Organizacion de la produccion - Velasco - 3ed - Roberta Méndez

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Organización
de la producción
Distribuciones en planta y mejora
de los métodos y los tiempos
Teoría y práctica
3.ª edición
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Organización
de la producción
Distribuciones en planta y mejora
de los métodos y los tiempos
Teoría y práctica
JUAN VELASCO SÁNCHEZ
ASESOR EN ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS.
EXCATEDRÁTICO DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL EN LA ESCUELA DE INGENIERÍA TÉCNICA INDUSTRIAL DE BARCELONA (UPC)
EDICIONES PIRÁMIDE
3.ª edición
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COLECCIÓN «ECONOMÍA Y EMPRESA»
Director:
Miguel Santesmases Mestre
Catedrático de la Universidad de Alcalá
Edición en versión digital
 
 
 
© Juan Velasco Sánchez, 2014
© Primera edición electrónica publicada por Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2014
Para cualquier información pueden dirigirse a piramide_legal@anaya.es
Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid
Teléfono: 91 393 89 89
www.edicionespiramide.es
ISBN digital: 978-84-368-3018-7
 
Está prohibida la reproducción total o parcial 
de este libro electrónico, su transmisión, su 
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recuperación, en cualquier forma o por cual-
quier medio, ya sea electrónico, mecánico, 
conocido o por inventar, sin el permiso expre-
so escrito de los titulares del copyright.
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Dedicado a mi esposa, 
Mireia, por su apoyo y comprensión.
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Índice
Prólogo .................................................................................................................. 17
PARTE PRIMERA
Introducción
1. Organización general de la empresa ....................................................... 25
1.1. Objetivos de la empresa ............................................................................ 27
1.2. Las funciones de la empresa ..................................................................... 27
1.3. Estructura organizativa ............................................................................ 28
Resumen ............................................................................................................ 30
Cuestiones ......................................................................................................... 31
Respuestas a las cuestiones ................................................................................ 32
Apéndice. Reseña histórica ................................................................................ 33
2. El producto y la producción ...................................................................... 37
2.1. Producto y mercado ................................................................................. 39
2.2. Ciclo de vida del producto ....................................................................... 40
2.3. Constitución del producto ........................................................................ 41
2.4. Tipos de procesos de producción .............................................................. 41
2.5. Clasifi cación de la producción .................................................................. 42
2.6. Selección del proceso de producción en función de la tecnología ............. 43
2.7. Etapas para la obtención del producto ..................................................... 43
2.8. Organización de los departamentos de producción .................................. 44
Resumen ............................................................................................................ 46
Cuestiones ......................................................................................................... 48
Respuestas a las cuestiones ................................................................................ 49
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3. Productividad ................................................................................................ 51
3.1. Concepto de productividad ...................................................................... 53
3.2. Cometido de la dirección .......................................................................... 54
3.3. Contenido básico del trabajo .................................................................... 55
3.4. Causas que afectan a la productividad ..................................................... 56
3.5. Medios para aumentar la productividad .................................................. 62
3.6. Productividad de los equipos .................................................................... 64
Resumen ............................................................................................................ 66
Cuestiones ......................................................................................................... 67
Respuestas a las cuestiones ................................................................................ 71
4. Diseño del producto .................................................................................... 75
4.1. Introducción ............................................................................................. 77
4.2. Fiabilidad ................................................................................................. 78
4.3. Alternativas tecnológicas .......................................................................... 79
4.4. Técnicas de prevención de fallos en el diseño ........................................... 79
4.4.1. QFD (Quality function deployment) ............................................ 79
4.4.2. AMFE de diseño .......................................................................... 80
4.4.3. Análisis del valor .......................................................................... 80
Resumen ............................................................................................................ 81
Cuestiones ......................................................................................................... 82
Respuestas a las cuestiones ................................................................................ 82
PARTE SEGUNDA
Mejora de los métodos: de las operaciones de fabricación 
y de las preparaciones de las máquinas
5. Métodos de trabajo ...................................................................................... 87
5.1. Proceso de fabricación .............................................................................. 89
5.2. Método detallado ..................................................................................... 91
5.3. Objetivos de la mejora de los métodos ..................................................... 95
5.4. Etapas a seguir para la mejora de los métodos ......................................... 95
5.5. Seleccionar ............................................................................................... 96
5.6. Registrar ................................................................................................... 98
5.6.1. Símbolos empleados ..................................................................... 98
5.6.2. Gráfi cos y diagramas más utilizados ............................................ 99
5.6.2.1. Cursograma sinóptico del proceso ................................ 100
5.6.2.2. Diagrama de recorrido .................................................. 102
5.6.2.3. Cursograma analítico ....................................................104
5.6.2.4. Diagrama bimanual ....................................................... 104
5.6.2.5. Diagrama de actividades múltiples (simultáneas) .......... 107
Resumen ............................................................................................................ 112
Cuestiones ......................................................................................................... 114
Respuestas a las cuestiones ................................................................................ 115
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6. Fisiología del trabajo ................................................................................... 117
6.1. Introducción ............................................................................................. 119
6.2. Diferentes clases de fatiga ........................................................................ 120
6.2.1. Fatiga muscular ............................................................................ 120
6.2.2. Fatiga estática............................................................................... 121
6.2.3. Fatiga neurosensorial ................................................................... 121
6.2.4. Fatiga mental ............................................................................... 122
6.2.5. Fatiga por monotonía muscular ................................................... 122
6.2.6. Fatiga por condiciones ambientales ............................................. 123
6.3. Cálculo de los suplementos para descanso ............................................... 123
Resumen ............................................................................................................ 130
Cuestiones ......................................................................................................... 131
Respuestas a las cuestiones ................................................................................ 132
7. Manutención .................................................................................................. 135
7.1. Defi nición y objetivos ............................................................................... 137
7.2. Mejora de la manutención ........................................................................ 137
7.3. Elección y clasifi cación de los medios empleados para la manutención ... 138
7.4. Criterios para la elección de una solución ................................................ 150
Resumen ............................................................................................................ 152
Cuestiones ......................................................................................................... 153
Respuestas a las cuestiones ................................................................................ 153
8. Mejora de métodos de trabajo ................................................................. 155
 8.1. Análisis del método ............................................................................. 157
 8.2. Técnica interrogativa ............................................................................ 157
 8.3. Principios de economía de movimientos .............................................. 159
 8.3.1. Clasifi cación de los movimientos ........................................... 162
 8.3.2. Plantillas y dispositivos de fi jación ......................................... 163
 8.4. Ciclo de trabajo hombre-máquina ....................................................... 164
 8.5. Método propuesto ............................................................................... 166
 8.6. Controlar ............................................................................................. 167
 8.7. Aplicaciones prácticas .......................................................................... 167
 8.8. Recepción, control y almacenamiento de piezas de recambio .............. 167
 8.9. Operación de fresado de ranura ........................................................... 177
8.10. Operación de montaje de arandelas ..................................................... 182
8.11. Nuevos conceptos para la organización de puestos de trabajo ............ 186
8.11.1. Variedad de labores ................................................................ 186
8.11.2. Disociación de los procesos hombre-máquina ....................... 187
8.11.3. Incorporación de tareas accesorias en el trabajo de producción .. 189
Resumen ............................................................................................................ 190
Cuestiones ......................................................................................................... 191
Respuestas a las cuestiones ................................................................................ 198
Anexo. Lista indicativa de preguntas utilizable al aplicar el interrogatorio pre-
 visto en el estudio de métodos .................................................................. 200
Índice
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9. Preparaciones rápidas de máquinas ........................................................ 211
 9.1. Introducción ........................................................................................ 213
 9.2. Metodología para la mejora de métodos en el cambio de preparación
 de las máquinas ................................................................................... 214
 9.3. Eliminar lo innecesario ........................................................................ 214
9.3.1. Eliminación de tiempos de búsquedas ..................................... 214
9.3.2. Eliminar los procesos de ajuste ............................................... 215
9.3.3. Eliminar la fase de preparación misma ................................... 217
 9.4. Orden de ejecución .............................................................................. 218
9.4.1. Minimizar las actividades con la máquina parada .................. 218
9.4.2. Realizar operaciones en paralelo ............................................. 219
 9.5. Lugar de almacenamiento de útiles y elementos .................................. 221
 9.6. Cuestión personal ................................................................................ 222
 9.7. Medios para la simplifi cación .............................................................. 222
9.7.1. Medios suplementarios ............................................................ 222
9.7.2. Sistemas de sujeción rápidos ................................................... 224
Resumen ......................................................................................................... 228
Cuestiones ....................................................................................................... 229
Respuestas a las cuestiones ............................................................................. 229
10. Aplicaciones prácticas de mejora de métodos ................................... 231
10.1. Cursograma sinóptico: montaje de un eje motriz ................................ 233
10.2. Mejora del método de embutir y recortar marcos metálicos en prensas
 (diagrama hombre-máquina) ............................................................... 235
10.3. Mejora del método de pulido y taladrado de pieza de vidrio (diagrama 
 hombre-máquina) ................................................................................ 240
10.4. Mejora del método de recepción de lotes de importación en contene-
 dores (diagrama de equipo de trabajo) ................................................ 247
10.5. Mejora del método de montaje de un coche de scalextric (diagrama
 bimanual) ............................................................................................. 254
PARTE TERCERADistribuciones en planta
11. Distribución en planta .............................................................................. 267
11.1. Objetivos a alcanzar ............................................................................. 269
11.2. Diferentes tipos de distribución ........................................................... 269
11.3. Comparación de las ventajas e inconvenientes entre las distribuciones
 en línea y las funcionales ..................................................................... 270
11.3.1. Distribución en línea .............................................................. 270
11.3.2. Distribución funcional ........................................................... 271
11.3.3. Elección de uno u otro tipo de distribución ........................... 272
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 11.4. Cálculo orientativo de la superfi cie necesaria ..................................... 272
 11.5. Distribución funcional: método de los eslabones ............................... 274
 11.6. Distribución en línea: método de las gamas fi cticias .......................... 279
11.6.1. Confi guración ....................................................................... 279
11.6.2. Método de las gamas fi cticias ............................................... 280
 11.7. Trabajo en grupo en la producción .................................................... 284
 11.8. Modelos de sistemas de producción, posibilidad del trabajo en grupo . 285
 11.9. Grupos organizados según la secuencia del proceso .......................... 288
11.10. Unidades de producción organizadas en función del producto .......... 291
Resumen ......................................................................................................... 294
Cuestiones ....................................................................................................... 296
Respuestas a las cuestiones ............................................................................. 298
12. Diseño de cadenas de montaje .............................................................. 303
12.1. Conceptos básicos ............................................................................... 305
12.2. Determinación del takt time y el número mínimo de operarios ........... 306
12.3. Velocidad del transportador ................................................................ 307
