Aulas-31-a-40-29-1

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FACULDADE FUTURA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INFORMÁTICA APLICADA À CONTABILIDADE 
 
 
APOSTILA 
PORTUGUÊS II 
 
 
 
 VOTUPORANGA – SP 
 
 
 
 
1.1 Modelagem de um sistema de informações gerenciais1 
 
Para Furlan (1994, p. 39) os “sistemas de informação de qualquer espécie 
são desenvolvidos e construídos em torno das necessidades de informação que 
devem ser supridas”. 
 
 
 
Fluxo de dados 
Fonte: FURLAN (1994, p. 39) 
 
 
Por esta razão é necessário que o processo se desenvolva através de um 
fluxo de dados gerado pela fonte, para que um novo fluxo de dados leve ao seu 
destino, como pode ser observado na figura. Executivos são profissionais que 
atuam no nível estratégico do negócio, e que, portanto, são responsáveis pela 
definição das metas a serem alcançadas, pela condução e pelo direcionamento das 
atividades das áreas pelas quais são responsáveis e, ainda, pela consecução dos 
resultados desejados. 
 
 
As necessidades de informação dos executivos 
Fonte: FURLAN (1994, p. 43) 
 
1 Ibidem. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULAS DE 31 A 40 
De acordo com Furlan (1994, p. 58), conforme a figura acima, numa 
economia em constante mutação os executivos não devem se prender, para a 
formação de sua base de conhecimento, somente aos itens considerados como 
convencionais. É função do executivo manipular bem esses itens convencionais e 
assegurar que a empresa esteja preparada para enfrentar as mudanças em seu 
ambiente, tirando proveito das mudanças favoráveis e minimizando os impactos 
das mudanças desfavoráveis. 
 
 
 
A informação no ciclo da administração 
Fonte: FURLAN (1994, p. 68) 
 
A definição dos indicadores de desempenho refere-se geralmente as metas 
estabelecidas (resultados esperados) X resultados realizados; e comparativo de 
resultados próprios X resultados da concorrência, conforme demonstrado na figura 
acima. 
 Vale salientar que um sistema de informações é um meio capaz de prover 
os seus usuários de informações para as decisões estratégicas da empresa. Esse 
sistema compõe-se do comprometimento de todos os organismos internos de uma 
empresa, isto é, dos seus técnicos, suas tarefas, seus indivíduos, seus 
equipamentos que permitem o seu funcionamento etc. 
O gerenciamento da informação através de um meio mais amigável (SIG) 
representa para o executivo a facilidade de poder encontrar as informações críticas 
que necessita para dirigir a empresa, com base em uma única fonte, aliada à 
segurança de estar de posse da informação mais atualizada possível com agilidade 
e rapidez. 
A existência de interfaces com capacidade de apresentar informações de 
modo simples, fazem com que rapidamente e de modo intuitivo, o executivo 
aprenda a explorar as facilidades oferecidas pelo sistema. 
 
1.2 Organizações2 
 
Conforme Dias (2006, p.14): “Atualmente uma empresa é bem-sucedida na 
proporção de sua habilidade de rapidamente reunir, transmitir e interpretar todas as 
informações que descrevem as suas atividades”. Quanto maior for a organização 
maior e a quantia de dados e transações praticados em seus processos, tornando 
cada vez mais difícil de praticar uma gestão eficaz. A interação dos processos nos 
permite visualizar a organização de forma sistêmica, relacionando todas as áreas 
que compõe a organização. 
 
1.3 A importância das MPE´S no contexto brasileiro 
 
Segundo dados do site do empreendedor as MPE´S representam por volta 
de 27% do (PIB) brasileiro sendo responsáveis por 52% dos empregos com carteira 
assinadas, 40% dos salários pagos constituindo um total de 8,9 milhões de micro e 
pequenos empreendedores (EMPREENDEDOR, 2014). 
 
