Administração da Produção e Operações

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ADMINISTRAÇÃO DE PRODUTOS E 
SERVIÇOS
GESTÃO ESTRATÉGICA DA 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
André Luiz Gomes da Silva
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Olá!
Você está na unidade Gestão Estratégica da Administração da Produção. Conheça aqui os conceitos e métodos
relacionados à Administração da Produção e descubra qual é o seu papel estratégico e também os seus principais
objetivos. Entenda também como analisar um negócio que esteja de acordo com os objetivos e as estratégicas da
Administração da Produção.
Bons estudos!
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1. Introdução ao estudo da Administração da Produção
Quando se fala sobre administração da produção, o primeiro entendimento é de que a matéria está relacionada
diretamente à gestão de unidades industriais e de manufatura. O conceito, no entanto, vai muito além disso e dos
limites de negócios industriais ou de manufatura. Ele deve ser aplicado também a todos os tipos de negócios que
possuem algum tipo de sistema de produção, seja de manufatura, ou de revenda de produto ou serviços.
A administração da produção, portanto, representa todas as ações, decisões e responsabilidades dos gestores de
produção (SLACK, 2002). Além disso, a consiste no conjunto de recursos da empresa quefunção de produção
são alocados para a produção de bens e serviços.
Assista aí
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/96a2a1a9cf557d4f99712e1293eb809b
Segundo Slack (2002), todas as organizações possuem dois conjuntos de funções: as centrais e de apoio.
As envolvem três elementos:funções centrais
Produção
É responsável pela satisfação dos clientes, por meio da produção e entrega de
produtos e serviços.
Desenvolvimento
de produto 
Atua sobre o desenvolvimento de novos produtos para serem lançados.
Fique de olho
A função de produção pode ser encontrada em todas as empresas e negócios, não apenas em
indústrias de manufatura, como nas empresas de serviços, no varejo, negócios digitais,
organizações sem fins lucrativos. Segundo Slack (2002), o que caracteriza a função produção é
a presença de um sistema produtivo composto por entradas, processos e saídas (aquilo que é
entregue aos clientes internos ou externos da empresa).
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Marketing Consiste na divulgação dos produtos e serviços ao mercado consumidor e realizar as
ações de venda.
Já as funções de apoio são formadas por dois elementos:
Contábil-
financeira 
Reúne informações econômicas da empresa, assim como gerencia os recursos financeiros.
Recursos
humanos 
É responsável pelo recrutamento, desenvolvimento e o bem estar dos colaboradores da
empresa.
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1.1 Conceitos gerais de administração da produção e operações
Todas as operações que produzem e entregam produtos, sejam bens ou serviços, possuem um processo de
transformação, comumente chamado de sistema produtivo. Um processo de transformação ou sistema produtivo
é composto por três processos: entrada, processamento e saída.
As ou podem ser classificados como: recursos de transformação e recursos transformados. Os entradas inputs
 são compostos por: instalações e funcionários, enquanto os recursos de transformação recursos
 representam as matérias-primas do processo produtivo, sendo compostos por materiais,transformados
informações e consumidores. Normalmente, um destes recursos será o componente produtivo predominante
num negócio.
Portanto, os recursos de transformação costumam atuar diretamente sobre os recursos transformados, de forma
que eles sejam processados de acordo com o modelo de produção da empresa.
Já os são classificados de acordo com o tipo de entrada e processo deprocessos de transformação
transformação aplicado sobre os recursos transformados. Desta forma, eles podem ser classificados como
processamento de materiais, processamento de informações e processamento de consumidores.
O pode realizar três operações sobre os materiais:processamento de materiais
transformar propriedade física;
promover a mudança da localização;
promover a mudança de posse ou propriedade.
Já o pode ser aplicado na transformação da propriedade informativa, na posseprocessamento de informações
da informação ou na estocagem da informação. E o pode ser feito porprocessamento dos consumidores
mudança da propriedade física, ou por meio da estocagem de consumidores ou transformação do estado
fisiológico ou a transformação do estado psicológico.