12.4. Diagrama de Precedencia .................................................................... 308
12.5. Método de la técnica ordenadorade las posiciones ponderadas (He-
 gelson y Birnie) .................................................................................... 309
12.6. Algoritmo de Boctor ............................................................................ 312
12.7. Algoritmo de Bedworth ....................................................................... 313
12.8. Nivelado de cadena de montaje, con tiempo de ciclo inferior al tiempo
 del elementode mayor duración ........................................................... 316
Resumen ......................................................................................................... 318
Cuestiones ....................................................................................................... 319
Respuestas a las cuestiones ............................................................................. 324
13. Aplicaciones prácticas de diseño de cadenas de montaje .............. 327
13.1. Diseño de una cadena de montaje de electroválvulas........................... 329
13.2. Diseño de una cadena de montaje de placas de circuito impreso ......... 332
13.3. Diseño de una cadena de montaje de ordenadores personales ............. 339
13.4. Diseño de una cadena de montaje de aparatos de aire acondicionado .. 348
14. Sistema Toyota de producción ............................................................... 359
14.1. Antecedentes del sistema de producción de toyota (TPS) .................... 361
14.2. Estructura global del sistema Toyota ................................................... 362
14.3. Comparación entre los sistemas originarios de Toyota y Ford............. 362
14.4. Tipos de actividades en los procesos .................................................... 365
14.5. Los siete despilfarros (muda) de Ohno ................................................ 365
14.6. El símil de la fi losofía just-in-time ........................................................ 371
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 14.7. El sistema de arrastre (pull) de la producción .................................... 372
 14.8. ¿Qué es un kanban? ............................................................................ 373
 14.9. Funcionamiento de la cadena de montaje en toyota mediante el
 kanban ............................................................................................... 375
14.9.1. Kanban urgente .................................................................. 377
14.10. Reglas kanban .................................................................................... 379
14.11. Aplicación del sistema kanban a los proveedores ............................... 379
14.11.1. Kanban de proveedor ......................................................... 379
14.11.2. Información mensual y diaria a proveedores ...................... 380
14.11.3. Sistema de aprovisionamiento de proveedor mediante
 kanban ............................................................................... 381
14.12. Planifi cación y programación de producción ..................................... 382
14.13. Nivelado de la producción ................................................................. 384
14.14. Planifi cación mensual de la producción ............................................. 384
14.15. Programación de la producción diaria ............................................... 387
14.15.1. Transmisión del programa de secuencias a la línea de mon-
 taje ..................................................................................... 387
14.15.2. Relaciones entre programas decenales y pedidos diarios del
 vendedor y la secuencia de programas de producción ........ 388
14.16. Producción equilibrada y sincronizada .............................................. 390
14.16.1. Determinación del tack-time (ciclo máximo de fabricación) .. 390
14.16.2. Establecer la ruta estándar de operaciones ......................... 390
14.16.3. Mínima cantidad de trabajo en curso ................................. 393
14.17. Adaptación a la demanda mediante la fl exibilidad (shojinka) ............ 393
14.18. Distribución de líneas en «U» combinadas ........................................ 393
14.19. Comparación del sistema kanban con el MRP .................................. 396
14.20. Sistema «Synchro MRP» ................................................................... 399
Resumen ......................................................................................................... 405
Cuestiones ....................................................................................................... 409
Respuestas a las cuestiones ............................................................................. 410
15. Implantación del lean production .......................................................... 413
15.1. Introducción ........................................................................................ 415
15.2. Objetivos .............................................................................................. 415
15.3. Principios clave del lean production ...................................................... 415
15.4. Proceso de implantación del lean ......................................................... 416
15.5. Herramientaslean ................................................................................ 417
15.5.1. 5S ........................................................................................... 417
15.6. Flexibilidad .......................................................................................... 421
15.6.1. El sistema one-piece-fl ow ........................................................ 421
15.6.2. Producción segmentada y mezclada ....................................... 423
15.6.3. Células en U (personal polivalente, kanban) .......................... 424
15.6.4. Flujo lineal pull (equilibrado y sincronizado de procesos) ..... 427
15.6.4.1. Ejemplo de cómo conseguir un fl ujo pull: fabrica-
 ción de ópticas de faros .......................................... 427
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15.6.5. Value stream map (mapa de los fl ujos del valor del producto) .. 433
15.6.5.1. Defi nición .............................................................. 433
15.6.5.2. Objetivos ................................................................ 434
15.6.5.3. Metodología y ejemplo .......................................... 435
Resumen ......................................................................................................... 442
Cuestiones ....................................................................................................... 444
Respuestas a las cuestiones ............................................................................. 445
PARTE CUARTA
Estudio de tiempos
16. Sistemas de determinación de tiempos............................................... 453
16.1. Necesidad de conocer los tiempos ....................................................... 455
16.2. Sistemas empleados ............................................................................. 455
16.3. Estimación de tiempos ......................................................................... 456
16.4. Ficheros analógicos ............................................................................. 456
16.5. Cronometraje ....................................................................................... 457
16.6. Normas de tiempos .............................................................................. 458
16.7. Tablas específi cas por máquinas .......................................................... 459
16.8. MTM ................................................................................................... 461
16.9. Muestreo del trabajo (work sampling) ................................................. 463
Resumen ......................................................................................................... 469
Cuestiones ....................................................................................................... 472
Respuestas a las cuestiones ............................................................................. 475
Anexo. Tablas de MTM-1 ............................................................................... 476
17. Cronometraje .............................................................................................. 483
17.1. Actividad ............................................................................................. 485
17.2. Entrenamiento y habituación ............................................................... 485
17.3. El trabajador califi cado, el trabajador promedio ................................. 487
17.4. Escalas de valoración de actividades.................................................... 488
17.5. Formación en apreciación de actividades ............................................ 490
17.6. Cuestiones a tener en cuenta para una buena valoración de la acti-
 vidad .................................................................................................... 490
17.7. Número de observaciones .................................................................... 491
17.8. Determinación analítica y gráfi ca del tiempo a actividad normal ........ 492
17.9. Modelo de impresos para la toma de tiempos y el resumen del estudio . 495
17.10. Trabajo libre y trabajo limitado ........................................................... 495
17.11. Cálculo de los suplementos de descanso .............................................. 498
17.12. Saturación del operario y de la máquina ............................................. 500
17.13. Casos de aplicación de suplementos de descanso en los trabajos 
 hombre-máquina ................................................................................. 500
Resumen ......................................................................................................... 503
Cuestiones ....................................................................................................... 505
Respuestas a las cuestiones ............................................................................. 505
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18. Estudio de interferencias ......................................................................... 509
18.1. Introducción ........................................................................................ 511
18.2. Gráfi co de actividades simultáneas ...................................................... 512
18.3. Fórmula de Wright .............................................................................. 514
18.4. Método de Aschroft ............................................................................. 515
18.5. Asignación óptima de máquinaspor operario ...................................... 517
18.6. Aplicación del estudio de interferencias al cálculo de las necesidades
 de manutención.................................................................................... 519
18.7. Aplicación de la teoría de interferencias al cálculo de necesidades de
 equipos de servicio ............................................................................... 520
Resumen ......................................................................................................... 524
Cuestiones ....................................................................................................... 525
Respuestas a las cuestiones ............................................................................. 528
Anexo. Tablas de Aschroft .............................................................................. 536
Bibliografía ........................................................................................................... 541
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Prólogo
El objetivo de las empresas, en general, es el de ganar dinero, y ello sólo es 
posible en las empresas industriales si fabrican productos de calidad al mínimo 
coste, es decir, si consiguen obtener la máxima productividad de sus recursos: 
maquinaria, materiales, mano de obra, energías, etc. Esta máxima productividad 
será posible conseguirla si la empresa tiene bien organizado su sistema productivo, 
de forma que la cantidad de horas productivas requeridas para la obtención de 
los productos sea mínima y evite las horas de paro.
En el presente libro se aborda esta problemática y se exponen de una forma 
práctica las técnicas que nos ayudarán conseguir estos objetivos; al final de los di-
ferentes capítulos hay un resumen y se plantean preguntas y problemas y más ade-
lante la solución; algunos capítulos tienen un suplemento que completa el tema.
El libro se ha estructurado en cuatro áreas: Introducción, Mejora de los mé-
todos de las operaciones de fabricación y de las preparaciones de las máquinas, 
Distribuciones en planta y Estudio de tiempos.
Parte primera: Introducción
Está compuesta de cuatro capítulos.
 — El primer capítulo trata de la organización generalde las empresas, co-
mentando las funciones necesarias, su estructura y la representación grá-
fica de ésta mediante el organigrama; se comenta especialmente cuáles son 
los cometidos de la función técnica.
 — El segundo capítulo se dedica al producto y la producción, da a conocer 
lo que se entiende por ciclo de vida del producto, los elementos que lo 
constituyen y que determinan su costo, la conveniencia de fabricar o com-
prar, los distintos tipos de procesos de producción, la selección del proceso 
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de fabricación en función de la tecnología, las etapas para la obtención del 
producto y la organización de los departamentos de producción.
 — El tercero explica claramente el concepto de productividad, lo que se cono-
ce como contenido básico del trabajo, las causas que originan que se alar-
gue el tiempo productivo debido a deficiencias en el diseño y a inadecuados 
métodos de trabajo, y a que se produzcan tiempos de paro imputables a la 
dirección de la empresa por tener ésta mal organizada, así como las impu-
tables al trabajador; se indican las técnicas más adecuadas para eliminarlas. 
Se distingue lo que es productividad del recurso horas de máquina de lo que 
es la efectividad global del equipo, indicando que esta última está en fun-
ción de las tasas de disponibilidad, rendimiento y ca lidad.
 — El cuarto indica las cuestiones que tiene que tener en cuenta el diseñador 
para poder obtener un producto de calidad al menor coste y las técnicas a 
emplear, tales como el QFD, AMFE y análisis del valor.
Parte segunda: Mejora de los métodos de las operaciones de fabricación 
y de las preparaciones de las máquinas.
Está compuesta de seis capítulos.
 — El capítulo quinto trata del proceso de fabricación que ingeniería de pro-
ceso idea partiendo de los planos de la pieza, así como de los métodos 
detallados de trabajo de las operaciones. Cómo estos métodos pueden ser 
mejorados, dando a conocer la metodología, los símbolos y los diagramas 
empleados.
 — El capítulo sexto se dedica al estudio de la fisiología del trabajo, dando a 
conocer las diferentes clases de fatiga a las que se ve sometido el trabaja-
dor, debido no sólo a los esfuerzos musculares que realiza, sino también a 
la posición en que tiene que ejecutarlos, las condiciones de alumbrado, 
ruido, etc, la monotonía muscular y las condiciones ambientales, originan-
do todo ello la necesidad de parar la ejecución para descansar, siendo este 
paro tanto mayor cuanto peores son las condiciones de trabajo; en este 
capítulo se dan a conocer las técnicas a emplear para que la fatiga ocasio-
nada sea mínima, además de calcular los suplementos de tiempos necesa-
rios para descansar y recuperarse de la fatiga.
 — El séptimo da a conocer cómo mejorar la manutención (transporte interno 
de materiales), los distintos medios empleados (mediante figuras), su apli-
cación y los criterios para la elección de una solución.
 — El octavo trata de la mejora de los métodos de trabajo, que se realiza par-
tiendo del registro del método actual y sometiéndolo a la etapa de análisis 
aplicando la técnica interrogativa, la cual trata de descubrir cosas que se 
Prólogo
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pueden eliminar por innecesarias, órdenes de ejecución y lugares distintos 
que sean más adecuados, las características físicas, psicológicas y grado 
de formación necesario de la persona, todo ello para combinar u ordenar 
de forma diferente, y otros medios que permitan simplificar reduciendo 
así el tiempo necesario. En esta etapa es muy importante tener en cuenta 
lo relacionado con la fisiología del trabajo, la manutención, los principios 
de economía de movimientos y una lista tipo test de preguntas (véase el 
anexo del capítulo) que nos servirán para disminuir los tiempos de ejecu-
ción, así como los tiempos improductivos. El desarrollo de varios ejerci-
cios harán comprender bien esta materia y capacitarán para su empleo.
 — El noveno capítulo se dedica a las preparaciones rápidas de máquinas, vien-
do la metodología a seguir (basada en la empleada para la mejora de los 
métodos de las operaciones de fabricación) y los medios para la simplifica-
ción. Está ilustrado con numerosas figuras de los medios empleados.
 — El décimo y último de esta parte da a conocer cómo se mejoran los méto-
dos en una serie de aplicaciones prácticas de operaciones de fabricación 
tales como: embutido y recortado de marcos metálicos en prensas, pulido 
y taladrado de piezas de vidrio, recepción de lotes de importación en con-
tenedores, montaje de un coche de Scalextric.
Parte tercera: Distribuciones en planta
Está compuesta de cinco capítulos.
