DESENVOLVIMENTO-DO-CAPITAL-HUMANO-DIAGRAMADA (1)

Prévia do material em texto

Desenvolvimento 
do Capital Humano 
 
 02 
 
 
 
1. Administração de Talentos Humanos 4 
Administração de Talento Humano 
e Contextualização Histórica 5 
O Recursos Humanos nas Empresas 8 
 
2. Avaliação de Desempenho 10 
Razoes da Avaliação de Desempenho 12 
Críticas à Avaliação de Desempenho 13 
 
3. Planos de Cargos e Salários 16 
Etapas do Plano de Cargos e Salários 16 
A Pesquisa Salarial 18 
Política Salarial 18 
 
4. Plano de Desenvolvimento 20 
Ferramentas Usadas no Plano de Desenvolvimento 23 
Treinamento e Desenvolvimento 23 
Carreira 23 
A Autogestão da Carreira 23 
Papel do Estágio Profissional na Carreira 
do Administrador 24 
 
5. Gestão de Carreiras 26 
Cultura Organizacional 29 
Características que Capturam a Essência da Cultura 30 
Elementos que Compõem a Cultura Organizacional 31 
 
6. Referências Bibliográficas 34 
 
 
 03 
 
 
 
 
 
 4 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
 
1. Administração de Talentos Humanos 
 
 
Fonte: Solver RH1 
 
o sucesso empresarial e as es-
tratégicas usadas para alcançá-
lo, surgiu a preocupação de como 
traçar um caminho para chegar e 
como se manter em contínuo cresci-
mento.Essa preocupação foi resul-
tante das ofertas de mão de obra, 
que por meio delas surgiram oportu-
nidades de emprego, com a finali-
dade de acrescentar talentos qualifi-
cados a corporação. A competitivi-
dade de mercado está ditando novas 
regras e essas passam a ser mais exi-
gentes conforme as mudanças ocor-
ridas nele. 
Algumas atividades exercidas 
antes pelas empresas tornaram-se 
 
1 Retirado em https://www.solver-rh.com.br/ 
obsoletas, o que precisou de inova-
ções em todas as áreas empresariais, 
formatando a empresa em estrutu-
ras menores, níveis hierárquicos re-
duzidos, tecnologia avançada para 
disponibilizar informações e essa 
inovação também foi necessária no 
capital humano da empresa. 
Para que uma organização seja 
sustentada de maneira eficaz nesse 
século é preciso que seu capital hu-
mano seja administrado de forma 
eficiente. A sociedade capitalista 
moderna aumentou a produção para 
manter o pessoal habilitado dentro 
da empresa, levando em considera-
ção o setor de recursos humanos e 
D 
 
 
5 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
 
sua importância vital de condição 
para que uma empresa funcione. 
Para Dutra (2006), a adminis-
tração de recursos humanos (ARH) 
é importantíssima para que a em-
presa consiga se manter mesmo ao 
longo do tempo. 
De acordo com Chiavenato 
(2009): 
 
Há uma grande importância na 
presença dos profissionais, a 
questão da gestão mostra um 
canal de interpendência, ressal-
tando como uma empresa abar-
ca essa questão do ponto de vis-
ta da administração. Há um sis-
tema de parceria, uma maneira 
de agregar, humanizar os sujei-
tos e suas potencialidades. 
 
A administração de recursos 
humanos para as empresas se des-
taca nesse século, ressaltando sua 
importância para a transformação 
da sociedade, auxiliando a empresa, 
através da abordagem e gerencia-
mento e os recursos humanos. 
 
Administração de Talento 
Humano e Contextualiza-
ção Histórica 
 
Os recursos humanos passa-
ram a ganhar mais espaço no âmbito 
empresarial, tendo em vista que não 
foi sempre assim, pois o departa-
mento pessoal era visto como um lu-
gar dentro das empresas onde as 
pessoas eram admitidas e demitidas 
frequentemente, o que ocasionava 
certos transtornos para os colabo-
res. O setor de recursos humanos so-
mente ganhou ampliação um tempo 
depois da necessidade de suprir e 
manter em constante desenvolvi-
mento, todo o recurso humano de 
conhecimento para empresa. 
Com a função de atrair e de-
senvolver pessoas dentro da em-
presa, bem como investir em seu in-
telecto para sua melhoria, os recur-
sos humanos, criaram atividades 
que aprimoraram seu capital huma-
no para que novas ideias pudessem 
ser complementadas na organiza-
ção. 
CHIAVENATO, (2009, p.06). 
A Administração de Recursos Hu-
manos (ARH) garante o uso de for-
ma eficaz e eficiente do talento hu-
mano, para a realização dos objeti-
vos organizacionais. 
(SOBRAL, 2008) se refere a 
ARH como referência das políticas e 
práticas que conduzem os aspectos 
em relação às pessoas que traba-
lham dentro das empresas, respon-
sável por seu recrutamento, desen-
volvimento, treinamento, e remune-
ração ou demissão. 
Foi a partir do final do século 
XVIII que houve uma mudança sig-
nificativa no trabalho industrial, on-
 
 
6 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
 
de a relações entre trabalho e traba-
lhador foi alterado em sua formar de 
como fazer. 
Dentro dessa alteração, ocor-
reu uma mudança de conduta por 
parte dos trabalhadores, onde a pro-
dução capitalista passou por trans-
formações em suas relações sociais e 
na estruturação do processo de orga-
nização das fábricas e consequente-
mente nas indústrias. 
Foi a partir daí que as condu-
tas dos funcionários passaram a ser 
avaliada, dando mais atenção em to-
da sua dimensão, estabelecendo no-
vos parâmetros para auxiliar na es-
trutura da empresa e em que fazia 
parte do processo. 
O pessoal dentro da organiza-
ção precisou ser estabelecido e suas 
funções antes limitantes e burocráti-
cas, marcando a história da adminis-
tração, pessoas antes direcionada ao 
departamento pessoal onde se admi-
tia e demitia funcionários e a cargos 
específicos, nos dias atuais fazem 
parte da história da empresa com-
posta pelo talento humano. 
Todo esse movimento contri-
buir para administração científica, 
Taylor e de Fayol foram responsá-
veis por contribuir para essa mudan-
ça, consolidando a administração ci-
entífica um passo importante para o 
capitalismo, usadas como instru-
mento das empresas, até o dia de 
hoje. 
 (GIL, 2009) declara que o mo-
vimento que consolidou administra-
ção científica, foi marcado pelos tra-
balhos de Taylor e de Fayol e contri-
buíram para essa mudança. A admi-
nistração científica constitui, se tor-
nou um passo importante para o ca-
pitalismo, por meio de instrumentos 
utilizados até os dias de hoje. 
Trindade (2004, p.14) explica 
que Frederick W. Taylor, à época de 
1883 a 1929, foi apresentada uma al-
ternativa de controle dos tempos e 
movimentos exercidos pelo traba-
lhador na fábrica denominada de 
“administração científica”. Que con-
tribuiu para eliminar desperdício e 
perdas das indústrias por meio de 
ociosidade do trabalhador, elevando 
assim os níveis de produtividade al-
cançados com a divisão manufatu-
reira do trabalho. 
A administração científica pa-
dronizou as atividades administrati-
vas dando ideia de que o que antes 
era improvisado passou a ser alte-
rado, fazendo com que movimentos 
dentro da organização fossem carac-
terístizados de outra forma. 
Para Chiavenato (2009), a ad-
ministração científica herdeira do 
passado de Taylor tem uma ideia de 
análises quando se pensa em indus-
trialização clássica, onde o capitalis-
mo se organiza e as empresas passa-
ram a ter importância na transfor-
 
 
7 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
 
mação de como administrar recur-
sos e pessoas, chamada Era da in-
dustrialização neoclássica e a Era da 
informação onde o instrumentalizou 
a administração do pessoal, dos re-
cursos materiais e dos recursos hu-
manos. 
A Administração de Recursos 
Humanos (ARH) passou a ser am-
pliada e precisa de cuidados e supri-
mentos constantes para sua manu-
tenção e seu desenvolvimento, 
crian-do atividades que envolva pes-
soas dentro da empresa, de forma 
que sejam atraídos para se desenvol-
ver. 
Segundo Saul (2004): 
 