Por fim, as ou representam os bens e serviços que são entregues aos clientes. Os produtos podemsaídas outputs
ser classificados como tangíveis e intangíveis. Esses bens e serviços possuem algumas características que os
diferenciam dos tipos de produtos:
Tangibilidade
É a características de que os produtos podem ser vistos e tocados, assim os bens normalmente são tangíveis e os
serviços são classificados como intangíveis.
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Estocabilidade
São os bens que podem ser armazenados e estocados para serem revendidos e distribuídos futuramente. Por
outro lado, os serviços não podem ser estocados, já que o momento de sua produção e consumo ocorrem quando
já ocorreu a venda.
Transportabilidade
Representa a capacidade de se transportar os bens físicos da unidade de produção para o mercado consumidor.
Porém, os serviços não possuem essa capacidade visto que os serviços só ocorreram no local de seu consumo.
Simultaneidade
Significa o momento em que os produtos são produzidos e consumidos. Nos bens, normalmente, a produção
ocorre antes do momento de seu consumo. Já nos serviços, o momento da produção e consumo costumam
ocorrer no mesmo momento.
Contato com o consumidor 
Avalia qual o nível de envolvimento do produto com o consumidor em seu momento de produção. Assim, os bens
físicos possuem baixo contato com o consumidor, já que as linhas de produção são separadas do momento da
compra. Mesmo com a produção por encomenda normalmente os consumidores não se envolvem no momento
em que os bens são produzidos. Já no caso dos serviços como o momento da produção e do consumo são os
mesmos, o contato com o cliente é muito alto, assim como a interferência do cliente na produção dos produtos.
Qualidade
É feita com base no produto final e na utilização dos produtos. Portanto, a qualidade é mais tangível e evidente.
No caso dos serviços, a qualidade é avaliada desde o momento do contato com o cliente até a entrega do serviço,
fazendo com que ela seja a mais perceptiva de todas as fases da produção e venda.
Embora haja essas diferenças entre os bens físicos e os serviços, o que normalmente ocorre é que os negócios
estão cada vez mais utilizando a combinação de bens com serviços, ou inverso, para aumentar a satisfação dos
clientes, assim como o resultado dos negócios.
Por outro lado, também há diferenças entre os sistemas produtivos. Isso está relacionado a quatro dimensões da
produção:
Assista aí
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Volume
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Volume
Representa o nível de produção que um sistema produtivo é planejado para operar, aqueles que trabalharem
sobre grades demandas se beneficiarão do princípio da economia de escala.
Variedade
Consiste no número de produtos e serviços diferentes que um sistema produtivo pode oferecer aos
consumidores. Assim, quanto maior for esse número opções aos consumidores, maior será a flexibilidade do
sistema produtivo para as necessidades do negócio. Quanto menor for essa capacidade, maior será sua
padronização do sistema produtivo dos produtos e serviços; ou seja, mais especializadoserá o negócio.
Variação da demanda
É a dimensão que trata da análise do comportamento da demanda para entender as sazonalidades ao longo do
ano, ajudando na tomada de decisões que sejam necessárias a respeito de mudanças na capacidade produtiva do
negócio para se adequar à demanda. Para isso, é preciso que seja, feitos estudos e análises para prever a demanda
futura do negócio.
Grau de visibilidade
É o nível em que o processo produtivo é visto ou exposto pelos consumidores. Assim, cada negócio, de acordo
com suas características, deverá decidir qual o grau de exposição das atividades do processo produtivo para os
clientes. O exemplo mais fácil são as lojas físicas de varejo com alta exposição de suas fases produtivas quando
comparadas a negócios virtuais como e-commerce.
Assista aí
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2. Papel estratégico e objetivo da produção
A função da produção tem ganho maior expressão no mercado empresarial em razão da crescente busca por
maior competitividade entre as empresas. Por conta dos avanços das tecnologias, as organizações têm
compreendido que esse processo é essencial para se alcançar os seus próprios objetivos estratégicos (CORRÊA,
2010). Por isso, a estratégia de produção tem como foco o desenvolvimento e a obtenção de vantagens
competitivas sobre a concorrência (CORRÊA; CAON, 2002).
