Aulas-41-a-50-29-1

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FACULDADE FUTURA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INFORMÁTICA APLICADA À CONTABILIDADE 
 
 
APOSTILA 
PORTUGUÊS II 
 
 
 
 VOTUPORANGA – SP 
 
 
 
1.1 Qual o conceito e os tipos de mudanças organizacionais1 
 
Com a atual dinamicidade em que estão inseridas as organizações, as 
mudanças deixaram de ser acontecimentos esporádicos e se tornaram algo rotineiro. 
Tais acontecimentos são tão relevantes para um futuro próspero, que muitas 
empresas têm estipulado comissões específicas para cuidar da gestão da mudança 
em organizações, com profissionais capacitados na gestão e implantação de projetos. 
 
1.2 O conceito 
 
A mudança organizacional é entendida como uma adequação às exigências 
do mercado, causada pela influência do ambiente externo ou do ambiente interno. 
Pode ser uma mudança planejada ou não, e vai buscar sempre a satisfação do cliente, 
a superioridade competitiva e a geração de lucros e perduração da empresa ao longo 
do tempo. 
 
1.3 Tipos de mudança organizacional 
 
As mudanças organizacionais podem ser ocasionadas por diversos fatores, 
como o envelhecimento e perda de competitividade de um produto, a necessidade de 
atribuir melhores condições de trabalho aos colaboradores, a busca por processos 
mais eficientes, entre outros. As mudanças podem ser qualificadas como incremental, 
transformacional, evolucionária e revolucionária. 
A mudança incremental busca a implantação de melhorias aos processos 
existentes para, assim, atribuir maior capacidade de crescimento e sucesso a 
empresa. Esta é a mudança mais recorrente e a de mais fácil implementação, pois é 
natural e está sempre acontecendo. 
A mudança transformacional, por sua vez, implica em grandes 
 
 
1 MARQUES, J. R. Qual o conceito e os tipos de mudanças organizacionais. Postado em 2 
de janeiro de 2015. Disponível em: <https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-
gestaopessoas/qual-conceito-tipos-mudancas-organizacionais/>. Acesso em: 01 junho 2018. 
 
AULAS DE 41 A 50 
alterações nos processos da empresa, sendo reestruturada internamente para atender 
a uma nova estratégia. Usualmente utilizada diante de sérias crises ou da necessidade 
de se reposicionar no mercado, esse tipo de mudança afeta todos os âmbitos da 
empresa, funcionários, líderes, produtos e, por isso, pode ser de mais difícil 
assimilação pelos colaboradores. Há também a mudança que surge a partir de um 
propósito especial: a mudança evolucionária. O objetivo em questão é adequar a 
evolução da empresa às demandas do mercado, para que seu crescimento não gere 
problemas, as necessidades dos clientes sejam sempre atendidas e a empresa esteja 
sempre à frente de seus concorrentes. São implantadas gradualmente e facilitam a 
escolha de possíveis caminhos de atuação a serem seguidos pela organização no 
futuro. 
A mudança mais drástica e ousada é a revolucionária. Diante da necessidade 
de uma profunda alteração nos princípios base da empresa, na sua gestão, na sua 
atuação e nos produtos, para que a empresa sobreviva e cumpra com sua missão, 
essa mudança se faz imprescindível. Empresas com uma longa história são as que 
geralmente necessitam empreender esse tipo de mudança, garantindo a superação 
da má fase e o lucro para os investidores. Com a implementação dessa mudança, a 
empresa pode terminar parecendo outra: novos funcionários, novo modelo de gestão, 
novos objetivos e, inclusive, novos mercados de atuação. 
Constantes inovações tecnológicas, mudanças de perfis profissionais e a 
entrada frequente de novos empreendimentos no mercado obrigam as empresas a 
realizar frequentes mudanças. Para garantir o lucro dos investidores e perdurar ao 
longo do tempo, as organizações devem se moldar de acordo com o exigido. E a 
maleabilidade da empresa, bem como sua capacidade de gerir e implementar as 
mudanças, podem ser fator diferencial entre o sucesso e o fracasso. 
 
 
 
 
 
 
1.4 Gestão da mudança organizacional: o que é e como deve ser feita2 
 
 
Fonte: www.portal.blbbrasilescoladenegocios.com.br 
O que faz com que uma empresa resista à passagem do tempo? São muitos 
os aspectos que fazem com que uma organização continue firme e forte no mercado 
apesar de todas as pedras que possam aparecer no caminho. 
Além dos investimentos em infraestrutura, é preciso saber como administrar o 
patrimônio que realmente fará a diferença no resultado final: o capital humano. Mas 
como controlar um recurso tão independente quanto seus colaboradores? 
Para vencer essa batalha, é só você mergulhar de cabeça no mundo da gestão 
da mudança organizacional. Está preparado? 
 
1.5 O processo de tomada de decisão em uma organização3 
 
Considerando-se que todas as organizações são sistemas, isto é, um conjunto 
de partes que se encontram em constante interação e interdependência na execução 
de inúmeras funções para a consecução de um ou mais objetivos em prol da 
 
2 http://portal.blbbrasilescoladenegocios.com.br/mudanca-organizacional/ 
3 Extraído na íntegra do artigo: LOPES, P. D.; PERUCCHI, V. A relação entre informação, cultura 
organizacional e tomada de decisão em uma organização. Inf. Inf., Londrina, v. 20, n. 3, p. 229 
- 247, set./dez. 2015. Disponível em: <http:www.uel.br/revistas/informacao/>. Acesso em: 04 
junho 2018. 
 
 
 
sociedade, o processo de tomada de decisão faz parte do seu cotidiano, uma vez que 
é por intermédio dele que as ações a serem desenvolvidas são decididas. 
 