O investimento em capital hu-
mano devia ser considerado co-
mo diferente de consumo, tanto 
pelas suas dimensões quantita-
tivas quanto pelas dimensões 
qualitativas. Não obstante a di-
ficuldade de medição desse tipo 
diferenciado de capital, algu-
mas atividadespoderiam ser 
destacadas como promovendo 
as capacidades humanas. As-
sim, por exemplo, os serviços 
de saúde, entendidos em senti-
do amplo, envolvendo as despe-
sas que afetem a expectativa de 
vida, o vigor e a vitalidade das 
pessoas. Outro ponto a conside-
rar era o treinamento no em-
prego, incluindo o velho estilo 
de aprendizagem organizado 
pelas empresas. Também deve-
ria incluir-se a educação for-
mal, em seus diferentes níveis. 
Também se incluíam aí os pro-
gramas de educação de adultos, 
não organizados por empresas, 
incluindo os programas de ex-
tensão, principalmente na agri-
cultura. Por último, mas não 
menos importante, Schultz ci-
tava o processo de migração de 
indivíduos e de famílias para 
ajustar-se às oportunidades de 
emprego, em constante trans-
formação. Para Schultz, o equí-
voco em desconsiderar os re-
cursos humanos como uma for-
ma de capital, ou seja, de vê-lo 
como um meio de produção, co-
mo um produto de investimen-
to, fomentou a sustentação de 
uma clássica e superada noção 
de trabalho, na economia em 
geral. Essa noção correspondia 
a entender o trabalho como a 
capacidade de realizar trabalho 
manual que exigisse escasso co-
nhecimento e especialização. 
 
Para Sagioro et al (2017, p. 
106), o declínio da era industrial que 
trouxeram muitas transformações 
na área do conhecimento humano, 
vindo da era das tecnologias da in-
formação se unindo aos continentes 
e as culturas, para a construção de 
novos conhecimentos essa ferra-
menta agrega. Contudo, as organiza-
ções precisam também se moldar de 
forma que possam caminhar junto 
com as mudanças. Essas áreas liga-
das a recursos humanos no passado 
tinham a preocupação de maximizar 
o lucro para uma concorrência 
quantitativa se limitando apenas aos 
controles das entradas dos funcio-
nários na 13ª hora marcada, aten-
tando somente para a quantidade da 
produção e cumprimento do horário 
 
 
8 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
 
da saída. No entanto, vantagens 
qualitativas considera as organiza-
ções podem mudar o passado e bus-
car resultados positivos mais rele-
vante. Porém o ambiente atual co-
loca em vantagem recíproca sobre as 
organizações, sociedade, tecnologia 
e conhecimento, dando a tecnologia 
antes idealizada como um luxo, 
sendo hoje uma necessidade indis-
pensável. 
 
O Recursos Humanos nas Em-
presas 
 
Os recursos humanos são res-
ponsáveis pelo recrutamento de pes-
soas dentro da empresa, esse recru-
tamento se dá em processos. 
De acordo com Cruz e Santana 
(2015, p.37): 
 
Os ciclos de RH têm 5 processos 
básicos: o de provisão, aplica-
ção, manutenção, desenvolvi-
mento e controle de pessoas, 
que formam um processo glo-
bal e dinâmico independente da 
sua sequência. Os subsistemas 
Recrutamento e Seleção, Trei-
namento e Desenvolvimento, 
Planejamento Estratégico, Ad-
ministração dos Cargos, Salá-
rios e Benefícios, Plano de Car-
reiras e Retenção de Talentos, 
Comunicação Interna, Endo-
marketing e Avaliação de De-
sempenho, providenciam de 
forma inesgotável valores e ta-
lentos humanos capazes de for-
mar o cérebro e o sistema ner-
voso da empresa moderna. 
Cada etapa desse processo é 
aprimorada para a construção de ta-
lentos, onde é analisada a ligação 
com a cultura organizacional, comu-
nicação, serviços psicológicos para o 
melhor quadro profissional selecio-
nado. 
A administração do talento 
humano feita por meio dos recursos 
humano, tem um impacto positivo 
em relação ao desempenho da orga-
nização e desenvolvimento da com-
petências e habilidades de seus fun-
cionários, motivando os colaborado-
res e os mantendo mais competentes 
em suas funções e empenhados com 
os valores das organizações, encora-
jando-os a permanecerem dentro da 
empresa com seus talentos, favore-
cendo a rentabilidade e a produtivi-
dade de ambos. 
 
 
 
 
 
 
 
 10 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
2. Avaliação de Desempenho 
 
 
Fonte: Convenia2 
 
Avaliação de Desempenho é 
resultante da análise do conhe-
cimento onde contribui para a ges-
tão uma melhoria de desempenho 
organizacional, através de um pro-
cesso avaliativo válido e legítimo. 
Com a finalidade de responder 
perguntas e analisar as característi-
cas que abordam avaliação de de-
sempenho organizacional, gerando 
conhecimento, identificando as la-
cunas para assim, apontar quais a 
melhores formais de contribuições 
futuras para essa área. 
Segundo Marras (2000) a ava-
liação de desempenho é como um 
 
2 Retirado em https://blog.convenia.com.br/tipos-de-avaliacao-de-desempenho/ 
instrumento gerencial capaz de me-
dir o conhecimento, as metas e habi-
lidades dos funcionários em período 
e área específicos. 
Para um modelo de avaliação 
de desempenho eficaz e bem-suce-
dido, é necessário que seja respeita-
do as características culturais da or-
ganização e as práticas de avaliações 
devem ser adequadas a modelos efi-
cazes. 
A avaliação de desempenho 
tem por objetivos avaliar a todos os 
colaboradores dentro de uma orga-
nização, sem fazer distinção entre 
A 
 
 11 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
eles, para que não haja desmotiva-
ção por partes deles. 
Para Gil (2001) a avaliação de 
desempenho é um recurso usado 
para desenvolver os recursos huma-
nos da organização, onde desenvol-
vimento do empregado juntamente 
com o desenvolvimento da organiza-
ção é visado, isto é, para desenvolvi-
mento dos empregados, serviços efi-
cientes, qualidade do serviço e clien-
tes satisfeitos. Existem dentro das 
organizações diferentes tipos de 
funcionários, entre eles podemos ci-
tar: o competitivo, indiferente, in-
competente e aqueles que não se 
comprometem, por isso há uma ne-
cessidade de avaliação máxima en-
tre eles, para que seu desempenho 
seja avaliado de forma justa. 
De acordo com Pontes (2005, 
p. 26): 
 
A avaliação ou administração 
de desempenho é um método 
que visa, continuamente, esta-
belecer um contrato com os 
funcionários referente aos re-
sultados desejados pela organi-
zação, acompanhar os desafios 
propostos, corrigindo os rumos 
quando necessário e avaliar os 
resultados conseguidos. 
 
Uma avaliação máxima tende 
a motivar os colaborares, incenti-
vando-os a produzirem mais, quan-
do isso não acontece, causa desmoti-
vação e a produtividade da empresa 
tende a diminuir, comprometendo 
principalmente o rendimento dos 
colaboradores eficientes e compro-
metidos. 
Para Saleme (2008) a avalia-
ção de desempenho promove uma 
análise sistemática e processual do 
desempenho do profissional e suas 
atividades realizadas, e os resulta-
dos alcançados a partir das metas 
estabelecidas e seu potencial de de-
senvolvimento. 
A avaliação máxima elimina e 
minimiza as influências negativas 
sobre a organização, facilitando o di-
agnóstico eficaz da produtividade de 
cada colaborador e seu empenho 
dento da empresa. Para que o sis-
tema de avalição de desempenho te-
nha sucesso, necessita da qualidade 
das estratégias que serão implemen-
tadas. 
Para Cocheau (1986), o su-
cesso desse depende da sua forma de 
implantação e sugere técnicas em re-
cursos humanos, como um procedi-
mento inicial, analisando as práticas 
de avaliação em outras organizações 
e conhecendo a opinião sobre esse 
sistema. Essa investigação empírica 
tem o intuito de fornecer informa-
ções importantes, da cultura organi-
zacional estudada, para facilitar o 
planejamento de ações para mudan-
ças em atitudes relacionadas à avali-
ação de desempenho. 
Implementando esse sistema 
de avaliação, é necessário que todos 
 
