GESTÃO 1 - Introdução à Gestão de Pessoas

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SISTEMA DE ENSINO
ADMINISTRAÇÃO
Introdução à Gestão de Pessoas
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Introdução à Gestão de Pessoas
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
Introdução à Gestão de Pessoas ............................................................................................................................3
1. Relações de Equilíbrio entre Indivíduo e Organização ...........................................................................3
2. Gerenciamento da Diversidade nas Organizações ..................................................................................7
3. A Área de Gestão de Pessoas ..............................................................................................................................8
3.1. Termos Equivalentes e Distintivos ...............................................................................................................8
3.2. Conceito e Aspectos Principais da Gestão de Pessoas ...................................................................9
4. Modelos Básicos de Gestão de Pessoas.....................................................................................................12
5. Evolução e Tendências da Área de Gestão de Pessoas no Cenário Mundial .........................13
6. Evolução da Área de Gestão de Pessoas no Contexto Nacional ...................................................21
7. Objetivos, Funções e Desafios da Área de Gestão de Pessoas ..................................................... 24
8. Gestão Estratégica de Pessoas e Planejamento Estratégico de Pessoas ............................27
9. Princípio da Responsabilidade de Linha e Função de Staff ............................................................30
10. Subsistemas de Gestão de Pessoas............................................................................................................31
Resumo ...............................................................................................................................................................................33
Questões de Concurso ...............................................................................................................................................40
Gabarito ..............................................................................................................................................................................58
Gabarito Comentado ................................................................................................................................................... 59
Sumário
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INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS
1. Relações de equilíbRio entRe indivíduo e oRganização
O ponto de partida para o sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, já que 
são elas que essas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das 
organizações.
Quando falamos em Gestão de Pessoas, a ideia que deve vir à sua mente é de equilíbrio! 
As organizações precisam das pessoas e as pessoas precisam das organizações. Logo, cada 
uma das partes depende da outra, formando uma re lação de mútua dependência, na qual há 
benefícios e esforços recíprocos, ou seja, direitos e obrigações das partes envolvidas.
Assim, você consegue perceber que o equilíbrio organizacional, em termos de recursos 
humanos, ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores são compatíveis, em 
quantidade e qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas pela organização.
001. (CEBRASPE (CESPE)/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (ANS)/2013) A gestão de pessoas 
nas organizações deve priorizar a realização dos objetivos individuais dos empregados e, em 
seguida, orientar esforços para o alcance dos objetivos organizacionais.
A gestão de pessoas nas organizações deve conjugar (e não priorizar) a realização dos objeti-
vos individuais dos empregados e dos objetivos organizacionais. Como vimos, as pessoas são 
parceiras da organização que contribuem com algum recurso para a organização.
Errado.
002. (CEBRASPE (CESPE)/TÉCNICO DE GESTÃO EDUCACIONAL (SEDF)/2017) O equilíbrio 
organizacional de uma instituição pública é mensurado pela efetividade dos resultados alcan-
çados em relação às metas estabelecidas pelo respectivo órgão controlador.
O equilíbrio organizacional está relacionado com os estímulos (incentivos e recompensas) 
oferecidos pela organização, e não com a efetividade dos resultados alcançados em rela-
ção às metas.
Errado.
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Desse breve resumo, surge o conceito de comprometimento organizacional, entendido como 
o conjunto de sentimentos e ações do indivíduo em relação a sua organização. Allen e Meyer 
(1997)1 apresentam três componentes na definição do comprometimento organizacional:
• comprometimento como um apego afetivo com a organização;
• comprometimento percebido como custos associados a deixar a organização, tratado 
como instrumental ou calculativo; e
• comprometimento como uma obrigação em permanecer na organização, denominado 
normativo.
O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, onde ocorre 
identificação com a organização. Os funcionários com um forte comprometimento afetivo per-
manecem na organização porque eles:
• querem, ou seja, estão dispostos a exercerem um esforço considerável em benefício da 
organização;
• creem e aceitam os valores e objetivos organizacionais;
• possuem um forte desejo de se manter como membro da organização; o funcionário se 
identifica e aceita influência para estabelecer ou manter uma relação satisfatória com o 
grupo ou organização.
O comprometimento instrumental ou calculativo é percebido como custo associado a dei-
xar a organização. Funcionários com comprometimento instrumental permanecem na organi-
zação porque eles precisam. Esse componente pode ser relacionado com a conformidade – as 
atitudes e comportamentos são adotados com o objetivo de recebimento de recompensas.
O comprometimento normativo, por sua vez, está relacionado a um alto nível de compro-
metimento por parte do funcionário em relação à organização. Os funcionários com compro-
metimento normativo permanecem na organização porque eles sentem que são obrigados. O 
comprometimento normativo – a obrigação moral de permanecer na organização – seria um 
estado psicológico desencadeado por experiências prévias de socialização presentes no con-
vívio familiar e social, bem como no processo de socialização organizacional, ocorrido após a 
entrada na organização.
Afetivo Instrumental ou calculativo
Estou aqui por 
necessidade!
Estou aqui porque 
me sinto bem!
Normativo
Estou aqui por 
obrigação moral!
1 MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. Commitment in the workplace: theory, research and application. Thousand Oaks: Sage Publications. 1997.
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003. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT2)/2018/ADAPTADA) As frases: “Eu ficaria feliz em 
ficar o resto da minha carreira nesta organização” e “Eu realmente me sinto como se os pro-
blemas da organização fossem os meus próprios”, referem-se ao comprometimento afetivo.
O comprometimento afetivo é o comprometimento como um envolvimento, onde ocorre iden-
tificação com a organização.
Certo.
O autor Stephen Robbins2 cita algumas variáveis dependentes e independentes dessa re-
lação entre indivíduo e organização:
As variáveis dependentes são os fatores-chave que você pretende explicar ou prever e que 
são afetados por outros fatores. Essas variáveis são:
• Produtividade: uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos, 
transformando entradas em resultados ao mais baixo custo possível. Assim, a produtivi-
dade implica preocupação tanto com a eficiência como com a eficácia.
004. (CEBRASPE (CESPE) – ANALISTA JUDICIÁRIO (STJ)/2018) A conciliação dos interes-
ses dos indivíduos e das organizações gera conflitos e reduz a produtividade da empresa.
Conciliação gera conflitos e reduz produtividade? Não, mesmo! A conciliação reduz o conflito 
e aumenta a produtividade! Aliás, esse é o papel da Gestão de Pessoas.
O ponto de partida para o sucesso organizacional é levar em conta as pessoas, uma vez que 
essas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando dentro das organizações.
Errado.
• Absenteísmo: o absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho, mes-
mo não sendo motivado por doença prolongada ou licença legal. A expressão possui, 
então, também, uma relação com a satisfação com o trabalho. Pessoas satisfeitas ten-
dem a não se ausentarem de seus locais de trabalho.
2 ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
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005. (FUNCAB/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (FACELI)/2015/ADAPTADA) O absenteísmo 
correspondente à soma dos períodos em que os empregados estejam ausentes do trabalho.
Absenteísmo é o não comparecimento do funcionário ao trabalho, independente do motivo a 
ser considerado.
Certo.
• Rotatividade (turnover): a rotatividade é a permanente saída e entrada de pessoas da 
organização, de forma voluntária ou involuntariamente. É obtido pela seguinte fórmula: 
n. de colaboradores desligados / efetivo médio da organização.