 
 
Fonte: https://contacerta.files.wordpress.com 
 Hoppen (1992) percebe a organização como um sistema em constante 
mudança e acredita que as atividades das empresas em todos os seus níveis 
hierárquicos são essencialmente atividades de tomada de decisão e de resolução de 
problemas. 
 Para Oliveira (2004, p.143): “o processo de tomada de decisão implica uma 
racionalidade objetiva que traz como consequência a necessidade de o tomador de 
decisão ajustar seu comportamento a um sistema integrado, por meio de uma visão 
ampla de alternativas que se lhe afiguram antes da tomada de decisão”. 
De acordo com Angeloni (2003), a tomada de decisão em uma organização 
tem exigido cada vez mais o trabalho em equipe. Na interação entre esses grupos 
deve existir um processo de comunicação que estimule o diálogo. 
Para Lousada e Valentim (2011, p. 148), a tomada de decisão é uma temática 
relevante na atualidade, “uma vez que as organizações necessitam, cada vez mais, 
de decisões acertadas, em um espaço de tempo mais reduzido”. A tomada de decisão 
é inerente ao trabalho de qualquer pessoa, 
Lousada e Valentim (2011, p. 163), compreendem que no “caso dos gestores, 
a tomada de decisão faz parte de sua função, ou seja, é tão importante quanto 
qualquer outra atividade sob sua responsabilidade”. 
Leitão e Nassif (2009, p. 150), concluem que a “informação mantém uma 
relação intrínseca com o processo decisório na medida em que é utilizada com o 
objetivo de auxiliar a compreender a situação e indicar um caminho a seguir”. 
Constata-se que o processo de tomada de decisão faz parte da rotina de 
qualquer organização nos seus diversos níveis, mas o que seria uma organização 
em sua essência? 
 
1.6 Mudança organizacional: sempre em movimento 4 
 
Não há nada mais prejudicial para uma empresa do que a persistência no 
ditado “em time que está ganhando não se mexe”. Toda organização é impactada pelo 
que acontece na economia e na sociedade. Ignorar esse fato é fazer com que sua 
empresa fique parada no tempo, perdendo em competitividade e acumulando estragos 
— você não quer isso, não é? 
A gestão da mudança organizacional atua exatamente para evitar esse 
problema. Com uma visão macro do negócio, essa administração incentiva o estudo 
das transformações externas e de que maneira o público internopode melhorar 
o seu dia a dia para que o público-alvo continue enxergando na sua empresa a 
solução perfeita. 
 
1.7 Fale e faça acontecer5 
 
Se sua empresa mantém um discurso de inovação, mas não o aplica na 
prática, ela está comprometendo a própria credibilidade diante da equipe e do 
mercado. Apesar da semente da inovação vir de fora, é no lado de dentro que ela 
germina e acontece de verdade. 
Para que isso se torne realidade, o primeiro passo é desenvolver uma 
cultura inovadora que estimule, prepare e evidencie os seus benefícios para os 
colaboradores em todas as esferas da empresa. Pegou o espírito da coisa? 
Então segura firme porque é ele que vai guiar o seu caminho daqui para frente. 
 
 
4 http://portal.blbbrasilescoladenegocios.com.br/mudanca-organizacional/ 
5 Ibidem 
1.8 Ver para crer5 
 
Antes de entendermos como desempenhar a gestão da mudança, é 
importante abrirmos um parêntese para destacar o papel do líder nesse processo. 
Tudo o que é novo assusta, principalmente quando isso tem potencial para colocar o 
nosso ganha-pão em risco. Mas se nós tivermos alguém em quem confiar, estaremos 
mais dispostos a adotar métodos que não conhecemos muito bem ou a 
compartilhar responsabilidades com outras pessoas. 
Esse alguém, como você deve ter adivinhado, é o líder. É ele quem vestirá a 
camisa da mudança e mostrará à equipe porque ela deve fazer o mesmo. No começo, 
será difícil convencer cada colaborador da sua importância para a inovação que a 
empresa pretende implantar. Por esse motivo, todos os gestores devem estar 
sincronizados com o propósito da mudança para que eles consigam passá-lo 
adiante da maneira mais clara e sincera possível. Só esse vínculo emocional manterá 
a equipe unida e motivada para fazer o novo se transformar em realidade. 
 
1.9 Como implantar a mudança organizacional?7 
 
Tudo começa com um processo de autoconhecimento empresarial, quando 
será necessário identificar os pontos falhos da organização e dos funcionários 
para, em seguida, saber o que precisa ser feito para corrigir os itens encontrados. 
Tenha em mente que esse é um trabalho que poderá afetar todos os setores da 
empresa: desde o departamento de recursos humanos até o de relacionamento com 
o cliente. 
Outro fator crucial para o bom desempenho da gestão da mudança é saber 
quando agir. E acredite: existe um momento certo para isso. Se sua empresa parece 
caminhar sem sair do lugar, fique atento: esse é o sinal de alerta para mudar o jogo. 
São três os pilares que vão sustentar com segurança esse novo jeito de 
gerenciar seu negócio. O primeiro é a comunicação, que atualizará seus 
colaboradores quanto aos próximos passos e sobre os resultados atingidos com o que 
já foi realizado — destacando a contribuição de cada um. 
 