 12 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
estejam envolvidos com a mesma, 
incluindo chefias e demais trabalha-
dores as novas práticas de avaliação, 
divulgando o novo modelo, através 
de treinamento cuidadoso e avalia-
ções que aumenta a participação dos 
atores, tanto avaliadores, quantoavaliados em todas as fases e as eta-
pas do processo implementativo da 
avaliação. 
 O processo da avaliação de de-
sempenho é lento e envolve mudan-
ças constantes dos hábitos culturais 
da empresa. Para que seja eficaz, 
precisa ter ética e permitir aos traba-
lhadores desempenho em suas ativi-
dades, proporcionando-lhe um am-
biente favorável a isso. 
O bom desempenho precisa 
ser recompensado, reconhecido e 
valorizado. A avaliação não pode 
atrapalhar o andamento do trabalho 
dentro da empresa, ela precisa ser 
um instrumento de utilidade que es-
timule os usuários e que transforme 
seu desenvolvimento e os motivem a 
se empenhar dentro da organização, 
identificando os problemas e a me-
lhor forma de sua resolução. 
 
Razoes da Avaliação de De-
sempenho 
 
 
Existem razões pelas quais as 
avaliações de desempenho devem 
acontecer, através delas é possível 
diagnosticar a real situação da em- 
presa e como deve ser melhorado a 
busca por avanços. 
Para Chiavenato (2005) as 
principais razões pelas quais as or-
ganizações avaliam o desempenho 
de seus funcionários são: 
I. Sistematizar um julgamento 
para fundamentar aumentos salari-
ais, promoções, transferências e 
muitas vezes demissões de funcio-
nários. 
II. Comunicação com os funcio-
nários de como eles estão desempe-
nhando sua função, e fazendo suges-
tões de mudanças de comportamen-
to, atitudes e habilidades que se fa-
zem necessárias. 
III. Saber aquilo que o chefe pensa 
a seu respeito a respeito do seu fun-
cionário para conduzir e acompa-
nhar os subordinados acerca de seu 
desempenho. 
 
Já Silva (2011), destaca que os 
motivos que leva uma organização a 
fazer a avaliação de desempenho de 
seus funcionários podem ser elenca-
dos a seguir: 
I. Facilitar informações que fun-
damentam aumentos salariais, 
transferências, promoções, necessi-
dade de treinamento e algumas ve-
zes demissões; 
II. Retroagir os colaboradores a 
respeito de suas atividades; 
III. Ter conhecimento do colabo-
rador sobre que o líder da sua equipe 
 
 13 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
de trabalho pensa a seu respeito, pa-
ra assim facilitar o aconselhamento 
e condução dos membros da equipe; 
IV. Conhecimento das potenciali-
dades de seus colaboradores e suas 
deficiências para que possa trazer 
benefícios para ambas as partes. 
 
Críticas à Avaliação de De-
sempenho 
 
Alguns autores criticam a ava-
liação de desempenho, algumas são 
descritas por Gil (2001) a serem 
consideradas: 
I. Objetivos inadequados e sem 
definição; 
II. Nível de envolvimento da alta 
administração baixo; 
III. Pessoas despreparadas para 
administrar; 
IV. Avaliação limitada há um dia; 
V. Nível baixo da participação 
das chefias; 
VI. Empregados excluídos do pro-
cesso de planejamento. 
 
As críticas a avaliação de de-
sempenho muitas vezes estão rela-
cionadas a forma de sua implemen-
tação e aos erros de metodologias 
inadequadas que diferem do cenário 
empresarial. 
É de responsabilidade do setor 
de gestão de pessoas supervisionar e 
coordenar o programa de avaliação 
de desempenho, no entanto, sua ela-
boração precisa ser participativa, 
pois mais de um funcionário pode 
aceitar e ficar satisfeito com o pro-
grama de avaliação de desempenho 
quando participa de sua elaboração 
Situações que comprometem o 
sistema de avaliação de desempe-
nho, ocasionando críticas ao mês-
mo: 
Algumas dessas avaliações po-
dem afetar de forma significativa se 
não forem planejadas de forma coe-
rente ou se estiverem fora do con-
texto econômico da empresa. 
I. Falta de treinamento adequa-
do para implementação da avaliação 
pode comprometer sua eficácia, pois 
é necessário que se tenha entendi-
mento da avaliação e qual o fim que 
essa deve estabelecer; 
II. A ausência da liderança du-
rante a avaliação tende a comprome-
ter os resultados, causando desmoti-
vação e interesse dos funcionários 
em se empenhar na sua participa-
ção; 
III. Processo como forma de puni-
ção, a avaliação de desempenho de-
ve avaliar o empenho e não promo-
ver dentro da empresa um constran-
gimento em seus funcionários, ge-
rando desmotivação ou medo, seu 
intuito é avaliar e promover um em-
penho maior por parte de todos em 
desempenhar suas funções de forma 
eficaz; 
 
 14 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
A avaliação de desempenho é 
um processo que auxilia a gestão 
efetivando o que é necessário dentro 
da organização e caracterizando as 
reais necessidades de empenho dela. 
Ela precisa ser feita de forma 
participativa, onde todos são condu-
zidos a se envolver e entender quais 
são seus pontos positivos e negati-
vos, assim como toda situação exis-
tem dois lados e esses podem ser ne-
gativos ou positivos, com a avaliação 
de desempenho não é diferente. 
A compreensão dos efeitos 
ocasionados pela avaliação de de-
sempenho facilita sua elaboração e 
aplicação, porque o sucesso dela de-
pende de como esse instrumento é 
utilizado e a forma que irá envolver 
todos dentro da organização. 
Para Chiavenato (2010) para 
evitar problemas como as chamadas 
na avaliação de desempenho é trei-
nar os avaliadores, explicando-lhes 
os critérios do processo de avaliação 
e mostrando-lhes as distorções mais 
comuns. É responsabilidade do ór-
gão a implantação do processo para 
diminuir problemas de monitora-
mento constante dos especialistas 
em recursos humanos e a troca de 
experiências entre os avaliadores. 
As avaliações precisam ser 
compatíveis com a realidade da or-
ganização e suas expectativas, não 
dependendo apenas competência 
técnica e do instrumento em si, mas 
a forma com que é aplicado para 
mensurar os resultados obtidos por 
meio dela. 
O processo de avaliação de de-
sempenho é amplo e sua real neces-
sidade é medir conhecimento, com-
petências em relação a diversos fato-
res e as metas organizações. 
Portanto deve gerar melho-
rias, tanto para o funcionário, quan-
to para instituição e público em ge-
ral, capacitando todos os envolvidos 
para avalição e ter ciência do que re-
almente se quer avaliar e qual a me-
lhor maneira de fazê-la. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 16 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
3. Planos de Cargos e Salários 
 
 
Fonte: Bozza Consultores3 
 
valorização dos recursos hu-
manos ganhou forma no de-
correr dos últimos anos, sendo in-
dispensável a sua valorização dentro 
do âmbito organizacional. Se impor-
tar com os funcionários como agen-
tes principais para o desenvolvimen-
to da empresa é uma forma conside-
rada justa. O plano de carreira e re-
muneração é uma ferramenta ado-
tada para que o desenho organizaci-
onal e todos os cargos e salários de-
vidamente distribuído tenha seu re-
conhecimento, baseado em merito-
cracia de acordo com os níveis de hi-
erarquia. 
Essa ferramenta tem o intuito 
de elaborar planos de carreira den-
tro de uma organização, por meios 
de etapas, afim de beneficiar todos 
 
3 Retirado em http://www.bozzaconsultores.com.br/ 
dentro da organização, tantos funci-
onários, quanto empresa. A ferra-
menta de cargos e salários traz para 
o mercado uma visão sistêmica e 
contingencial, fazendo a organiza-
ção se Preocuparem integrar os car-
gos, ao invés de separar (LIMONGI, 
2008). 
 
