2002).
PDCA MASP DMAIC
Plan - Planejar
Identi�car o
problema
De�nir o problema
Observar o problema
Mensurar o
problema
Analisar o problema Analisar o problema
Elaborar o plano de
ação
Implementar
soluções
Do - Fazer
Executar o plano de
ação
Check - Checar
Veri�car
conformidade
Controlar o processo
Action - Ação
Padronizar o
processo
Concluir o processo
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O mais importante nesse processo de escolha de metodologias na busca para
a qualidade é selecionar corretamente o método e saber utilizá-lo. Além disso,
deve-se identi�car corretamente as ferramentas adequadas para uma melhor
performance nesse processo. Na próxima unidade, trataremos dessas
ferramentas da qualidade.
praticar
Vamos Praticar
A sigla PDCA vem do inglês e quer dizer plan , do, check e action , o que signi�ca que
tudo deve ser planejado ( plan ), executado ( do ), veri�cado ( check ) e, quando for
necessário, corrigido ou melhorado ( action ). É a sua simplicidade que faz dele um
instrumento muito �exível e que nos permite utilizá-lo e aplicá-lo tanto na gerência
da empresa como em cada um dos processos existentes em uma organização
(BALLESTERO-ALVAREZ, 2019).
Nesse contexto, avalie as a�rmações a seguir.
i. A primeira etapa do ciclo PDCA exige o estabelecimento de metas e
procedimentos técnicos aptos a alcançar os resultados propostos.
ii. O ciclo PDCA visa à melhoria contínua dos processos e à normalização dos
procedimentos maise�cientes.
iii. As auditorias para a identi�cação das conformidades e não conformidades
no Ciclo PDCA devem ser realizadas na fase de implementação e operação
desse sistema, com posterior adoção de medidas corretivas.
É correto o que se a�rma em:
a) I, apenas.
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b) II, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I e III apenas.
e) II e III apenas.
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Para o sucesso na gestão da qualidade total, é extremamente importante o
controle dos processos. Nesse sentido, as ferramentas da qualidade oferecem
métodos e técnicas para a identi�cação de oportunidades e também de
possíveis problemas. Além disso, apresentam as causas dos problemas e suas
soluções, através de técnicas estatísticas e dados numéricos. Tais ferramentas
também podem ser utilizadas na gestão estratégica e de processos.
Segundo Ishikawa, cerca de 95% dos problemas em uma companhia podem
ser solucionados por meio das ferramentas do controle da qualidade. Assim,
ele reuniu pela primeira vez, as 7 ferramentas da qualidade que serão
abordadas adiante, conforme Carpinetti (2016)
Coleta de dados / estrati�icação
Coletas de dados.
A lista de veri�cação também é conhecida como Folha de Coleta de dados.
São tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. É
As 7 Ferramentas BásicasAs 7 Ferramentas Básicas
da Qualidade (parte 1)da Qualidade (parte 1)
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utilizada para responder à pergunta: “Com que frequência certos eventos
ocorrem?”. A folha de coleta apresenta-se na forma de quadro no qual se
registram dados baseados em observações amostrais com o objetivo de
de�nir um modelo. Ela é utilizada no início da maioria dos ciclos de solução de
problemas.
Exemplo:
Quadro 2.3 - Folha de veri�cação
Fonte: Marshall et al. (2006).
A lista de veri�cação tem como principais vantagens:
Fácil preenchimento.
Interpretação visual.
O fato de o registro ser feito no momento, o que facilita a
identi�cação da causa junto ao problema.
Como desvantagens, destacam-se a morosidade do processo e a necessidade
de demanda de recursos de acordo com a amplitude da amostra.
Estrati�cação.
PROBLEMAS VERIFICAÇÃO TOTAL
Atraso na liberação de
recursos �nanceiros
III  II 5
Baixo interesse dos
fornecedores nas licitações
III  II  II  III 10
Especi�cações de materiais
imprecisas
III  II  II  III  I  IIII 15
Atraso na liberação de
crédito
III  II  II  III  IIII  I  IIII I 20
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Muito útil na fase de análise e observação de dados, a estrati�cação consiste
na divisão de um grupo em diversos subgrupos com base em características
distintas com o objetivo de identi�car como a variação de cada um desses
fatores interfere no resultado do processo ou problema, conforme Carpinetti
(2016).