1.4 Gestão das micro e pequenas empresas 
 
A falta de tempo pelos MEP´S para dedicar em melhorias de seu negócio, 
devido ao grande acumulo de tarefas executados pelos proprietários, pela falta de 
funcionários ou a quem possa delegar responsabilidade deixam os micros e 
pequenos empreendedores ocupados de mais para se ter uma visão do todo. 
Na concepção de Beraldi e Filho (2000, p. 49) “a partir da informatização a 
pequena empresa pode obter uma série de vantagens, caso o processo seja 
efetuado de maneira correta, pois a informatização promove o enxugamento da 
 
2 Extraído na íntegra do artigo: FORTES, A. P.; LÜTTJOHANN, J. F. Análise do processo de 
implantação de um SIG e seus benefícios. Disponível em: 
http://www.domalberto.edu.br/wpcontent/uploads/2015/12/ANALISE-DO-PROCESSO-DE-
IMPLANTA%C3%87%C3%83O-DEUM-SIG-E-SEUS.pdf 
empresa". Estes aspectos são percebidos à medida que buscamos produtos ou 
serviços junto das MEP´S. 
 
1.5 Tecnologia da informação (TI) 
 
Segundo Turbam (2005, p.4) “em geral, a colocação de sistemas de 
computação, usado por uma organização é considerado tecnologia da informação 
(TI)”. A TI também é considerada um causador de mudanças na estrutura 
organizacional. 
A infraestrutura de TI pode ser planejada integrada entre si e com os 
recursos existentes na organização, para dar suporte a todos os setores 
empresariais com maior eficácia. 
 
Papel da TI nas organizações 
 
O papel da Tecnologia de Informação segundo Albertin (2005), a TI em uma 
empresa é fruto da visão que a organização possui, sendo: Visão de controle; visão 
de custo; visão defensiva; visão agressiva e visão estratégica: Dentro de um 
ambiente onde a tecnologia é constituída e definida por: Objetos, ferramentas e 
artefatos usados na produção; Atividades e processos no método de produção e 
conhecimento necessário para desenvolver e aplicar as ferramentas no processo 
produtivo. 
Atualmente a decisão sobre o uso da TI nas organizações, não baseia se 
apenas em fatores técnicos mensuráveis e quantificáveis. São influenciados pela 
percepção de valor destes, por parte da alta gerencia. 
A implementação de TI nas organizações é influenciada por alguns fatores, 
dimensionados em diversas direções: direcionadores de mercado, influenciados 
pela concorrência do setor; direcionadores organizacionais, compreendido pelo 
próprio negócio e direcionadores de tecnologia de informação, a própria evolução 
TI. 
 
 
 
 
 
1.6 Risco da tecnologia da informação (TI) 
 
Segundo Westerman; Hunter (2008, p. 7), “nossa pesquisa demonstra 
que a maioria dos riscos de TI decorre não de problemas com funcionários de baixo 
escalão, mas, sim, de falhas da supervisão da empresa e da governança dos 
processos de TI”. Que se manifestam numa governança de TI ineficaz, e de falta 
de atenção ao risco. 
 
1.7 Características dos sistemas de informação3 
 
Os gestores empresariais têm a necessidade de compreender a função dos 
diferentes tipos de sistemas de informação atualmente existentes, que são 
preponderantes para uma tomada de decisão assertiva. Este trabalho parte da 
premissa que o gestor é o responsável por identificar as necessidades da 
organização, os setores que precisam estar interligados e as informações que 
devem ser disponibilizadas para cada membro da organização. 
Manãs (2010, p. 24) define sistemas de informação como um suporte ao 
processo de tomada de decisões, indispensáveis para dar apoio às operações e à 
tomada de decisões nas empresas contemporâneas. 
Valendo–nos dos estudos de Turban (2010, p. 34), um sistema de 
informação (SI) coleta, processa, armazena, analisa e dissemina informações para 
um determinado fim, incluindo entradas e saídas e, como qualquer outro sistema, 
ele também considera pessoas, procedimentos e instalações físicas que agem 
dentro de um ambiente. Pertinente ao assunto supramencionado a teoria de 
Laudon; Laudon (apud CÔRTES, 2008, p. 107), classifica os sistemas de 
informações em quatro tipos principais: 
Sistemas de nível operacional: utilizados pelos gerentesoperacionais 
no suporte a transações elementares da organização (Realização de 
vendas, elaboração de folha de pagamento, concessão de crédito, 
controle de materiais em estoque, por exemplo). Sistemas de nível de 
 