Etapas do Plano de Cargos 
e Salários 
 
Os planos de cargos e salários 
envolvem a organização, análise e 
descrição de cargos, a necessidade 
de levantar de maneira organizada 
dentro da empresa uma metodolo-
gia para estabelecer cargos e salários 
causando um efeito seguro. 
Levantamento das necessida-
des da organização: o motivo pe-
A 
 
 17 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
lo qual esta ferramenta deve ser ado-
tada e quais benefícios trarão para 
empresa e seus colaboradores. Qual 
a forma de aplicação, focando nos 
resultadose porquê de estruturar es-
sa ferramenta. É também de extre-
ma importância coletar informações 
de alguns fatores organizacionais 
que permitam um conhecimento 
como um todo da organização, são 
elas: níveis hierárquicos; cultura or-
ganizacional, processos e o quadro 
de salários e remunerações atual da 
empresa; aspectos estratégicos, ad-
ministrativos, mercado concorrente, 
sindical, etc. (CHIAVENATO, 2015). 
Descrições de Cargos: relaciona 
a atividades que cada cargo possui e 
as devidas condições de desenvolvi-
mento e as reponsabilidades que 
traz consigo. Essa descrição, tende a 
simplificar o entendimento e regis-
tra as informações sobre o cargo, seu 
funcionamento, ocupante e as ativi-
dades que esse desempenha. O ges-
tor terá em mãos um retrato de cada 
cargo na empresa, uma forma breve 
do conjunto de especificações do 
cargo para consultas relacionadas à 
ferramenta de carreiras e remunera-
ções, seja para promoções verticais 
ou horizontais e, até mesmo, para 
prestar contas ao Ministério do Tra-
balho (OLIVEIRA, 2017). 
Análises de Cargo: se torna uma 
ferramenta base onde é registrado 
todas as funções necessárias para o 
desenvolvimento de cargo organiza-
cional, evitando erros na contrata-
ção e no processo seletivo por co-
nhecer bem as diversas atividades 
da empresa. 
Para OLIVEIRA (2017), as 
análises de cargos traçam fatores es-
senciais para que o ocupante do car-
go desenvolva com eficiência as ati-
vidades propostas. Começando pela 
avaliação dos fatores mentais que o 
ocupante precisa possuir, isto é, 
quais qualificações e conhecimentos 
serão necessários para tal cargo. 
Traçados todos os fatores mentais 
passa a ser avaliados fatores físicos, 
responsabilidades e quais condições 
de trabalho as atividades vão ser de-
senvolvidas (OLIVEIRA, 2017). 
Planejamento e Divulgação do 
Plano de Cargos e Salários: é a 
forma usada para alcançar o maior 
número do pessoal possível, a comu-
nicação e a implementação do plano 
de carreiras para cada nível hierár-
quico e forma de que como será re-
cebida a notícia por cada um deles. 
De acordo com MACEDO et al, 
2012: 
 
 
O cuidado gestor é de extrema 
importância para evitar radio 
peão dentro dos corredores da 
empresa, pois isso pode gerar 
conflitos e fazer com que a fer-
ramenta tenha efeito controver-
so no clima da empresa. Outro 
cuidado essencial, é a forma 
que vai comunicar a implemen-
tação do plano de carreiras para 
 
 18 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
cada nível hierárquico, é neces-
sárias estratégias diferentes 
para cada patamar organizaci-
onal, já que a notícia será rece-
bida de diferentes formas, por 
exemplo, para o nível operacio-
nal/tático um quadro de carrei-
ras e remuneração pode ser vis-
to como desenvolvimento de 
carreira, mas, já para o nível es-
tratégico, pode ser visto como 
corte de pessoal mesmo se o ob-
jetivo da organização seja fazer 
um quadro de remunerações 
mais enxuto 
 
A Pesquisa Salarial 
 
Tem o objetivo de comparar os 
níveis hierárquicos e suas remune-
rações, levando em conta os cargos e 
suas referências, a companhia parti-
cipante, a época da realização de ca-
da pesquisa semelhante em empre-
sas que adotaram essa ferramenta. 
Segundo CHIAVENATO 
(2015), a promoção de quadro de sa-
lários, entre o salário mais alto e o 
mais baixo é feito por meio da média 
entre as organizações e essas remu-
nerações são de acordo com estraté-
gias traçadas antes de desenvolver o 
quadro de carreiras e remunerações, 
ou seja, se a empresa pretende redu-
zir ou pretende pagar o máximo para 
seu funcionário. Essa é metodologia 
do plano e cargos e salários que de-
vem ser sempre atualizadas. 
 
 
Política Salarial 
 
Tudo que está relacionado a 
remuneração dos funcionários den- 
tro de uma empresa, e as decisões 
sobre cada caso e critério a respeito, 
ou seja, a política salarial e um con-
junto de diretrizes e princípios usa-
dos dentro da organização visando 
assuntos relacionados aos salários 
de seus empregados. Política salarial 
envolve cargo e salários, previsão de 
reajuste salarial legal ou espontâ-
neo, salários de admissão para as di-
versas classes salariais. 
Para CHIVENATO (2015), a 
política salarial envolve aspectos 
que variam de empresa para empre-
sa e é extremamente particular da 
organização, isto é, umas abraçam 
mais seu colaborador e pagam o teto 
e outras a empresa escolhem o que 
pagar legalmente para aquele cargo. 
Assim sendo, o plano de cargos e sa-
lários quando implantado correta-
mente, se torna uma ferramenta de 
muitos benefícios, como uma ima-
gem vantajosa e competitiva do mer-
cado. O plano de carreira visa o re-
conhecimento dos funcionários den-
tro da sua produtividade e desenvol-
vimento colaborando para a autor-
realização dos mesmos e sua jornada 
de crescimento, ou seja, seu objetivo 
é buscar o incentivo de todos em sua 
dedicação, de modo que todos sejam 
engajados na produtividade e se de-
senvolvem no profissional dentro da 
empresa. 
 
19 
 
 
 
 20 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
4. Plano de Desenvolvimento 
 
 
Fonte: Pexels4 
 
m plano de desenvolvimento, é 
construído por meio de um 
modelo de desenvolvimento e deve 
estar baseado e sua elaboração deve 
estar baseada na realidade e atender 
a necessidade do processo em de-
senvolvimento. O plano de desen-
volvimento precisa incluir as tarefas 
de trabalho para gerir habilidades de 
liderança, e estar relacionado a fisio-
logia da empresa e receber o apoio 
necessário para que a jornada do 
desenvolvimento aconteça. 
Esse método busca conhecer 
as habilidades e comportamentos de 
todos os colaboradores e a forma de 
ampliar esses potenciais. Para obter 
 
4 Retirado em https://www.pexels.com 
resultados satisfatórios, o uso dessa 
ferramenta é indispensável para o 
sucesso da empresa e seus profis-
sionais. Segundo a da Lei de Dire-
trizes e Bases - LDB da Educação 
Nacional. O PDI estabelece que a 
instituição de ensino superior deve 
demonstrar sua missão, visão de 
futuro e valores, aspectos conjuga-
dos a sua orientação pedagógica, es-
trutura organizacional e atividades 
acadêmicas. Mais do que uma exi-
gência legal, o PDI é uma ferramen-
ta para o planejamento de diretri-
zes e avaliação das atividades da ins-
tituição. 
I 
 
 21 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
O cenário empresarial e suas 
transformações políticas e econômi-
cas atingem diretamente organiza-
ções e com de novos padrões de 
comportamento abrindo um futuro 
de incertezas. A competição desse 
ambiente faz com que melhorias 
continuam sejam demandadas de 
seus clientes, fornecedores, funcio-
nários, acionistas e sociedade. 
 
O desenvolvimento de práticas 
profissionais e pessoais , onde 
objetivo é estabelecer um com-
promisso com metas empresa-
riais e propósitos individuais de 
cada profissional, atuam em 
dois níveis: oferecendo aos pro-
fissionais informações sobre os 
critérios de progressão na em-
presa, baseados no desempe-
nho e na competência; e ofere-
cendo oportunidades de cresci-
mento e possibilidade de desen-
volvimento através da aplicação 
de programas que ajudariam o 
profissional a se conhecer me-
lhor e a montar seu roteiro de 
carreira construindo uma visão 
mais clara de onde quer chegar, 
corrigindo a rota de crescimen-
to profissional e traçando ou 
identificando objetivos novos 
(FONTENELLE, 2005, p. 4 - 5). 
 