São exemplos de fatores de estrati�cação a matéria-prima, o operador e
turnos de produção.
Fluxograma
Considerado como uma representação grá�ca que mostra todos os passos de
um processo utilizando símbolos padronizados, hoje em dia é muito mais
utilizado como “instrumento poderoso na gestão de processos, na medida em
que é capaz de apresentar o �uxo da informação destacando quem e quais
unidades estão envolvidas no processo e quais as atividades são pertinentes
ao mesmo” (ARAÚJO, 2017, p. 9).
No �uxograma, cada �gura tem sua representação. Veja o exemplo a seguir:
Segue exemplo de um �uxograma que apresenta o projeto de um jogo em 3D
para entendermos melhor a lógica desse processo.
Figura 2.5 - Simbologia do �uxograma vertical
Fonte: Oliveira (2013, p. 271).
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Seguem outros exemplos de �uxograma:
Fluxograma vertical: segundo Chiavenato (2014), enfatiza a sequência da
rotina e é extremamente útil para a montagem de uma rotina ou
Figura 2.6 - Exemplo de um �uxograma
Fonte: Projeto…(2010 apud ARAÚJO, 2017, p. 11).
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procedimento, para ajudar no treinamento do pessoal e para racionalizar o
trabalho.
Fluxograma de blocos: “Baseia-se em uma sequência de blocos, cada um com
um signi�cado próprio, encadeados entre si. Apresenta uma simbologia mais
rica e não se restringe apenas a linhas e colunas” (CHIAVENATO, 2014, p. 205).
É utilizado principalmente por analistas de sistemas para representar
sequência das atividades de um sistema.
Figura 2.7 - Fluxograma vertical
Fonte: Chiavenato (2014, p. 205).
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Diagrama de Causa e Efeito (diagrama de
Ishikawa)
Também conhecido como diagrama de espinha de peixe, é uma ferramenta
visual utilizada para apresentar a relação existente entre o resultado de um
processo (efeitos) com seus fatores (causas). É utilizado para identi�car,
classi�car, explorar, ressaltar e analisar, de forma visual, as possíveis causas
de um problema.
Ressalta-se que o diagrama não identi�ca as causas do problema, mas
organiza de forma e�caz e de fácil visualização tanto as causas principais
quanto as secundárias.
Para a utilização inicial do diagrama espinha de peixe, lista-se o problema
indesejado, representado na �gura a seguir como efeito. Posteriormente,
para cada um dos 6Ms (Método, Mão de obra, Material, Meio Ambiente,
Medida e Máquina), levanta-se um rol de possíveis causas que levaram ao
Figura 2.8 - Fluxograma de blocos
Fonte: Chiavenato (2014, p. 205).
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efeito indesejado. A partir daí, trabalha-se um plano de ação para cada causa
levantada. Destaca-se como ferramentas de apoio o brainstorming e a técnica
dos cinco porquês (busca aprofundar a causa dos problemas, questionando-o
cinco vezes até encontrar a verdadeira causa  raiz).
Exemplo de diagrama de causa e efeito:
No diagrama acima, percebe-se que os fornecedores – dentro da Matéria-
Prima – podem estar in�uenciando as características da qualidade e, sendo
necessário, deve-se atuar no sentido de resolver o problema detectado.
 Nesse caso, a relação causa-efeito estaria con�gurada entre Fornecedor
(causa) e a Qualidade (efeito).
Brainstorming
Literalmente, “tempestade cerebral” em inglês ou tempestade de ideias foi
uma expressão inventada por Alex F. Osborn em 1939, quando ele presidia, à
época, uma importante agência de propaganda. Mais que uma técnica de
dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a
Figura 2.9 - Diagrama de causa e efeito
Fonte: Campos (2004, p. 20).
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potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo – criatividade em
equipe –, colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados. Dentre
diversos outros métodos, a técnica de brainstorming propõe que um grupo de
pessoas se reúna e se utilize das diferenças em seus pensamentos e ideias
para que possam chegar a um denominador comum e�caz e com qualidade,
gerando, assim, ideias inovadoras que levem o projeto adiante.