 — El capítulo once estudia los distintos tipos de distribución en planta de las 
máquinas, la conveniencia de unos u otros y las técnicas a utilizar para su 
diseño, tales como el método de los eslabones para la distribución funcio-
nal y el método de las gamas ficticias para las distribuciones en línea. Se 
explican ambos métodos mediante ejemplos, con lo que se capacita al lec-
tor para su aplicación. Así mismo, trata sobre nuevos conceptos para la 
organización del trabajo que deberían ser tenidos en cuenta, como el tra-
bajo en grupo en la producción: células en U, los grupos organizados se-
gún la secuencia del proceso y unidades de producción organizadas en 
función del producto.
 — El capítulo doce se dedica al diseño de cadenas de montaje y se dan a co-
nocer los distintos algoritmos empleados, tales como el de Hegelson y 
Birnie, Boctor y Bedworth, y su aplicación mediante ejemplos, con lo que 
se capacita al lector para su aplicación.
 — El capítulo trece da a conocer cómo se diseñan cadenas de montaje me-
diante una serie de aplicaciones prácticas tales como montaje de electro-
válvulas, montaje de placas de circuito impreso, montaje de ordenadores 
personales y montaje de aparatos de aire acondicionado.
Prólogo
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 — El capítulo catorce está dedicado al sistema Toyota de producción, comen-
zando por los antecedentes, y su estructura global queda reflejada por un 
completo diagrama de flujo. Se comparan los sistemas clásicos de Ford y 
Toyota; a continuación se dan a conocer los siete despilfarros que enume-
ró Ohno. Se explica el sistema «pull» de la producción, el concepto de 
kanban y sus diferentes tipos. Con un claro esquema se detalla el funcio-
namiento de la cadena de montaje de Toyota mediante el uso del kanban. 
Se explica cómo se planifica mensualmente y se realiza la programación 
diaria con el método secuencial para el nivelado de la producción (Hei-
junka), la transmisión del programa de secuencias a las líneas de montaje 
y las relaciones entre los programas del vendedor y la secuencia del pro-
grama de producción. Se explican los conceptos de producción equilibrada 
y sincronizada, tack-time, y cómo las líneas en «U» combinadas permiten 
la adaptación a la demanda. Finalmente, se compara el sistema kanban 
con el MRP y se explica el sistema Synchro MRP.
 — El capítulo quince y último de esta parte explica cómo hacer una implan-
tación del lean production, es decir, un sistema basado en el de Toyota 
aplicado a otras industrias para así poder conseguir en ellas un flujo con-
tinuo desde la materia prima al cliente con el mínimo despilfarro (muda), 
el menor plazo (lead time) y la mejor calidad. Se comentan los principios 
claves, los pasos a seguir para su proceso de implantación, las herramien-
tas «lean»: 5s, producción segmentada y mezclada, células en «U»..., y fi-
nalmente el value stream map con un completo ejemplo.
Parte cuarta: Estudio de tiempos
Está compuesta de tres capítulos.
 — El capítulo quince analiza los distintos sistemas para el estudio de los tiem-
pos de trabajo, en qué consisteny en qué casos conviene utilizar unos u 
otros; los sistemas estudiados son: estimación de tiempos, ficheros analó-
gicos, cronometraje normas de tiempos, tablas específicas por máquinas, 
MTM, y muestreo del trabajo (work sampling). En el anexo a título indi-
cativo figuran las tablas de MTM.
 — El dieciséis se dedica al cronometraje, da a conocer el concepto de activi-
dad, las escalas utilizadas para su valoración, qué se entiende por activi-
dad normal, las cuestiones a tener en cuenta para una buena valoración, 
cómo se toman datos en el puesto de trabajo y cómo se determina analí-
tica y gráficamente el tiempo a actividad normal; se indica cómo deter-
minar la saturación del operario y de la máquina. Se explica la realización 
de un cronometraje y cómo se aplican los suplementos de fatiga tanto en 
operaciones manuales como en las realizadas con máquina con avance 
Prólogo
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automático; se desarrollan ejemplos con los que queda bien clara su apli-
cación.
 — El capítulo diecisiete y último estudia el fenómeno interferencial, viendo 
los distintos sistemas, entre ellos el de Wright y el de Aschroft, y su aplica-
ción, para la determinación de la producción por hora que puede obtener 
un operario al que se le han asignado varias máquinas, la determinación 
del número óptimo de ellas a asignar a un operario, el cálculo de las nece-
sidades de equipos de manutención y también de personal de manteni-
miento; se desarrollan y proponen un buen número de ejemplos que capa-
citarán para su aplicación.
Prólogo
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PARTE PRIMERA
Introducción
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1 Organización general de la empresa
Después de leer este capítulo usted deberá comprender:
• Lo que debe hacer una empresa para conseguir sus objetivos de obten-
ción de beneficios.
• Cuáles son las distintas funciones básicas que se desarrollan en las em-
presas.
• Los cometidos de las funciones contable, financiera, comercial, perso-
nal y técnica.
• Qué se entiende por estructura de la empresa y qué información sumi-
nistra.
• Qué es, y cómo se representa, el organigrama de una empresa.
• Cómo han evolucionado las técnicas de la organización científica de las 
empresas desde los tiempos más remotos hasta nuestros días.
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1.1. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Desde el punto de vista social, el objetivo de una empresa es la creación de 
bienestar a la sociedad, mientras que desde el punto de vista económico su fin es 
producir bienes y servicios y llevarlos al mercado, donde son vendidos para obte-
ner beneficios. Todo esto conlleva la necesidad para la empresa no sólo de dispo-
ner de los medios adecuados: instalaciones, máquinas, etc., sino también de con-
tar con una organización adecuada e implantar la mejora continua de la calidad 
y de la productividad.
1.2. LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA
Cuando la empresa alcanza ciertas dimensiones, la división del trabajo y el 
desarrollo de las responsabilidades imponen un reparto del conjunto de la activi-
dad entre los servicios especializados, que asumen ciertas funciones.
Fayol define el concepto de función como el conjunto de actividades centradas 
en el ejercicio de una o varias técnicas con miras a la realización de una parte de 
los objetivos.
Las funciones básicas son: contable, financiera, comercial, personal y téc nica:
 — Función contable: recapitula los movimientos de fondos distinguiendo sus 
aplicaciones. Se divide en dos: contabilidad general y contabilidad de ex-
plotación:
• Contabilidad general: pone de manifiesto la situación patrimonial y los 
resultados obtenidos en el ejercicio.
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 – La situación patrimonial se da a conocer mediante el balance, que se 
compone de activo y pasivo. En el activo se indica todo lo que la em-
presa posee: terrenos, edificios, maquinaria, existencias, deudores 
(clientes) y el líquido disponible, ya sea en caja o bancos. En el pasivo 
se reflejan las fuentes de financiación del activo: capital social, reser-
vas, deudas a largo plazo (bancos) y deudas a corto (bancos, provee-
dores).
 – Los resultados se conocen mediante la cuenta de pérdidas y ganancias, 
que refleja las ventas realizadas, los costes en que se ha incurrido y los 
beneficios obtenidos.
• Contabilidad de explotación (analítica): nos sirve para conocer los pre-
cios de coste de los productos y la rentabilidad de éstos, así como para 
controlar la eficiencia de los centros productivos.
 — Función financiera: su objetivo es obtener el mayor rendimiento posible 
del dinero disponible los meses que hay superávit, y prever los recursos de 
autofinanciación o de crédito que permitan la expansión al menor coste 
posible.
De la comparación del balance inicial de ejercicio y el previsto al final 
se deducen las necesidades de financiación a corto o largo plazo.
Mediante el plan de tesorería podrán estudiarse con suficiente antela-
ción mes a mes los déficit o superávit previstos y actuar en consecuencia.
 — Función comercial: sus actividades básicas son el análisis y previsión de 
ventas, estudios de mercado, red de distribución, publicidad y promoción 
de ventas, establecimiento de los precios de venta y de las condiciones de 
pago.
 — Función personal: sus actividades básicas son contratar nuevo personal, 
resolución de problemas humanos y sociales, representar a la dirección 
ante el comité de empresa, las centrales sindicales, inspección de trabajo y 
seguridad social.
 — Función técnica: comprende: a) diseño de pro ductos; b) métodos y tiem-
pos; c) planificación y control de producción; d) control y gestión de los 
stocks; e) compras; f) fabricación; g) gestión de la calidad; h) manteni-
miento, e i) seguridad.
1.3. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Cada empresa, en función de su tamaño y complejidad, debe decidir la forma 
más adecuada de organización de las distintas funciones antes enumeradas.
La estructura de la empresa define las funciones, reparte las responsabilidades, 
atribuye la autoridad y establece las relaciones con otros puestos.
Organización de la producción
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Para cada función sólo puede haber un responsable, pero sí puede existir una 
persona que sea responsable de varias funciones.
La representación gráfica de la estructura de la empresa es el organigrama, en 
el que cada función se representa por un rectángulo; las líneas verticales indican 
dependencia, y las horizontales, la relación entre las funciones.
Los rectángulos que están en el mismo nivel indican igualdad de categoría, lo 
cual no significa que todos estos responsables tengan las mismas percepciones 
económicas.
Planificación
y control de
producción
Fabricación Gestión
de calidad
Mantenimiento Seguridad
Diseño
(Ingeniería
de producto)
Métodos
y tiempos
(Ingeniería
de proceso)
TécnicoComercialFinanzas PersonalContable
Dirección general
Cometidos de los departamentos de la función técnica
Ingeniería
de producto
Desarrollar nuevos
productos.
Establecer
especificaciones.
Ingeniería
de proceso
Planificación y control
producciónde Fabricación
Establecer los procesos
de fabricación.
Adquirir nueva
maquinaria.
Diseñar utillajes.
Nuevas instalaciones.
Establecer el plan maestro
de producción.
Programar la producción
cumpliendo plazos de
entrega yevitando paros.
Gestionar las existencias.
Controlar la producción.
Llevar a cabo lo
programado con la
calidad adecuada.
Gestión
de la calidad
Mantenimiento Seguridad
Conservación de las
máquinas e instalaciones.
Prevención de averías.
Reparación de averías.
Establecimiento del
sistema de gestión
de calidad.
Controles de entrada,
en curso y final.
Ensayos en el laboratorio.
Análisis de devoluciones
de los clientes.
Prevención de riesgos
laborales.
Establecimiento de
normas de seguridad.
Protección de máquinas.
Prendas de protección
personal.
Organización general de la empresa
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RESUMEN
Para conseguir sus objetivos de consecución de beneficios, las empresas deben 
disponer de los medios necesarios, aunque no serán suficientes si no se organizan 
de la manera adecuada, implantan la mejora continua de la calidad e incrementan la 
productividad para conseguir precios competitivos.
Las funciones básicas son: contable, financiera, comercial, personal y técnica.
La función contable recapitula los movimientos de fondos distinguiendo sus aplica-
ciones. Se divide en dos: contabilidad general y contabilidad de explotación.
General: pone de manifiesto la situación patrimonial y los resultados obtenidos en 
el ejercicio.
La situación patrimonial, mediante el balance, que se compone de activo y 
pasivo.
Los resultados, mediante la cuenta de pérdidas y ganancias.
Explotación (analítica): calcula los precios de coste y la rentabilidad de los produc-
tos y controla la eficiencia de los centros productivos.
Financiera: su objetivo es obtener el mayor rendimiento posible del dinero disponible 
los meses que hay superávit y prever los recursos de autofinanciación o de crédito que 
permitan la expansión al menor coste posible.
Comercial: sus actividades básicas son: análisis y previsión de ventas, estudios de 
mercado, red de distribución, publicidad y promoción de ventas, establecimiento de los 
precios de venta y de las condiciones de pago.
Personal: sus actividades básicas son contratar nuevo personal, resolver problemas 
humanos y sociales, representar a la dirección ante el comité de empresa, las centra-
les sindicales, inspección de trabajo y seguridad social.