3 CANDIDO, E. P.; MARTINS, R. S. A. A importância do sistema de informação gerencial 
para a tomada de decisões. Trabalho de Conclusão de Curso – Tecnólogo em Gestão 
Empresarial. Faculdade de Tecnologia de São Sebastião. São Sebastião, 2015. 
conhecimento: permitem à empresa integrar novos conhecimentos e 
controlar o fluxo de documentos. 
Sistemas de nível gerencial: são utilizados na tomada de decisões e no 
monitoramento de atividades e processos. 
Sistemas de nível estratégico: subsidiam a direção da empresa 
quanto às questões de longo prazo. A figura a seguir explana de uma 
maneira simples os tipos sistemas de informação e suas atividades, 
cada uma em um nível na organização (LAUDON; LAUDON apud 
CÔRTES, 2008, p. 107). 
 
A figura a seguir explana de uma maneira simples os tipos sistemas de 
informação e suas atividades, cada uma em um nível na organização. 
 
 
 
 
 
Tipos de sistemas de informação 
Fonte: LAUDON; LAUDON (2001, p. 29) 
 
Sistemas de informação gerencial e sistemas funcionais 
 
Segundo Côrtes (2008, p. 113) os sistemas de informações gerenciais 
surgiram entre anos de 1960 e 1970, baseados nos sistemas de processamento de 
transações, com o propósito de serem utilizados nas tomadas de decisões 
estruturadas, com base na geração de relatórios dos mais variados tipos. 
Para Batista (2004, p. 22), sistema de informação gerencial é a unificação 
de tecnologias que tem como base à disponibilização das formas necessárias a 
operação do processamento dos dados disponíveis. Estão convergidos à “coleta, 
armazenagem, recuperação e processamento de informações” usadas por 
gestores em sua rotina de trabalho. É o processo de conversão de dados em 
informações relevantes a tomada de decisões, otimizando os resultados a serem 
alcançados. 
O sistema de informações gerenciais caracteriza-se na categoria específica 
voltada aos gestores de nível médio. Os SIGs disponibilizam dados sobre o 
desempenho da organização; com esses dados em forma de relatórios é possível 
monitorar e controlar, bem como prever seu desempenho futuro (LAUDON, 
LAUDON, 2007, p.48). 
Laudon, Laudon (2007, p. 48) expressam que os SIGs permitem aos 
gestores a busca por resultados periódicos e o questionamento sobre questões já 
pré-definidas no sistema. A maioria dos SIGs usam rotinas simples como resumos 
e comparações. 
Esses sistemas concedem o conjunto de relatórios de forma resumida 
sobre o desempenho da empresa, possibilitando a entrada de informações 
estruturadas provindas do planejamento operacional (BATISTA, 2006, p. 25). 
Batista (2006, p. 25), em consonância com isso, explica quais níveis os 
SIGs lidam: 
Tais sistemas, também conhecidos como MIS – Management 
Information Systems, ou sistemas de gerenciamento de informação, 
lidam principalmente com as informações direcionadas aos gerentes 
de nível médio da organização. Precisam de um fluxo de informações 
bem estruturado para que possam funcionar. Também integram os 
sistemas do nível operacional da organização que utilizam o 
processamento eletrônico de dados (PED, originário de EDP – 
Electronic Data Processing). 
 
