Atividade Individual Gerenciando Projetos e Produtos com Scrum

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ATIVIDADE INDIVIDUAL 
 
Matriz de atividade individual 
Estudante: Fernanda Graziele Cavani 
Disciplina: Gerenciando Projetos e Produtos com Scrum 
Turma: ONL022ZJ-POPRJRS21T3 
Questão1 
A Mayden foi capaz de obter benefícios rapidamente por meio do Scrum. Que razões você considera 
terem sido fundamentais para o sucesso dessa transição? 
 
 
É perceptível que a alta diretoria da Mayden constatou que a empresa se encontrava em uma 
situação ultrapassada em realação as suas entregas e seu planejamento e com isso eles deram o 
primeiro passo que foi encontrar as razões suficientes para a transição ao Scrum. 
Com base na leitura do estudo de caso, é possível verificar que houve oito razões fundamentais para 
o sucesso dessa transição, sendo elas: 
 
• Entendimento e aceitação da alta direção para realizar a melhoria do processo; 
• Entusiasmo e interesse da equipe em desenvolver algo novo; 
• Interesse de Cullingford em buscar qualificação profissional, visando a melhoria da empresa; 
• Experiência que Eldrige possui entre a manufatura enxuta e o ágil. 
• Tempo curto para a entrega de valor aos seus clientes; 
• Expansão/Melhoria nas habilidades dos colaboradores; 
• Melhoria na comunicação e na avaliação dos seus colaboradores; 
• Capacitação das equipes. 
 
As oito razões citadas acima contribuíram para que a empresa encontrasse um novo jeito de 
trabalhar e gerar valor para a organização. 
 
Questão 2 
A Mayden optou por sprints de duas semanas. Que critérios normalmente são utilizados para decisão 
sobre o tamanho de sprints? 
 
O tempo induz motivação, ou seja, quando temos um tempo determinado para realizar uma 
atividade, nós temos mais motivação. O ideal e sugerido é que realizemos Sprints de uma a no 
máximo quatro semanas. 
 
Sprints com tempos menores (uma semana): Estão associadas a ambientes que requerem 
muitas mudanças, onde por sua vez as entregas e os feedebacks são realizados de forma mais 
rápida, ou seja, se temos um projeto que que sofre muitas alterações em seu escopo, é indicado 
utilizar Sprints com durações menores. 
 
 
 
 
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Sprints com tempos maiores (quatro semanas): Estão associadas a ambientes com menos 
volatividade, ou seja, quando temos menos revisão, permitindo assim que possamos trabalhar por 
mais tempo, ou seja, quando o escopo é mais estável. 
 
estabilidade do escopo 
 
Com base na definição acima, cito os quatro critérios mais utilizados para a decisão sobre o tamanho 
de sprints: 
• A definição do trabalho a ser realizado, ou seja, as taraefas a serem realizadas no dia a dia; 
• A duração total do projeto ou entrega, visto que é necessário ter uma estabilidade do 
projeto para definirmos a duração; 
• Averiguar a interação desejada pelos clientes ou stakeholders, ou seja, verificar quantas 
vezes será necessário realizar explicação do desenolvimento do produto/serviços para o 
cliente e stakeholders, visto que definirá a participação dos contribuidores do projeto. 
• Compreensão na adição de novos complementos para o desenvolvimento do produto. 
 
Questão 3 
No caso, vimos que "Eldridge tinha experiência em manufatura enxuta e viu uma série de semelhanças 
significativas que ajudaram a apoiar a sua rápida aceitação do Scrum." Pesquise um pouco mais sobre 
o tema e explique o que Eldridge quis dizer com isso. Quais seriam as semelhanças do Scrum com a 
manufatura enxuta? 
 
Quando falamos do desenvolvimento do método ágil (Scrum) sabemos que ele tem ligação direta 
com a entrega de valor como resultado, ou seja, focado na satisfação total dos clientes, porém 
quando falamos do ‘lean manufaturing’ ou simplesmente Manufatura Enxuta sabemos que por sua 
vez é baseado nos princípios da qualidade total. 
 
Estudando os dois, é perceptível que uma das maiores semelhanças entre eles é o feedback rápido 
ou seja, em tempo reduzido, onde juntamente com as sprints, o Scrum e a Manufatura Enxuta 
reduzem os retrabalhos que seriam causados pela falta de interação com os seus clientes e com os 
stakeholders, o que geralmente não deve acontecer em métodos preditivos. Portanto, se falarmos 
que o escopo está completo, mas o produto não atende a necessidade do cliente, seria necessário 
gerar um retrabalho, o que naturalmente não deve acontecer, uma vez que há em todo processo a 
realização de feedback. 
 