Técnica: la función técnica comprende: a) diseño de productos; b) métodos y tiempos; 
c) planificación y control de producción; d) control y gestión de los stocks; e) compras; 
f) fabricación; g) gestión de la calidad; h) mantenimiento, e i) seguridad.
La estructura de la empresa define las funciones, reparte las responsabili dades, atri-
buye la autoridad y establece las relaciones con otros puestos.
El organigrama es la representación gráfica de la estructura de la em presa.
Organización de la producción
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CUESTIONES
Preguntas tipo (V/F)
1. La función contable de la empresa trata del movimiento de fondos de la em-
presa en una doble vertiente: su situación patrimonial (contabilidad general) 
y la de la explotación (contabilidad analítica).
2. El análisis de previsión de ventas, los estudios de mercado, la política de 
precios y la red de distribución forman parte de los cometidos de la «función 
comercial» de la empresa.
3. La elaboración de estudios y proyectos, investigación y ensayos, los métodos 
de trabajo y la medición del tiempo forman parte de los cometidos de la 
«función técnica» de la empresa.
4. Dos empresas del mismo sector y tamaño que produzcan los mismos pro-
ductos y en las mismas cantidades presentarán organigramas iguales.
5. En empresas pequeñas el número de funciones implantadas es menor que en 
una grande.
6. El organigrama se representa en forma de árbol, y la tendencia general de 
las empresas es la de establecer muchos niveles para delimitar bien las 
 jerarquías.
Otras preguntas
1. Las actividades de la función contable son...
2. Las actividades de la función financiera son...
3. Las actividades de la función comercial son...
4. Las actividades de la función técnica son...
a) Mantenimiento.
b) Fabricación.
c) Estudios y proyectos.
d) Planificación y programación de la producción.
e) Controles de calidad.
f) Métodos y tiempos.
 En un nuevo producto, ¿cuál es el orden en que tendría que intervenir cada 
una de ellas?
Organización general de la empresa
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RESPUESTAS A LAS CUESTIONES
Preguntas tipo (V/F)
1 2 3 4 5 6
V V V F F F
Otras preguntas
1. Recapitula los movimientos de fondos distinguiendo sus aplicaciones. Me-
diante la contabilidad general, da a conocer la situación patrimonial (balan-
ce) y los resultados obtenidos en el ejercicio (pérdidas y ganancias), y me-
diante la contabilidad analítica, los costes de los productos y el análisis de 
la explotación.
2. Disponer de recursos financieros adecuados (créditos, autofinanciación) para 
poder llevar a cabo los objetivos presupuestados de comercial y de produc-
ción, evitando que los recursos financieros sean un freno a la actividad de la 
empresa.
 Asegurar equilibrio de funcionamiento (disponibilidad, tesorería, empleo de 
capitales) tratando de conseguir el dinero necesario al menor coste y obtener 
del dinero en superávit el mayor rendimiento.
3. Análisis y previsión de ventas, estudios de productos, mercado, red de distri-
bución, publicidad, precios, postventa.
4. c), f), d), b), e) y a).
Organización de la producción
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APÉNDICE
Reseña histórica
La organización de las operaciones ha sido siempre necesaria desde el inicio 
de los tiempos, en que el hombre había de luchar por su subsistencia.
De forma esquemática se indica a continuación una breve reseña histórica.
Antigüedad
Construcción de grandes monumentos (pirámides de Egipto, la esfinge), para 
lo cual fueron necesarios no sólo unos amplios conocimientos técnicos y una gran 
cantidad de recursos (hombres, materiales, etc.) sino también la buena organiza-
ción de éstos.
Siglos XV y XVI
En el arsenal de Venecia se construían buques de guerra. Empleaban técnicas 
de organización y gestión del trabajo similares a algunas empresas actuales 
(montaje en cadena). El buque era construido avanzando a lo largo de un canal 
que desembocaba en el mar y a lado y lado se situaban los materiales a ensam-
blar.
1452-1519 Leonardo da Vinci: gran teórico de la organización que la aplicó a 
los diversos campos de la investigación; utilizó representaciones visuales para 
mostrar las diversas fases del trabajo.
Siglo XVII
1596-1650 Descartes: precursor del sistema a seguir para «MEJORAR MÉ-
TODOS».
Su Discurso del método define el necesario rigor del pensamiento científico. El 
pensamiento cartesiano emana de la duda sistemática, que no es posible suprimir 
sino siguiendo cuatro reglas que formula así:
Evidencia: no admitir jamás como verdadero un hecho que no sea reconocido 
evidentemente como tal.
Análisis: dividir el problema en tantas partes como sea posible a fin de resol-
verlo mejor, poniendo en duda de forma sistemática todo lo concerniente a él.
Síntesis: una vez eliminado lo innecesario en la etapa anterior, unir lo que ha 
quedado como útil en el orden adecuado, para realizarlo en el sitio y por la per-
sona más adecuada de la forma más económica posible, quedando constituida la 
nueva forma de ejecución.
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Control: puesta en marcha del nuevo método, instrucciones, seguimiento y 
evaluación económica de las mejoras conseguidas.
Siglo XVIII: Revolución Industrial
1723-1790 Adam Smith hace hincapié en la necesidad de la división del trabajo. 
Hasta este momento los operarios hacíanel trabajo desde el inicio hasta el final, 
Smith demostró que si cada operario se dedicaba sólo a una parte del proceso, al 
repetir más frecuentemente aquella ejecución adquiría una destreza imposible de 
adquirir si realizaba todas las operaciones, con lo que era posible multiplicar la 
producción (en una fábrica siete hombres hacían cada uno de ellos la fabricación 
completa de un producto y obtenían 280 diarios; al especializar a cada uno en sólo 
una parte del proceso, estando éste bien organizado, se pasó a obtener 1.000).
1736-1790 Watt inventa la máquina de vapor.
Siglo XIX
1791-1871 Babbage ve la necesidad de determinar diferentes categorías para 
los trabajos, ya que no todos tenían la misma dificultad ni requerían la misma 
formación ni el mismo grado de entrenamiento, etc., por lo que no era lógico que 
todos los operarios cobraran igual.
1900-1950 Paso de la producción artesana a la producción en masa.
1856-1915 Taylor: aporta sus conocimientos en la mejora de los métodos y 
tiempos y en la selección de personal.
Taylor fue el precursor de que la preparación de las máquinas fuera realizada 
por personas especializadas y la ejecución por otras que no requerían tanta for-
mación, de la creación de las «primas a la producción», de la mejora de la técnica 
de las máquinas herramientas y de la organización del trabajo basada en reglas 
científicas.
Sus estudios sobre el corte de los metales le llevaron a comprobar la influencia 
de doce variables.
Se consagró al análisis y simplificación del trabajo tratando de aumentar la 
producción y a la vez aliviar la labor del ejecutante.
Se ha reprochado a Taylor la monotonía del trabajo por su excesiva fragmen-
tación; actualmente se intenta que el contenido del trabajo asignado tenga varie-
dad, sin que por ello se deje de reconocer a Taylor su valiosa aportación a la or-
ganización científica del trabajo.
1868-1924 Gilbreth hizo el estudio de los micromovimientos. Trabajó una tem-
porada como albañil y se dio cuenta de la gran cantidad de movimientos inútiles 
que se hacían para levantar un muro, por lo que propuso la ejecución de esta 
operación colocando los materiales de una forma determinada eliminando así los 
desplazamientos, con lo que demostró que la producción por hora aumentaba 
notablemente, pasando de 120 a 350 ladrillos por hora.
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Visitó muchas industrias, filmando distintos trabajos, y llegó a la conclusión 
de que sólo con 18 micromovimientos distintos se podía reconstruir cualquier tipo 
de operación industrial. Esto fue la base de la creación de las tablas MTM que 
hoy en día están en vigor.
Harris estudió sobre lotes económicos. Aplica por primera vez fórmulas ma-
temáticas para el control de existencias.
1841-1925 Fayol establece los principios de dirección y administración de em-
presas.
1861-1919 Gantt da a conocer los gráficos de carga de máquinas y de progre-
sión del trabajo, que servirán de base para las técnicas de planning de producción.
1891-1968 Shewart aplica la teoría de probabilidades al control de calidad.
Tippet establece los principios del muestreo del trabajo (basado en observacio-
nes instantáneas realizadas al azar).
1863-1947 Henry Ford diseña las cadenas de montaje para automóviles.
1950-1960 Década de los métodos cuantitativos: se investigan modelos que sir-
vieran para facilitar la resolución de problemas de stocks, planificación y progra-
mación de producción.
Se crearon dos sociedades: Operations Research Society of America (1952) y 
The Institute of Managament Science (1954), que se dedican a la búsqueda de un 
modelo matemático que pudiera utilizarse para la resolución de este tipo de pro-
blemas. Como los estudios que realizaron no fueron todo lo aplicables que los 
directores de fábricas hubieran deseado, se originó un cierto desencanto.
Dantzing crea el método simplex de programación lineal.
Kauffman desarrolla la investigación operativa que hoy en día se aplica para 
determinar la forma de distribuir el trabajo entre las máquinas para que el coste 
sea el menor posible, y la localización de fábricas y almacenes más ventajosa para 
la empresa.
Aplicación del mantenimiento preventivo de las máquinas e instalaciones.
1960-1985 Paso de la producción en masa a la producción ajustada.
Método Pert para programación de obras y proyectos.
Desarrollo de la ergonomía, técnicas de manutención y almacenaje.
Se inicia la utilización de los ordenadores electrónicos para el control integra-
do de la producción.
Ténicas japonesas: Kanban, just-in-time. Creadas en la empresa Toyota y que 
posteriormente se extienden a Estados Unidos y Europa.
1985-2000 Época realista: énfasis en la aplicación y adaptación de modelos 
existentes.
Se ha de incrementar la productividad de administrativos y técnicos, debido 
al aumento de éstos en proporción con los operarios.
Goldratt: teoría de las limitaciones.
Gestión de la calidad: normas ISO 9001.
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2 El producto y la producción
Después de leer este capítulo usted deberá comprender:
• La necesidad de que el producto obtenido, para ser competitivo, tenga 
la calidad adecuada y un precio de coste lo más reducido po sible.
• Que el precio de coste directo del producto puede resultar mayor de lo 
que debería por varias causas, entre las que destacan diseño y proceso 
inadecuados, mermas de producción y horas improductivas.
• Que la vida del producto es limitada: nace, madura y muere, pero esta 
vida puede alargarse de varias maneras.
• Sobre qué aspectos actuar para reducir costos.
• La conveniencia de fabricar o comprar.
• Los distintos tipos de procesos de producción y en qué consiste cada 
uno de ellos.
• Cómo se clasifican las empresas por el tipo de producción.
• Las etapas que se siguen para la obtención del producto.
• Cómo se organizan los departamentos de producción.
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2.1. PRODUCTO Y MERCADO
Para que un producto tenga mercado, ha de ser competitivo, es decir, tener la 
calidad adecuada y un precio de venta razonable en comparación con los de la 
competencia; debe tenerse en cuenta que no puede venderse en función del precio 
resultante que nos cuesta fabricarlo.
Para obtener beneficio (precio de venta menos precio de coste), el único cami-
no es conseguir que el precio de coste sea lo más reducido posible.
Un factor muy importante que influye en el coste total del producto es su de-
manda: cuanto mayor sea la demanda, menor será la repercusión de los costos 
fijos y más barato resultará el producto.
El precio de coste directo del producto puede resultar mayor de lo que podría 
ser por varias causas, entre las que destacan:
 — Diseño no adecuado debido a ser complicado de fabricar el producto o 
bien a un exceso de cualidades no valoradas por el cliente, con lo que se 
encarecerá el coste sin el correspondiente aumento del valor.
 — Proceso no adecuado.
 — Mermas de producción.
 — Horas improductivas.
Para evitar estos problemas, las técnicas de análisis de valor y de mejora de 
métodos desarrolladas en los próximos capítulos serán de gran utilidad.