De acordo com Turban (2010, p. 62), o sistema de processamento de 
transações inclui as atividades básicas de uma organização. As áreas funcionais, 
porém, englobam muitas outras tarefas, sendo estas repetitivas e ocasionais. Por 
exemplo, o departamento de recursos humanos contrata, recomenda e treina 
pessoas; o treinamento poderia envolver a seleção de tópicos a serem lecionados, 
a seleção de pessoas que participariam do treinamento, a programação de aula, 
encontrar professores e preparar materiais de aula; essas tarefas e sub tarefas são 
frequentemente apoiadas pelos sistemas de informação especificamente 
projetados para dar suporte a atividades funcionais. 
Apropriadamente Turban (2010, p. 62) coloca ainda que, organizados em 
torno de departamentos tradicionais de uma empresa, os sistemas de informações 
funcionais mais importantes são: contabilidade, finanças, produção/operações, 
marketing e vendas e gestão de recursos humanos. 
Turban (2010, p. 62) também aborda que sistemas de informações 
funcionais organizam-se certificando que as estratégias do negócio se transformem 
em realidade de uma maneira eficiente; geralmente um sistema funcional gera 
relatórios periódicos sobre tópicos como eficiência, eficácia e produtividade 
operacional extraindo informações a partir de bancos de dados e processando-as 
de acordo com as necessidades do usuário. 
O sistema de informações gerenciais trabalha com ferramentas que 
auxiliam os gerentes na tomada de decisões; Stair (2012, p. 377) coloca em 
evidência a função que os SIG´s desempenham: 
 
• Fornecer relatórios com formatos fixos e padronizados; 
• Produzir relatórios digitais e em papel; 
• Usar dados internos armazenados no sistema de computação; 
• Permitir aos usuários desenvolver seus próprios relatórios 
personalizados; 
• Exigir requisição dos usuários para relatórios desenvolvidos por sistemas 
pessoais. 
 
Convém observar que Turban (2010, p. 62) conclui que sistemas de 
informações funcionais são divididos em duas categorias: a) facilitadores de tarefas 
para gerentes e b) para outros funcionários nas áreas funcionais (por exemplo, 
analistas, agendadores de tarefas, pessoal); os da 1a. categoria, facilitadores para 
gerentes, são conhecidos como sistemas de informação de gestão e Sistemas de 
Informações Gerenciais (SIGs), ou pela sigla em inglês, MISs (Management 
Information Systems); os SIGs fornecem apoio a gerentes funcionais demonstrando 
relatórios periódicos que incluem importantes dados estruturados sobre a 
organização. Exemplos são quantidade de vendas por período e comparação das 
despesas reais com as despesas previstas. 
Stair (2012, p. 377) define MIS como um conjunto integrado de sistemas de 
informação gerencial, cada um sustentando uma área específica. 
O ideal em um sistema de informação é sua abrangência, que permite aos 
gerentes captarem informações operacionais e transformá-las em dados prontos e 
corretos para sua gestão, isto é, a tomada de decisões (MAÑAS, 2010, p. 82). 
A teoria de Manãs (2010, p. 82) também contempla que uma empresa pode 
utilizar sistemas de informação divididos em subsistemas de informação, 
destacando algumas áreas importantes a serem trabalhadas como informação 
para apoiar a decisão ou operação. 
 
 
 
O MIS de uma organização 
Fonte: STAIR, (2012, p. 377) 
 
Sistemas de Processamento de Transações (SPT) 
 
Conforme Laudon, Laudon apud Côrtes (2008, p.107), os SPT´s estão 
voltados ao nível operacional da empresa e aos seus supervisores, sendo que é 
um sistema computadorizado que executa e registra as tarefas, os procedimentos 
e as metas que já devem ser predefinidos e bem estruturados no sistema. 
O Sistema de processamento de transações possui suas características 
próprias, apresentadas no quadro a seguir: 
 
 
Sistema de processamento de transações: características 
Fonte: TURBAN (2010, p. 280) 
 
 
 
O fluxo de informações no sistema de processamento de transação 
Fonte: TURBAN et al. (2010, p. 281) 
 
Como um exemplo de sistema de processamento de transação pode-se 
citar a folha de pagamentos: o sistema além de produzir o demonstrativo de 
pagamento do funcionário, ainda pode viabilizar informações aos órgãos 
competentes, entre outros recursos. 
 