Histograma
O histograma é um grá�co de distribuição de frequência, ou seja, elemostra a
frequência com que certos eventos ocorrem. Envolve a forma da distribuição,
a localização do valor central e a dispersão dos dados em torno desse valor
central. Você tem tanto os limites Inferiores como os limites superiores de
especi�cação, em relação à maior frequência central. É muito utilizado para
comparar os resultados de um processo e veri�car o número de não
conformidades.
Carpinetti (2016) sugere alguns passos para a construção do histograma:
1. Colete n dados referentes à variável cuja distribuição será analisada.
2. Escolha o número de intervalos de classe ( k ).
3. Calcule a amplitude total dos dados ( r ): diferença entre o maior e o
menor valor da amostra.
4. Calcule o cumprimento de cada intervalo: h = r/k.
5. Calcule os limites do intervalo: limite inferior do primeiro intervalo é
igual ao menor valor da amostra; o limite inferior do segundo
intervalo é igual ao menor valor da amostra + h (largura do intervalo),
e assim sucessivamente.
6. Construa uma tabela de distribuição de frequência e,
posteriormente, o grá�co, conforme exemplo a seguir.
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praticar
Vamos Praticar
A trecho a seguir refere-se à necessidade de um dono de uma empresa: buscar uma
ferramenta auxiliar para detectar oportunidades de melhorias. Essa ferramenta irá
diagramar, sequencialmente, as etapas de um processo, detalhando as atividades e
tendo uma visão global do �uxo, de suas falhas e de seus gargalos.
Essa ferramenta refere-se:
a) à estrati�cação.
b) ao �uxograma.
c) ao histograma.
d) ao diagrama de causa e efeito.
e) à coleta de dados.
Figura 2.10 - Histograma
Fonte: Iamnee / 123RF.
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Serão apresentadas agora as ferramentas da qualidade diagrama de Pareto,
grá�cos e cartas de controle e os grá�cos de dispersão, ferramentas que
fazem grande uso da matemática.
Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto é um grá�co que permite determinar os problemas a
resolver e qual a prioridade de resolução. Foi desenvolvido no �nal do século
XIX por Vilfredo Pareto e implementado por J. W. Juran como ferramenta de
qualidade. O princípio de Pareto estabelece que, para todo problema, existem
poucos itens (ou causas) vitais e muitos triviais. As principais e maiores causas
dos problemas estão concentradas nos poucos itens vitais. Assim, considera
que 20% dos problemas representam 80% dos custos de desperdícios.
O diagrama identi�ca as ocorrências de maior signi�cado ou importância
relativa na amostra estudada e é elaborado com base em uma fonte de coleta
de dados (folha de veri�cação).
As 7 Ferramentas BásicasAs 7 Ferramentas Básicas
da Qualidade (parte 2)da Qualidade (parte 2)
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São etapas da elaboração do diagrama:
Determinar o período de tempo da análise.
Contar as ocorrências, agrupando-as por similaridade.
Classi�cá-las por categoria ou tipo, organizando os dados por
categorias de acordo com a similaridade de�nida anteriormente.
Calcular as frequências relativas, as frequências acumuladas e as
frequências relativas acumuladas.
Alocar os números em grá�co de coluna/linha.
É importante destacar que seu objetivo não é descobrir as causas de um
problema, mas priorizar os itens a serem trabalhados.
Exemplo do diagrama de Pareto:
Vamos usar o exemplo da Figura 2.11 para explicar como construir o grá�co
de Pareto:
Após o levantamento do número de ocorrências dos setores pesquisados de
A a H, eles são colocados em ordem decrescente conforme eixo horizontal do
grá�co. É feito o cálculo do percentual que cada setor representa em relação
ao todo. Como exemplo, o setor A representa, aproximadamente pelo grá�co,
Figura 2.11 - Grá�co de Pareto da produção de lixo hospitalar produzido por
setor
Fonte: Macêdo et al. (2011, p. 7).
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45% (eixo vertical) de todas as ocorrências. Após ter feito o cálculo percentual
e colocado em ordem decrescente, é feito o percentual acumulado, somando
os valores de percentual de cada setor. No nosso exemplo, esse percentual
acumulado é representado no grá�co pela reta identi�cada como
“Acumulada” na legenda do próprio grá�co.
Assim, os setores Cozinha, Enfermaria e Outros representam quase 80% da
produção do lixo hospitalar. Portanto, considerando apenas o grá�co de
Pareto, tais setores devem ter prioridade nas ações para a solução do
problema.