Uma segunda semelhança entre eles é a entrega dos produtos em tempo reduzido, com a definição 
de sprints a cada 01 ou 02 semanas (a depender da definição), o cliente enxerga o andamento do 
projeto e não fica esperando meses por um resultado. 
 
Uma terceira semelhança, é o relacionamento com o cliente, uma vez que com o entendimento do 
cliente no desenvolvimento do produto, acaba gerando um laço entre clientes e a organização, 
fazendo com que dessa forma, se gere uma confiança fazendo com que miniminize riscos e 
potencialize os resultados. 
 
E uma quarta semdlhança é que ambos nasceram no Lean, ou seja, o Lean é a bse para qualquer 
metodologia ágil. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Questão 4 
Algumas pessoas que atuam como coaches ágeis sugerem que não há necessidade de haver gerentes 
de projetos e argumentam que alguém que atuasse como scrum master (ou mesmo product owner) 
faria esse trabalho. Outras, por sua vez, sugerem que o fato de o Scrum não abordar o gerenciamento 
de projetos não elimina a necessidade de gerentes de projetos. Com qual dos posicionamentos você 
concorda? Justifique a sua resposta. 
 
Quando falamos de projeto dentro do mercado de trabalho, acredito que as necessidades, 
capacitações, qualificações e objetivos da empresa em si que determinarão a real necessidade da 
presença do gerente de projetos. 
 
Em primeira partida, concordo com as pessoas que atuam como coaches ágeis, onde sugerem que 
não existe a necessidade de haver gerentes de projetos dentro da sprint atuando diretamente com o 
product owner, scrum master e time scrum, uma vez que para as empresas que já utilizam uma 
abordagem ágil consistente não tem necessidade de ter um Gerente de Projetos, visto que há 
confiança na equipe, ou seja, uma equipe de excelência com anos de experiência. 
 
Porém quando falamos de empresas que estão migrando métodos para híbridos e ágeis, acredito 
que exista a necessidade do Gerente de Projetos, uma vez que o Gerente de Projetos será o 
responsável por guiar a equipe para as novas metologias. 
Nesse caso, mesmo que a equipe participe e tenha um treinamento efetivo, eles ainda não estarão 
adaptados, fazendo com que o SM não consiga contribuir eficazmente, uma vez que ele não pode 
decidir pela equipe. 
 
Questão 5 
Se você fosse o agile coach mencionado por Cullingford, como montaria o plano de implantação 
do framework Scrum na sua empresa como um todo? Explique detalhadamente, utilizando algum 
modelo de escalada ágil para exemplificar. Justifique a razão da sua escolha. 
 
Com base na leitura do estudo de caso, eu optaria por utilizar o modelo de escalada ágil LeSS que é 
um modelo utilizado na aplicação do Framework Scrum quando temos vários times trabalhando em 
conjunto em um único produto/serviço. 
 
A empresa escolhida para realizar o modelo de escalada àgil LeSS, foi uma empresa de Arquitetura, 
Construção e Engenharia de alto padrão e a escolha desse modelo deve-se ao obejtivo de diminuir 
sua complexidade e desperdícios, uma vez que já está adaptado as equipes que trabalham com 
Scrum. 
 
Com isso, em um primeiro momento o resultado esperado seria implantar o LeSS nos setores 
abaixo: 
• TI; 
• Relacionamento com o cliente; 
• Marketing; 
• Recursos Humanos. 
 
Após a implantação do LeSS nos departamentos citados acima, a ideia seria realizar testes para 
implantação nos demais departamentos da organização, tendo como objetivo atingir um total de 150 
colaboradores e 05 equipes. 
 
 
 
 
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A implatação de projetos teria início com o departamento de TI, visto que é a equipe que já possui 
utilização do Scrumem pequena escala, posteriomente seguiríamos para os departamentos de 
Relacionamento com o cliente, Marketing e Recursos Humanos, que são departamentos que 
trabalham interligados. 
Por sua vez, os gerentes obteriam a missão de averiguar/entender como seus times irão se adaptar 
no entedimento dos sprints e quais serão as entregas que eles realiazarão projetos que são 
interligados. 
 
Estrutura Analítica do Projeto: 
 
 
 
Princiapis Marcos: 
 
• 1.1.1 Implantação do Departamento de TI; 
• 1.1.2 Implatação do Departamento de Relacionamento com o cliente; 
• 1.1.3 Implantação do Departamento de Marketing; 
• 1.1.4 Recursos Humanos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Cronograma básico: 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Riscos: 
• Qualificação das equipes (Alto): Considero um grande risco, uma vez que as pessoas já 
possuem “vícios” e crenças; 
• Contratações (Baixo): Falta de profissionais capacitados no mercado. 
 
Plano de capacitação: 
O plano de capacitação acontecerá após a definição dos cargos a contratação da equipe.