5 Ibidem. 
7 Ibidem. 
Logo depois vem o alinhamento, que nada mais é do que o “caracrachá” entre 
metodologia e execução, desenvolvendo um clima de incentivo e transparência entre 
todos os envolvidos no processo — inclusive com o público-alvo, que passará a 
receber mensagens direcionadas para eles, com uma linguagem e veículos 
específicos, garantindo a eficácia na mensagem que a empresa deseja transmitir. 
Por último, mas não menos importante, está a capacitação. Depois de fazer 
o estudo das necessidades da empresa, será necessário qualificar os 
colaboradores para que eles possam desempenhar bem suas novas funções. Aliás, 
essa etapa do processo é a que pode ser usada como argumento para aqueles 
funcionários que ainda não entraram no barco. A capacitação da equipe demonstra 
que, em vez de buscar outro profissional no mercado, a empresa prefere valorizar e 
investir no seu time de colaboradores. 
 
1.10 Quem sai ganhando nessa história?6 
 
Todo mundo! Para os colaboradores, essa mudança renderá muitos 
benefícios diretos e indiretos, pois eles ganharão mais conhecimento em sua área, 
impulsionando o crescimento profissional, e verão seu esforço ser transformado em 
resultados reais. 
Já para a empresa, os rendimentos vão além do aspecto financeiro: ela terá 
uma equipe mais bem treinada, motivada e harmonizada, um produto ou serviço 
competente e, para fechar o pacote, um cliente satisfeito e disposto a fazer com que 
a fama de sua empresa se espalhe por aí. 
No âmbito empresarial, ainda há mais uma vantagem: como a empresa 
precisou se arriscar para tirar a ideia do papel, ela ganhou uma experiência valiosa 
para momentos de crise econômica. Muitas empresas não sobrevivem a essas fases 
por não saberem lidar com imprevistos. Já aquelas que investem na gestão da 
mudança organizacional pulam essa etapa e se concentram no mais importante: 
encontrar as oportunidades de negócio. 
Não espere os sinais do atraso ficarem evidentes para tomar uma atitude, nem 
acredite que seu negócio está imune a tudo e a todos. Quando o assunto é a saúde 
 
6 Ibidem. 
organizacional, a gestão da mudança é o mecanismo que vai prevenir e desenvolver 
anticorpos para que a sua empresa tenha uma vida longa e próspera. 
 
1.11 A relação entre informação e organização7 
 
Uma das grandes revoluções pela qual o mundo passou foi a Revolução 
Científica, quando o ser humano sentiu a necessidade de buscar parâmetros para 
explicar os fenômenos da natureza. Outro grande passo da humanidade foi a 
Revolução Industrial, onde se buscou amplificar o poder de produção. Atualmente, o 
mundo vive a Revolução da Informação, consequência da necessidade de amplificar 
o poder do pensamento da sociedade para o levantamento de alternativas e tomadas 
de decisão que assegurem a escolha das melhores ações a serem implementadas 
para a preservação da espécie humana e uma melhor qualidade de vida. 
Segundo Resende (2006), a informação é todo o dado trabalhado, útil, tratado, 
com valor significativo atribuído ou agregado a ele e com um sentido natural e lógico 
para quem usa a informação. O dado é entendido como um elemento da informação, 
um conjunto de letras, números ou dígitos, que, tomado isoladamente, não transmite 
nenhum conhecimento. 
Para Choo (2006), a busca e o processamento da informação são 
fundamentais em muitos sistemas sociais e atividades humanas, pois as 
necessidades e usos da informação devem ser examinados dentro de um contexto 
profissional, organizacional e social dos usuários. Talvez essa seja a razão pela qual 
o uso da informação venha se tornando um componente cada vez mais importante da 
pesquisa nas áreas de recuperação da informação, sistemas de informação e tomada 
de decisão dentre outras. 
Os usuários obtêm informações de muitas e diferentes fontes formais e 
informais. As fontes informais, inclusive colegas e contatos pessoais, são quase 
sempre tão ou mais importante que as fontes formais, como bibliotecas e banco de 
dados on-line. Um grande número de critérios pode influenciar a seleção e o uso das 
 
7 Extraído na íntegra do artigo: LOPES, P. D.; PERUCCHI, V. A relação entre informação, cultura 
organizacional e tomada de decisão em uma organização. Inf. Inf., Londrina, v. 20, n. 3, p. 229 
- 247, set./dez. 2015. Disponível em: <http:www.uel.br/revistas/informacao/>. Acesso em: 04 
junho 2018. 
fontes de informação. As pesquisas descobriram que muitos grupos de usuários 
preferem fontes locais e acessíveis, que não são, necessariamente, as melhores. Para 
esses usuários, a acessibilidade de uma fonte de informação é mais importante que 
sua qualidade. 
De acordo com Choo (2006, p. 97): 
[...] os executivos, por exemplo, não empreendem buscas abrangentes nem 
procuram as melhores soluções. Ao contrário, buscam a informação 
localmente, usando fontes conhecidas e quase sempre procurando soluções 
na vizinhança dos problemas. Os problemas sãoconsiderados resolvidos 
quando uma solução suficientemente boa é encontrada. 
 
Para Davenport (1998), há quatro modalidades de informações dentro das 
organizações: 
a) informações não estruturadas existentes dentro das organizações, mas, 
normalmente, não relacionadas a um processo formal de trabalho ou relacionadas, 
mas não tratadas pelo processo; 
b) capital intelectual ou conhecimento - abrangendo as competências 
individuais, as competências organizacionais e a retenção e disseminação do 
conhecimento; 
c) informações estruturadas em papel - como registros pessoais e arquivo-
morto que evidenciam a importância da consciência do profissional em tratar 
adequadamente seus registros, atuando mesmo como um gerente de registros, 
tomando as medidas necessárias para o adequado armazenamento e disseminação 
do que foi importante e útil para a empresa e 
d) informações estruturadas em computadores que normalmente refletem 
o ambiente informacional das organizações. Pode-se concluir, com base nos 
pressupostos acima que: a informação faz-se presente em todas as etapas da vida 
humana, pois subsidia o processo decisório individualmente e dentro dos grupos 
sociais; suas fontes podem ser formais e informais e moldadas de forma estrutural 
dentro da organização, por intermédio do capital intelectual ou conhecimento e 
estruturadas em papel ou computadores. 
Consciente da relação entre informação e organização é importante que se 
analise a influência da cultura no ambiente organizacional, pois cada organização tem 
seus valores, normas e regras específicas de convivência e trabalho. 
 