Baseando-se no princípio de Pareto, foi desenvolvida a curva ABC, muito
utilizada como ferramenta de qualidade, quando se precisa ressaltar a
importância relativa de vários elementos de uma lista, como, por exemplo, os
itens mais impactantes no custo do estoque, produtos mais lucrativos para
uma empresa ou componentes mais importantes de um processo.
Carvalho (2002) aponta que, na curva ABC, os itens são classi�cados como:
de Classe A: de maior importância, valor ou quantidade,
correspondendo a 20% do total (podem ser itens do estoque com
uma demanda de 65% num dado período);
de Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário,
correspondendo a 30% do total (podem ser itens do estoque com
uma demanda de 25% num dado período);
de Classe C: de menor importância, valor ou quantidade,
correspondendo a 50% do total (podem ser itens do estoque com
uma demanda de 10% num dado período).
Ressalta-se que, dentro do critério ABC, podem-se estabelecer níveis de
serviços diferenciados para as diversas classes diminuindo o investimento e
esforço para os itens da classe C, por exemplo classe menos importante.
 Outro destaque da curva ABC é que os percentuais das três classes podem
variar de acordo com o que se deseja analisar, a forma de agrupar, a
estrutura da análise e a forma de atuar no problema, podendo, por exemplo,
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a classe A representar 70%, a classe B, 20%, e a classe C, 10%, conforme o
grá�co a seguir.
Grá�icos de Dispersão
O grá�co de dispersão é um tipo de grá�co que mostra a possível relação de
causa e efeito entre duas variáveis. Ele mostra o que acontece com uma
variável quando a outra variável se altera e observa se as duas estão
relacionadas. Ao estudar a correlação, você tem uma variável dependente Y
(efeito), que se relaciona a variáveis independentes X (causas).
As principais relações dos tipos de diagramas de dispersão são:
Correlação positiva: se uma variável aumenta, a outra também
cresce.
Correlação negativa: se uma variável aumenta, a outra diminui.
Nula: não há correlação aparente entre as duas variáveis.
Seguem correlações de diagramas de dispersão:
Figura 2.12 - Grá�co da Curva ABC
Fonte: Pozo (2015, p. 86).
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Outras ferramentas da qualidade muito utilizadas serão abordadas ao longo
do curso.
Grá�icos de Controle
Desenvolvidos por Shewhart na década de 1920, os grá�cos de controle
(também chamados de cartas de controle) são grá�cos de tendência com os
limites de controle superior e inferior em cada lado da linha média do
processo, estatisticamente determinados. Assim, observando a tendência dos
pontos ou dados em um intervalo de tempo, podemos veri�car se o processo
está dentrode suas condições ideais e se suas alterações estão na média
esperada. Os limites de controle superior e inferior devem ser
estatisticamente calculados. Ao se interpretar a carta de controle, pode-se
concluir que o processo analisado precisa ou não de ajustes.
Considerações importantes sobre as cartas de controle:
Os limites de controle não são, necessariamente, iguais aos limites
das especi�cações que são baseadas em requisitos do produto.
As amostras da carta de controle podem ser expressas em unidades
quantitativas – como peso e comprimento – e qualitativas – como
defeito/não defeito e conformidade/não conformidade.
Figura 2.13 - Diagrama de dispersão: correlação positiva (a), negativa (b) e
inexistente (c)
Fonte: Carpinetti (2016, p. 90).
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O grá�co de controle não identi�ca a causa das distorções, nem
sugere como eliminá-las, apenas aponta que há distorções.
Para entendermos melhor como funciona o grá�co de controle, veremos um
exemplo na Tabela 2.1, a seguir, que apresenta a medição da dimensão do
diâmetro externo de um conjunto de cinco eixos fabricados consecutivamente
para três amostras colhidas. As comparações das médias de amostra para
amostra e das amplitudes (diferença entre máximo e mínimo) de amostra
para amostra indicam como o processo está variando. Quando um processo
está em controle estatístico, ou seja, quando apenas causas crônicas de
variabilidade estão presentes, o resultado do processo, conforme ele evolui
no tempo, deve se distribuir aleatoriamente segundo um padrão de
distribuição normal, variando dentro de limites previsíveis em torno de um
ponto central. Assim, quando registramos a média e a amplitude das
amostras em grá�cos cujos limites e linha central correspondam ao modelo
estatístico de variabilidade da média e da amplitude da amostra, os pontos no
grá�co devem se distribuir aleatoriamente em torno da linha central e dentro
dos limites de�nidos, como ilustrado na Figura 15a. De outro modo, quando o
processo não se encontra em controle estatístico, ou seja, quando causas
esporádicas, além das causas crônicas, estão interferindo na estabilidade do
processo, a distribuição dos pontos no grá�co apresentará pontos fora dos
limites do grá�co ou com uma distribuição não aleatória, como ilustrado na
Figura 2.14b, indicando que algum problema presente está causando uma
piora da qualidade do resultado do processo.