É importante observar, ainda, que um índice de rotatividade de pessoal equivalente a zero 
denota um estado de total rigidez da organização. Já um índice de rotatividade de pessoal 
elevado reflete um estado entropia da organização, que não conseguiria fixar e assimilar ade-
quadamente seus recursos humanos.
006. (IESES/ANALISTA DE PROCESSOS (BAHIAGÁS)/2016/ADAPTADA) O cálculo do Índi-
ce de Rotatividade pode ser realizado mediante a seguinte fórmula: Índice de Rotatividade = 
número médio de funcionários no período dividido pelo total de funcionários desligados.
A fórmula é: Índice de Rotatividade = número de funcionários desligados no período, dividido 
pela média de funcionários do período.
Errado.
• Satisfação com o trabalho: a satisfação com o trabalho pode ser definida como a dife-
rença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo que ele acredita 
merecer. Diferente das quatro variáveis, a satisfação com o trabalho é mais uma atitude 
do que um comportamento. Embora haja bastante evidência de que os colaboradores 
satisfeitos são mais produtivos que os insatisfeitos, parece haver, nos dias atuais, uma 
preocupação não apenas com a quantidade (entenda-se alta produtividade e bens ma-
teriais), mas também com a qualidade de vida.
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• Cidadania organizacional: no atual mundo organizacional dinâmico, no qual as tarefas 
são cada vez mais realizadas em equipe e a flexibilidade é crítica, as organizações pre-
cisam de colaboradores que adotem um comportamento de bom cidadão, ou seja, que 
faça declarações positivas sobre o trabalho de seu grupo e da empresa, ajude os co-
legas em suas equipes, ofereça-se voluntariamente para tarefas extraordinárias, evite 
conflitos desnecessários, mostre cuidado com o patrimônio da empresa, respeite as leis 
e regulamentos, e seja tolerante com ocasionais aborrecimentos e imposições relacio-
nadas com o trabalho.
007. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT3)/2015/ADAPTADA) No que diz respeito ao es-
tudo do comportamento organizacional, os estudiosos do assunto, tradicionalmente, enfati-
zam como variáveis dependentes, produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação com 
o trabalho.
Como vimos, Stephen P. Robbins destaca que as variáveis dependentes são os fatores-chave 
que você pretende explicar ou prever e que são afetados por outros fatores. As mais comuns 
são: a produtividade, o absenteísmo, a rotatividade e a satisfação no trabalho. Mais recente-
mente, uma quinta variável – a cidadania organizacional – foi incluída nessa lista.
Certo.
2. geRenciamento da diveRsidade nas oRganizações
A crescente diversidade da força de trabalho, a globalização e as aspirações da sociedade 
por cidadania e participação democrática contribuíram para as transformações da gestão de 
pessoas nas organizações.
A ideia de diversidade, conceito que vem se difundindo no mundo e, consequentemente, 
nas organizações, se refere à variedade de atributos de indivíduos ou grupos.
O tema da diversidade é uma questão de ação no sentindo de se tentar, institucionalmente, 
reverter as desigualdades entre as pessoas. Para que isso ocorra de forma eficiente dentro 
das organizações, os gestores procuram diversificar a “demografia organizacional”, ou seja, 
o estudo que investiga a representação desproporcional de alguns grupos sobre outros que 
podem influenciar os processos organizacionais.
Essa diversidade estende-se a critérios de raça, gênero, religião, idade, história pessoal, 
história corporativa, formação educacional, função, personalidade, estilo de vida, preferência 
sexual, origem geográfica, tempo de serviço na organização, dentre outros.
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008. (CONSULTEC/ADMINISTRADOR (PREFEITURA DE ILHÉUS-BA)/2015/ADAPTADA) O 
gerenciamento das diferenças entre pessoas, em uma determinada cultura, como limitações 
físicas, cor da pele, preferências pessoais, hábitos e modo de vestir, está submetido à diversi-
dade da força de trabalho.
De acordo com Oliveira (2010)3, as empresas reproduzem a diversidade social que se encontra 
na sociedade inclusiva: brancos, negros, índios e suas subcategorias étnicas; brasileiros e es-
trangeiros de diferentes nacionalidades; filhos de famílias ricas e pobres; pessoas criadas na 
cidade e na zona rural; colaboradores com alta e com baixa escolaridade; homens e mulheres; 
religiosos adeptos de várias crenças e não crentes; jovens e velhos; profissionais em início de 
carreira e pré-aposentados;gestores e executores etc.
Certo.
3. a ÁRea de gestão de Pessoas
3.1. teRmos equivalentes e distintivos
Comumente, as bancas examinadoras não fazem distinção entre os termos “Recursos Hu-
manos” e “Pessoas”. Aliás, o que se vê nas organizações, atualmente, ainda é a preferência pelo 
termo “Gestão de Recursos Humanos”, não obstante a literatura preferir “Gestão de Pessoas”.
Portanto, sempre que estivermos nos referindo a um termo, considere a abrangência do 
tema a ambos os termos: “Pessoas” e “Recursos Humanos”.
De acordo com Chiavenato (2010)4, o termo “Recursos Humanos” ou “Gestão de Pessoas” 
pode assumir três significados diferentes:
• RH como função ou departamento: é a unidade operacional que funciona como órgão 
de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, comu-
nicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios etc.
• RH como um conjunto de práticas de recursos humanos: refere-se ao modo como a or-
ganização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, 
benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho.
• RH como profissão: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em 
papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores, trei-
nadores, administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos 
do trabalho etc.
3 OLIVEIRA, M. A. Comportamento organizacional para a gestão de pessoas: como agem as empresas e seus gestores. 
São Paulo: Saraiva, 2010.
4 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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No entanto, existem questões que cobram as diferenças entre esses termos antecedidos 
pelo substantivo “departamento”. Em suma, quando for mencionado “Departamento de Recur-
sos Humanos”, pense logo em algo mais aproximado das pessoas; quando for mencionado 
“Departamento de Pessoal”, pense em algo mais burocrático, mais papelório!
Na visão de Chiavenato (2000)5, o Departamento de Recursos Humanos (DRH) tem a fun-
ção de cuidar das pessoas como sendo o maior bem da empresa, e não apenas uma fonte de 
recursos. O DRH atua no recrutamento e seleção de pessoal e no treinamento e capacitação 
dos colaboradores para desempenharem suas funções atuais e futuras. A responsabilidade 
desse departamento é de profissionais da área de Administração e Psicologia.
Por sua vez, o Departamento Pessoal (DP) é o responsável por cuidar de toda a parte bu-
rocrática, como admissões e demissões de funcionários, cálculos e fechamento de folha de 
pagamento, cálculo de rescisão de contrato, concessão de férias, afastamentos, 13º salário, 
dentre outros.
009. (IBGP/TÉCNICO ADMINISTRATIVO (PBH-ATIVOS)/2018/ADAPTADA) Não são ineren-
tes ou de responsabilidade da administração de pessoal recrutamento, faturamento e seleção 
de pessoal.
Se tomarmos “administração de pessoal” como sinônimo para “departamento pessoal”, en-
tão apenas faturamento será de responsabilidade desse setor. De outra forma, se tomarmos 
“administração de pessoal” como sinônimo para “departamento de recursos humanos”, então 
apenas recrutamento e seleção serão de sua alçada.
Errado.