Alguns tipos de transações 
Fonte: CANDIDO; MARTINS (2015, p. 21) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sistemas de Trabalho do Conhecimento (STC)Laudon, Laudon (apud CÔRTES, 2008, p. 107), evidenciam que os STCs 
propiciam contribuições aos trabalhadores do conhecimento, que são profissionais 
com nível de escolaridade superior; os STCs são utilizados pelas equipes técnicas. 
Esse tipo de sistema deve permitir acesso rápido e fácil para que os trabalhadores 
possam administrar de forma rápida e fácil elementos como gráficos e cálculos 
complexos, que geralmente são feitos por cientistas, projetistas e analistas 
financeiros, entre outros trabalhadores do conhecimento (LAUDON 2007, p. 328). 
Os autores seguem ainda comentando que os projetos assistidos por 
computadores (CAD) estão entre as principais aplicações para os STC´s, que são 
sistemas capazes de auxiliar na fase de projetos, facilitando o desenho de casas, 
edifícios, peças etc. e sua visualização em diferentes ângulos, normalmente muito 
usados por arquitetos. 
 
 
Sistemas de automação de escritório (SAE) 
 
Os sistemas de automação de escritório são voltados aos trabalhadores de 
dados, que operam mais com o processamento dos dados do que com as 
informações. São usados pelos profissionais de escritório e administrativo 
(LAUDON; LAUDON apud CÔRTES, 2008, p. 107). 
No que se refere Batista (2006, p. 25), SAEs são pacotes de aplicativos 
para uso de escritório como o Office, o StarOffice e o Corel Suíte que são usados 
para organizar as informações em um formato adequado ao trabalho; o autor coloca 
também outros exemplos, como segue: 
 
• Programas de editoração eletrônica, utilizados para criação de 
cartazes, diagramações em geral. Exemplos: Publisher, 
PageMaker; 
• Programas de comunicação de escritórios, tais como 
gerenciadores de fax, gerenciadores de correio eletrônico; de 
modo geral estão intimamente ligados a dispositivos de 
telecomunicações e redes. Exemplos: Outlook Express, Pegasus, 
Lotus Notes. 
• Programas para gerenciamento de cronogramas, como agendas 
que permitem a marcação de reuniões de forma individual ou em 
grupo. Exemplo: Microsoft Outlook, Lotus Organizer; 
• Programas para gerenciamento de projetos, ou seja, sistemas 
que permitem o controle e a verificação de projetos executados 
em grupo ou não. Normalmente utilizam ferramentas como 
PERT/COM (Program Evalution and Review Method/Critical Path 
Method), diagrama de Grant. Exemplos: Microsoft Project; 
• Programas de colaboração, que permitem a colaboração de 
documentos e a inserção de comentários em ambientes de 
trabalho para grupos compartilhados conhecidos como 
Groupware. 
 
Sistemas de Suporte a Decisões (SSD) 
 
Trata-se de sistemas direcionados aos gerentes, como auxiliares nos 
processos decisórios semiestruturados; trabalham também com dados externos e 
mais minuciosos do que outros tipos de sistemas; permitem a realização de 
interações e simulações a fim de facilitar a identificação da melhor alternativa a um 
determinado problema; é o que argumentam (LAUDON; LAUDON apud CÔRTES, 
2008, p. 108). 
Batista (2006 p. 25), seguindo a mesma análise, menciona SSD como um 
sistema que se comunica diretamente com o usuário, ou seja, possui interatividade 
com a execução de seus trabalhos, é focado na tomada de decisões e resolução 
de problemas semiestruturados; sistema que deve ser flexível e adaptável e emergir 
respostas rápidas, assim como ser controlado por profissionais preparados. 
 
Sistemas de Suporte Executivo (SSE) 
 
Laudon, Laudon (apud CORTÊS, 2008, p. 108), ao analisarem os SSE´s, 
destacam que esses sistemas dão suporte ao alto escalão, são direcionados ao 
nível estratégico, geram gráficos a partir de processamentos e filtragens das mais 
variadas fontes de dados, focalizam problemas precisos, como, por exemplo, a 
projeção do consumo e oferta de energia elétrica para horizonte futuro a partir de 
histórico e dos cenários analisados. 
Esses sistemas estão ligados ao planejamento estratégico da organização, 
auxiliam na definição dos objetivos organizacionais que devem ser alcançados e 
são voltados aos gerentes de alto nível que devem estar capacitados para trabalhar 
com as tecnologias utilizadas pelos SSEs (tabelas, gráficos, ferramentas de 
avaliação de cenários e comunicação) (BATISTA, 2006, p. 26). 
 