1.12 A influência da cultura no ambiente organizacional8 
 
Se a cultura de um grupo é o resultado de sua aprendizagem acumulada, 
como descrever e catalogar o conteúdo dessa aprendizagem? Quaisquer grupos e 
teorias organizacionais distinguem dois importantes conjuntos de problemas com que 
todos os grupos, não importam seus tamanhos, devem lidar: 
(1) sobrevivência, crescimento e adaptação em seu ambiente e 
(2) integração interna, que permite o funcionamento diário e a capacidade de 
adaptar-se e aprender (SCHEIN, 2009). 
Para Hofstade (1991), a cultura é adquirida, não herdada. Ela provém do 
ambiente social do indivíduo, não dos genes. O estudo da cultura revela que os grupos 
humanos e categorias pensam, sentem e agem de forma diferente, mas não existem 
parâmetros científicos que permitam considerar um grupo intrinsecamente superior ou 
inferior a outro. É necessária a reflexão antes de se aplicar as normas de um indivíduo, 
grupo ou sociedade, a outros. O julgamento e a ação devem ser precedidos de 
informação sobre a natureza das diferenças culturais entre sociedades, suas raízes e 
consequências. 
De acordo com Davenport (1998), o comportamento informacional é uma 
dimensão inexplorada e vasta do gerenciamento informacional, qualquer ação de 
gestão da informação que não considera as pessoas como o fator determinante de 
sucesso está fadada ao fracasso. 
Sob o ponto de vista de Choo (1998), por meio da cultura informacional, forma-se uma 
lógica que dirige a atenção dos membros da organização. Desta forma, alguns dados 
são considerados, outros ignorados e incorporados à estratégia, aos sistemas, aos 
valores e as expectativas dos membros da organização. Grande parte dos aspectos 
relacionados à cultura informacional acaba se transformando em regras e rotinas que 
determinam formas para levar a cabo a coleta, a distribuição e o uso das informações. 
Em harmonia com as ideias delineadas de pesquisadores registradas nos 
parágrafos anteriores, conclui-se de forma embrionária que a cultura pode influenciar 
a estabilidade de um grupo; ela é adquirida e não herdada; que antes de se aplicar 
 
8 Extraído na íntegra do artigo: LOPES, P. D.; PERUCCHI, V. A relação entre informação, cultura 
organizacional e tomada de decisão em uma organização. Inf. Inf., Londrina, v. 20, n. 3, p. 229 
- 247, set./dez. 2015. Disponível em: <http:www.uel.br/revistas/informacao/>. Acesso em: 04 
junhos 2018. 
normas a um indivíduo, grupo ou sociedade deve-se buscar informação sobre a 
natureza das diferenças culturais e que a cultura informacional pode interferir no 
ambiente organizacional. 
 
1.13 A ingerência da informação no processo de tomada de decisão de uma 
organização9 
 
Segundo Wilson (1997), a gestão da informação pode ser definida como a 
aplicação de princípios administrativos à aquisição, organização, controle, 
disseminação e uso da informação para a operacionalização efetiva de organizações 
de todos os tipos. 
Para Froehlich (1989), os cientistas, ou profissionais da informação podem ser 
considerados mediadores, educadores e facilitadores do processo de acesso e 
disseminação da informação, o que provoca mudanças na ordem social. 
Segundo Tarapanoff (2006) o principal objetivo da gestão da informação é 
identificar e potencializar recursos informacionais de uma organização ou empresa e 
sua capacidade de informação, ensinando-a a aprender e a se adaptar a mudanças 
ambientais. A informação é um fator determinante para a melhoria de processos, 
produtos e serviços, tendo valor estratégico em organizações. A ideia da informação 
como ferramenta estratégica evoluiu depois que a gestão da informação mudou seu 
foco inicial de gestão de documentos e dados para recursos informacionais, 
mostrando resultados em relação à eficiência operacional, evitando desperdício e 
automatizando processos. 
 De acordo com Wilson (1997), gestão da informação preocupa-se com o 
valor, qualidade, posse, uso e segurança da informação no contexto do desempenho 
organizacional. 
De acordo com Mcgee e Prusak (1994), a estratégia é definida a partir da 
informação, avaliando as oportunidades ou ameaças existentes e a sua capacidade 
de acionar os seus ativos para responder aos novos desafios, tem sido a ocupação 
principal dos líderes e tomadores de decisão. 
 
9 Ibidem. 
Para Lev (2004), com a intensificação do uso da informação para fins 
estratégicos, percebeu-se que o valor da empresa, na percepção do usuário e do 
mercado, incorpora aspectos “intangíveis”, tais como valor da marca, peso das 
patentes geradas, capacidade de inovação, talento dos funcionários em especial dos 
executivos e suas relações com os clientes, software, processos únicos, desenhos 
organizacionais e outros. 
Segundo Tarapanoff (2006, p. 28): “as organizações devem usar a informação 
para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. A criação do 
conhecimento representa inovação e vantagem competitiva”. Após análise das ideias 
transcritas acima, as seguintes conclusões parciais podem ser alcançadas: todos 
aqueles que são gestores da informação podem influenciar no processo de mudança 
social; a informação pode ser crucial para a análise e melhoria de processos, produtos 
e serviços em uma organização e também contribuir para a criação de significados, 
construção de conhecimento, tomada de decisões, inovação e vantagem competitiva 
no que concerne a decisões antecipadas e ações proativas. 
 