3.2. conceito e asPectos PRinciPais da gestão de Pessoas
Para iniciarmos, vamos destacar alguns conceitos trazidos pela doutrina, constantemente 
objetos de cobranças em provas.
• A administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da Adminis-
tração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador 
no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata 
de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avalia-
ção de pessoal (GIL, 2001)6.
5 CHIAVENATO, I. Iniciação à administração de pessoal. São Paulo: Makron Books, 2000.
6 GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
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• Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse agregado de interações 
humanas. Tudo que de alguma forma interfere nas relações organizacionais pode ser 
considerado como um componente do modelo de gestão de pessoas. A importância da 
gestão de pessoas como uma função organizacional justifica-se pelo fato de proporcio-
nar a conciliação das expectativas entre a organização e as pessoas e, posteriormente, 
a concretização dessas expectativas (FISCHER, 2002)7.
• Gestão de pessoas é a maneira de uma organização se estruturar para gerenciar e orien-
tar o comportamento humano no ambiente de trabalho (DUTRA, 2009)8.
• A Gestão de Pessoas é uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organiza-
ções. É uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é 
extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cul-
tura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das caracte-
rísticas do contexto am biental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos 
processos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variá veis 
importantes (CHIAVENATO, 2010)9.
010. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT17)/2013) A administração de recur-
sos humanos pode ser entendida como a administração de pessoal embasada em uma abor-
dagem sistêmica.
Segundo relata Gil (1994)10, na década de 90, a maioria das empresas brasileiras de grande 
e médio porte mantinham departamento de RH, porém a adoção dessa designação parecia 
estar relacionada aos interesses em apresentar uma característica de modernidade. O apare-
cimento da Administração de Recursos Humanos deve-se à introdução do conceito originário 
da Teoria Geral de Sistema à gestão de pessoas.
Certo.
Em suma, a GP refere-se às políticas e práticas (ações) necessárias para administrar o 
trabalho das pessoas. A relação é sempre evidenciada pelo equilíbrio entre organização e 
pessoas, promovendo um ambiente social (interno e externo) agradável onde essas relações 
acontecem.
7 FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (org.). As pessoas 
na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
8 DUTRA, J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
9 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
10 GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1994.
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O autor Chiavenato (2010)11 considera como aspectos fundamentais da moderna Gestão 
de Pessoas:
• As pessoas como seres humanos, dotados de personalidade própria e profundamente 
dife rentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores deconhe cimentos, habilidades e competências indis pensáveis à adequada gestão dos 
demais recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos 
da organização.
• As pessoas como ativadores de recursos orga nizacionais, como elementos impulsionado-
res da organização e capazes de dotá-la do ta lento indispensável à sua constante renova-
ção e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desafios. As pessoas como 
fonte de impulso próprio que dinamiza a or ganização e não como agentes passivos, iner-
tes e estáticos.
• As pessoas como parceiros da organização, ca pazes de conduzir a organização à ex-
celência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organiza-
ção – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometi mento, riscos etc. – na 
expectativa de colhe rem retornos desses investimentos – por meio de salários, incenti-
vos financeiros, crescimen to profissional, satisfação, carreira etc. Todo investimento so-
mente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o re torno é bom 
e sustentável, a tendência certa mente será a manutenção ou aumento do in vestimento. 
Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E tam bém o 
caráter de ação e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas 
como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos dela.
• As pessoas como talentos fornecedores de com petências, ou seja, as pessoas como ele-
mentos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional. Qual-
quer organi zação pode comprar máquinas ou equipamen tos, adquirir tecnologias para se 
equiparar aos concorrentes. Isso é relativamente fácil, mas construir competências simi-
lares aos concorrentes é extremamente difícil, leva tempo, maturação e aprendizado.
• As pessoas como o capital humano da organiza ção, ou seja, as pessoas como o princi-
pal ativo organizacional que agrega inteligência ao negó cio da organização.
011. (CEBRASPE (CESPE)/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA (ABIN)/2018) Do ponto de 
vista de gestão de pessoas, os empregados vinculados à organização compõem o patrimônio 
físico da organização.
11 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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Do ponto de vista de gestão de pessoas, os empregados vinculados à organização compõem 
o patrimônio intangível (intelectual) da organização.
Errado.
012. (CEBRASPE (CESPE)/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO (TCE-PA)/2016) A nova abor-
dagem acerca de gestão de pessoas superou o conceito de pessoas como simples recursos 
organizacionais, de modo que os colaboradores passaram a ser concebidos como seres dota-
dos de inteligência, personalidade, competências, aspirações e percepções singulares.
A nova gestão de pessoas considera as pessoas como seres humanos, dotadas de perso-
nalidade própria e profundamente dife rentes entre si, com uma história pessoal par ticular e 
diferenciada, possuidores de conhe cimentos, habilidades e competências indis pensáveis à 
adequada gestão dos demais re cursos organizacionais.
Certo.
4. modelos bÁsicos de gestão de Pessoas
Os modelos básicos de Gestão de Pessoas são assim apresentados pela doutrina (MOTTA 
e VASCONCELOS, 200612; DAVEL e VERGARA, 200113):
• O modelo instrumental ou funcionalista concebe a gestão de pessoas como uma ques-
tão técnica, sustentada na racionalidade de meios e fins. O foco aqui é direcionar o 
ajuste do desempenho individual e grupal às expectativas da organização. Entende que 
todo conflito é negativo e deve ser evitado. Por isso, as decisões são tomadas nos níveis 
mais elevados da organização. O papel da gestão de pessoas é de definir políticas, ob-
jetivos e ações necessárias para responder de forma mais adequada às exigências do 
ambiente (mercado). Nesse modelo, as mudanças são vistas como fruto das decisões 
estruturadas do departamento de recursos humanos.
• O modelo político, por sua vez, tem como principal diferença em relação ao modelo 
instrumental a noção de conflito. Os conflitos, aqui, são fundamentais nos processos de 
gestão de pessoas. As pessoas são vistas como atores que buscam a concretização de 
seus interesses. A organização, portanto, é vista como uma arena onde a construção de 
consenso ocorre por meio da ação política de vários grupos. O papel da gestão de pes-
soas está relacionado às políticas e práticas consideradas negociáveis e contingenciais.
12 MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. de. Teoria geral da administração. 3.ed. São Paulo: Pioneira, 2006.
13 DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.
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• O modelo estratégico busca o equilíbrio entre pessoas e organizações, considerando:
− a integração das políticas de pessoas com o planejamento estratégico da organização;
− o lócus de responsabilidade, que não é mais situado no âmbito dos gerentes de pes-
soas, mas, sim, nos gerentes de linha;
− o foco de atuação muda das relações “RH sindicatos” para “RH empregados” e, nes-
ses termos, muda de um âmbito coletivista para outro individualista; e
− o comportamento e o exercício da iniciativa são exaltados em um contexto no qual 
chefe e supervisores desempenham o papel de facilitadores e de coaches.
INSTRUMENTAL
POLÍTICO
ESTRATÉGICO
Ênfase no resultado e na dimensão técnica (descrição de cargos, 
recrutamento, seleção, qualificação, avaliação de desempenho).
Ênfase na solução negociada de conflitos, por meio da participação 
(definição de políticas e práticas de gestão de pessoas contingenciais, 
mutáveis).