Para sustentar sua posição de 
liderança, estratégias inovadoras 
precisam ser criadas, empregando 
esforços e investimentos na capaci-
tação do seu capital humano. A com-
petência permite que seja provido de 
forma criativa e inovadora a neces-
sidade dos clientes, para isso é ne-
cessário um plano de desenvolvi-
mento por competências individuais 
e que esteja alinhada com as estraté-
giasda organização. 
RUAS, 2001, p.274 relata que 
capacidade de inovação não estrita 
detidamente ao potencial industrial 
ou em despesas de pesquisa-desen-
volvimento, mas estão no investi-
mento de recursos raros que são as 
competências. 
 Já LE BOTERF, 2003, p.17 e 
Drejer 2000, considera as pessoas 
como elementos centrais no desen-
volvimento de competências. 
Segundo Drejer (2000, p. 
208), a competência é como um 
sistema de tecnologia de pessoas da 
organização formal, da cultura e das 
interações entre esses elementos. 
Através da tecnologia nos sistemas 
físicos ou ferramentais (maquiná-
rios, softwares, bancos de dados, en-
tre outros); as pessoas desenvolvem 
suas competências; envolvendo os 
sistemas gerenciais (sistemas de 
planejamento e controle, recompen-
sa, canais de comunicação, hierar-
quia, tarefas) para que ações das 
pessoas sejam influenciadas; inte-
grando a cultura que é a organização 
informal e influenciando as pessoas 
à medida que normas e visões são 
compartilhadas e orientam as ativi-
dades. A competência coloca as pes-
soas dentro da organização como 
elementos importantes para que 
através dela as coisas funcionem 
 
 22 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
dentro da empresa, o dinamismo 
das pessoas que promovem o fun-
cionamento adequado da mesma. 
Lê Boterf (2003, p. 12-13) afir-
ma que existe uma ‘assinatura frac-
tal’ da competência, que está intima-
mente ligada à combinação: 
 Recursos combinados a com-
petência entre eles estão o 
saber-fazer, aptidões, expe-
riências, etc.; 
 O profissionalismo reconheci-
do por competências singula-
res; 
 A competência coletiva surge 
de combinações das compe-
tências e do profissionalismo 
de seus membros; 
 A competência-chave resulta-
do da combinação de compe-
tências dos indivíduos, em seu 
profissionalismo e suas com-
petências coletivas das unida-
des e das equipes. 
 
Segundo Durand (2000), o 
conhecimento está ligado a uma sé-
rie de informações que assimiladas e 
estruturadas pelo indivíduo, permi-
te entendimento de mundo, referin-
do ao saber que a pessoa acumulou 
ao longo da vida. 
Para Sveiby (1998) a habilida-
de é o saber fazer e envolve uma pro-
ficiência prática, física e mental e é 
adquirida por treinamento e prática, 
incluindo o conhecimento de regras, 
procedimentos e habilidades de co-
municação. 
A autogestão da carreira e a 
forma em o profissional, inserido no 
cenário empresarial, satisfaz seus 
objetivos, de forma flexível, controla 
sua trajetória, desvinculando mode-
lo de carreira tradicional. Através 
das experiências pessoais de carrei-
ra e possibilidades a autogestão tem 
a capacidade de auto interpretação, 
contribuindo para a valorização da 
carreira. A autogestão de carreira 
refe-re-se à pro-atividade dos cola-
boradores na gestão das suas car-
reiras, visível na busca de informa-
ção sobre oportunidades de carreira, 
procura de feedback sobre o desem-
penho e competências pessoais, uti-
lização do networking para criar 
oportunidades de carreira e nas 
ações para aumentar a visibilidade 
do indivíduo (MATIAS, 2013). 
Para WILKOSZYNSK; VIEI-
RA, 2013, a gestão de carreira orga-
nizacional além de contribuir para o 
desenvolvimento das competências 
e aptidões individuais, também per-
mite alinhar as necessidades dos 
colaboradores com o funcionamento 
da organização. Este alinhamento é 
realizado a partir de uma grande 
variedade de programas e interven-
ções, que podem assumir a forma de 
sessões de formação e assessment 
centres ou programas de mentora e 
aconselhamento de carreira. Abor-
dar os dilemas resultantes dos as-
pectos objetivos e subjetivos da 
 
 23 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
construção das carreiras, bem como 
os eventuais conflitos entre os inte-
resses individuais e organizacionais, 
contribui para elucidação de contra-
dições implícitas aos processos de 
gestão das carreiras (WILKOS-
ZYNSK; VIEIRA, 2013). 
 
Ferramentas Usadas no 
Plano de Desenvolvimento 
 
Treinamento e Desenvolvi-
mento 
 
O treinamento é um ferra-
mental que tem por finalidade capa-
citar os funcionários alinhando com 
os objetivos estratégicos da empre-
sa. De acordo com MARRAS, 2011, 
p. 133, o treinamento é um processo 
de assimilação cultural à curto prazo 
que objetiva repassar ou reciclar 
conhecimentos, habilidades ou ati-
tudes relacionadas diretamente à 
execução de tarefas ou à otimização 
no trabalho. 
 
Carreira 
 
A Carreira foi muitas vezes 
relacionada cargos e funções, onde 
funcionários eram formados e tinha 
suas vidas controladas em função 
deles, na atualidade o funcionário de 
tornou o principal responsável pelo 
seu destino e as decisões a serem 
tomadas sobre ele. Historicamente, 
o conceito de carreira relacionado à 
trajetória profissional surgiu no 
século XIX com a ideia de uma 
profissão que apresenta etapas 
(CHANLAT, 1995, p. 69). 
Dutra (1996) traz dois mode-
los de carreira: o tradicional e o 
moderno. Na visão do autor, o mo-
delo tradicional tem por caracterís-
tica a progressão linear e vertical 
além da estabilidade na função. Já o 
modelo moderno é dotado de certa 
instabilidade sem uma sequência 
contínua. Essa diferença conceitual 
advém das transformações que se 
apresentam no atual cenário das 
organizações. Não predominante, 
mas ainda existente, a forma tradi-
cional de carreira é dotada de certa 
estabilidade desenhada para percor-
rer uma ascensão linear vertical, 
como trazido por Chanlat (1995) em 
similaridade a Dutra (1996). 
 
A Autogestão da Carreira 
 
A autogestão da carreira está 
relacionada com o processo estraté-
gico nas organizações, para que isso 
aconteça, as empresam precisam 
encorajar seus funcionários e admi-
nistrarem suas carreiras de maneira 
coerente, sempre conciliando seus 
desejos e objetivos e encorajando a 
sempre a mudança e crescimento 
constante. 
Para FONTENELLE, 2005, p. 
01, a ideia da “autogestão da carrei-
 
 24 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
ra” surge como reflexo dos fatos con-
cretos que a geraram - flexibilidade 
do emprego, nova forma de trabalho 
baseada na gestão do conhecimento, 
perspectiva de curto prazo; bem co-
mo de toda uma “retórica” assentada 
nas ideias de autonomia, de auto-
conhecimento e de “sucesso psico-
lógico”. 
 