Sistemas de informações gerenciais financeiras 
 
Um MIS financeiro fornece informações às pessoas que precisam tomar 
decisões acertadas diariamente; dada essa realidade, a empresa Reuters 4 
desenvolveu um programa de computador que tem por objetivo fazer a varredura 
em artigos de notícias, o programa analisa artigos sobre as empresas para saber 
se seus negociantes de ações estão recebendo informações positivas ou negativas. 
Caso a informação seja positiva, os relatórios podem resultar em pedido de compra, 
caso contrário não há necessidade de nenhuma transação. O produto destina-se a 
tocar em negociação algorítmica, ou "máquina", na qual os computadores decidem 
quando comprar e vender ações sem envolvimento humano direto. Mais de 40% 
dos negócios realizados na Bolsa de Londres são ordenados por computadores. 
Com base em uma lista de 20.000 palavras e frases, as novas pontuações 
programam artigos de notícias com base na frequência de palavras como 
"excelente" e "decepcionante" aparecem. Se muitos artigos são escritos favoráveis 
sobre uma empresa, ele recebe uma pontuação elevada. Ele também procura por 
novas informações em artigos, alertando os investidores a conquista dos 
repórteres. As informações podem ser alimentadas diretamente em computadores 
comerciais, que podem usá-lo para comprar ou vender ações (PATRICK, 2007). 
Os MIS financeiros são utilizados para facilitar e tornar os relatórios de 
transações mais eficientes. Como cita Stair (2012, p. 378), grande parte dos MIS 
financeiros desempenham as funções abaixo: 
 
• Integram informações operacionais e financeiras das mais variadas 
fontes em um único sistema; 
• Fornecem fácil acesso aos dados por usuário, permitindo o acesso a 
páginas corporativas de dados financeiros e outras informações 
através de uma intranet; 
• Tornam as análises ágeis, pois permitem o acesso imediato aos dados 
financeiros; 
• Permitem análise de dados a múltiplas dimensões (tempo, geográfica, 
produtos, consumidores etc); 
• Buscam dados antigos e recentes para análise financeira; 
• Possibilitam monitorar e controlar o destino de fundos de 
investimento no decorrer do tempo. 
 
4 Reuters: é uma agência de notícias britânica e a maior agência internacional de notícias do 
mundo, com sede em Londres; vende informações financeiras para bancos, investidores e 
grandes corporações entre outros clientes, bem como executa seu serviço de notícias. 
 
O Banco de Brasília decidiu investir em novos sistemas de BI (Business 
Intelligence - Inteligência de Negócios) e ERP para competir com os grandes 
bancos; esse novo projeto visa à otimização dos processos internos da empresa 
para oferecer melhores produtos e serviços financeiros aos clientes; a estratégia 
adotada foi a contratação de novos sistemas que estarão em pleno funcionamento 
em meados de 2016. 
Segundo Kelson Côrte, diretor do projeto do banco, esse será um 
investimento que trará melhor qualidade aos processos administrativos e assim 
garantirá a realização da atividade-fim, pois o sistema aumentará o nível de 
transparência e controle de acordo com as melhores práticas do mercado. 
Segundo o autor, as melhorias com o BI não ficaram somente no âmbito de 
integração entre os setores do banco, como também a otimização dos processos 
internos, aprimorando o desempenho da organização e oferecendo melhores 
produtos e serviços; gerentes e diretores terão acesso às informações estratégicas 
e poderão fazer o cruzamento das informações para tomadas de decisões rápidas 
e assertivas. 
 