Ênfase no alinhamento entre objetivos organizacionais e políticas e práticas de 
gestão de pessoas (a atuação na área de gestão de pessoas é ampla, 
envolvendo todos os processos organizacionais).
013. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-PR)/2016/ADAPTA-
DA) As características do ambiente e do contexto de cada organização resultam em interações 
particulares entre as dimensões instrumental, política e estratégica de recursos humanos.
A afirmativa destaca o modelo de gestão de pessoas apresentado por Motta e Vasconcelos 
(2006)14, mais precisamente a classificação de modelo instrumental, modelo político e modelo 
estratégico.
Certo.
5. evolução e tendências da ÁRea de gestão de Pessoas no cenÁRio 
mundial
Chiavenato (1999; 2000; 2008; 2010) faz diversas comparações entre as áreas de RH de 
antes e a área de GP contemporânea. Para facilitar, concentramos todas essas informações 
num quadro resumo. Vejamos:
14 MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. G. de. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 2006.
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Introdução à Gestão de Pessoas
ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)
Operacional e burocráticoEstratégica
Policiamento e controle Parceria e compromisso
Curto prazo e imediatismo Longo prazo
Administrativo Consultiva
Foco na função Foco no negócio
Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente
Reativo e solucionador de problemas Proativa e preventiva
Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins
Padronização e rotinização
Estímulo ao envolvimento e ao 
desenvolvimento
Concentração na função de RH Apoio no core business da área
Especialização das funções Gerenciamento de pessoas
Vários níveis hierárquicos Enxugamento e downsizing
Introversão e isolamento Benchmarking e extroversão
Rotina operacional e burocrática Consultoria e visão estratégica
Preservação da cultura organizacional Inovação e mudança cultural
Ênfase nos meios e procedimentos Ênfase nos objetivos e resultados
Busca da eficiência interna Busca da eficácia organizacional
Visão voltada para o presente e passado Visão voltada para o futuro e destino
Administrar recursos humanos Assessorar na gestão com pessoas
Fazer tudo sozinha Ajudar os gerentes e equipes
Ênfase nos controles operacionais Ênfase na liberdade e participação
Estabilidade e previsibilidade
Melhoria contínua e descontinuidade da 
mudança
Porte e escala de produção Velocidade e responsividade
Comando e controle de cima para baixo Empowerment e liderança de todos
Rigidez organizacional
Organizações virtuais e flexibilidade 
permanente
Controle por meio de regras e hierarquia Controle por meio da visão e dos valores
Informações em segredo Informações compartilhadas
Racionalidade e análise quantitativa Criatividade e intuição
Necessidade de certeza Tolerância à ambiguidade
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ADMINISTRAÇÃO
Adriel Sá
RH TRADICIONAL (de antes) GP CONTEMPORÂNEA (de hoje)
Reativo e avesso ao risco Proativa e empreendedora
Orientado para o processo Orientada para resultados
Autonomia e independência corporativa Independência e alianças estratégicas
Integração vertical Integração virtual
Foco na organização inteira Foco no ambiente competitivo
Busca de consenso Contenção construtiva
Orientação para o mercado nacional Foco internacional
Vantagem competitiva sustentável
Vantagem colaborativa e reinvenção da 
vantagem
Competição por mercados atuais Hiperconcorrência por mercados futuros
014. (VUNESP/ADMINISTRADOR JUDICIÁRIO (TJ-SP)/2019/ADAPTADA) Uma atitude 
quanto ao tratamento do ser humano organizacional que é tipicamente do século XX é colocar 
como prerrogativa a eficiência e produtividade.
Na gestão moderna (século XXI), não há espaço para o foco em produtividade e eficiência, já 
que nesse tempo as pessoas se elevaram em status de importância no contexto organizacio-
nal. As pessoas precisam ser geridas não só de maneira a proporcionar eficiência e produtivi-
dade, mas efetividade, considerando a evolução e a transformação, além do desenvolvimento 
de cada profissional.
Logo, a prerrogativa de eficiência e produtividade são do século passado (século XX).
Certo.
015. (PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO-RJ/ADMINISTRADOR (PREFEITURA DO RIO DE JA-
NEIRO-RJ)/2016/ADAPTADA) Com relação às macrotendências da gestão de pessoas, é cor-
reto afirmar que a área de Recursos Humanos está sendo reestruturada, reduzida e enxugada.
Uma das macrotendências de GP é uma tendência nítida e rápida para o downsizing. Isto é, 
o gradativo e sistemático desmantelamento da área, sua redefinição e sua descentralização 
rumo às outras áreas da organização.
Certo.
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ADMINISTRAÇÃO
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016. (CEBRASPE (CESPE)/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO (TCE-PA)/2016) A área de 
RH passará a estratégica, se delimitar seu campo de atuação aos processos e funções clás-
sicas do RH.
A área de RH passará à estratégica, se houver alinhamento ao planejamento estratégico da 
organização, e não delimitando seu campo de atuação aos processos e funções clássicas de 
RH. Aliás, é essa a característica da área de RH tradicional da Era da Industrialização Clássica.
Errado.
O autor Dutra (2009)15 apresenta a evolução da gestão de pessoas da seguinte forma:
• Fase operacional – até a década de 60
− Nessa fase, a gestão de pessoas preocupa-se basicamente com a operacionalização 
de captação, treinamento, remuneração, informações, etc.
− Passou a surgir o termo administração de pessoal, restringindo sua ação unicamente 
ao assistencialismo e a burocracia trabalhista, em que as guias de recolhimento to-
mavam o espaço da evolução e desenvolvimento das pessoas.
− O ser humano nesta época, embora reconhecido como necessário, era visto de forma 
fragmentada: uma pessoa submissa, de baixa iniciativa e criatividade.
• Fase gerencial – dos anos 60 até início dos anos 80
− Período em que a gestão de pessoas passa a interferir nos diferentes processos da or-
ganização, entre eles como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional.
− A administração de pessoal embarcou nos programas de qualidade, em geral volta-
dos para a visão racional, e não holística. Mas, o mundo do trabalho foi invadido por 
uma série de mudanças devido aos grandes desafios provocados pela evolução da 
comunicação.
− A chegada da globalização e do desenvolvimento tecnológico provocou o rompimen-
to de paradigmas ou modelagens mentais antigas e o padrão de gestão não poderia 
continuar sendo o mesmo.
• Fase estratégica – a partir dos anos 80
− Nessa fase, a gestão de pessoas começa a assumir papel estratégico na internaliza-
ção de novos conceitos de pensar na geração de valores para as organizações.
− A estratégia da organização passa a ser determinada em função da forma como ela 
deseja atuar no ambiente e do seu patrimônio de conhecimento.
− As pessoas influenciam e programam a estratégia da organização, pois, em cons-
tante desenvolvimento, compõem o seu saber. A ação consciente das pessoas é um 
grande diferencial competitivo na implementação da estratégia organizacional.
15 DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2009.
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017. (COSEAC/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANCINE)/2009/ADAPTADA) A fase compre-
endida entre os anos 60 até o início dos anos 80, em que a gestão de pessoas passa a interferir 
nos diferentes processos da organização, é denominada funcional.
Trata-se da fase denominada gerencial, e não funcional!
Errado.
O autor Chiavenato (2010)16 faz uma relação da evolução da gestão de pessoas com as eras 
da Administração: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação.