Papel do Estágio Profissional 
na Carreira do Administrador 
 
As exigências do mercado re-
querem dos profissionais experiên-
cias para atuarem dento das organi-
zações, porém muitos recém ingres-
sados na faculdade não possuem a 
experiência exigida pelo mercado, a 
oportunidade de estágio é uma por-
ta, onde muitos investem sua car-
reira.Um ensaio, um momento de 
ascensão na preparação do aluno 
para sua vida profissional. É por 
meio do estágio que o aluno, enfren-
tando os desafios do mundo moder-
no, tem a possibilidade de aprender 
fazendo, transformar o saber ao 
aliar a teoria aprendida na academia 
com prática utilizada nas organiza-
ções. Desta forma, o estágio pode ser 
considerado um campo de treina-
mento, um espaço prático de apren-
dizagem onde o estagiário terá con-
tato com situações e atividades de 
aprendizagem que visam à formação 
profissional do mesmo. É um perío-
do que possibilita a formação de 
uma espécie de identidade profissio-
nal do estagiário, umas 25 vezes que 
todas as experiências que este viven-
ciará gerarão nele um senso crítico 
sobre sua profissão e seu futuro 
profissional (TEIXEIRA et al., 2011, 
p. 02). 
PARA HALASI, 2002, apud 
BARROS; LIMONGI-FRANÇA, 
2004, o estágio quando adequada-
mente concebido, orientado, e ava-
liado, cria e aprimora benefícios tan-
gíveis e intangíveis para o aluno: 
melhora a qualificação acadêmica; 
evidencia e aprimora qualidades 
pessoais; estimula a transição da 
adolescência à vida adulta; facilita a 
transição da vida acadêmica à vida 
profissional;provoca o exercício da 
orientação vocacional; rompe a 
dicotomia do saber e fazer; rompe o 
cordão umbilical com a escola e pro-
porciona uma insubstituível expe-
riência de vida. O plano de desen-
volvimento tem grande importância 
para o mercado corporativo, visando 
iniciar um contato do indivíduo com 
o mercado, onde o conhecimento é 
colocado em pratica, bem como suas 
habilidades e competências. O de-
senvolvimento de pessoas é um que-
sito apoiador onde o diferencial está 
no desenvolvimento do capital inte-
lectual, onde os objetivos são alcan-
çados. 
 
25 
 
 
 
 26 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
5. Gestão de Carreiras 
 
 
Fonte: Absoluto Soluções5 
 
egundo ADAMSON; DOHER-
TY; VINEY, 1998; COLLIN, 
2007, o termo “carreira” é usado pa-
ra descrever as experiências de tra-
balho que uma pessoa desenvolve ao 
longo da sua vida profissional. 
Para atender as necessidades 
das empresas em um mundo globa-
lizado, muitas empresas têm optado 
por competências individuais, onde 
a carreira do indivíduo dentro da 
mesma é composta por trajetórias, 
conforme a posição ocupada nos ní-
veis hierárquicos e as responsabili-
dades que o corresponde. 
 
5 Retirado em http://absolutosolucoes.com.br/ 
Como refere Granadeiro (apud 
Camara, Guerra, e Rodrigues, 2013), 
todas essas mudanças forçam os 
gestores a reestruturarem como 
conduzem os negócios e em especí-
fico, cada pilar estratégico da gestão. 
Devem assim adaptar-se às transfor-
mações tecnológicas, ajustar as suas 
estruturas e a sua organização às ne-
cessidades do momento (Peretti, 
2001) 
Essas trajetórias de carreira, 
está relacionada aos processos da 
empresa e seu desenho organizacio-
nal e sempre existirão dentro dela, e 
S 
 
 27 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
as competências definidas dentro 
delas, para atribuir as responsabili-
dades e funções conforme a compe-
tência exigente. 
Para Chiavenato, 1994, p. 22). 
As organizações, além de satisfaze-
rem as necessidades dos indivíduos 
que as formam, contribuem para sua 
própria evolução da sociedade, for-
necendo produtos e serviços de que 
a mesma necessita. 
Dentro de cada competência 
as atividades são efetuadas confor-
me o que é proposto, portanto deve 
se ter muita atenção ao mudar essa 
trajetória, pois muitas vezes pode 
estra relacionada a identidade da 
pessoa. 
A competência é forma como 
uma pessoa se entrega dentro da or-
ganização e a forma com que é agru-
pada as competências que lhe são 
exigidas, consolidando as suas ex-
pectativas individuais com as neces-
sidades das organizações. 
De acordo com Chiavenato 
(1994), as organizações são estabele-
cidas por pessoas, sendo que elas 
“...passam a maior parte de seu tem-
po vivendo ou trabalhando dentro 
de organizações” (p. 15). Na sua es-
sência, as organizações são um meio 
para atingir interesses pessoais, 
“...para cumprir objetivos que os in-
divíduos isoladamente não podem 
alcançar” 
Ao analisar as carreiras e suas 
trajetórias podemos perceber que 
existem referenciais estáveis de co-
mo as pessoas são geridas e se as es-
tratégicas das empresas mudarem, o 
desenvolvimento das pessoas não 
pode ser comprometido, pois, quan-
do essas mudanças acontecem é que 
ocorre a mudança na trajetória de 
carreira. 
Muitos estudos foram feitos 
para a análise de carreiras e sua 
composição dentro da organização 
por meio dos objetivos individuais e 
organizacionais. A análise de carrei-
ra envolve teorias, dimensões dife-
rentes e diversos aspectos discuti-
dos, entre as tais: 
1. As carreiras tradicionais, que 
relacionam a trajetória profissional 
à ascensão hierárquica em uma or-
ganização (ALVES, 2012); 
2. As carreiras sem fronteiras, 
caracterizadas pelo Pol. Cult. Rev., 
Salvador, v. 13, n. 1, p. 113-134, jan. 
/jun. 2020 118. Controles do indiví-
duo sobre os aspectos de sua carrei-
ra, que é dinâmica e flexível (BEN-
DASSOLLI; WOOD JR., 2010); 
3. As carreiras proteínas, que en-
fatizam a satisfação pessoal do indi-
víduo (HALL, 2002); e as carreiras 
multidirecionais, nas quais ser bem-
sucedido não significa crescer hie-
rarquicamente, mas trilhar diferen-
 
 28 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
tes caminhos ao longo da vida pro-
fissional (ROSA; ZAMPLER; STE-
FANO, 2017). 
 
Os cenários futuros de uma or-
ganização precisam estar à frente de 
suas complexidades, para isso é im-
portante que as pessoas estejam pre-
paradas em suas trajetórias para 
atender as demandas desse merca-
do. Para que isso aconteça é neces-
sário que essas trajetórias sejam 
analisadas e seus momentos sejam 
bem definidos. Existem três mo-
mentos da trajetória de carreira. 
Momentos da trajetória de 
carreira: 
I. Início: Onde acontece o pri-
meiro contato e estabelecidos as 
condições, os requisitos profissio-
nais e precisão para ter acesso a car-
reira proposta. 
II. Crescimento: onde é monito-
rado o processo de crescimento das 
pessoas dentro da carreira, estabele-
cendo os recursos que estruturam o 
crescimento e qual o percurso a ser 
percorrido dentro dessa carreira. 
III. Momento final: Onde precisa 
ter a clareza por parte das organiza-
ções e as pessoas envolvidas, avali-
ando se o desenvolvimento está sen-
do continuo. Esse terceiro momento 
é crítico pois, podem haver pessoas 
dentro da empresa exercendo a ati-
vidade máxima de sua carreira, po-
rém não tendo perspectiva nenhuma 
de desenvolvimento e impendem o 
crescimento de novas pessoas che-
garem. É necessário que haja uma 
transparência por parte da empresa, 
quanto ao final, permitindo o pre-
paro da pessoa para outra carreira, 
se preciso até outro lugar. 
 
Existem três tipos de catego-
rias principais de trajetórias em ní-
veis distintos de dificuldades de 
transição. 
Níveis de transição: 
I. Trajetórias operacionais: Na 
sua maioria não possui evolução hi-
erárquica, estão relacionadas às ati-
vidades-fim da empresa. Nessa tra-
jetória o corpo é usado em um alto 
grau de estruturação, seu nível de 
mobilidade e aproveitamento in-
terno é baixo. 
II. Trajetórias ligadas a ativida-
des específicas: Exigem formação no 
ensino médio ou técnica, dando 
acesso e condições a essas pessoas 
de atuarem em sua carreira. Não 
possui definição dentro estrutura 
organizacional da empresa, mas po-
dem atuar nos processos fundamen-
tais dentro dela, finanças e recursos 
humanos e outros. 
III. Trajetórias gerenciais: São 
ocupadas por pessoas que já estão de 
dentro da empresa, que passaram 
pelos níveis anteriores e conhecem 
melhor a organização e em sua mai-
 
 29 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
oria demonstram interesse e voca-
ção para aturarem na carreira geren-
cial. 
 