Segundo Slack (2002), a função da produção na estratégia da empresa tem três papéis fundamentais:
• Implementação da estratégia empresarial 
É toda a estratégia traçada pela empresa para ser aplicada pela função da produção. Ou seja: a função da
produção é responsável pela implementação de todas as ações traçadas pelas empresas para alcançar
seus objetivos traçados.
• Apoio à estratégia empresarial 
Está relacionada à manutenção das ações da empresa para alcançar os seus objetivos. Portanto, é
necessário que a função da produção esteja sempre se adaptando e adequando às mudanças ou às
necessidades do mercado para manter o rumo para os resultados planejados da empresa.
• Impulsionamento da estratégia empresarial 
Possibilita a criação de vantagem competitiva no curto e longo prazo para as empresas. Isso ocorre por
meio da busca pela melhoria dos processos e atividades realizados pela produção, como produtividade,
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, qualidade dos produtos, mitigação de erros nas
atividades.
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•
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2.1 Estágios da função da produção
Slack (2002) divide a função da produção em quatro estágios de acordo com sua contribuição para os propósitos
e objetivos da empresa. Tais etapas são conhecidas como , em que cada um émodelo de quatro estágios
aplicado de forma diferente:
Primeira fase: neutralidade interna
Neste momento, a empresa se restringe apenas a executar suas atribuições internas ou apenas a reagir às
mudanças internas ou externas para manter a competitividade no mercado.
Segunda fase: neutralidade externa
A empresa já passa a comprar sua função da produção com outras empresas similares, de forma a melhorar suas
operações e atividades e aumentar a sua competitividade no mercado por meio do benchmarking (aprendendo as
melhores práticas e atividades para otimizar seus desempenhos e, por conseguinte, seus resultados).
Terceira fase: apoio interno
Neste estágio, a empresa já costuma estar entre as melhores do mercado e, por isso, seu foco se volta para se
tornar ainda melhor. Assim, a função da produção irá buscar melhorar continuamente suas atividades internas
para se tornar a melhor empresa do mercado.
Quarta fase: apoio externo
A função da produção não se restringe apenas a otimizar e melhorar seus resultados, mas também a ser a mola
criativa e proativa da empresa para produzir e apoiar as estratégias para se adaptar melhor às necessidades do
mercado. Nesta fase, a empresa também passa a identificar com mais facilidade as mudanças futuras no mercado.
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3. Principais objetivos de desempenho
A definição dos objetivos de uma empresa se torna mais simples quando são identificados previamente quem
são os (pessoas interessadas ou envolvidas no negócio). O mesmo acontece com os objetivos destakeholders
desempenho da operação. Segundo Slack (2002), os principais são:stakeholders
colaboradores da empresa;
sociedade;
acionistas;
fornecedores;
clientes.
Corrêa e Corrêa (2009) alerta para o fato de que o ambiente de alta competitividade faz com que a estratégia de
produção de uma empresa esteja alinhada com os macro objetivos traçados em relação aos resultados
financeiros e às necessidades que se pretende atender dentro do ambiente do qual ela faz parte.
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3.1 Objetivos de desempenho
Os objetivos de desempenho representam um conjunto de prioridades que a empresa procura valorizar e
priorizar para competir melhor no mercado. Com base em suas competências internas, nas características do
mercado em que atua, do nível de concorrência do mercado e do mix de produtos fornecido para o mercado, ela
irá eleger alguns critérios competitivos para melhor aproveitar seus recursos, suas capacidades produtivas e as
oportunidades do mercado no desenvolvimento das vantagens competitivas (NETO, 1999).
Segundo Slack (2002), os macros objetivos das operações produtivas têm como foco alcançar as necessidades
dos da empesa. Porém, como as operações produtivas são realizadas no nível operacional dostakeholders
negócio, se faz necessário que definir os objetivos de desempenho operacional. Os principais objetivos
operacionais são: a qualidade, a rapidez, a confiabilidade, a flexibilidade e os custos.