2 SISTEMAS DE SUPORTE A DECISÃO10 
 
A necessidade dos Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) ou Sistemas de 
Suporte à Decisão (SSD) surgiu em decorrência de diversos fatores, como, por 
exemplo: 
 
• Competição cada vez maior entre as organizações; 
• Necessidade de informações rápidas para auxiliar no processo de 
tomada de decisão; 
• Disponibilidade de tecnologias de hardware e software para armazenar 
e buscar rapidamente as informações; 
• Possibilidade de armazenar o conhecimento e as experiências de 
especialistas em bases de conhecimentos; 
• Necessidade de a informática apoiar o processo de planejamento 
estratégico empresarial. 
 
10 http://www.profdamasco.site.br.com/SistemasApoioDecisaoApostila.pdf2.1 Definições 
 
Conceitualmente podemos definir SAD ou SSD como aplicações responsáveis 
pela captura e elaboração das informações dentro de uma base de dados, que sejam 
pertinentes no processo de tomada de decisões. Através de um bom sistema de banco 
de dados, é possível transformar uma grande base de dados em vantagem competitiva 
elaborando um sistema que atue no sentido de agrupar informações que demonstrem 
alterações de padrões. 
Os SAD são SI computadorizados que fornecem aos gerentes apoio interativo 
de informações durante o processo de tomada de decisão. São projetados para serem 
sistemas de resposta rápida que são iniciados e controlados por usuários finais 
gerenciais. 
Os SAD são capazes de apoiar diretamente os tipos específicos de decisões 
e os estilos e necessidades pessoais de tomada de decisão de cada gerente. 
Os SAD utilizam: 
• Modelos analíticos 
• Bancos de dados especializados 
• Os próprios insights e apreciações do tomador da decisão 
• Processos interativos de modelagem baseados em computador 
para apoiar a tomada de decisões semiestruturadas e não estruturadas por 
parte de cada gerente. 
 
2.2 Informação, decisões e administração 
 
O tipo de informações requeridas pelos gerentes está diretamente relacionado 
com o seu nível gerencial e o grau de estrutura de decisão que eles enfrentam. Dessa 
forma, os níveis de tomada de decisão gerencial que devem ser apoiados pela 
tecnologia da informação em uma organização bem-sucedida são: 
 
 
 
Fonte: <http://www.profdamasco.site.br.com/SistemasApoioDecisaoApostila.pdf> 
 
a) Nível Estratégico: Normalmente, um conselho de diretores e um comitê 
executivo do presidente e principais executivos desenvolvem as metas globais, 
estratégias, políticas e objetivos da organização como parte de um processo de 
planejamento estratégico. Eles monitoram o desempenho estratégico da organização 
e sua direção geral no ambiente político, econômico e competitivo dos negócios. 
Decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos da 
organização como um todo, seus propósitos e direção. 
As decisões tomadas nesse âmbito determinarão como a empresa se 
relacionará com o ambiente. 
Tarefa exclusiva da alta gerência. 
Ex.: Fabricar certo produto Decisões Não Estruturadas - Envolvem situações 
de decisão onde não é possível especificar de antemão a maioria dos procedimentos 
de decisão a serem seguidos. 
 
Tomadores de decisão estratégica 
 
Exigem relatórios mais resumidos, especiais e não programados, previsões e 
inteligência externa para apoiar suas responsabilidades de planejamento não 
estruturado e de tomada de políticas. 
 
b) Nível Tático: Cada vez mais os gerentes intermediários, desenvolvem 
planos de curto e médio prazo, programações e orçamentos e especificam as políticas, 
procedimentos e objetivos para as subunidades da organização. Eles também 
distribuem recursos e monitoram o desempenho de suas subunidades 
organizacionais, como departamentos, divisões, equipes de processo e outros grupos 
de trabalho. 
São as decisões tomadas em um nível abaixo do estratégico. 
Tomadas pela gerência intermediária, como gerentes de divisão ou 
departamento. Mais específicas e concretas do que as decisões estratégicas e mais 
voltadas para a ação. 
Ex.: os tipos específicos do produto que serão fabricados. 
 
Decisões semiestruturadas 
 
Alguns procedimentos de decisões podem ser pré-especificados, mas não o 
suficiente para levar a uma decisão definitiva recomendada. Tomadores de Decisão 
Tática – Exigem informações tanto em nível operacional como em nível estratégico 
para apoiar suas responsabilidades de tomada de decisões semiestruturadas. 
 
c) Nível Operacional: Os membros das equipes alto gerenciadas ou 
supervisores desenvolvem planos de curto prazo como os programas de produção 
semanal. Eles dirigem o uso dos recursos e o desempenho das tarefas de acordo com 
procedimentos e dentro dos orçamentos e programações que eles definem para as 
equipes e outros grupos de trabalho da organização. 
São tomadas no nível mais baixo da empresa e se referem ao curso de 
operações diárias. 
Podem estabelecer cronograma de produção e determinar nível de matéria-
prima ideal. 
Ex.: meta de produzir 500 unidades do produto por hora. 
 
 
 
Decisões estruturadas 
 
Envolvem situações em que os procedimentos a serem seguidos quando é 
necessária uma decisão pode ser especificada de antemão. 
 
Tomadores de decisão operacional 
 
Exigem relatórios internos mais pré-especificados enfatizando 
comparações detalhadas de dados históricos e atuais que apoiem suas 
responsabilidades mais estruturadas em operações diárias. 
 