• Era da Industrialização Clássica
− É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950, 
envolvendo a primeira metade do século XX. Sua maior caracterís tica foi a intensifi-
cação do fenômeno da industriali zação em amplitude mundial e o surgimento dos 
paí ses desenvolvidos ou industrializados.− Na Industrialização Clássica surgem os antigos de partamentos de pessoal e, poste-
riormente, os de partamentos de relações industriais.
− Os departamentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as exigências 
legais a respeito do emprego: admissão através de contrato individual, anotação em 
carteira de trabalho, contagem das horas trabalhadas para efeito de pagamento, apli-
cação de advertências e medidas disciplinares pelo não-cumprimento do con trato, 
contagem de férias etc.
− Mais adiante, os depar tamentos de relações industriais assumem o mesmo papel, 
acrescentando outras tarefas como o relaciona mento da organização com os sindi-
catos e a coorde nação interna com os demais departamentos para en frentar proble-
mas sindicais de conteúdo reivindicatório.
• Era da industrialização Neoclássica
− É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início logo 
após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar de forma mais 
rápida e intensamente. A velocidade da mudança aumentou progressivamente.
16 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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− Na Industrialização Neoclássica surgem os departa mentos de recursos humanos 
que substituem os an tigos departamentos relações industriais. Além das tarefas ope-
racionais e burocráticas, os chamados DRH desenvolvem funções operacionais e táti-
cas, como órgãos prestadores de serviços especializa dos. Cuidam do recrutamento, 
seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de 
relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centralização e monopólio 
dessas atividades.
• Era da informação
− É o período que começou no início da década de 1990 e se estende até a época em 
que estamos vivendo atualmen te. A principal característica dessa nova era são as 
mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, tur bulentas e inesperadas.
− A tecnologia da informação, integrando a televisão, o telefone e o computador, trouxe 
desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia glo-
bal. Um impacto comparável ao da Revolução Industrial em sua época.
− Na Era da Informação, surgem as equipes de gestão de pessoas, que substituem os 
departamentos de recursos humanos. As práticas de RH são delegadas aos gerentes 
de linha em toda a organização, os quais passam a ser os gestores de pessoas, en-
quanto as tarefas operacionais e burocráticas não essenciais são transferidas para 
terceiros, por meio da terceiriza ção (outsourcing).
018. (INÉDITA/2022) As atividades sendo delegadas aos gerentes de linha em toda a organi-
zação e as pessoas sendo percebidas como parceiras da organização são características da 
era da informação.
A era da informação é essencialmente delegativa e descentralizadora.
Certo.
019. (INÉDITA/2022) Os períodos históricos da gestão de pessoas incluem a Era Industrial 
Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era Digital.
Nada de Era Digital. O correto é Era da Informação!
Errado.
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Como resumo, podemos apresentar o seguinte quadro dessas três eras organizacionais:
Estrutura 
organizacional 
predominante
Cultura 
organizacional 
predominante
Ambiente 
organizacional
Burocrática, funcional, 
piramidal, centralizadora, 
rígida. Ênfase nos negócios.
Teoria X. Foco no passado, nas 
tradições e nos valores 
conservadores. Ênfase na 
manutenção do status quo. 
Valor à tradição e 
experiência.
Estático, previsível, poucas e 
gradativas mudanças. Poucos 
desafios ambientais.
Mista, matricial, com ênfase 
na departamentalização por 
produtos ou serviços ou 
unidades estratégicas de 
negócio.
Transição. Foco no presente e 
no atual. Ênfase na 
adaptação ao ambiente. 
Valorização da renovação e 
da revitalização.
Intensificação e aceleração 
das mudanças ambientais.
Fluída, ágil e flexível, 
totalmente descentralizada. 
Ênfase nas redes de equipes 
multifuncionais.
Teoria Y. Foco no futuro e no 
destino. Ênfase na mudança e 
na inovação. Valor ao 
conhecimento e criatividade.
Mutável, imprevisível, 
turbulento, com grandes e 
intensas mudanças.
Pessoas como fatores de 
produtos inertes e estáticos. 
Ênfase nas regras e controles 
rígidos para regular as pessoas.
Relações Industriais
 Departamento de Pessoal
 Departamento de Relações 
Industriais
Pessoas como recursos 
organizacionais que devem 
ser administrados. Ênfase nos 
objetivos organizacionais para 
dirigir as pessoas.
Administração de Recursos 
Humanos
 Departamento de Recursos 
Humanos
 Departamento de Gestão 
de Pessoas
Pessoas como seres humanos 
proativos e inteligentes que 
devem ser impulsionados. 
Ênfase na liberdade e no 
comprometimento para 
motivar as pessoas.
Modos de lidar 
com as pessoas
Administração 
de pessoas
Era da Industrialização 
Clássica
1900 - 1950
Era da Industrialização 
Neoclássica
1950 - 1990
Era da Informação
Após 1990
Gestão de Pessoas
 Equipes de Gestão de 
Pessoas
Fischer (2002)17 apresenta uma outra classificação para a evolução da GP, classificando-a 
em quatro categorias principais, cada uma delas correspondendo a um período histórico distinto.
• Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal ou administração de pessoal
− Originou-se nos Estados Unidos, por volta dos anos 1890, com o surgimento dos de-
partamentos pessoais nas empresas do país.
− O objetivo dessa nova área nas empresas era o de estabelecer um método pelo qual 
os gerentes de pessoal pudessem discernir melhor, entre a extensa e diversificada 
massa de candidatos a emprego, quais indivíduos poderiam tornar-se empregados 
eficientes ao menor custo possível.
• Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano
− A partir dos anos 20, apesar de as práticas tayloristas continuarem a ser utilizadas e in-
seridas nos processos organizacionais, a teoria avançava em outra direção. O advento 
das escolas com influências da psicologia humanista trouxe novos ares para a gestão 
de recursos humanos.
17 FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (org.). As pessoas 
na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
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− A gestão de recursos humanos deixou de se concentrar exclusivamente na tarefa, 
nos custos e no resultado produtivo imediato para atuar sobre o comportamento das 
pessoas, por meio das linhas de pensamento behaviorista e humanista.
• Modelo estratégico de gestão de pessoas: nas décadas de 70 e 80
− O caráter estratégico faz surgir um novo critério a ser ponderado no planejamento da 
gestão de recursos humanos.
− Começou-se a perceber a necessidade de vincular a gestão de recursos humanos às 
estratégias da organização.• Modelo de gestão de pessoas articulado por competências
− O quarto modelo de gestão de pessoas decorreu do cenário de intensificação da com-
petitividade global entre empresas, com a entrada pujante do Japão no rol concorren-
cial dos Estados Unidos.
− Nesse contexto, a empresa competitiva seria aquela que, além da reengenharia e da 
simples reestruturação operacional, teria condições de criar um novo espaço compe-
titivo em vez de esforçar-se por se posicionar melhor no espaço competitivo atual.
020. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT19)/2014/ADAPTADA) A motivação e a liderança 
constituem aspectos cruciais na fase do modelo Gestão do Comportamento Humano.
No modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano, a gestão de re-
cursos humanos passou a atuar sobre o comportamento das pessoas, por meio das linhas de 
pensamento behaviorista e humanista. Incluem-se, aí, aspectos da motivação e da liderança.
Certo.
021. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT19)/2014/ADAPTADA) Os processos de pagamen-
to, bem como atendimento aos aspectos formais da relação contratual, representam a Admi-
nistração Estratégica de RH – AERH.