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2.2. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
La vida del producto es limitada: nace, madura y muere. A continuación pue-
den verse las distintas etapas de su vida.
1 2 3 4
Tiempo
V
ol
um
en
 d
e 
ve
nt
as
Figura 2.1.
Etapas
1. Nacimiento del producto. El volumen de ventas crece lentamente. Poca 
promoción (etapa piloto).
2. Lanzamiento.Crecimiento rápido de las ventas, que viene justo después 
de la publicidad y promoción.
3. Madurez. El producto es muy conocido y se mantienen e incluso suben 
ligeramente las ventas.
4. Vejez y muerte. Descenso del volumen de ventas. Es importante saber en 
qué momento se ha de abandonar el producto.
El ciclo de vida es distinto para cada producto.
El ciclo de vida se puede alargar de varias maneras:
 — Buscando nuevos clientes en otros mercados.
 — Modificando características del producto.
 — Ideando nuevas aplicaciones.
Organización de la producción
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2.3. CONSTITUCIÓN DEL PRODUCTO
Para la elaboración de un producto, básicamente, se requieren materiales, 
mano de obra, maquinaria, instalaciones y energías.
El grado de participación de cada elemento en la constitución del costo final 
del producto marca la pauta a seguir cuando se desea reducir costos.
Así, si los materiales supusieran el mayor porcentaje del coste, se prestaría 
especial atención a los siguientes aspectos:
 — Compras: se buscarían nuevos proveedores que con la calidad adecuada 
ofrecieran un menor precio.
 — Control y gestión de stocks: se trataría de reducir el stock al mínimo.
 — Control de pérdidas: habría que identificar la operación que produce ma-
yores pérdidas y se investigarían y eliminarían las causas.
 — Distribución en planta: se evitarían excesivos stocks en curso de fabrica-
ción.
 — Control de calidad: habría que emplear técnicas de control estadístico para 
evitar así pérdidas.
 — Mantenimiento: se implantaría un adecuado sistema de mantenimiento 
preventivo, evitando mermas por mal funcionamiento.
Si lo fuera la mano de obra, la atención se centraría en los siguientes:
 — Mejora de métodos: tratando de eliminar lo innecesario, simplifican-
do, etc.
 — Control de tiempos: determinando y controlando el tiempo invertido.
 — Programación y control de producción: evitando paros de los operarios.
 — Control de calidad: evitando pérdidas.
 — Mantenimiento: se implantaría un adecuado sistema de mantenimiento 
preventivo, evitando pérdidas de tiempo por averías y mal funcionamiento.
2.4. TIPOS DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN
Se pueden clasificar según distintos criterios.
Según la parte del proceso realizado, tendremos los siguientes:
 — De obtención: son aquellos que, partiendo de materias primas naturales, 
por aplicación de un proceso químico o mecánico, desembocan en mate-
riales que a su vez serán materias primas para otras industrias, como por 
ejemplo la obtención de acero, vidrio plano, cemento, pasta de papel, etc.
El producto y la producción
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 — De transformación: son los que utilizan materias primas secundarias para 
fabricar piezas.
 — De montaje: son los que recurren al ensamble de piezas para obtener el 
producto final.
A las empresas que integran dos de estos procesos se les llama mixtas, y a las 
que integran los tres, de integración vertical.
Según el grado de automatización, se clasifican en:
 — Manuales: son aquellos en que no se utiliza ninguna máquina o bien, caso 
de utilizarla, requieren la intervención humana para que pueda avanzar el 
desarrollo de la operación; ejemplos: operación de limado con lima, de 
taladro manual, de montaje de arandelas dentro de un tornillo.
 — Semiautomáticos: son aquellos en que una parte del proceso es realizado 
por la persona y otro por la máquina con avance automático; ejemplos: 
operación de limado mediante una limadora con avance automático, de 
taladrado con taladradora automática.
 — Automático: son aquellos que, una vez preparada la máquina, no requie-
ren la intervención humana para la obtención de cada producto; ejemplos: 
impresión de diarios en rotativas, fabricación de tornillos tanto en tornos 
como en estampadoras automáticas.
2.5. CLASIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Se pueden clasificar según los siguientes criterios:
Por la tecnología aplicada: diremos que la producción es de tipo metalúrgico, 
químico, textil, confección, plásticos, artes gráficas, etc.
Por el grado de variedad de las fabricaciones, tendremos:
 — Fabricación continua: produce siempre el mismo artículo (vidrio, acero, 
cemento...).
 — Fabricación intermitente: produce de forma alternativa distintos artículos. 
Una vez obtenida la cantidad que había de realizarse, se prepara la máqui-
na o instalación para hacer el producto siguiente. Puede ser, a su vez, en 
serie (grande, mediana, pequeña) o unitaria (una o pocas uni dades).
Cuando los puestos de trabajo de la fabricación en serie están equilibrados, se 
dice que el trabajo es «en cadena».
Por la demanda:
Organización de la producción
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 — Sobre catálogo: también llamada para stocks. Sólo se fabrican los produc-
tos que aparecen en el catálogo. Es de gran importancia la aplicación de 
las técnicas de gestión de stocks para no quedarse sin existencias, lo que 
daría lugar a pérdidas de venta y posibles pérdidas de clientes.
 — Producción especial (bajo pedido): se trabaja con planos o instrucciones 
del cliente. Un problema fundamental en la producción especial es el plazo 
de entrega, que deberá cumplirse de acuerdo con lo acordado con el clien-
te, pues de lo contrario perderíamos su confianza.
2.6. SELECCIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN 
EN FUNCIÓN DE LA TECNOLOGÍA
La técnica sufre un avance muy rápido en todos los sectores de la producción, 
por lo que puede situar a la empresa en una situación difícil.
Trabajar con instalaciones obsoletas puede dar como resultado que la pro-
ducción no sea competitiva, por exceso de costos. Por otra parte, un exceso de 
desarrollo tecnológico puede dar lugar a una capacidad de producción muy 
 superior a las necesidades reales, con lo que las instalaciones estarán infrautili-
zadas.
Buscar el punto óptimo requerido por la empresa, en cada período de su vida, 
debe tenerse siempre muy presente y se resuelve mediante la planificación a medio 
y largo plazo de los medios de producción.
Cuando ingeniería de procesos estudia qué proceso debería seguirse para la 
fabricación de los distintos componentes de un nuevo producto, analiza para cada 
uno de ellos la conveniencia de fabricarlos o comprarlos, basándose, en principio, 
en criterios económicos, es decir, lo que resulte más barato; no obstante, se deben 
tener en cuenta otros criterios tales como:
 — Secretos industriales: si el know how, que tanto esfuerzo nos ha comportado 
y gracias al cual nuestros productos son preferidos a los de la competencia, 
se tiene que desvelar para que el proveedor pueda ejecutarlo, podría llegar 
a ser conocido por la competencia y perder así una ventaja competitiva.
 — Seguridad en los suministros: podría llegar a ocasionar pérdidas por inte-
rrupción del proceso productivo, si el proveedor no tiene una capacidad 
productiva y/u organizativa adecuadas.
2.7. ETAPAS PARA LA OBTENCIÓN DEL PRODUCTO
Los avances tecnológicos y el marketing son los que originan la necesidad de 
diseñar nuevos productos.
El producto y la producción
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Los avances tecnológicos permiten la investigación y el diseño de nuevos pro-
ductos creando nuevas necesidades, mientras que el marketing capta el deseo de 
los consumidores por unos productos que reúnan unas determinadas caracterís-
ticas y que no están disponibles en el mercado.
Una vez diseñado, hay que hacer el desarrollo del producto (planos de con-
junto, subconjuntos, planos de despiece teniendo en cuenta las normas de calidad, 
definiendo perfectamente pieza a pieza) pensando siempre que su fabricación pue-
da resultar lo más económica posible.
Después se entra en el desarrollo del proceso productivogeneral teniendo en 
cuenta las alternativas tecnológicas; se decide qué componentes se comprarán y 
cuáles se fabricarán; para los que se han de fabricar, se estudiará cuál es la dispo-
sición en planta más conveniente, los medios de manutención necesarios, se estu-
diarán los métodos detallados de cada una de las operaciones, máquina, útiles, 
condiciones tecnológicas de funcionamiento, disposición del puesto de trabajo, y 
se determinarán los tiempos.
La planificación de la producción se cuida de calcular los recursos necesarios 
(en materiales, horas persona, horas máquina) para poder satisfacer la demanda, 
los compara con las disponibilidades y, si éstas son inferiores, determinará la for-
ma más económica de cubrir el déficit (horas extras, turnos, comprar más máqui-
nas, subcontratar, etc.) estableciendo el plan maestro de producción, en que se 
especifican mes a mes los distintos productos a montar y en qué cantidades.
La programación de la producción tratará de que se cumpla lo planificado 
para el mes, determinará cuándo comenzar las diferentes operaciones, con el ob-
jetivo de fabricar estos productos y entregarlos en el momento oportuno evitando 
quedarse sin existencias en el caso de las empresas que trabajan para stocks, o 
bien cumpliendo el plazo de entrega en las fabricaciones bajo pedido.
Lanzamiento facilita la documentación necesaria para llevar a cabo la fabri-
cación de acuerdo con lo programado y controlará la producción cuando ésta se 
realice.
Después viene la fabricación, que estará apoyada por los departamentos de 
mantenimiento de maquinaria, seguridad, control de calidad, para que se produz-
ca el menor número de imprevistos posible, obteniendo el producto que llegará al 
cliente, con lo que se conseguirán unos ingresos.
La diferencia entre estos ingresos y el coste resultante de su obtención serán 
los resultados, que pueden ser beneficios o pérdidas.
2.8. ORGANIZACIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS 
DE PRODUCCIÓN
A continuación puede verse en la figura 2.2 el diagrama de flujo que represen-
ta la secuencia de intervención de los diferentes departamentos desde el diseño del 
producto hasta que éste llega al cliente.
Organización de la producción
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Diseño
de producto
Proceso
de producción
Distribución
en planta
Manutención
Métodos
Tiempos
Planificación
G. stocks
Programación
Lanzamiento
Almacén
productos ClientesProveedores
Almacén
materias primas Fabricación
SeguridadControl
de calidad Mantenimiento
Figura. 2.2. Organización de los departamentos de producción.
El producto y la producción
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RESUMEN
El producto tiene que ser competitivo, es decir, tener la calidad adecuada y un precio 
de venta razonable en comparación con los de la competencia; no puede venderse en 
función del precio resultante que nos cuesta fabricarlo.
El precio de coste directo del producto puede resultar mayor de lo que debería por 
varias causas, entre las que destacan:
— Diseño no adecuado.
— Proceso no adecuado.
— Mermas de producción.
— Horas improductivas.
Ciclo de vida del producto: la vida del producto es limitada, nace, madura y muere; el 
ciclo de vida se puede alargar de varias maneras: buscar nuevos clientes en otros 
mercados, modificar características del producto, idear nuevas aplicaciones.
Si los materiales supusieran el mayor porcentaje del coste, se prestaría especial aten-
ción en compras: habría que buscar nuevos proveedores que con la calidad adecuada 
ofrecieran un menor precio; control de pérdidas: identificando la operación en que se 
producen y eliminando las causas; control de calidad; mantenimiento: evitando pér-
didas.
Si lo fuera la mano de obra, la atención se centraría en mejora de métodos, control de 
tiempos, control de calidad, mantenimiento.
Conveniencia de fabricar o comprar: en principio el criterio para la toma de decisiones 
es el económico, es decir, lo que resulte más barato; no obstante, deben tenerse en 
cuenta otros criterios, tales como: secretos industriales y seguridad en los suministros.
Grado de variedad de las fabricaciones: fabricación continua: produce siempre el mis-
mo artículo (vidrio, acero, cemento...); fabricación intermitente: produce de forma al-
ternativa distintos artículos.