2 REPERCUSSÕES E MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS5 
 
Basile Cook (1974) consideram que os principais elementos da Mudança 
Organizacional são a tecnologia, o comportamento social e as instituições e 
estruturas. Para esses autores, a maioria das organizações muda em resposta às 
crises, sendo limitado o número de casos de atitudes proativas. 
Brown (1991), explora o impacto das inovações tecnológicas na Mudança 
Organizacional. Um Centro de Pesquisas da Xerox é citado como exemplo de como 
a geração contínua de produtos inovadores leva a empresa a adotar novas formas 
de trabalho renovando as práticas administrativas. 
 
5 Tópico extraído na íntegra do artigo: THOMAZ WOOD, J. Mudança organizacional: uma 
abordagem preliminar. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 32, n. 3, p. 74-
87 Jul./Ago., 1992. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v32n3/a09v32n3> Acesso em: 
01 junho 2018. 
 
Harari (1991) critica a adoção de planos refletidos por modas passageiras. 
Para ele, Mudança Organizacional deve ser encarada como processo e 
caracterizada pelo princípio de melhoria contínua. 
Para Herzog (1991), mudança no contexto organizacional engloba 
alterações fundamentais no comportamento humano, nos padrões de trabalho e 
nos valores em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas, 
de recursos ou de tecnologia. 
Uma pesquisa da Coopers e Lybrand, realizada nos Estados Unidos, 
mostrou que as empresas mudavam principalmente em virtude de novas 
tecnologias, restrição de recursos e adequação a novas legislações. Herzog (1991) 
considera que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é o 
gerenciamento das pessoas, mantendo alto o nível de motivação e evitando 
desapontamentos. Para ele, o grande desafio não é a mudança tecnológica, mas 
mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar 
vantagem competitiva. 
Kelly e Amburgey (1991) realizaram trabalho empírico sobre o Princípio da 
Inércia Organizacional de Hannan e Freeman. Segundo esse princípio, a habilidade 
das organizações formais de agregar confiabilidade e racionalidade às suas ações 
requer a existência de estruturas estáveis, reprodutibilidade e padrões. E tudo isto 
implica em resistência a mudanças. Essa resistência seria essencialmente função 
do porte e idade da organização. 
Os autores supracitados propõem a inclusão do conceito de Momentum ao 
Princípio da Inércia. Segundo esse conceito, as organizações tendem a repetir as 
experiências do passado. Por isto, os autores indicam a necessidade de se 
considerar uma perspectiva histórica na análise. 
Huey (1991) apropria-se do conceito desenvolvido por Thomas Kuhn (1975) 
sobre paradigmas na ciência para mostrar como as mudanças são 
necessariamente acompanhadas por quebras de paradigmas, e a necessidade de 
que isto ocorra para que a inércia organizacional seja vencida e dê lugar a novos 
padrões. Esse conceito tem ganho popularidade em virtude das turbulências do 
ambiente econômico e da necessidade de mudanças rápidas dentro das 
organizações. 
Ginsberg e Buchholtz (1990) analisam duas linhas de pensamento sobre a 
natureza das mudanças. Os teóricos da adaptação racional veem as organizações 
como entidades prontas a mudar em função das alterações exógenas. Já os 
teóricos da seleção natural visualizam complexas redes de comprometimento e 
forças institucionais que restringem severamente a capacidade de mudança das 
organizações. 
Os autores supracitados consideram que as duas teorias tendem a enfatizar 
pressupostos mutuamente exclusivos e que a resposta mais adequada ao estudo 
da natureza das mudanças seria justamente o caminho inverso, a prática de uma 
abordagem integradora que incorporasse as várias correntes de pensamento. 
Land e Jarman (1981) desenvolvem uma tipologia para os ciclos de 
mudança. Para eles, existem três fases de crescimento e mudança: na primeira 
fase - formação - o sistema descobre a si próprio e ao seu mundo, organiza-se e 
cria um padrão de comportamento. Na segunda fase - regulamentação - dá-se o 
crescimento por repetição do padrão e negação da diferença. Finalmente, na 