Como se percebe, a afirmativa diz respeito ao modelo de gestão de pessoas como departa-
mento pessoal, e não como gestão estratégica.
Errado.
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6. evolução da ÁRea de gestão de Pessoas no contexto nacional
Segundo Chiavenato (2004)18, temos 5 (cinco) fases distintas na evolução nacional da área 
de Gestão de Pessoas e suas épocas:
• Fase contábil – os custos em primeiro lugar
− Nessa fase, a preocupação era, principalmente, com os custos das organizações.
− Os trabalhadores eram vistos sob o enfoque contábil, ou seja, a organização compra-
va a mão de obra e, em contrapartida, as entradas e saídas dessa conta deveriam ser 
registradas contabilmente.
− Essa foi a fase pioneira da “gestão de pessoal”, que teve início no século XIX e perma-
neceu até o início da década de 1930.
• Fase legal – estrito cumprimento da legislação
− Getúlio Vargas cria a CLT (Consolidação das leis Trabalhistas). Surgiram aí os direitos 
dos trabalhadores e a preocupação das organizações em seguir as leis.
− Foi criada, também, a função de Chefe de pessoal, profissional que deveria se preo-
cupar em acompanhar e manter os trabalhadores dentro das novas leis trabalhistas.
− Essa fase permaneceu da década de 1930 até a década de 1950.
• Fase tecnicista – burocracia como sinônimo de praticidade
− O então presidente Juscelino Kubistchek implementa, em nosso país, a indústria au-
tomobilística. Sendo assim, os empresários tiveram que aceitar em seus organogra-
mas o Gerente de Relações Industriais.
− Os trabalhadores ganharam mais força e houve, também, um avanço nas relações 
entre capital e trabalho. Nessa fase, a área de Gestão de Pessoas passou a coman-
dar serviços como recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, higiene e 
segurança, benefícios e outros.
− Teve seu auge entre as décadas de 1950 e 1965.
• Fase administrativa – o sindicalismo como via de proteção
− Ocorre uma verdadeira revolução nas bases trabalhadoras, com a implementação do 
movimento sindical denominado de “novo sindicalismo”.
− Nessa fase, o então chamado de Gerente de Relações Industriais voltou a ser deno-
minado Gerente de Pessoal. Seu cargo foi denominado de Gerente de Recursos Hu-
manos, pois se mudou a ênfase dos procedimentos burocráticos e operacionais para 
uma ênfase mais humanística, voltada para os indivíduos e suas relações.
− Essa fase teve seu início em 1965 e seu término em 1985.
18 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
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• Fase estratégica – planejamentos como diferenciais
− Essa fase teve seu início no meio da década de 1980, sendo marcada pela colocação 
dos primeiros programas de planejamento estratégico ligados ao planejamento estra-
tégico central das organizações.
− Nesse período, o Gerente de Recursos Humanos foi reconhecido por diversas orga-
nizações como diretoria, em nível estratégico, e não mais como um funcionário de 
terceiro escalão.
022. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT4)/2015/ADAPTADA) Na fase tecnicista da gestão 
de pessoal a área de recursos humanos passou a preocupar-se com os custos da organização 
e a criar políticas de recursos humanos que beneficiassem a produção dando pouco valor às 
necessidades dos empregados.
A afirmativa, na realidade, refere-se à fase contábil, que se restringia aos cálculos da retribui-
ção a que os trabalhadores faziam jus em decorrência do trabalho prestado.
Errado.
O autor Marras (2011)19 apresenta a evolução da área de gestão de pessoas no Brasil de 
uma forma bem semelhante:
• Primeira fase ou fase contábil (antes de 1930)
− Compreende o período em que o poder do proletariado era fraco, mas havia muita agi-
tação trabalhista para reivindicar melhores condições de trabalho. O capital x trabalho 
não era disciplinado legalmente.
− Essa fase ficou conhecida como fase contábil porque a grande preocupação voltada 
para a área se dava em relação aos custos.
− Nessa fase estão presentes fatores econômicos.
19 MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
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• Segunda fase ou fase legal (de 1930 a 1950)
− Vislumbra-se, aqui, a era Vargas. Nesse período houve a criação do Ministério do Tra-
balho, Indústria e Comércio e do Departamento Nacional de Trabalho, além da compila-
ção, em 1943, das leis esparsas que regiam as relações trabalhistas, resultando na CLT.
− É a fase marcada pelo início da gestão legalista e burocrática de pessoas. Surgiu a 
figura do Chefe de Pessoal, que em geral era um profissional metódico, seguidor ferre-
nho das leis e pouco afeito aos meandros do business ou dos detalhes psicossociais 
dos trabalhadores.
− Nessa fase estão presentes fatores legais.
• Terceira fase ou fase tecnicista (de 1950 a 1965)
− Marcada pela força das indústrias automobilísticas e a entrada de multinacionais no 
País, as quais emprestam o modelo americano de Gestão de Pessoas. É criado o De-
partamento de Relações Industriais e aparece o Gerente de Relações Industriais (GRI), 
com a consequente modificação do aspecto das relações entre capital e trabalho.
− Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de trei-
namento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho.
− Nessa fase estão presentes fatores tecnológicos e sociais.
• Quarta fase ou fase administrativa (de 1965 a 1985)
− Período marcado por relações trabalhistas tensas e pela ditadura militar, fazendo sur-
gir o movimento sindical.
− Destaca-se o surgimento do Gerente de Recursos Humanos (GRH), além de emergi-ram novas teorias e técnicas gerenciais, como a gestão participativa, o planejamento 
estratégico e o controle total de qualidade.
− Nessa fase estão presentes fatores políticos, culturais e sociais.
• Quinta fase ou fase estratégica (de 1985 até nossos dias)
− É nessa fase, no fim da década de 1990, que a ideia de Gestão de Pessoas diferencia-
da da ideia da Administração de Recursos Humanos começa a tomar forma.
− Ocorre a alavancagem operacional do cargo de GRH, de uma posição gerencial no 
nível tático para uma posição de diretoria no nível estratégico.
− Nessa fase estão presentes fatores estruturais.
023. (FCC/ASSISTENTE-TÉCNICO ADMINISTRATIVO (SERGAS)/2013/ADAPTADA) A evo-
lução da área de Administração de Recursos Humanos passou por cinco fases, sendo que a 
última delas iniciou-se em 1985 e permanece até hoje. É justamente nesta fase que se regis-
traram as primeiras preocupações de longo prazo das organizações com seus trabalhadores. 
Trata-se da fase social.
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Não temos uma fase denominada de “social”. A afirmativa trata é da fase estratégica.
Errado.
024. (FGV/TÉCNICO DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (AL-MA)/2013/ADAPTADA) São fato-
res que contribuíram para a evolução da administração de Recursos Humanos: demográficos, 
ecológicos e estruturais.
Fatores estruturais são percebidos na fase estratégica. No entanto, não temos fatores demo-
gráficos e ecológicos influenciando nenhuma etapa da evolução da área de gestão de pessoas 
no Brasil.
Errado.
7. objetivos, Funções e desaFios da ÁRea de gestão de Pessoas
A maioria dos autores entendem e classificam os objetivos básicos da administração de 
pessoas em:
• Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios da 
sociedade;
• Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um prestador de 
serviços a toda a organização;
• Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos humanos em 
um nível apropriado;
• Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pes-
soais, para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuição do in-
divíduo para a organização.
025. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANCINE)/2006) Os objetivos da 
administração de pessoal são: societário, organizacional, funcional e logístico.
Fatores estruturais são percebidos na fase estratégica. No entanto, não temos fatores demográfi-
cos e ecológicos influenciando nenhuma etapa da evolução da área de gestão de pessoas no Brasil.
Os objetivos da administração de pessoal são: societário, organizacional, funcional e individu-
al (e não logístico).
Errado.
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Já o autor Chiavenato (2010)20 diz que os objetivos da área de gestão de pessoas incluem:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
• Proporcionar competitividade à organização.
• Proporcionar à organização pessoas bem trei nadas e bem motivadas.
• Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
• Administrar e impulsionar a mudança.
• Manter políticas éticas e comportamento so cialmente responsável.
• Construir a melhor empresa e a melhor equipe.
026. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL (CÂMARA DE SALVADOR-BA)/2018/
ADAPTADA) É correto afirmar que a área de gestão de pessoas de uma organização tem pa-
pel crucial no alcance dos objetivos organizacionais, pois as competências em comunicação 
e mobilização das pessoas na organização a tornam parceira no planejamento organizacional.
As organizações necessitam das pessoas para atingirem seus objetivos; as pessoas dão su-
porte à execução dos processos organizacionais. A expressão “competências em comunica-
ção” destaca a importância da comunicação como forma de linguagem, permitindo às pesso-
as o desenvolvimento de pensamentos e um sistema de relações entre elas e a organização.
Certo.
027. (CEBRASPE (CESPE)/ANALISTA ADMINISTRATIVO (EBSERH)/2018) Entre os desafios 
contemporâneos na gestão de pessoas, destaca-se a necessidade de gerenciar mudanças, o 
que exige manter comunicação contínua de nível pessoal e sensibilizar as pessoas para que 
se comprometam com as mudanças.
O processo de mudança deve ser antecedido por um processo de comunicação clara e obje-
tiva, informando acerca da razões pelas quais a mudança se faz necessária. A sensibilização 
dos colaboradores depende de eles saberem da importância da mudança!
Certo.
20 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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O autor Ulrich (1998)21 relaciona quatro papéis principais da Administração de Recursos 
Humanos, quais sejam:
PAPEL/FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE
Administração 
de Estratégias de 
Recursos Humanos
Execução da 
estratégia
Parceiro 
estratégico
Ajuste das estratégias 
de RH à estratégia 
empresarial: diagnóstico 
organizacional
Administração da 
Infraestrutura da 
Organização
Construção 
de uma 
infraestrutura 
eficiente
Especialista 
administrativo
Reengenharia 
de processos de 
organização: serviços 
em comum
Administração da 
Contribuição dos 
Funcionários
Aumento do 
envolvimento e 
capacidade dos 
funcionários
Defensor dos 
funcionários
Ouvir e responder 
aos funcionários: 
prover recursos aos 
funcionários
Administração da 
Transformação e da 
Mudança
Criação de uma 
organização 
renovada
Agente da 
mudança
Gerir a transformação 
e a mudança: assegurar 
capacidade para 
mudança
028. (CEBRASPE (CESPE)/PROFESSOR DE EDUCAÇÃO BÁSICA (SEDF)/2017) As unidades 
de gestão de pessoas contribuem para o futuro e para o presente das organizações ao atu-
arem, em relação às pessoas e aos processos de trabalho, no desempenho dos papéis de 
parceiros estratégicos, agentes de mudança, defensores dos funcionários e especialistas ad-
ministrativos.
A afirmativa está de acordo com o magistério de Ulrich (1998)22. Para esse autor, o profissional 
de Recursos Humanos deve realizar quatro funções, de forma simultânea, ao longo de dois 
eixos: “estratégia X operações” e “processos X pessoas”: parceiros estratégicos, especialistas 
administrativos, defensores dos funcionários e agentes de mudança.
Certo.
21 ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
22 ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998.
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8. gestão estRatégica de Pessoas e Planejamento estRatégico de Pessoas
A expressão “gestão estratégica de pessoas” nada mais é que a visão atual do papel des-
sa área nas atividades da organização. Assim, a gestão estratégica de pessoas trata do ali-
nhamento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas com a missão, 
visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos da organização, proporcionando aumento 
da vantagem competitiva organizacional. Ou seja, é o alinhamento das políticas e práticas de 
pessoas às políticas estratégicas organizacionais.
Para essa atuação estratégica, faz-se necessário planejar! O conceito de planejamento es-
tratégico de gestão de pessoas envolve o processo de decisão a respeito dos recursos huma-
nos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado período 
de tempo. Esse planejamento trata da definição, com antecipação, de qual a força de trabalho 
e os talentos humanos são necessários para a realização da ação organizacional futura.
029. (INÉDITA/2022) O planejamento de recursos humanos enquadra‐se no nível de planeja-
mento operacional.
O planejamento de recursos humanos enquadra‐se no nível de planejamento tático, segundo 
os doutrinadores mais tradicionais. Convém destacar que parte da doutrina mais moderna já 
lista o planejamento de recursos humanos como um tipo de planejamento estratégico.
Errado.
No tocante à relação entre formulação do planejamento de pessoas e o planejamento or-
ganizacional, temos as seguintes situações:
• Planejamento adaptativo: ocorre quando o planejamento estratégico de GP é feito após 
a elaboração do planejamento estratégico da organização e procura adaptar-se a ele no 
sentido de contribuir para sua implementação.
• Planejamento autônomo e isolado: quando o planejamento estratégico de GP é feito 
isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou articulação 
com o planejamento estratégico da organização, como um planejamento introvertido e 
auto-orientado para a função de GP.
• Planejamento integrado ou ideal: quando o planejamento estratégico de GP é integrado 
ao planejamento estratégico da organização.
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Essa relação entre formulação do planejamento organizacional e o planejamento de pesso-
as é apresentada, de forma bem interessante, pelo autor Mascarenhas (2008)23:
Planejamento estratégico 
organizacional
Visão de negócio
Definição da missão
Análise do ambiente
Análise das capacidades
Definição dos objetivos organizacionais
Definição das macropolíticas
Elementos estratégicos críticos
Seleção e desenvolvimento da estratégia
Implementação
Estratégia da organização
(planejamento estratégico organizacional)
Planejamento estratégico de pessoas
Desenvolvimento da compreensão e do 
comprometimento com a visão do negócio
Missão da gestão de pessoas
Análise do ambiente da gestão de pessoas
Análise das pessoas
Definição dos objetivos da gestão de pessoas
Definição das políticas de gestão de pessoas
Elementos estratégicos críticos de gestão de 
pessoas
Estratégia de gestão de pessoas para inclusão 
no plano estratégico da organização
Implementação
Estratégia de GP
(planejamento estratégico de pessoas)
No que se refere a modelos de planejamentos de pessoal, Chiavenato (2010)24 destaca 5 
(cinco) tipos:
• Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona o número de pessoas (co-
laboradores) com o volume de procura do produto (ou serviço) da organização. É in-
fluenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa 
de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. Não considera 
imprevistos relacionados aos concorrentes, clientes, colaboradores, matéria-prima etc.
23 MASCARENHAS, A. O. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cengage, 2008.
24 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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• Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os níveis futuros de mão de obra 
para cada área funcional, correlacionando-os com o fator estratégico correspondente. 
Suas limitações são similares ao modelo baseado na procura estimada do produto.