En función de la demanda, las empresas se clasifican en dos grupos: sobre catálogo 
y especial. Sobre catálogo (stocks): sólo se fabrican los productos que aparecen en el 
catálogo; es de gran importancia la aplicación de las técnicas de gestión de stocks 
para no quedarse sin existencias. Producción especial (bajo pedido): se puede traba-
jar con planos o instrucciones del cliente; un problema fundamental es el plazo de 
entrega, que deberá cumplirse de acuerdo con lo acordado con el cliente, pues de lo 
contrario perderíamos su confianza.
Etapas para la obtención del producto: después del diseño del conjunto, hay que ha-
cer el desarrollo del producto (planos de conjunto, subconjuntos, planos de despiece), 
desarrollo del proceso productivo general teniendo en cuenta las alternativas tec-
nológicas; se decide qué componentes se comprarán y cuáles se fabricarán. Para los 
que se han de fabricar, se estudiará cuál es la disposición en planta más conveniente, 
los medios de manutención necesarios, se estudiarán los métodos detallados de 
Organización de la producción
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cada una de las operaciones, la planificación y programación de la producción 
trata de calcular los recursos necesarios y de organizar la fabricación para acabar los 
productos en el momento oportuno evitando quedarse sin existencias o bien cumplien-
do el plazo de entrega en las fabricaciones bajo pedido; después viene la fabricación, 
que estará apoyada por los departamentos de mantenimiento de maquinaria, segu-
ridad y control de calidad.
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CUESTIONES
Preguntas tipo test
1. Para obtener el proceso de fabricación de un determinado producto se debe 
considerar:
a) Las características que debe reunir el producto para que guste al consu-
midor y las normas de calidad aplicables.
b) Las alternativas tecnológicas en función del tamaño de serie a fabricar 
y las normas de calidad aplicables.
c) Qué componentes fabricar y qué partes comprar y las normas de calidad 
aplicables.
d) Las respuestas b) y c).
Otras preguntas
 1. Si quiere reducir el coste directo de un producto, ¿en qué centraría su aten-
ción?
 2. Si el mayor porcentaje del coste lo representa el material, ¿qué acciones 
llevaría a cabo para reducir el costo?
 3. Si el mayor porcentaje del coste lo representa la mano de obra, ¿qué accio-
nes llevaría a cabo para reducir el costo?
 4. ¿Qué cuestiones tendría en cuenta para decidir si comprar un componente 
determinado a un proveedor o fabricarlo?
 5. ¿Cuáles son los distintos tipos de procesos de producción?
 6. ¿Cuándo se dice que una empresa es del tipo de fabricación para stock?
 7. ¿Cuándo se dice que una empresa es del tipo de fabricación bajo pedido?
 8. Enumere ordenadamente las etapas que se siguen para la obtención de un 
producto.
 9. Indique los distintos departamentos de producción.
10. Las actividades que se realizan en ingeniería de procesos son...
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RESPUESTAS A LAS CUESTIONES
Preguntas tipo test
1. b)
Otras preguntas
1. En aquel componente, ya sea el material o la mano de obra, que más influen-
cia tenga en el coste.
2. En el precio de compra, para tratar de conseguir que sea menor, vería en qué 
operación del proceso se producenlas mayores mermas e investigaría las 
causas para eliminarlas, e implantaría un adecuado control estadístico de la 
calidad.
3. Trataría de mejorar los métodos de trabajo, controlaría los tiempos e implan-
taría un adecuado control estadístico de la calidad.
4. En principio la cuestión económica, es decir, si el precio de compra es menor 
que el coste directo, lo compraría en lugar de fabricarlo, pero tendría en 
cuenta otras cuestiones, como el secreto industrial y la seguridad de 
 suministro.
5. Los distintos procesos de producción son: de obtención de materias primas, 
de transformación y de montaje.
6. Una empresa de fabricación para stock es aquella que tiene catálogo propio 
de productos, y en función de la demanda prevista ha de tener unos stocks 
ajustados de todos los productos que eviten perder ventas.
7. Una empresa es de fabricación bajo pedido cuando lo que fabrica es especial 
para algún cliente, ateniéndose a sus deseos en cuanto a calidad y plazo de 
entrega.
8. Las etapas para la obtención de un producto son: estudio del diseño, estudio 
del proceso (general de fabricación, distribución en planta, manutención, 
métodos detallados, estudio de tiempos), planificación (gestión de stocks, 
programación, lanzamiento de la producción), fabricación, control de la 
producción y control de la calidad.
9. Los distintos departamentos de producción son: ingeniería del producto, 
ingeniería del proceso, planificación de producción, fabricación, calidad y 
mantenimiento.
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10. Las actividades que se realizan en ingeniería de proceso son: definición del 
proceso general de fabricación, utillajes, distribución en planta, manuten-
ción, métodos detallados y estudio de tiempos.
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3 Productividad
Después de leer este capítulo usted deberá comprender:
• El concepto de productividad.
• Qué se entiende por incremento de la productividad.
• Qué se entiende por contenido básico del trabajo.
• Cuáles son los grupos de causas que afectan a la productividad.
• Cuál es cada una de estas causas.
• Qué tipo de técnicas podrían aplicarse para eliminar estas causas y con 
ello aumentar la productividad.
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3.1. CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD
La productividad puede definirse de la manera siguiente:
«La productividad es la relación entre lo producido y lo consumido».
No debe confundirse incrementos de producción con incrementos de produc-
tividad; así, una empresa que en un ejercicio hubiera producido el doble número 
de productos que en el ejercicio anterior diríamos que ha duplicado su produc-
ción; pero si para obtenerlos ha consumido el doble, su productividad se manten-
dría sin cambios.
La productividad no es más que el cociente entre la cantidad producida y la 
cuantía de los recursos que se hayan empleado para obtenerla.
Estos recursos pueden ser:
 — Tierra.
 — Materiales.
 — Instalaciones, máquinas y herramientas.
 — Mano de obra.
O, como ocurre en general, cualquier combinación de los mismos.
Algunos ejemplos de cada una de estas clases de productividad servirán para 
aclarar este concepto.
Productividad de la tierra
Si utilizando mejores semillas, mejores métodos de cultivo y más fertilizantes 
es posible elevar de 1.000 a 1.300 kg la producción de un producto agrícola en un 
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terreno de una determinada superficie, tendremos entonces que la productividad 
de la tierra habrá aumentado en un 30 por 100.
Desde el punto de vista industrial, diremos que hemos conseguido un aumen-
to de productividad de la tierra si, por ejemplo, ideando una mejor distribución 
en planta, consegui mos producir mayor cantidad de productos utilizando la mis-
ma nave industrial.
Productividad de los materiales
Si un sastre, ideando una forma distinta de situar los patrones de las distintas 
prendas que componen un traje, consigue cortar 11 trajes con una pieza de tela 
de la que antes sólo sacaba 10, puede decirse que ha conseguido un incremento 
de productividad del 10 por 100.
Productividad de las máquinas
Si una máquina-herramienta producía 100 piezas por cada día de trabajo y 
aumenta su producción a 120 piezas en el mismo tiempo gracias al empleo de 
mejores herramientas cortantes, la productividad de esa máquina se habrá incre-
mentado en un 20 por 100.
Productividad de la mano de obra
Si un albañil que construye un muro ponía 200 ladrillos por hora y al cambiar 
la disposición del lugar de trabajo logra colocar 250 en el mismo tiempo, su pro-
ductividad habrá aumentado en un 25 por 100.
En cada uno de estos ejemplos, aumentó la producción, y siempre en un 
porcen taje idéntico al de la productividad. Pero un aumento de producción no 
supone de por sí un aumento de productividad. Si hay que añadir recursos 
 proporcionalmente iguales al aumento de producción obtenido, la productividad 
no cambia. Y si los recursos utilizados crecen en un porcentaje mayor que la pro-
ducción, el aumento de esta última se estará logrando a costa de un descenso de la 
productividad.
Por consiguiente, elevar la productividad significa producir más con el em-
pleo de los mismos recursos, o bien producir la misma cantidad pero utilizan-
do menos recursos.
3.2. COMETIDO DE LA DIRECCIÓN
El cometido de la dirección de la empresa es el de conseguir que los recursos 
se aprovechen al máximo y se combinen de manera que se obtenga de ellos la 
mayor productividad posible.
Organización de la producción
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La dirección debe tomar las medidas pertinentes para un buen aprovecha-
miento y coordinación de los recursos, y para ello ha de evitar que se produzcan 
paros, ya sea por falta de materiales, mal mantenimiento u otras muchas causas, 
ase gurarse de que las máquinas que se adquieran sean las adecuadas y rindan al 
máximo y de que los empleados se sientan satisfechos y den lo mejor de sí mismos.
La posición de la dirección puede representarse por el diagrama que muestra 
la figura 3.1:
Instalaciones,
máquinas
y equipo
RECURSOS
Bienes y servicios
PRODUCTOS
LA DIRECCIÓN
Obtiene los datos
Proyecta
Coordina
Inspecciona
Motiva
para producir
Servicios
del
hombre
Terrenos
y
edificios
Materiales
Figura 3.1. Papel de la dirección en la coordinación de los recursos de la empresa.
3.3. CONTENIDO BÁSICO DEL TRABAJO
El contenido básico del trabajo es el tiempo que se invertiría en fabricar un 
producto o llevar a cabo una operación si el diseño o la especificación y el proce-
so o método de fabricación se desarrollasen a la perfec ción y no hubiese pérdida 
de tiempo por ningún motivo durante el proceso (al margen de las pausas norma-
les de descanso a que tiene derecho el obrero). Así pues, el contenido básico del 
Productividad
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trabajo es el tiempo mínimo irreducible que se necesita teóricamente para obtener 
una unidad de producción.
Éstas son evidentemente condiciones teóricas perfectas que nunca se obtienen 
en la práctica, pues en general los tiempos invertidos en las operaciones son muy 
superiores a los teóricos.
3.4. CAUSAS QUE AFECTAN A LA PRODUCTIVIDAD
Según puede verse en la figura 3.2, el tiempo total consumido en la operación 
en las condiciones existentes es mayor que el contenido básico del trabajo por 
causas que o bien alargan el tiempo de ejecución (tiempo productivo) o bien ori-
ginan tiempo improductivo (seconsume tiempo y no se produce nada).
Tiempo
total
de la
operación
en las
condiciones
existentes
Contenido de trabajo
suplementario
Debido a deficiencias
o en la especificación del producto
en el diseño
Contenido básico de trabajo
del producto o de la operación
Contenido de trabajo
suplementario
Debido a métodos ineficaces
o de funcionamientode producción
Tiempo improductivo
Debido a deficiencias de la dirección
Tiempo improductivo
Imputable al trabajadorD
C
B
A
Contenido
de trabajo
total
Tiempo
improductivo
total
Figura 3.2. Cómo se descompone el tiempo de fabricación.
Organización de la producción
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En la figura 3.3 se representa el conjunto de causas que alargan el tiempo 
productivo por deficiencias tanto en el diseño del producto como en el proceso.
Contenido de trabajo suplementario debido al producto
Las características del producto pueden influir sobre el contenido de trabajo 
de una operación determinada por las siguientes causas:
l. El producto y sus partes componentes pueden estar diseñados de tal for-
ma que resulte imposible emplear los procedimientos o métodos de fabri-
cación más económicos, cosa que sucede especialmente en las industrias 
metalúrgicas y sobre todo en las de gran producción. Es posible que 
al diseñar los componentes no se hayan tomado en cuenta las ventajas 
de la maquinaria de alta producción. (Ejemplo: puede ser que el diseño 
de una pieza cuya materia prima es una plancha de metal obligue a cor-
tar, remachar y soldar en vez de moldearla con prensa en una sola ope-
ración.)
2. La diversidad excesiva de productos o la falta de normalización de los 
componentes suele imponer la necesidad de fabricar lotes pequeños, con 
máquinas no especializadas y más lentas que las de producción a gran 
escala.