A pode ter vários conceitos ou percepções, mas pode ser resumida em “fazer as coisas certas”. Talqualidade
objetivo pode contribuir para as operações da produção da empresa de diversas maneiras. As principais
costumam ser:
gerar não só a satisfação dos clientes externos (por receberem os produtos e serviços que atendem as suas
necessidades), mas também a satisfação dos clientes internos (tornando as operações mais simples e com menos
problemas e correções).
reduzir o número de falhas e de erros no processo produtivo, evitando retrabalho e perda de tempo por busca de
problemas. Isso reflete no aumento da produtividade e na redução de custos das atividades da empresa.
aumentar a confiabilidade dos clientes em relação ao sistema produtivo da empresa, o que pode ser obtido por
meio da entrega dos produtos e serviços com a qualidade desejada, o atendimento às suas necessidades e ao
custo justo. A médio e longo prazo, isso gera fidelização do cliente à empresa, à marca ou ao produto.
A , por outro lado, consiste no tempo que a empresa leva para entregar as demandas que os clientesrapidez
necessitam. Esta variável tem como principal benefício a velocidade de consumo, já que, quanto mais rápido um
produto ou serviço é disponibilizado para um cliente, mais cedo ele será consumido e, por consequência, mais
rápida será a sua reposição. Tal objetivo contribui com a empresa de três formas:
agilizar o tempo de resposta ao cliente, visto que as variáveis que influenciam nesse processo estão relacionadas
a micro operações. Assim, quanto mais rápidas forem as atividades, melhor será o tempo de resposta as
necessidades dos clientes.
reduzir os níveis de estoques, já que eles costumam surgir nos intervalos de tempo de cada micro operação da
empresa. Assim, se as atividades forem executas mais rápidas, esse tempo de espera será reduzido e,
consequentemente, também o acúmulo de produtos, peças, matéria-prima entre as atividades produtivas.
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reduzir o risco de perder a sua produção por ausência de conformidade, já que, quanto menor for o tempo do
ciclo produtivo,mais rápido uma empresa conseguirá evidenciar falhas e erros nos produtos e serviços.
A , por outro lado, tem a ver com a entrega dos produtos e serviços prometidos aos clientesconfiabilidade
quando relacionados à forma, prazo e custo. Assim, quanto mais confiabilidade a empresa tiver, maior será a
satisfação de seus clientes. A confiabilidade pode levar a empresa a:
gerar maior satisfação entre os clientes internos e seus processos. É o mesmo que acontece com os clientes
externos, fazendo com que a eficácia dos processos internos aumente.
economizar tempo, já que, quanto maior for a confiabilidade em relação à execução ou à entrega dos produtos e
serviços, menor será o gasto de tempo com retrabalhos ou acertos de atividades não executadas ou fora de
conformidade.
economizar dinheiro como reflexo da redução do tempo de ajustes de atividades ou correções. Afinal, esse
tempo, que seria um custo operacional, passa a ser uma economia operacional ligada à execução e à entrega
correta dos produtos e serviços internos.
gerar estabilidade operacional nas rotinas, atividades e processos operacionais.
facilitar a busca por melhorias e otimização do sistema produtivo.
Já a consiste na capacidade da empresa em alterar a configuração e planejamento de produçãoflexibilidade
quanto à sua forma de produzir, ao momento para produzir e o que produzir. Essa capacidade de mudança deve
atender a quatro exigências: flexibilidade de produto ou serviço; flexibilidade de compostos ou mix; flexibilidade
de volume e flexibilidade de entrega.
A representa a capacidade da operação de introduzir novos produtos ouflexibilidade de produto ou serviço
serviços ao mercado. A consiste na capacidade da operação de fornecer umaflexibilidade de composto (mix)
alta variedade de produtos e serviços ao mercado, com os níveis de produção de acordo com a demanda de cada
produto no mercado. A tem a ver com a habilidade da operação em alterar seus níveisflexibilidade de volume
de produção para se adequar ao momento ou período da produção (avaliando a demanda prevista e a demanda
real do mercado por seus produtos e serviços para reduzir ou aumentar o ritmo de produção). E a flexibilidade
 está relacionada à habilidade de alterar a programação de entrega dos produtos ao mercado e seusde entrega
clientes, antecipando-as ou postergando-as.