2.3 Modelagem analítica 
 
O uso de um SAD envolve um processo interativo de modelagem analítica. 
Um gerente utiliza um pacote de software SAD em sua estação de trabalho para fazer 
consultas, dar respostas e emitir comandos. Isto é diferente das respostas por 
demanda de sistemas de relatórios de informações, já que os gerentes não estão 
solicitando informações pré-especificadas. Pelo contrário, eles estão explorando 
alternativas possíveis. Eles não precisam especificar antecipadamente suas 
necessidades de informações. Em vez disso, utilizam o SAD para encontrar as 
informações que precisam para ajudá-los a tomar uma decisão. 
 
Análise do tipo What If (E Se?) 
 
O usuário final introduz mudanças nas variáveis ou relações entre variáveis e 
observa as mudanças resultantes nos valores de outras variáveis. Exemplo 1: E se 
reduzíssemos a propaganda em 10%? O que 
 
aconteceria com as vendas? 
Exemplo 2: E se houver uma redução de 10% no volume de resíduos 
dispostos no aterro sanitário? O que acontecerá com a vida útil do aterro? 
 
Análise de sensibilidade 
 
É um caso especial de análise supositiva. Normalmente, o valor de uma única 
variável é alterado repetidas vezes e as mudanças resultantes sobre as outras 
variáveis são observadas. Por isso, a análise de sensibilidade é, na verdade, um caso 
de análise supositiva envolvendo mudanças repetidas em apenas uma variável de 
cada vez. Normalmente, a análise de sensibilidade é utilizada quando os tomadores 
de decisão estão em dúvida quanto às premissas assumidas na estimativa do valor 
de certas variáveis-chaves. 
Exemplo 1: Vamos reduzir a propaganda em 1.000 reais repetidamente de 
forma que possamos entender sua relação com as vendas. 
Exemplo 2: Supor um aumento de 10% ao mês no volume de plásticos 
repetidos vezes para analisar a demanda para um mercado futuro. 
Análise de Busca de Metas: Inverte a direção da análise realizada na análise 
de sensibilidade. Em lugar de observar como as mudanças em uma variável afetam 
outras variáveis, a análise de busca de metas fixa um valor alvo para uma variável e, 
em seguida, altera repetidas vezes as outras variáveis até que o valor alvo seja 
alcançado. 
Exemplo 1: Experimentemos aumentos na propaganda até que as vendas 
atinjam 1 milhão de reais. 
Exemplo 2: Qual deve ser a taxa de desvio que a coleta seletiva deve 
proporcionar para que a vida útil do aterro sanitário seja incrementada mais 5 anos? 
 
Análise de otimização 
 
É uma extensão mais complexa da análise de busca de metas. Em lugar de 
fixar para uma variável um valor específico, a meta é encontrar o valor ótimo para 
uma ou mais variáveis-alvo, dadas certas limitações. Em seguida, muda-se uma ou 
várias outras variáveis repetidas vezes, sujeitas às limitações especificadas, até que 
sejam descobertos os melhores valores para as variáveis alvo. 
Exemplo 1: Qual o melhor montante de propaganda, considerando nosso 
orçamento e escolha de mídia? 
Exemplo 2: Descobrir qual a quantidade de resíduos sólidos recicláveis que a 
coleta seletiva deve conseguir para garantir uma remuneração média de R$ 400,00aos cooperados, considerando os preços de vendas atuais dos resíduos. 
 
2.4 Etapas no processo de tomada de decisão 
 
Uma análise das funções do administrador revela que todo gerente toma 
decisões durante a realização de seus trabalhos. Assim a tomada de decisões é 
função comum ao administrador. 
O processo de tomada de decisão é a sequência de eventos abordados pela 
administração para solucionar problemas em seus negócios, um processo sistemático 
que segue uma sequência: 
• Análise situacional 
• Estabelecimento de padrões de desempenho 
• Geração de alternativas 
• Avaliação das consequências 
• Teste piloto e implementação 
• Avaliação e feedback. 
 
Fatores de solução de problemas 
 
Objetivos de decisão, Alternativas aumentadas, Competição, Criatividade, 
Ações sociais e políticas, Aspectos internacionais, Tecnologia, Pressão de tempo. 
 
 
2.5 Características de um SAD 
 
• Lidar com grandes quantidades de dados de diferentes fontes 
• Prover flexibilidade de relatório e de apresentação 
• Oferecer orientação gráfica e de texto 
• Suportar análise de drill down 
• Executar análises complexas e sofisticadas 
• Realizar comparações usando pacotes de softwares adequados 
• Executar análise de sensibilidade, simulações e “atingir meta” 
2.6 Comparação SIG e SAD 
 
Diferenças entre esses dois tipos importantes de sistemas: 
 
 
 
2.7 Processamento analítico on-line (OLAP)11 
 
É a capacidade dos sistemas de informação gerencial e de apoio à decisão 
que permite aos gerentes e analistas examinarem e manipularem interativamente 
enormes quantidades de dados detalhados e consolidados, a partir de múltiplas 
perspectivas. O OLAP envolve: 
Consolidação: Envolve a agregação de dados. Isto pode envolver simples 
anexações ou agrupamentos complexos envolvendo dados inter-relacionados. 
 
11 http://www.profdamasco.site.br.com/SistemasApoioDecisaoApostila.pdf 
Drill-Down: O OLAP pode seguir na direção inversa e automaticamente exibir 
os dados detalhados que compõem os dados consolidados. Relatórios que podem ser 
detalhados em níveis. 
Ex: relatório geral de vendas nacional pode ser detalhado por região ou por 
estado, etc. Slicing and Dicing (“fatiar em cubos”): Possibilidade de considerar os 
bancos de dados a partir de diferentes pontos de vista. Geralmente é executado ao 
longo de um eixo de tempo a fim de analisar tendências e descobrir padrões. 
Aplicações do OLAP: 
• Acessam quantidades muito grandes de dados. 
• Analisam as técnicas entre muitos tipos de elementos dos 
negócios. 
• Comparam dados agregados por períodos de tempo hierárquicos. 
• Apresentam dados em diferentes perspectivas. 
• Envolvem cálculos complexos entre elementos de dados. 
• São capazes de responder rapidamente aos pedidos do usuário 
para que os gerentes possam adotar um processo de tomada de decisão sem 
que sejam impedidos pelo sistema. 
 