3. La indicación en los planos de tolerancias excesivamente estrechas sin que 
esto sea necesario puede incrementar el contenido de trabajo, además de 
dar lugar a un aumento del número de productos desechados, con el con-
siguiente desperdicio de material.
4. El modelo que siguen los componentes de un producto hace necesario, 
para darles forma definitiva, eliminar una cantidad excesiva de material. 
Esto aumenta el contenido de trabajo y ocasiona desperdicios de mate-
rial. (Ejemplo: ejes con diámetros muy diferentes diseñados en una sola 
 pieza.)
Una de las primeras medidas para aumentar la productividad y reducir el 
costo del producto es suprimir aquellas características que tiendan a incrementar 
el contenido de trabajo sin que ello suponga una pérdida de «valor» (véase el 
apartado 4.4.3).
Contenido de trabajo suplementario debido al proceso
La utilización de métodos ineficaces de producción o funcionamiento da lugar 
a un incremento del tiempo productivo requerido para la realización de la opera-
ción por las siguientes causas:
Productividad
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A.1. Mal diseño del producto
Imposible usar los procedimientos
más económicos
A.2. Falta de normalización
Imposible usar los métodos
de gran producción
A.3. Normas de calidad erróneas
Trabajo innecesario
A.4. Modelo que exija
eliminar
demasiado material
B.1. Maquinaria
inadecuada
B.2. Proceso mal ejecutado
o ejecutado en
malas condicones
B.3. Herramientas
inadecuadas
B.4. Mala disposición
Movimientos innecesarios
B.5. Malos métodos
de trabajo
de los operarios
CONTENIDO
BÁSICO
DEL TRABAJO
Contenido de trabajo
suplementario
Debido a deficiencias
en el diseño
o especificación
del producto
Contenido de trabajo
suplementario
Debido
a métodos ineficaces
de producción
o de funcionamiento
Contenido
total
de trabajo
Contenido
total
de trabajo
del producto
Tiempo
improductivo
(véase figura 3.4)
Figura 3.3. Causas que alargan el tiempo productivo imputables a ingeniería de producto y 
de proceso.
Organización de la producción
58 © Ediciones Pirámide
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1. Si se utiliza una máquina de un tipo o tamaño inadecuado cuyo volumen 
de producción sea inferior al apropiado. Ejemplo: la utilización de una 
máquina de pequeña potencia en operaciones que requieren eliminar mu-
cho material.
2. Si el proceso no funciona adecuadamente, es decir, si la velocidad, el avan-
ce, las revoluciones, la temperatura o demás condiciones que se fijan no 
permiten obtener de la máquina o herramientas empleadas el máximo 
rendimiento.
3. Si se utilizan herramientas inadecuadas.
4. Si la distribución en planta de la fábrica o lugar de trabajo da lugar a 
desplazamientos innecesarios con la consiguiente pérdida de tiempo.
5. Si los métodos de trabajo del operario le obligan a realizar acciones inne-
cesarias o el empleo de medios inadecuados alarga el tiempo básico del 
trabajo.
Como puede verse, todos los elementos que constituyen el contenido de tra-
bajo suplementario pueden ser imputables a deficiencias de dirección, incluidos 
los malos métodos de trabajo de los operarios, si se deben a que la dirección no 
se ocupó de formar debidamente a su personal.
La figura 3.4 representa el conjunto de causas que desembocan en consumo 
de tiempo improductivo por deficiencias tanto de la dirección como del traba-
jador.
Tiempo improductivo imputable a la dirección
Hasta ahora hemos visto las causas que dan lugar a un incremento del tiempo 
productivo necesario; veamos ahora las causas que originan paros.
En primer lugar, las imputables a la dirección de la empresa, que pueden ser:
1. Un política de ventas que exija un número excesivo de versiones de un 
mismo producto; ello da lugar a breves períodos de producción para cada 
serie y paro de las máquinas para planificar la fabricación de las cantida-
des de las distintas versiones.
2. No utilizar al máximo la normalización existente (normas DIN, UNE, 
etc.) para los componentes de los productos, lo que evitaría tener que 
diseñarlos (y también los utillajes para su fabricación), idear el proce-
so a seguir, parar las máquinas para su preparación, etc.; además una 
máquina normalizada se puede adquirir normalmente de inmediato, 
con lo que el lanzamiento de los nuevos productos al mercado podría 
acor tarse.
3. No cuidar desde un principio que los diseños estén bien concebidos y 
se respeten exactamente las indicaciones del cliente, a fin de evitar más 
Productividad
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Tiempo
improductivo
por deficiencias
de la dirección
Tiempo total
de las
operaciones
en las
condiciones
existentes
BÁSICO
EXCESO
Contenido
de trabajo
C.1. Variedad excesiva de productos
Tiempo de inactividad por brevedad
de períodos de producción
C.2. Falta de normalización
Tiempo de inactividad por brevedad
de períodos de producción
C.3. Cambios de diseño
Tiempo improductivo por interrupciones
y adaptación del trabajo
C.4. Mala planificación del trabajo
y los pedidos
Tiempo de inactividad de hombres y máquinas
C.5. Falta de materias primas
por mala planificación
Tiempo de inactividad de hombres y máquinas
C.6. Averías de las instalaciones
Tiempo de inactividad de hombres y máquinas
C.7. Instalaciones en mal estado
Tiempo improductivo por desechos
y rectificaciones
C.8. Malas condiciones de trabajo
Tiempo improductivo: obligan
a los trabajadores a tomar descansos
C.9. Accidentes
Tiempo improductivo por interrupciones
y ausencias
D.1. Ausencias, retrasos y ociosidad
Tiempo improductivo
D.2. Chapucería
Tiempo improductivo por desecho
y repetición de trabajos
D.3. Accidentes
Tiempo improductivo por interrupciones
y ausencias
Tiempo
improductivo
que el trabajador
puede subsanar
Tiempo
de las
operaciones
modificable
por la
dirección
Figura 3.4. Tiempo improductivo imputable a la dirección y los trabajadores.
Organización de la producción60 © Ediciones Pirámide
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tarde modificaciones del diseño, con las consiguientes interrupciones de 
trabajo, pérdida de horas-máquina y horas-hombre y desperdicio de ma-
terial.
4. No programar bien la secuencia de las operaciones, lo que puede dar lu-
gar a que instalaciones y mano de obra que tienen mucha carga de traba-
jo queden paradas.
5. No gestionar bien el abastecimiento de materias primas y demás elemen-
tos necesarios para efectuar el trabajo, de modo que se originen interrup-
ciones en fabricación y montajes.
6. No realizar un mantenimiento adecuado de las instalaciones y maquina-
ria, con las consiguientes interrupciones por averías de éstas.
7. No realizar un mantenimiento adecuado de las instalaciones y maquina-
ria que acarree un mal funcionamiento de ellas que obligue a realizar 
fases extras para la recuperación de piezas. El tiempo invertido en repetir 
un trabajo es tiempo improductivo.
8. No crear unas condiciones de trabajo que al operario le eviten fatigas in-
necesarias que le obligarán a tomar descansos más prolongados de lo que 
sería lo estrictamente necesario.
9. No haber implantado una buena política de seguridad contra los acciden-
tes, ya sea protegiendo las partes peligrosas de las máquinas o facilitando 
prendas de seguridad de uso personal.
Tiempo improductivo imputable al trabajador
Los trabajadores también pueden originar tiempos de paro por:
1. Ausencias del trabajo sin causa justificada; llegando tarde al trabajo; no 
poniéndose a trabajar inmediatamente después de registrar su entrada; no 
trabajando o haciéndolo despacio deliberadamente.
2. Trabajar con poco interés, lo que origina chatarras o fases extras de recu-
peración. Las fases extras de recuperación son una pérdida de tiempo, y 
la chatarra, un desperdicio del material.
3. No observar las normas de seguridad, o trabajar con negligencia, con lo 
que se producen accidentes con las consiguientes pérdidas de tiempo en 
el mejor de los casos, cuando no pérdidas irremediables.
En general, es mucho más el tiempo improductivo imputable a deficiencias de 
la dirección que a causas que dependan de los trabajadores. En muchas industrias, 
Productividad
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el trabajador muy poco puede hacer para modificar las condiciones en que tiene 
que realizar el trabajo.
Si se lograra eliminar todas las causas, tanto las que alargan el tiempo pro-
ductivo como las que originan tiempo improductivo, se llegaría al tiempo mínimo 
para producir un artículo determinado y, por tanto, a la productividad má xima.
3.5. MEDIOS PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
La productividad puede aumentarse mediante fuertes inversiones para:
 — Idear nuevos procedimientos básicos o mejorar fundamentalmente los 
existentes.
 — Instalar maquinaria o equipos más modernos o de mayor capacidad.
Pero también mediante la aplicación de técnicas organizativas que requieren 
inversiones mínimas, pues básicamente se aprovechan los recursos existentes para:
 — Reducir el contenido del trabajo del producto.
 — Reducir el contenido del trabajo del proceso.
 — Reducir el tiempo improductivo.
En la tabla 3.1 se indican los medios o técnicas empleadas para el aumento de 
la productividad.
Organización de la producción
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Productividad
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3.6. PRODUCTIVIDAD DE LOS EQUIPOS
El concepto de eficiencia o productividad, como ya indicábamos en el aparta-
do 3.1, puede expresarse por el ratio:
Productividad = Lo producido
Lo consumido
Referida la productividad al recurso horas de máquina, se expresaría así:
Productividad = Núm. piezas buenas × Ciclo unitario
Tiempo total consumido
Parte del tiempo total consumido se emplea en paradas planificadas para ajus-
tes de producción y grandes paradas, por lo que para conocer la efectividad global 
del equipo habremos de expresar la eficiencia como:
Productividad = Núm. piezas buenas × Ciclo unitario
Tiempo de producción planificado
 × 
× Tiempo de producción planificado
Tiempo total consumido 
 = OEE × Pf
Siendo OEE = Efectividad global del equipo (Overal Equipment Effectiveness) 
y Pf = Factor de planificación.
Para ver la afectación de los distintos factores que inciden en la efectividad 
global del equipo (también denominada como TRS, tasa de rendimiento sintéti-
co), la expresaremos como producto de tres tasas: la de disponibilidad, la de ren-dimiento y la de calidad.
Siendo:
A: Tiempo de producción planificado (tiempo total de ocupación de la má-
quina para realizar el trabajo) obtenido de restar al tiempo de producción 
teórico o de presencia (consumido) las paradas planificadas (ajustes de 
producción, grandes paradas).
B: Tiempo de producción bruto, obtenido restando al anterior los tiempos de 
paros por averías y de preparación de cambios y ajustes.
C: Tiempo de producción neto, obtenido restando del anterior los tiempos de 
microparadas y la reducción de velocidad.
D: Tiempo de producción útil (lo producido), que es la diferencia entre el an-
terior y el tiempo que se ha utilizado en fabricar la No-Calidad (piezas 
estropeadas, rechazadas, etc.); o lo que es lo mismo, el resultante de mul-
tiplicar el número de piezas buenas obtenidas por el ciclo unitario.
Organización de la producción
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Tiempo de producción planificado
Tiempo de producción bruto Averías - paros
Tiempo de producción neto Microparadas -Reduc. velocidad
Tiempo de producción útil No calidad
La tasa de disponibilidad = B/A La tasa de rendimiento = C/B
La tasa de calidad = D/C
La efectividad global del equipo (OEE) se calcula como producto de las tres:
OEE = 
B
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 × 
C
B
 × 
D
C
De esta manera se puede medir la incidencia de los tres por separado, lo cual 
es una ayuda para ver dónde actuar para conseguir mejorar la efectividad global 
del equipo (OEE) y con ello la productividad de los equipos = OEE × Pf.