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Tabela 2.1 - Amostras do resultado de um processo
Fonte: Carpinetti (2016, p. 92).
AMOSTRA 1 AMOSTRA 2 AMOSTRA 3
0,63 0,66 0,64
0,63 0,64 0,63
0,64 0.65 0,65
0,62 0,65 0,64
0,67 0,67 0,64
_ X = 0,64 _ X = 0,654 _ X = 0,64
R = 0,05 R = 0,03 R = 0,02
Figura 2.14 - Ilustração dos grá�cos da média e amplitude
Fonte: Carpinetti (2016, p. 92).
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praticar
Vamos Praticar
As decisões no TQC são tomadas com base na análise de fatos e dados.
Algumas técnicas e ferramentas são utilizadas com o objetivo de
identi�car os maiores problemas existentes por meio de uma minuciosa
análise e, assim, buscar a melhor solução possível. Ter conhecimento e
domínio estatístico das variações se torna fundamental em um mundo
que obedece a uma distribuição estatística, em todos os setores e
segmentos (BALLESTERO-ALVAREZ, 2019).
Baseando-se no texto anterior e considerando as ferramentas de qualidade
diagrama de Pareto, grá�cos e cartas de controle e os grá�cos de dispersão, analise
as a�rmativas a seguir.
i. Uma importante característica das ferramentas de qualidade diagrama de
Pareto, de grá�cos de controle e dos grá�cos de dispersão é a forte relação
com as regras matemáticas e estatísticas.
ii. Uma das grandes vantagens do grá�co de Pareto e do grá�co de controle é
o fato de você poder eliminar as causas de um problema.
iii. Ao estudar a correlação entre uma variável dependente Y (efeito) e as
variáveis independente X (causa), no diagrama de dispersão, pode-se
destacar que existem três tipos: correlação positiva – se uma variável
aumenta a outra diminui; a correlação negativa – se uma variável aumenta
a outra aumenta também; a relação nula – não há relação aparente entre
as duas variáveis.
É correto o que se a�rma em:
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e II, apenas.
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d) I e III, apenas.
e) II e III apenas.
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O sucesso da qualidade de um produto ou serviço está diretamente
relacionado ao gerenciamento de todos os processos da empresa de forma
que se tenha excelência em todas as atividades, como visto anteriormente.
Nesse sentido, Padrella (2016, p. 5) aponta que:
A adoção da prática de gestão de processos  tem sido vista por
alguns autores como uma forma de apoio ao progresso gerencial
na busca por melhores resultados...as informações que quiserem
prosperar na era da informação devem utilizar de metodologias de
análise e redesenho de processos [...] essas metodologias devem
traduzir e representar os objetivos estratégicos em metas
mensuráveis por meio de processos consistentes para que se possa
agregar maior valor ao cliente �nal e aos agentes do progresso.
Portanto, neste conteúdo sobre a gestão por processos, iremos abordar,
inicialmente, o histórico da gestão por processos e a relação entre a gestão
por processo e a gestão da qualidade.
Gestão por ProcessosGestão por Processos
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A evolução histórica
Se a Administração Clássica departamental, acrescida de vários enfoques,
atendeu bem às expectativas das empresas até o �nal do século XX, com um
mundo dos negócios globalizado e em constantes mudanças, essa visão de
gestão não mais se mostrava su�ciente. Hammer (1988 apud ARAÚJO, 2017)
aponta que a organização orientada para processos está surgindo como a
forma organizacional dominante do século XXI.
Oliveira (2011) destaca as evoluções estratégicas e organizacionais das
empresas: as novas estruturas organizacionais cada vez mais enxutas; a
qualidade total como premissa e não mais como diferencial; a rápida evolução
tecnológica; e o curto ciclo de vida dos produtos, entre outras.