2.8 O que é o OLAP (processamento analítico online)?12 
 
Os bancos de dados OLAP facilitam as consultas de inteligência comercial. 
OLAP é uma tecnologia de banco de dados que foi otimizada para consulta e relatório, 
em vez de processamento das transações. Os dados de origem do OLAP são bancos 
de dado OLTP (Online Transactional Processing) que são comumente armazenados 
em depósitos de dados. Os dados OLAP são derivados desses dados históricos, e 
agregados em estruturas que permitem análise sofisticada. Os sistemas OLTP e 
OLAP se diferenciam em diversos outros aspectos. 
Vejamos13: 
 
 
12 http://support.office.com/pt-br/article/vis%C3%A3o-geral-do-olap-processamentoanal%C3%ADtico-
online-15d2cdde-f70b-4277-b009-ed732b75fdd6 
13 Extraído na íntegra: https://canaltech.com.br/business-intelligence/o-que-significa-oltp-e-olapna-
pratica/ 
 
 
Fonte: www.canaltech.com.br 
 
 
Em resumo podemos dizer que a grande diferença está no fato de que um 
está direcionado ao funcionamento dentro do ambiente operacional (OLTP) e o outro 
com foco essencialmente gerencial (OLAP). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: https://canaltech.com.br/business-intelligence/o-que-significa-oltp-e-olap-na-pratica/ 
 
Com as diferenças mostradas, percebemos que não se trata de um conceito 
ser melhor que o outro, mas sim de conceitos complementares e com objetivos 
distintos dentro da organização. Cabe à empresa se posicionar e utilizar ambos da 
melhor forma possível para conciliar desempenho operacional e o resultado 
estratégico da organização. 
Os dados OLAP também são organizados hierarquicamente e armazenados 
em cubos em vez de tabelas. Trata-se de uma tecnologia sofisticada que usa 
estruturas multidimensionais para fornecer acesso rápido aos dados para análise. 
Essa organização facilita, para um relatório de tabela ou gráfico dinâmico, a exibição 
de resumos de alto nível, como totais de vendas para um país ou região, bem como a 
exibição dos detalhes referentes aos locais em que as vendas são particularmente 
altas ou baixas. 
Os bancos de dados OLAP foram criados para acelerar a recuperação de 
dados. Como o servidor OLAP, não o Microsoft Office Excel, calcula os valores 
resumidos, é necessário enviar menos dados para o Excel quando você cria ou altera 
um relatório. Essa abordagem permite que você trabalhe com quantidades muito 
maiores de dados de origem do que seria possível se os dados estivessem 
organizados em um banco de dados tradicional, em que o Excel recupera todos os 
registros individuais e, em seguida, calcula os valores resumidos. 
Os bancos de dados OLAP contêm dois tipos básicos de dados: 
medidas, que são dados numéricos, as quantidades e médias que você usa para 
tomar decisões comerciais estando bem informado, e dimensões, que são as 
categorias que você usa para organizar essas medidas. Os bancos de dados OLAP 
ajudam a organizar os dados por muitos níveis de detalhe, usando as mesmas 
categorias com as quais você está familiarizado para analisar os dados. As seções a 
seguir descrevem cada componente mais detalhadamente: 
Cubo: Uma estrutura de dados que agrega as medidas por níveis e 
hierarquias de cada uma das dimensões que você deseja analisar. Os cubos 
combinam várias dimensões, tais como tempo, geografia e linhas de produtos, com 
dados resumidos, tais como números de vendas ou de inventário. Os cubos não são 
"cubos" no sentido estritamente matemáticos porque eles não necessariamente 
possuem lados iguais. Entretanto, eles são uma metáfora apropriada de um conceito 
complexo. 
Medida: Um conjunto de valores em um cubo que são baseados em uma 
coluna na tabela de fato do cubo e que são geralmente valores numéricos. Medidas 
são os valores centrais do cubo que são processados, agregados e analisados. 
Exemplos comuns incluem vendas, lucros, receitas e custos. 
Membro: Um item em uma hierarquia que representa uma ou mais 
ocorrências de dados. Um membro pode ser exclusivo ou não exclusivo. Por exemplo, 
2007 e 2008 representam membros exclusivos no nível de ano de uma dimensão de 
tempo, ao passo que janeiro representa membros não exclusivos no nível de mês, 
porque pode haver mais de um janeiro na dimensão de tempo se ela contiver dados 
de mais de um ano. 
Membro calculado: Um membro de uma dimensão cujo valor é 
 