Tal objetivo oferece quatro benefícios à empresa:
gerar as mesmas vantagens dos clientes externos para os clientes internos.
contribuir para a rapidez na execução dos processos e para o tempo de resposta, pois, para otimizar o tempo de
execução, é necessário promover alterações no sistema produtivo. Assim, quanto mais flexível for um sistema
produtivo mais rápido e com menor tempo de resta terá a empresa.
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acelerar a adaptação da empresa a mudanças e situações. Isso ocorre por meio da flexibilização do sistema
produtivo, gerando economia para o tempo de produção.
manter a confiabilidade, já que o sistema produtivo irá se adaptar às mudanças necessárias sem dificuldades,
fazendo com que o processo produtivo continue operando normalmente e de forma estável.
Por fim, o é um dos principais elementos para a formação do preço dos produtos e serviços. Portanto, talcusto
objetivo colabora diretamente para a competitividade da empresa no mercado, o que resulta na redução do
impacto do custo na operação e no produto ou serviço.
Krajewski, Ritzman e Malhotra (2008), por outro lado, apresentam outra visão quanto aos objetivos da
administração da produção, denomina-as como . As prioridades competitivas sãoprioridades competitivas
pontos críticos operacionais no qual um processo produtivo deve atentar para alcançar a satisfação dos clientes
internos ou externos. Essas prioridades competitivas são classificadas em que estão divididasnove dimensões
em :quatro grupos
O primeiro grupo envolve os da organização e é formado por uma única dimensão:custos
Operações
de baixo
custo 
Oferece vantagem competitiva para satisfazer os clientes em geral. Para reduzir custo é
necessário que os processos sejam planejados e executados de forma mais eficiente,
aplicando análise de processos que inclui equipe de trabalho, métodos, refugo ou
retrabalho, custos fixos e outras variáveis que influenciem os custos da empresa.
O segundo grupo envolve a e é formado por duas dimensões:qualidade
Qualidade
superior
Consiste na entrega de produtos e serviços com alto nível de qualidade. Por isso, pode
exigir altos níveis de contato com cliente, assistência, cortesia e disponibilidade de
recursos.
Qualidade
consistente
É a produção de produtos capazes de atender de forma sistemática as especificações que
os clientes contrataram, esperavam ou viram anunciadas.
O terceiro grupo envolve o e é formado por três dimensões:tempo
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Rapidez na
entrega
Consiste no atendimento imediato do pedido dos clientes. O intervalo de tempo é medido
entre o recebimento do pedido e sua entrega ao cliente, também chamado de tempo de
espera. A otimização da rapidez da entrega pode ser alcançada pela redução dos tempos de
espera.
Entrega no
prazo ou
entrega
pontual
É o cumprimento dos prazos contratados.
Velocidade
d e
desempenho
Representa a rapidez de introdução novos produtos no mercado. É medido pelo tempo
decorrido entre a ideia do produto até o projeto final e lançamento do produto.
Por fim, o quarto grupo envolve a e é formado por três dimensões:flexibilidade
Personalização
É o atendimento da necessidade do cliente por meio da alteração do projeto de produto
de acordo com as solicitações do cliente. 
Variedade
Consiste na capacidade de operar com um mix de produtos cariado, mas ainda com
eficiência. A variedade é diferente da personalização, por conta de que os produtos
serem padronizados e por terem demandas recorrentes.
Flexibilidade
de volume
Representa a capacidade de aumentar ou reduzir o volume de produção dos produtos
em diferentes momentos, para atender o comportamento da demanda ao longo do
tempo.
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4. Estratégias de produção
Segundo Thompson Jr. e Strickland (2000), o termo representa um conjunto de ações que sãoestratégia
traçadas para alcançar os resultados e desempenhos planejados pela empresa. Mintzberg e Quinn (2006), por
outro lado, apontam que se trata de um plano de ação integrado aos objetivos, políticas da empresa.
Por este motivo, Wright, Kroll e Parnell (2000) ressaltam que as estratégias podem ser normalmente
desmembradas para as áreas de um negócio. Desta forma, elas passam a atuar de forma conjunta ou interligada
uma com as outras, considerando todas as áreas funcionais: finanças, produção e operações, compras e
materiais, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informação, marketing e recursos humanos e operações
/produção.