• Modelo de substituição de postos-chave: projeta, de forma visual, as futuras substitui-
ções nos cargos do quadro funcional da organização. Em suma, trata-se de uma repre-
sentação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro 
da organização. A montagem do sistema requer um organograma com informações 
fornecidas pelo sistema de informação gerencial. Cada retângulo do organograma apre-
senta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de decisão. Cada 
funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade:
A: Funcionário pronto para promoção imediata;
B: Funcionário que requer maior experiência no cargo atual;
C: Funcionário com substituto já preparado.
• Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nas informações passadas de pessoas 
que deixam a organização e que são promovidas, permitindo predizer quantas pessoas 
deverão ser admitidas para manter a estabilidade. É muito útil na análise das conse-
quências do plano de carreiras, quando a organização adota uma política consistente 
nesse sentido. O modelo é limitado por ser apenas quantitativo.
• Modelo de planejamento integrado: leva em consideração o volume de produção plane-
jado, mudanças tecnológicas, condições de oferta e procura no mercado e planejamento 
de carreiras. O modelo integrado é um modelo sistêmico e um pouco mais abrangente, 
permitindo um diagnóstico razoável para auxiliar a tomada de decisões sobre a compo-
sição do quadro de colaboradores da organização.
030. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALESE)/2018/ADAPTADA) O modelo baseado em seg-
mento de cargos pressupõe, para sua aplicação, a escolha de um fator estratégico, cujas varia-
ções afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal.
O modelo baseado em segmentos de cargos é um modelo bastante operacional, consistindo 
na escolha de um fator estratégico, no estabelecimento de níveis históricos passados e dese-
jados no futuro para cada fator, os níveis históricos de força de trabalho, e com isso, projeção 
dos níveis futuros de força de trabalho para cada unidade.
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031. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (AL-MS)/2016/ADAPTADA) O modelo baseado na pro-
cura estimada do produto ou serviço mapeia o fluxo de pessoas na organização, caracteri-
zando-se com um modelo vegetativo, que objetiva apenas atender às demandas de reposição 
de pessoal.
O modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço utilizaprevisões e extrapola-
ções de dados históricos e está voltado, predominantemente, para o nível operacional da orga-
nização. A afirmativa caracterizou, na verdade, o modelo baseado no fluxo do pessoal.
Errado.
9. PRincíPio da ResPonsabilidade de linha e Função de staFF
Muito comum em provas nos depararmos com a célebre frase: “Gerir pessoas é uma res-
ponsabilidade de linha e função de staff.”.
Mas o que isso, realmente, significa?
Em simples palavras, significa dizer que quem administra diretamente o pessoal é cada 
gerente dentro de sua área de atuação e que uma unidade organizacional prestará serviços 
especializados, de modo a manter uma relativa uniformidade e consistência na relação entre 
gerentes e subordinados.
• As responsabilidades ou funções de linha representam as atividades relacionadas aos 
objetivos principais da organização como, por exemplo, funções burocráticas e rotineiras.
• Os órgãos de staff (apoio) fornecem consultoria e assessoria especializada como, por 
exemplo, funções de assessoramento técnico especializado.
032. (VUNESP/ANALISTA DE GESTÃO DE PESSOAS (PREFEITURA DE ITAPEVI-SP)/2019/
ADAPTADA) Quando se diz, na atualidade, que a Gestão de Pessoas é uma função, além de 
staff, também de linha, o que está se dizendo é que quem deve gerir as pessoas é o próprio 
gestor ao qual estão subordinadas.
Quem administra o pessoal, de forma direta, é cada gerente dentro de sua área de atuação. 
No entanto, temos uma unidade organizacional que estará à disposição de cada gerente para 
serviços especializados.
Certo.
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10. subsistemas de gestão de Pessoas
Não há consenso entre os autores para as nomenclaturas das subdivisões das atividades 
de recursos humanos. Na verdade, alguns deles até divergem de si mesmo! Para você ter uma 
ideia, observe abaixo:
• Chiavenato (2004)25: agregação ou captação; aplicação; recompensa; desenvolvimento; 
manutenção; e monitoramento.
• Gil (2001)26: suprimento ou agregação; aplicação; compensação ou manutenção; desen-
volvimento ou capacitação; e controle ou monitoração.
• Milkovich e Boudreau (2000)27: recrutamento; desenvolvimento; remuneração; relação 
com empregados; e avaliação de resultados.
• Aquino (1998)28: procura; desenvolvimento; manutenção; e pesquisa.
• Robbins e Decenzo (2001)29: preenchimento de cargos (recrutamento); treinamento e 
desenvolvimento (preparação); motivação (estímulo); e manutenção.
• Sobral e Peci (2008)30: Identificação e atração; desenvolvimento; e manutenção.
• Dutra (2002)31: movimentação; desenvolvimento; e valorização.
• Borges e Mourão (2013)32: ingresso; desenvolvimento; e valorização.
• Palmeira (1999)33: suprimentos; aplicação; manutenção; desenvolvimento; e controle.
• Lucena (1991)34: planejamento organizacional, planejamento de R.H., colocação de R.H., 
compensação, desenvolvimento de R.H., atividades com funcionários, relações traba-
lhistas e sindicais.
Mas, talvez, a classificação mais cobrada em provas, é a exposta pelo autor Chiavenato 
(1999)35. Para ele, a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e inte-
rativos. Esses processos também são chamados de macroprocessos ou subsistemas básicos. 
Os seis processos são: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
25 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
26 GIL, A. C. Gestão de Pessoas enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001
27 MILCOVICK, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.
28 AQUINO, C. P. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1988.
29 ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. Administração de Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
30 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
31 DUTRA, J. de S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.
32 BORGES, L. O.; MOURÃO, L. O trabalho e as organizações. Atuações a partir da Psicologia. Porto Alegra: Artmed, 2013.
33 PALMEIRA, M. Gestão de Pessoas. In BULGACOV, Sergio. Manual de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1999.
34 LUCENA, M. D. da S. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1991.
35 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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• Agregar ou prover pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na 
organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pes-
soas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
• Aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pes-
soas irão realizar na empresa. Incluem desenho organizacional e de cargos, análise e 
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
• Recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satis-
fazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunera-
ção e benefícios e serviços sociais.
• Desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o de-
senvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem treinamento e desenvolvi-
mento, gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvi-
mento de carreiras e programas de comunicações e consonância.
• Manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psico-
lógicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura 
organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção 
de relações sindicais.
• Monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as ativi-
dades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de infor-
mações gerenciais.
033. (VUNESP/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UFABC)/2019/ADAPTADA) Na teoria 
de administração, quando se fala em gestão de pessoas costuma-se recorrer à figura dos 
“subsistemas” que compõem essa área. Dentre as atividades que pertencem ao subsistema 
“manutenção”, encontra(m)-se higiene e segurança no trabalho.
No subsistema de manter pessoas (manutenção), encontramos os processos utilizados 
para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. 
A higiene e a segurança no trabalho são dois desses processos.
Certo.
034. (INÉDITA/2022) Entre os processos básicos da gestão de pessoas, há os processos 
de aplicar pessoas, que inclui as atividades necessárias para a provisão ou o suprimento de 
pessoas, tidas como recrutamento e seleção de pessoas.
A afirmativa trata, na verdade, dos processos de agregar pessoas, e não aplicar pessoas.
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