calculado durante o tempo de execução através de uma expressão. Valores de 
membro calculado podem ser derivados de outros valores de membros. Por exemplo, 
um membro calculado, Lucro, pode ser determinado pela subtração do valor do 
membro, Custos, do valor do membro, Vendas. 
Dimensão: Um conjunto de uma ou mais hierarquias organizadas de níveis 
em um cubo que um usuário entende e usa como a base para a análise de dados. Por 
exemplo, uma dimensão geográfica talvez inclua níveis para País/Região,Estado/Província e Cidade. Ou, uma dimensão de tempo talvez inclua uma hierarquia 
com níveis para ano, trimestre, mês e dia. Em um relatório de tabela dinâmica ou 
relatório de gráfico dinâmico, cada hierarquia se torna um conjunto de campos que 
você pode expandir e recolher para revelar níveis mais baixos ou mais altos. 
Hierarquia: Uma estrutura em árvore lógica que organiza os membros de uma 
dimensão de forma que cada membro tenha um membro pai e zero ou mais membros 
filhos. Um filho é um membro no próximo nível inferior em uma hierarquia que está 
diretamente relacionada ao membro atual. Por exemplo, em uma hierarquia Tempo 
que contém os níveis Trimestre, Mês e Dia, janeiro é um filho de Tri1. Um pai é um 
membro na próxima hierarquia superior que está diretamente relacionado ao membro 
atual. O valor pai é geralmente uma consolidação dos valores de todos os seus filhos. 
Por exemplo, em uma hierarquia Tempo que contém os níveis Trimestre, Mês e Dia, 
Tri1 é o pai de janeiro. 
Nível: Em uma hierarquia, os dados podem ser organizados em níveis de 
detalhe inferiores e superiores, tais como níveis Ano, Trimestre, Mês e Dia em uma 
hierarquia Tempo. 
 
2.9 Recursos do OLAP no Excel14 
 
O OLAP é uma tecnologia usada para organizar grande bancos de dados 
comerciais e oferecer suporte à inteligência comercial. Os bancos de dados OLAP são 
divididos em um ou mais cubos, e cada cubo é organizado e projetado por um 
administrador de cubo para se ajustar à forma que você recupera e analisa os dados 
de forma que seja mais fácil criar e usar os relatórios de tabela dinâmica e os relatórios 
de gráfico dinâmico que de que você precisa 
Dados de recuperação OLAP: Você pode se conectar a fontes de dados 
OLAP assim como faz a outras fontes de dados externos. Você pode trabalhar com 
bancos de dados criados com a versão do Microsoft SQL Server OLAP Services 7.0, 
 
14 http://support.office.com/pt-br/article/vis%C3%A3o-geral-do-olap-processamentoanal%C3%ADtico-
online-15d2cdde-f70b-4277-b009-ed732b75fdd6 
versão do Microsoft SQL Server Analysis Services 2000 e a versão do Microsoft SQL 
Server Analysis Services 2005, os produtos do servidor OLAP da Microsoft. Excel 
também pode trabalhar com produtos OLAP de terceiros que são compatíveis com 
OLE-DB para OLAP. 
Você pode exibir dados OLAP somente como um relatório de tabela dinâmica 
ou gráfico dinâmico ou em uma função de planilha convertida de um relatório de tabela 
dinâmica, mas não como um intervalo de dados externos. Você pode salvar relatórios 
de tabela dinâmica OLAP e relatórios de gráfico dinâmico em modelos de relatório e 
você pode criar arquivos de Conexão de dados do Office (ODC) (. odc) para conectar-
se aos bancos de dados OLAP para consultas OLAP. Quando você abre um arquivo 
ODC, o Excel exibe um relatório de tabela dinâmica em branco, que está pronto para 
dispor. 
Criando arquivos de cubo para uso offline: Você pode criar um arquivo de 
cubo offline (.cub) com um subconjunto dos dados de um banco de dados de servidor 
OLAP. Use arquivos de cubo offline para trabalhar com dados OLAP quando você não 
estiver conectado à sua rede. Um cubo permite que você trabalhe com quantidades 
de dados maiores do que poderia em um relatório de tabela dinâmica ou relatório de 
gráfico dinâmico, e agiliza a recuperação dos dados. Você só poderá criar arquivos de 
cubo se usar um provedor OLAP, tal como o Microsoft SQL Analysis Services Server 
versão 2005, que oferece suporte a esse recurso. 
Ações de servidor: Uma ação de servidor é um recurso opcional, mas úteis 
que um administrador de cubo OLAP pode definir em um servidor que usa um membro 
de cubo ou medir como um parâmetro em uma consulta para obter detalhes no cubo, 
ou para iniciar outro aplicativo, como um navegador. Excel suporta URL, relatório, 
conjunto de linhas, Drill Through e expandir a ações de servidor de detalhe, mas não 
suporta proprietário, instrução e conjunto de dados. 
KPIs: Um KPI é uma medida calculada especial que é definida no servidor 
que permite controlar "indicadores chave de desempenho" incluindo status (o valor 
atual reunir um number? Específico) e tendência (o que é o valor ao longo do time?). 
Quando elas são exibidas, o servidor pode enviar ícones relacionados que são 
parecidos com o novo ícone do Excel definido para indicar acima ou abaixo níveis de 
status (como um ícone de parada light) ou um valor é tendências para cima ou para 
baixo (como um ícone de seta direcional). 
Formatação do servidor: Administradores de cubo podem criar membros e 
medidas calculados com cor formatação, formatação de fonte e as regras de 
formatação condicional, que podem ser designadas como uma regra de negócio 
padrão corporativo. Por exemplo, um formato de servidor para lucro pode ser um 
formato de número de moeda, uma cor de célula de verde se o valor for maior que ou 
igual a 30.000 e vermelho se o valor for menor que 30.000 e um estilo de fonte em 
negrito se o valor for menor que 30.000 e regular ser maior que ou igual a 30.000. 
Para obter mais informações, consulte projetar o layout e o formato de um relatório de 
tabela dinâmica. 
Idioma de exibição do Office: Um administrador de cubo pode definir 
traduções para dados e erros no servidor para usuários que precisam ver as 
informações da tabela dinâmica em outro idioma. Esse recurso é definido como uma 
propriedade de conexão de arquivo e a definição de país/região do computador do 
usuário deve corresponder ao idioma de exibição.