Com base nisso, Slack (2002) afirma que consiste em:estratégia da produção
Conteúdo da estratégiada produção 
onde são tomadas decisões e ações que definem o papel, os objetivos e a atividades da produção.
Processo da estratégiada produção 
é a definição da forma de produção baseadas na definição do conteúdo.
Fique de olho
Para Porter (1991), as estratégias de uma empresa consistem em enfrentar as forças
competitivas do mercado por meio estratégias genéricas potencialmente bem-sucedidas num
determinado segmento. Estas estratégias genéricas são: liderança no custo total, diferenciação
e foco.
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4.1 Estratégia da produção
Segundo Anderson, Cleveland e Schroeder (1989) e Slack (2002), a estratégia da produção é vista por quatro
perspectivas: (de cima para baixo), (de baixo para cima), baseada em requisitos dotop-down bottom up 
mercado e baseada nos recursos de operações.
• Top down(de cima para baixo)
São os negócios que definem uma estratégia corporativa ou mestra que servirá para guiar as demais
estratégias das unidades de negócio e seus objetivos. Assim, nesta abordagem, a definição da estratégia é
feita com foco nos resultados para o grupo e de forma centralizada. Isso, posteriormente,será refletido
nos desmembramentos das demais estratégias.
• Bottom up(de baixo para cima)
Baseia-se na ideia de que a estratégia corporativa é construída com base nas experiências e aprendizado
de todas as unidades de negócio ou de suas unidades funcionais. Assim, as unidades construirão suas
estratégias e objetivos individuais que, posteriormente, serão consolidadas de forma apenas estratégica.
• Baseada em requisitos do mercado
Baseia-se nas variáveis que o mercado utiliza e necessita, considerando que ele é composto por
percepção e necessidades dos clientes, concorrência do segmento, estratégia de negociação e ciclo de
vida do negócio e do produto.
• Baseada nos recursos de operações
Consiste na construção da estratégia com base na análise dos recursos da empresa. Assim, o seu
processo de desenvolvimento é feito da seguinte forma: levantamento das restrições e capacidades dos
recursos disponíveis, definição das ações de produção de acordo com os recursos disponíveis e tomada
de decisões estruturais e infraestruturas para adequação aos processos produtivos definidos.
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4.2 Processo da estratégia da produção
O processo da estratégia da produção se refere aos procedimentos que são ou podem ser usados para formular
as estratégias de produção que a empresa deveria adotar. É comum que as empresas de consultoria e os próprios
acadêmicos desenvolvam seus próprios quadros de referência.
No entanto, dois são os procedimentos principais: a metodologia Hill e a metodologia Platts-Gregory.
A é um método de formação de estratégias de produção, concebido para operações demetodologia Hill 
manufatura que tem como característica estabelecer conexões entre os níveis diferentes de estratégia da
empresa. EssO método é baseado em cinco etapas:
1. Entender os objetivos corporativos de longo prazo da empresa e como a estratégia de produção pode
contribuir para alcançá-los.
2. Compreender como a estratégia de marketing da empresa pode ajudar a alcançar objetivos corporativos.
3. Traduzir a estratégia de marketing nos fatores competitivos.
4. Definir um conjunto de características estruturais da operação que são consistentes, integrados e adequados
para a empresa competir.
5. Definir um conjunto de características infraestruturas da operação que são consistentes, integrados e
adequados para a empresa competir.
Quadro 1 - Matriz da estratégia de operações de Hill
Fonte: SLACK, 2002, p. 104 (Adaptado).
#PraCegoVer A imagem mostra uma tabela com 5 etapas da Metodologia Hill. Primeira etapa são os objetivos da
empresa, segunda etapa a estratégia de marketing, terceira etapa como os produtos ganham pedidos, quarta e
quinta etapa as estratégias de ocupações.
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A , por sua vez, é formada por três estágios de procedimento:metodologia Platts-Gregory
1. Desenvolver a compreensão da posição de mercado da empresa, por meio da análise das oportunidades e
ameaças no ambiente competitivo, e identificar os fatores que o mercado exige, comparando-os ao nível de
desempenho alcançado pela empresa.