Uma das consequências dessas evoluções é o surgimento da reengenharia.
Tal termo surge pela primeira vez com Hammer e James Champy (1988 apud
ARAÚJO, 2017, p. 21), que a�rmam que “reengenharia é o repensar
fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam
alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de
desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade”.
Destaca-se que essa reestruturação radical dos processos provocados pela
reengenharia foi alvo de muitas críticas e resistências da liderança pelo alto
custo de sua aplicação como as demissões em massa.
Hammer (1988 apud ARAÚJO, 2017) ainda aponta que, apesar de as áreas
funcionais não desaparecerem, muda-se a forma de trabalho nas
organizações para uma comunicação multidepartamental, trabalho em
equipe, visão holística das tarefas e objetivos compartilhados.
Visto que o cenário competitivo provocou nas organizações a necessidade de
voltarem a sua abordagem para processos, os processos passaram a ser
analisados não mais somente como �uxos de produtos e de trabalho, mas
como gestão. Não mais avaliados emuma visão estreita e isolada, mas como
parte de um todo, em uma visão holística. Portanto, os estudos sobre a
gestão de processos proporcionaram o incremento de novas técnicas de
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análises, mapeamentos, modelagens e desenvolvimentos de tecnologias
modernas que vieram a contribuir com a e�ciência e e�cácia dos processos e,
consequentemente, melhores resultados organizacionais.
Destaca-se que “O papel da Gestão por Processos é servir de instrumento de
ligação entre tudo o que se faz na organização. Visa facilitar a comunicação e
a cooperação, servindo de elo entre entre as estratégias e competências
organizacionais e as atividades diárias” (VALLE, OLIVEIRA; 2012, apresentação).
Gestão da qualidade X gestão por
processos
É importante ressaltar que há uma estreita relação da gestão da qualidade
com a gestão por processos.
A gestão da qualidade total, vinda do Japão na década de 1970, tinha como
�loso�a o defeito zero, e o fato de que a qualidade estava em todos as etapas
do processo e não apenas na produção reforça a importância dos processos
para a gestão da qualidade total. Ressalta-se ainda que ambos têm o foco no
cliente e na melhoria contínua.
Ao mesmo tempo que a administração de processos pode recomendar
projetos de qualidade em processos com problemas, o sistema de qualidade
também pode encadear processos administrativos em áreas críticas que
apresentam problemas a serem solucionados em curto prazo (OLIVEIRA,
2011).
Oliveira (2011) aponta também que, ao ser considerado que o propósito da
gestão da qualidade está em maximizar a qualidade em cada um dos
processos da organização, envolvendo todos os funcionários e visando
atender às expectativas do cliente, percebe-se que há uma sinergia com a
gestão por processos.
Portanto, para que tenha uma ótima gestão da qualidade, é necessário que se
tenha uma ótima gestão dos processos.
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Para avançarmos em nossos estudos sobre a gestão por processos, é
importante de�nirmos o conceito de processos. Nesse sentido, dentre várias
de�nições, são destacadas: “[...] ordenação especí�ca de atividades de
trabalho no tempo e no espaço; portanto, [os processos] devem ter começo,
�m, insumos e resultados claramente identi�cados” (DAVENPORT, 1994, p. 6
apud OLIVEIRA, 2011, p. 9).
“[...] processo é um conjunto de atividades com uma ou mais
espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”
(HAMMER; CHAMPY, 1994, p. 24 apud PRADELLA, 2016, p. 10).
A �gura a seguir representa um modelo básico de um processo:
reflita
Re�ita
“[...] uma organização é um processo, sendo que dentro dela
existem vários processos, tanto de manufatura quanto de
serviços. O controle de processos é a essência do
gerenciamento em todos os níveis hierárquicos da empresa,
desde o presidente até os operadores” (CAMPOS, 1992, p. 17
apud PRADELLA, 2016, p. 10).
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Segue um guia prático de como utilizar as ferramentas e no momento
oportuno.
Figura 2.15 - Modelo básico de um processo
Fonte: Pradella (2016, p. 10).
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ETAPAS FERRAMENTAS
P
1
IDENTIFICAÇÃO
DO PROBLEMA
Qual é o
problema?
Qual a
importância?