As carreiras se adaptam con-
forme a demanda e necessitam de 
auxilio profissional para geri-las de 
forma adequada, através de ferra-
mentas e instrumentos corretos que 
auxiliam no desenvolvimento e au-
toconhecimento de seus indivíduos 
que promovam um plano de carreira 
de forma autônoma e que forneçam 
qualidade de vida, tanto para a orga-
nização, quanto para seus colabora-
dores. 
 
Cultura Organizacional 
 
Cultura organizacional defi-
nem por meio de normas, valores, 
expectativas, hábitos e crenças com-
partilhados por todos os integrantes 
de dentro de uma empresa, a pre-
sentando a forma de pensar dentro 
da organização e o que predomina 
dentro dela, quais são as percepções 
de seus colaboradores e liderança. 
 
 
 Fonte: https://blog.wagglbrasil.com/ 
A cultura que predomina den-
tro da organização representa a for-
ma de pensar de seus funcionários, 
orientando os comportamento e 
postura que deve ser estabelecida e 
que seja refletida de maneira posi-
tiva na vida de todos, A Cultura or-
ganizacional são normas existente 
dentro de uma empresa que não são 
escritase formais, mas que tem por 
objetivo orientar seus colaborados 
sobre a maneira de se portar dentro 
da empresa. 
Ela é responsável por definir a 
missão, os valores, objetivos da em-
presa, para isso é necessário que es-
teja alinhada com o planejamento, a 
direção, organização e controle e 
tudo que envolve a organização para 
que isso aconteça. 
Para Moura (2009), a cultura 
deve ser compreendida como um fe-
nômeno ativo, vivo, por meio do 
qual as pessoas criam e recriam os 
mundos dentro dos quais vivem. Ela 
sofre influência das pessoas, por-
tanto não é estática. Dessa forma, a 
cultura de uma empresa está sempre 
em constante mudança. 
O alinhamento da cultura com 
a organização e seus colaboradores é 
importante para todas a decisões re-
correntes a ela, bem como os objeti-
vos e as estratégias que precisam ser 
traçadas e maneira como ela precisa 
ser vista por todos. 
 
 30 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
De acordo Martins (2007), 
pode servir como base para iniciar-
mos nossa conversa sobre cultura: 
“A sociedade humana somente está 
apta a lidar com o elemento humano 
de comunidade na medida em que 
concebe cultura simultaneamente 
como algo intrinsecamente particu-
lar e necessariamente coletivo. ” 
O autor supracitado acrescen-
ta a essa visão de cultura a um mo-
saico: cada componente tem identi-
dade própria e irredutível. E tam-
bém cada identidade tem compo-
nentes análogos e comparáveis com 
os das demais identidades, compon-
do um mosaico. 
Para Robbins (2012, p. 501) 
conceitua cultura como “um sistema 
de valores compartilhado pelos 
membros de uma organização que a 
diferencia das demais.” 
 
Características que Capturam 
a Essência da Cultura 
 
O mesmo autor apresenta sete 
características que capturam a es-
sência da cultura de uma organiza-
ção, entre elas: 
1. Inovação – até que ponto os 
funcionários são incentivados a ino-
var e assumir riscos. 
2. Atenção a detalhes – o grau em 
que se espera precisão, análise e 
atenção aos detalhes por parte dos 
funcionários. 
3. Orientação para resultados – 
nível exigido de foco em resultados, 
dando a eles maior importância do 
que a técnicas e processos para atin-
gimento destes. 
4. Foco na pessoa – grau em que 
se considera o efeito dos resultados 
sobre as pessoas da organização. 
5. Foco na equipe – atividades de 
trabalho são mais organizadas em 
torno de equipes do que de indiví-
duos. 
6. Agressividade – grau em que 
as pessoas são competitivas e agres-
sivas (ao invés de tranquilas). 
7. Estabilidade – atividades prio-
rizam a manutenção do status quo 
ao invés do crescimento. 
 
De acordo com Wagner e Hol-
lenbeck (2012), uma organização in-
formal é uma organização de regras, 
procedimentos e interligações não 
oficiais, ou seja, a maneira informal 
e compartilhada de perceber a vida e 
a participação na organização man-
tém seus membros unidos e influen-
cia o que pensam sobre si mesmos e 
o trabalho. 
Algumas maneiras de conhe-
cer a cultura de uma empresa, entre 
as tais: 
 Cultura Dominante: Expressa 
os valores essenciais compar-
tilhados pela maioria dos 
membros da organização. 
 
 
 31 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
 Subculturas Culturas: existen-
tes dentro da organização, que 
expressam valores comparti-
lhados por alguns grupos. 
 Valores essenciais: Valores bá-
sicos ou dominantes comparti-
lhados por toda a organização. 
 
Elementos que Compõem a 
Cultura Organizacional 
 
Esses elementos demonstram 
a forma de realização dos negócios, 
os níveis de autonomia que possui e 
a liberdade existente entre seus de-
partamentos, refletindo também na 
maneira como seus clientes e funci-
onários são tratados. 
1. Valores: trata de questões li-
gadas a preconceitos (explícitos ou 
não) e ideologias e as crenças exis-
tentes na organização. 
2. História: Relacionadas a pes-
soas e mitos que fizeram ou fazem 
parte da empresa, a importância da-
da ao seu fundador e a pessoas que 
mudaram a história da organização 
em seu momento dentro da organi-
zação e serve de referência para to-
dos. 
3. Artefatos: relacionado a vesti-
mentas, como o ambiente da empre-
sa é divido e se proporciona a execu-
ção das atividades, salas, cadeiras, 
moveis e etc. 
4. Linguagem: forma usada da 
linguagem dentro da empresa, po-
dendo ser, formal ou informal. For-
mal: é a forma de como as normas e 
regras são conduzidas dentro da em-
presa. O código de ética do ramo de 
trabalho, organização hierárquica e 
as normas de conduta da adotadas 
pela empresa. Informal: e a forma 
de relação social existente entre os 
próprios colaboradores. 
5. Hábitos: Os horários estabele-
cidos dentro da empresa, como ho-
rário de almoço entre setores, for-
mas de trabalho se trabalham ou não 
em feriados e etc. 
6. Rituais: Festa de aniversário, 
comemorações, prêmios, os rituais 
revelam como funciona a cultura da 
empresa e tem o intuito de promo-
ver interação por parte de seus cola-
boradores. 
 
O conceito de cultura organi-
zacional e sua essência é composta 
por inovação constante, dar atenção 
devida a detalhes é se orientar para 
resultados. Focar nas pessoa e 
equipe produz estabilidade para a 
cultura e auxilia em sua forma de 
gestão. 
A socialização se faz necessá-
ria para o conhecimento dos funcio-
nários da cultura organizacional e 
comecem a sentir pertencentes a ela, 
aprendendo aceitar e buscar solu-
ções de problemas advindos do am-
biente na organização. 
 
 32 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
A cultura de uma organização 
precisa estar atenta a inovação e dar 
atenção aos detalhes, buscando re-
sultados para sua estabilidade e de 
toda equipe, 
Os valores da organização pre-
cisam intensamente ser acatados e 
compartilhados, os elementos que a 
compõe precisam receber a devida 
importância. Conhecer a cultura é a 
forma de saber como lidar dentro 
dela e se sentir parte pertencente da 
mesma. 
 
 
Fonte: https://neilpatel.com/ 
 
Material complementar: Links 
“gratuitos” a serem consultados pa-
ra um acrescentamento no estudo 
do aluno acerca do tema estudado: 
 
Capital Humano: o que é e como de-
senvolvê-lo 
Link: 
https://blog.solides.com.br/capital-
humano/ 
Fonte: Blog solides 
 
Definição de Capital Humano nas 
empresas e sua importância 
Link: 
https://kenoby.com/blog/capital-
humano/ 
Fonte: kenoby 
 
https://blog.solides.com.br/capital-humano/
https://blog.solides.com.br/capital-humano/
https://kenoby.com/blog/capital-humano/
https://kenoby.com/blog/capital-humano/
 
 33 
 
 34 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
6. Referências Bibliográficas 
 
ADAMSON, S. J.; DOHERTY, N.; VINEY, 
C. The meanings of career revisited: impli-
cations for theory and practice. British 
Journal of Management, London, v. 9, n. 
4, p. 251-259, dez. 1998. 
 