2. Avaliar as capacidades da operação, por meio da identificação de como as operações em curso podem
contribuir para alcançar o desempenho exigido pelo mercado.
3. Desenvolver estratégias de produção, por meio da seleção da mais adequada e que satisfaz os critérios
definidos nos dois estágios anteriores.
4.3 Principais elementos do processo da estratégia da produção
Segundo Slack (2002), os principais elementos que compõe um processo de estratégia de produção são:
Interligar os objetivos gerais da empresa com os objetivos dos níveis de recursos;
Usar os fatores competitivos (ganhadores de pedidos, fatores críticos de sucesso etc.) como ferramenta de
tradução entre a estratégia da empresa e a estratégia da produção;
Avaliar a importância relativa dos fatores competitivos em termos da preferência dos consumidores;
Analisar o desempenho real com o desempenho do concorrente;
Enfatizar a formulação da estratégia da produção como um processo interativo;
Comparar a operação real com a operação ideal para ajustar as operações de análise de desempenho interno;
Comparar as exigências do mercado quanto à operação interna e aos níveis que estão sendo realizados.
é isso Aí!
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
• conhecer os conceitos e métodos relacionados à administração da produção;
• conhecer o papel estratégico da administração da produção e a sua importância;
• compreender os principais objetivos da matéria;
• entender como analisar um negócio que esteja de acordo com os objetivos e as estratégicas da 
administração da produção.
•
•
•
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Referências
ANDERSON, J. L., CLEVELAND, G.; SCHROEDER, R. G.; SCHROEDER, SCHROEDER, R. G. Operations strategy: a
literature review. , v. 8, n. 2, p. 133-158, p. 133-158, ap. 1989.Journal of Operations Management
CABRAL, A. C. A. A evolução da estratégia: em busca de um enfoque realista. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO
NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO (ENANPAD), 22., 1998, Foz do Iguaçu. Anais
... Foz do Iguaçu: ANPAD, set. 1998. p.14.
CORRÊA, H. L.; CAON, M. : lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes.Gestão de serviços
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abordagem estratégica. São Paulo: Editora Atlas S.A, 2009.
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de produção e operações. 8 ed. São Paulo:
Editora Pearson, 2008.
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J. B.; GHOSHAL, S. : conceitos, contextos e casosO processo da estratégia
selecionados. 4 ed. Porto Alegre: Editora Bookman, 2006.
NETO, J. P. B. Proposta de um modelo de formulação de estratégias de produção para pequenas empresas
1999. Tese (Doutorado em Administração) – Escola de Administração,de construção habitacional. 
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), Porto Alegre. Disponível em: https://www.lume.ufrgs.br
/bitstream/handle/10183/2380/000273279.pdf?sequence=1. Acesso em. 12 mar. 2020.
PORTER, M. E. : técnicas para análise de indústrias e da Estratégia competitiva concorrência. 17 ed. Rio de
Janeiro: Editora Campus, 1991.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. . 2 ed. São Paulo: Atlas, 2002.Administração da produção
THOMPSON J. R. A.; STRICKLAND, A. : elaboração, implementação e execução. SãoPlanejamento estratégico
Paulo: Pioneira, 2000.
WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. : conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.Administração estratégica
	Olá!
	1. Introdução ao estudo da Administração da Produção
	Assista aí
	1.1 Conceitos gerais de administração da produção e operações
	Assista aí
	Assista aí
	2. Papel estratégico e objetivo da produção
	Implementação da estratégia empresarial
	Apoio à estratégia empresarial
	Impulsionamento da estratégia empresarial
	2.1 Estágios da função da produção
	3. Principais objetivos de desempenho
	3.1 Objetivos de desempenho
	4. Estratégias de produção
	4.1 Estratégia da produção
	Top down(de cima para baixo)
	Bottom up(de baixo para cima)
	Baseada em requisitos do mercado
	Baseada nos recursos de operações
	4.2 Processo da estratégia da produção
	4.3 Principais elementos do processo da estratégia da produção
	é isso Aí!
	Referências