terceira fase - integração - o sistema ultrapassa a eficiência do seu padrão 
repetitivo. Para continuar a crescer, reduz a rigidez do padrão e a força dos seus 
vínculos internos. Passa por uma fase de inovação, abertura e ruptura. 
Kanter (1984; 1983) e March (1981) exploram a questão das bases para a 
mudança. Os conceitos e visões que dirigem as mudanças devem se basear nas 
tradições e pontos fortes da organização. Não existe alquimia; o trabalho tem de se 
adequar ao estágio de vida da empresa. Além disso, há de se considerarem no 
processo todos os aspectos conceituais, culturais e intelectuais envolvidos. 
March (1981) considera que as organizações estão continuamente 
mudando, mas que essas mudanças não podem ser arbitrariamente controladas. 
Em realidade, a maior parte das mudanças ocorre simplesmente como resposta a 
alterações do meio ambiente. Mas, apesar desse processo adaptativo ser rotineiro, 
algumas vezes surpresas podem ocorrer. Isto advém do fato de o processo de 
mudança não ser uma estratégia estritamente racional e consciente. 
Ele envolve incentivos, ações simbólicas e ambiguidades. 
March (1981) acredita que não é possível levar uma organização numa 
direção pretendida, mas é possível influenciar cursos de eventos gerenciando o 
processo de mudança, através da compreensão entre o aparentemente prosaico e 
poético na organização. 
Elliott (1990) compactua com March (1981) a ideia de condução do 
processo de mudança. Para ele, Mudança Organizacional é um evento psicológico 
complexo, um verdadeiro choque, cujo efeito pode e deve ser minimizado se 
convenientemente gerenciado. 
Want (1190) categoriza cinco tipos de mudança: por opção, quando a 
organização não está sujeita a nenhuma pressão; operacional, para fazer frente a 
deficiências específicas; direcional, quando uma alteração estratégica é 
necessária; fundamental, quando a própria missão é alterada e total - nos casos 
mais críticos, como uma eminência de falência. 
Gareth Morgan (1986), no seu livro Images of Organization, desenvolve 
uma série de imagens, ou metáforas, para auxiliar na compreensão dos fenômenos 
organizacionais. 
 Morgan (1986) utiliza os termos holofluxo e holomovimento e os conceitos 
de autopoiese e dialética para decifrar as relações interativas entre a organização 
e o seu ambiente e, assim, elucidar os mecanismos de mudança. 
Também trabalhando sobre os mecanismos de mudança, Prigogine e 
Stengers (1984) argumentam contra o paradigma newtoniano, de um mundo 
mecânico do qual a mudança não faz parte. Os autores demonstram como esse 
modelo limitado, que enfatiza ordem, estabilidade e equilíbrio, deve-se adequar a 
uma imagem mais abrangente da realidade, que englobe as características atuais 
de mudança acelerada, desordem, instabilidade e não-equilíbrio. 
Prigogine, que ganhou o Prêmio Nobel de Química por seus trabalhos 
relacionados à termodinâmica de sistemas afastados do equilíbrio, descobriu que 
esses sistemas, que interagem de forma não linear tanto internamente quanto com 
o ambiente, alternam períodos de comportamento previsível com períodos de 
flutuações randômicas. Essas flutuações, ou perturbações, amplificam as 
interações não lineares e podem levar o sistema além da fronteira de estabilidade 
e, posteriormente, se novas perturbações ocorrerem, ao chamado ponto de 
bifurcação, quando a simetria da estrutura se rompe, iniciando um período de 
randomicidade e imprevisibilidade. Estarão, então, criadas as condições para que 
um novo estado de equilíbrio, num nível mais complexo de organização, seja 
atingido. 
Kiel (1989), partindo do trabalho de Prigogine e Stengers, comenta como 
as características acima citadas são fatores centrais no desenvolvimentode formas 
complexas de organização. Segundo o autor, muitas organizações têm caráter não 
linear e encaram a estabilidade como prejudicial à evolução. 
Para o autor, embora essa abordagem ainda não constitua uma teoria 
organizacional pronta, existe mais do que analogia entre a teoria do não equilíbrio 
de Prigogine e as mudanças organizacionais descontínuas