ALVES, A. B. Um estudo sobre a jornada 
profissional do artista e as teorias de car-
reira. Pensamento & Realidade, São Paulo, 
v. 27, n. 4, p. 71-90, 2012. 
 
BENDASSOLLI, P. F.; ANDRADE, J. E. B. 
Significado do trabalho nas indústrias cri-
ativas. Revista de Administração de Em-
presas, São Paulo, v. 51, n. 2, p. 143-159, 
mar. /abr. 2011. 
 
BOHLANDER, George; SNELL, Scott A.; 
SHERMAN, Arthur. Administração de re-
cursos humanos. São Paulo: Thomson, 
2005. 
 
Chiavenato, I. (1994). Recursos Humanos 
na Empresa: Pessoas Organizações e Siste-
mas (3.ª ed., Vol. 1). São Paulo: Atlas. 
 
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o 
capital humano das organizações. 9 ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 
 
CHIAVENATO, I. Remuneração, benefí-
cios e relações de trabalho. 7 ed. Barueri, 
SP: Manole, 2015. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pes-
soas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pes-
soas: o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: El-
sevier, 2010. 
 
Dayane CristianeSell AVEZANI. D.C. S. et 
al. A importância do plano de cargos e sa-
lários em uma organização: a ótica do se-
tor de recursos humanos. Jornal eletrô-
nico. Faculdades Integradas Vianna Ju-
nior - FIVJ. Ano X, Edição 1. Jan a Ago, 
2018. Disponível em: 
https://www.jornaleletronico-
fivj.com.br/jefvj/article/view/15/15. Data 
de acesso: 17/09/2020. 
 
DREJER, A. Organizational learning and 
competence development. The Learning 
Organizational, v.7, n.4, pp. 206-220, 
2000. 
 
DURAND, M. Doença ocupacional. São 
Paulo: Escuta, 2000. 
 
DUTRA, J. S. Administração de carreiras: 
uma proposta para repensar a gestão de 
pessoas. São Paulo: Editora Atlas, 1996. 
 
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: 
modelo, processos, tendências e perspecti-
vas. São Paulo: Atlas, 2006. 
 
Edson BÜNDCHEN. E. et al. Proposta de 
um plano de desenvolvimento de compe-
tências individuais genéricas alinhado à 
estratégia empresarial. Revista de Ciências 
da Administração, vol. 7, núm. 13 pp. 1-24. 
Santa Catarina, julho de 2005. Disponível 
em: 
https://www.re-
dalyc.org/pdf/2735/273520147005.pdf. 
Data de acesso: 17/09/2020. 
 
FONTENELLE, I. A. “Eu Proteu”: a auto-
gestão de carreira entre fatos e mitos. In: 
ENCONTRO DA ADMINISTRAÇÃO – 
EnANPAD, 29, 2005, Brasília. Anais... 
Distrito Federal: ANPAD, 2005. p. 1-12. 
 
GIL, A.C. Gestão de Pessoas, enfoque nos 
papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 
2009. 
 
GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: 
enfoque nos papéis profissionais. São 
Paulo: Atlas, 2001. 
 
 35 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
GOMES.J. H. O. Gestão de carreiras: as 
implicações no desempenho dos agentes 
da polícia nacional de angola. Dissertação 
de Mestrado Integrado em Ciências Polici-
ais. Lisboa, 22 abril de 2016. Disponível 
em: 
https://core.ac.uk/reader/75983540. 
Data de acesso: 18/09/2020. 
 
HALASI, Ana Clara (org). Estágio Tendên-
cias e Perspectivas. Porto Alegre RS, 2002. 
(Coleção CIEE-RS, 3 Educação e Traba-
lho). 
 
HALL, S. A identidade cultural na pós-mo-
dernidade. Rio de Janeiro: DP&A, 2000. 
 
LE BOTERF, G. Desenvolvendo a compe-
tência dos profissionais. 3. ed. Porto Ale-
gre: Artmed, 2003. 
 
MACEDO, I. I.; RODRIGUES, D. F.; JO-
HANN, M. E. P.; CUNHA, N. M.Aspectos 
comportamentais da gestão de pessoas. 9 
ed. Rio de Janeiro: FGV, 2012. 
 
MARRAS, J. P. Administração de Recur-
sos Humanos: do operacional ao estraté-
gico. São Paulo: Editora Saraiva, 14 ed. 
2011. 
 
MARRAS, Jean Pierre. Administração de 
Recursos Humanos. 3. ed. São Paulo: Fu-
tura, 2000. 
 
OLIVEIRA, A. Descrição de cargos, salá-
rios e profissões regulamentadas. 5 ed.São 
Paulo: 2017, atlas. 
 
PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação 
de desempenho: nova abordagem. 9. ed. 
São Paulo: L TR, 2005. 
 
Quais carreiras e para qual sociedade? (I). 
Revista de Administração de Empresas. 
São Paulo, v.35, n.6, p.67- 75, 1995. 
 
ROBBINS, Stephen P. Comportamento 
Organizacional / Stephen P. Robbins Ti-
mothy A. Judge, Felipe Sobral; [tradução 
técnica Rita de Cássia Gomes]. – 14. ed. – 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
 
ROBBINS, Stephen P.; SOBRAL, Filipe. 
Comportamento organizacional. 14. ed. 
São Paulo: Prentice-Halll, 2012. 
 
ROCHA. L. A. A importância da adminis-
tração de recursos humanos para as em-
presas. Faculdade Evangélica De Jaraguá - 
Curso De Administração Jaraguá, 2018. 
Disponível em: 
http://reposito-
rio.aee.edu.br/bitstream/aee/1054/1/201
8-1_TCC_RochaLucilviadeAraujo.pdf. 
Data de acesso: 17/09/2020. 
 
RUAS, R. Desenvolvimento de competên-
cias gerenciais e contribuição da aprendi-
zagem organizacional. In: FLEURY, M.T. 
L.; OLIVEIRA Jr. M.M. Gestão estratégica 
do conhecimento: integrando aprendiza-
gem, conhecimento e competências. São 
Paulo: Atlas, 2001. 
 
SALEME, Samira Bissoli. Módulo de re-
cursos humanos, avaliação e desempenho. 
Vila Velha: ESAB, 2008. 
 
SAUL, R. P.; AS RAÍZES RENEGADAS DA 
TEORIA DO CAPITAL HUMANO, Socio-
logias, Porto Alegre, ano 6, nº 12, jul/dez 
2004, p. 230-273 
 
SAUL, Renato 2004 As raízes renegadas 
da teoria do capital humano. In, Sociolo-
gias, Porto Alegre, ano 6, no.12, jul/dez, 
2004, p.232-233. 
 
SILVA, Ana Lúcia Dias da. Avaliação de 
desempenho nas organizações públicas 
brasileiras com enfoque especial no poder 
judiciário do estado do Rio de Janeiro. 
Trabalho de Conclusão de Curso. Rio de 
Janeiro. 2004. 
 
SOBRAL, Filipe, PECI, Alketa, Adminis-
tração Teoria e Pratica no contexto Brasi-
leiro, Ed. Pearson Prentice Hall, São 
Paulo, 2008 pag.329. 
 
 36 
DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO 
SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das or-
ganizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 
 
Teixeira, M. A. P., Bardagi, M. P., Las-
sance, M. C. P., Magalhães, M., & Duarte, 
M. E. (2012). Career Adapt-Abilities Scale 
– Brazilian Form: Psychometric properties 
and relationships to personality. Journal 
of Vocational Behavior, 80, 680-685. doi: 
10.1016/j.jvb.2012.01.007. 
 
WAGNER, John A. Comportamento or-
ganizacional. São Paulo: Saraiva, 1999. 
 
WILKOSZYNSKI, C. C.; VIEIRA, F. O. 
Carreiras contemporâneas: desafios e con-
tradições frente às mudanças do mundo do 
trabalho. Revista de Gestão do Unilasalle, 
Canoas, v. 2, n. 1, p. 39-58, mar. 2013. 
 
 
 
 
 
 03
7