Brainstorming,
Análise de Dados
Históricos, Pareto,
Histogramas,
Estrati�cação.
2 OBSERVAÇÃO
Qual a frequência
do problema?
Como ocorre?
Lista de
veri�cação,
Diagrama de
Causa e Efeito,
Pareto,
Estrati�cação,
5W2H.
3 ANÁLISE
Causas mais
prováveis. Causa
fundamental
Lista de
veri�cação,
Diagrama de
Causa e Efeito, 5
porquês, Pareto,
Histograma,
Estrati�cação.
4
PLANO DE
AÇÃO
Pode ser mais de
uma ação para
bloquear a causa
fundamental
5W2H,
Cronograma de
ação, PDCA.
D 5 EXECUÇÃO
Comunicação,
execução e
acompanhamento.
Bloquear a causa
fundamental
Utilização do plano
de ação proposto
anteriormente.
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Figura 2.16 - Relação PDCA x MASP x ferramentas da qualidade
Fonte: Elaborada pelo autor.
C 6 VERIFICAÇÃO
Comparação dos
resultados com a
meta estabelecida.
identi�cação dos
efeitos
secundários.
O bloqueio foi
efetivo?
Análise de dados e
grá�cos, pesquisa
de satisfação,
indicadores,
inspeção,
Diagrama de
Pareto.
A
7 PADRONIZAÇÃO
Elaboração ou
alteração de
documentos.
Treinamento.
Registro e
comunicação.
Acompanhamento
dos resultados do
padrão. Previnir
contra o
reaparecimento
do problema.
Formulários,
procedimentos,
vídeos, tutoriais,
�uxogramas,
palestras,
treinamento e
5W2H.
8 CONCLUSÃO
Balanço do
aprendizado.
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praticar
Vamos Praticar
A gestão de processos visa à melhoria contínua dos processos com o intuito de
agregar maior valor ao cliente (PRADELLA et al., 2016).
Em relação à gestão de processos, conceitos e ligação da gestão de processos com
gestão da qualidade, analise as a�rmativas a seguir.
i. Apesar do sucesso das organizações voltadas para a Administração
Clássica departamental até hoje, o desenvolvimento das organizações
voltadas para processos se dá pelos investimentos em inovações nas
empresas.
saiba mais
Saiba mais
Consulte a Academia Brasileira da Qualidade
e tenha mais informações sobre os como
anda o desenvolvimento dos processos da
qualidade no Brasil e outras informações
como eventos. Ver mais no site ABQ –
Academia Brasileira da Qualidade .
ACESSAR
http://www.abqualidade.org.br/
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ii. Pode-se a�rmar que tanto a gestão da qualidade como a gestão por
processos têm como foco o cliente e a melhoria contínua.
iii. Duas características importantes da gestão por processos são a
verticalização da comunicação e a geração de valor para o cliente.
É correto o que se a�rma em:
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) II e III, apenas.
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indicações
Material
Complementar
LIVRO
Gestão de mudança e cultura
organizacional
Johann, Sílvio Luiz, Leite De Oliveira, Alexandre Alberto
e Mara Beckert
Editora: FGV
ISBN: 9788522517947
Comentário: Livro atual, de 2015, que aborda de forma
interessante as necessidades de adaptação e mudança
das empresas, independente do porte delas. Vale a
pena a leitura!
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conclusão
Conclusão
Vimos nesta unidade várias ferramentas e metodologias para aplicação na
gestão da qualidade.
Ainda que o ponto crucial para a solução de um problema seja a identi�cação
da causa, cada método tem sua própria abordagem. E, apesar de não
podermos garantir o alcance do resultado, é importante a utilização certa de
cada ferramenta no momento certo.
referências
Referências
Bibliográ�cas
ARAÚJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A.; MARTINES, S. Gestão de processos :
melhores resultados e excelênciaorganizacional. 2. ed. Rio de Janeiro: Atlas,
2017.
BALLESTERO-ALVAREZ, M. E. Gestão de qualidade, produção e operações .
3. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
12/03/2023, 21:04 Ead.br
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CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 8. ed.
Nova Lima – Minas Gerais: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004.
CAMPOS, V. F. Qualidade : gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia.
Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998.
CHIAVENATO, I. Teoria Comportamental . 6. ed. Rio de Janeiro: Campus,
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