Así pues:
 — Para mejorar la tasa de disponibilidad se aconseja realizar el análisis sepa-
rando lo que son tiempos de cambios de preparación de máquinas (la 
mejora habrá que buscarla en las técnicas de cambios rápidos); de los que 
son de averías o mantenimiento (que llevará a repasar el sistema de man-
tenimiento, tiempos empleados, eficacia del personal, grado de entendi-
miento entre producción y mantenimiento, etc.).
 — Para mejorar la tasa de rendimiento, separar los tiempos de bajo rendimien-
to imputables al personal (interés, deficiente formación, inadaptación, etc.); 
de los pequeños fallos (correas destensadas, fusibles...) que producen paros 
sistemáticos injustificados.
 — Para mejorar la tasa de calidad, con un sistema eficaz de gestión de calidad.
Productividad
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RESUMEN
La productividad es la relación entre lo producido y lo consumido.
Decimos que hemos obtenido un incremento de la productividad de una máquina en 
un 20 por 100 cuando en una hora en lugar de obtener 100 piezas obtenemos 120; 
ello porque se funciona con más velocidad gracias al empleo de otro tipo de herra-
mienta más adecuada.
El contenido básico de trabajo es el tiempo que se invertiría en fabricar un producto o 
llevar a cabo una operación si el diseño o la especificación y el proceso o método de 
fabricación u operación se desarrollasen a la perfección y no hubiese pérdidas de 
tiempo. Así pues, el contenido básico de trabajo es el tiempo mínimo irreducible que 
se necesita teóricamente para obtener una unidad de producción.
Hay dos grandes grupos de causas que afectan a la productividad: las que alargan el 
tiempo productivo y las que originan paros (tiempos improduc tivos).
Las que alargan el tiempo productivo se dividen en dos grupos: las imputables a inge-
niería de producto (debidas a un mal diseño del producto o especificaciones erróneas) 
y las imputables a ingeniería de proceso (debidas a la elección inadecuada de una 
máquina, herramientas o condiciones tecnológicas, a una mala distribución en planta 
o a una mala disposición del puesto de trabajo.
Las que originan tiempos improductivos se dividen en dos grupos: las im pu tables a la 
dirección de la empresa (debidas a una mala planificación, programación y control de 
producción, una mala gestión de stocks, un inadecuado mantenimiento, un ineficaz 
control de calidad, accidentes de trabajo, etc.) y las imputables al trabajador (falta de 
interés, escapismo, incumplimiento de las normas de seguridad).
La productividad del recurso de máquina se expresará así:
Núm. piezas buenas × Ciclo unitario
Tiempo total consumido
La efectividad global del equipo es = 
Núm. piezas buenas × Ciclo unitario
Tiempo de producción planificado
Para ver la afectación de los distintos factores que inciden en la efectividad global del 
equipo (también denominada como TRS, tasa de rendimiento sintético), la expresare-
mos como producto de tres tasas: la de disponibilidad, la de rendimiento y la de 
calidad.
Organización de la producción
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CUESTIONES
Preguntas tipo test
1. De las siguientes causas que afectan a la productividad, ¿cuál de ellas alarga 
el tiempo productivo del trabajo?:
a) Mala programación.
b) Malas condiciones de trabajo.
c) Modificaciones y cambios en el diseño.
d) Mala planificación.
e) Diseño inadecuado.
2. De las siguientes causas que afectan a la productividad, ¿cuál de ellas no 
alarga el tiempo productivo?:
a) Diseño inadecuado.
b) Malos métodos de trabajo.
c) Inadecuada programación del trabajo.
d) Falta de normalización.
3. De las siguientes causas que afectan a la productividad, ¿cuál de ellas alarga 
el tiempo productivo?:
a) Mala programación.
b) Mala planificación.
c) Modificaciones y cambios de diseño.
d) Falta de normalización.
4. El tiempo total de fabricación se descompone en el del contenido básico de 
trabajo, tiempo productivo y tiempo improductivo. El tiempo productivo 
puede verse aumentado por:
a) Utilización de maquinaria inadecuada, o cualquiera de las siguientes
— Herramientas inadecuadas.
— Mala disposición del puesto.
— Malos métodos de trabajo de los operarios.
b) Fabricación de variedad excesiva de productos, o cualquiera de las si-
guientes
— Cambios continuos de diseño.
— Averías en instalaciones.
— Malas condiciones de trabajo.
Productividad
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c) Mala planificación de los trabajos.
d) Falta de materias primas.
e) Son ciertas todas las contestaciones anteriores.
f) No es cierta ninguna de las contestaciones anteriores.
5. El tiempo total empleado para la fabricación de un producto se puede ver 
incrementado con tiempos improductivos debidos a:
a) Uso de herramientas inadecuadas.
b) Mala planificación.
c) Cambios de diseño del producto.
d) Malos métodos de trabajo.
e) Son ciertas todas las contestaciones anteriores.
f) No es cierta ninguna de las contestaciones anteriores.
6. En la fabricación de un producto se consume tiempo excesivo debido a las 
causas siguientes: 5 minutos por mal diseño del producto; 10 minutos por 
mala planificación; 3 minutos por utilizar herramientas inadecuadas, y 12 
minutos por malos métodos de trabajo. El tiempo total estrictamente nece-
sario se incrementa debido a tiempo improductivo en:
a) 10 minutos.
b) 18 minutos.
c) 27 minutos.
d) 30 minutos.
e) Nada.
7. En la fabricación de un producto se consume tiempo en exceso debido a las 
causas siguientes: 10 minutos por mal diseño del producto; 20 minutos por 
mala planificación; 6 minutos por utilizar herramientas inadecuadas, y 24 
minutos por malos métodos de trabajo. Por ello, el tiempo básico de trabajo 
se incrementa con trabajo suplementario en:
a) 60 minutos.
b) 40 minutos.
c) 30 minutos.
d) 20 minutos.
Preguntas tipo V/F
8. La productividad es una medida de la eficiencia económica conseguida en la 
explotación de la empresa.
9. El tiempo total de fabricación de un producto es la suma «del contenido 
básico del trabajo» más los tiempos improductivos debidos a deficiencias de 
la dirección y los imputables al trabajador.
Organización de la producción
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10. El tiempo productivo total en la fabricación de un producto se obtiene aña-
diendo al contenido básico del trabajo los contenidos de trabajo suplemen-
tario por deficiencias de diseño y por métodos ineficaces.
11. La falta de normalización en el diseño de un producto ocasiona una pérdi-
da de productividad porque supone un trabajo suplementario y además un 
tiempo improductivo.
12. El accidente de trabajo, que sólo el operario puede y debe evitar, perjudica 
la productividad añadiendo tiempo improductivo.
13. Ofrecer una gran variedad de versiones del mismo producto aumenta el 
tiempo improductivo.
Otras preguntas
 1. Técnicas que aplicaría para reducir el coste del material.
 2. Técnicas que aplicaría para reducir el coste de la mano de obra.
 3. Concepto de productividad.
 4. Causas que afectan a la productividad porque incrementan el tiempo total 
consumido.
 5. Causas que afectan a la productividad porque implican un tiempo impro-
ductivo.
 6. Indique el objetivo principal de la organización de la producción.
 7. Indique un método habitual para medir la productividad en una empresa 
industrial.
 8. Qué se entiende por contenido básico de trabajo de un producto o de una 
operación.
 9. El contenido de trabajo total para la realización de un producto se descom-
pone en...
10. El tiempo de fabricación total de un producto es mayor que el contenido 
de trabajo total porque además hay...
11. Un mal diseño del producto lo hace poco competitivo y perjudica la pro-
ductividad de la empresa. Indique cuatro causas imputables a un mal dise-
ño que aumenten el contenido del trabajo y el porqué.
12. Un proceso incorrecto perjudica la productividad de la empresa. Indique 
cuatro causas imputables a métodos ineficaces de producción o funciona-
miento que aumenten el contenido de trabajo en la fabricación del pro-
ducto.
Productividad
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13. Las deficiencias de dirección pueden alargar el contenido de trabajo del 
producto con tiempo improductivo y así perjudicar la productividad. Indi-
que las causas posibles.
14. En el tiempo total improductivo que alarga el tiempo de fabricación y per-
judica la productividad se dan tres causas que el trabajador puede subsanar; 
indíquelas, así como los motivos que las generan.
15. Cómo se expresa la productividad de las horas máquina de un equipo de 
producción.
16. Cómo se expresa la efectividad global de un equipo de producción.
17. La efectividad global de un equipo de producción también puede expresar-
se como el producto de tres tasas. ¿Cuáles son éstas?
18. Qué se entiende por tiempo de producción planificado y cómo se obtiene.
19. Cómo se obtiene el tiempo de producción bruto.
20. Cómo se obtiene el tiempo de producción neto.
21. Cómo se obtiene el tiempo de producción útil.
22. Cómo se obtiene la tasa de disponibilidad.
23. Cómo se obtiene la tasa de rendimiento.
24. Cómo se obtiene la tasa de calidad.
25. Cómo actuaría para mejorar la tasa de disponibilidad.
26. Cómo actuaría para mejorar la tasa de rendimiento.
27. Cómo actuaría para mejorar la tasa de calidad.
28. De un equipo de producción se dispone de la siguiente información:
— Horas de trabajo por día: 8 h ⇒ 480 minutos.
— Tiempo promedio de parada planificada por día (ajustes de producción 
y grandes paradas): 20 minutos.
— Paros promedio diarios: averías: 20 minutos; cambios de utillajes: 20 
minutos; ajustes: 20 minutos.
— Producción diaria: 700 piezas.
— Defectuosos: 8 piezas.
— Tiempo de ciclo: 0,5 minutos/pieza.
Calcular:
a) La productividad de las horas máquina.
b) La efectividad global del equipo.
c) La tasa de disponibilidad.
Organización de la producción
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d) La tasa de rendimiento.
e) La tasa de calidad.
RESPUESTAS A LAS CUESTIONES
Preguntas tipo test y V/F
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
e c d a b a b V F V V V V
Otras preguntas
1. Trataría de reducir cantidad consumida evitando mermas iniciales, sobre 
todo en las operaciones en que más se producen, para lo cual revisaría el 
método de trabajo, además de implantar control estadístico de calidad y 
determinar la capacidad de la máquina, por si fuera conveniente cambiar la 
ejecución a otra más precisa; además intentaría reducir el precio unitario de 
compras planteando la posibilidad de utilizar un material más económico 
(análisis del valor) urgiendo al departamento de compras a la búsqueda de 
otros proveedores y a la negociación a la baja con los actuales.
2. Trataría de reducir tiempos productivos e improductivos. Los tiempos pro-
ductivos, mediante la revisión del diseño y de los métodos de trabajo, y los 
improductivos, revisando las causas principales de los paros ya sean los de-
bidos a una mala organización (imputables a la dirección) o achacables al 
trabajador.
3. Es el cociente entre lo obtenido y lo consumido.
4. Un mal diseño del producto, malos métodos de trabajo y tiempo improduc-
tivo bien por mala organización, bien imputables al trabajador.
5. Mala organización, imputable a la dirección o achacable al trabajador.
6. Aprovechar y combinar los recursos de manera que se obtenga la mayor 
productividad posible.
7. Producción/unidad de tiempo o mercancías/unidad de tiempo.
8. El tiempo mínimo en que se podría realizar si tanto el diseño como el pro-
ceso fueran perfectos.
Productividad
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 9. 1. Contenido básico del trabajo.
2. Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias de diseño o 
especificación del producto.
3. Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de 
producción o funcionamiento.
10. 1. Tiempo improductivo debido a deficiencias de dirección.
2. Tiempo improductivo imputable al trabajador.
11. 1. Mal diseño: impide utilizar los procedimientos más económicos.
2. Falta de normalización: no permite usar métodos de gran producción.
3. Normas de calidad erróneas: trabajo innecesario.
4. Que exija eliminar demasiado material.
12. 1. Maquinaria inadecuada.
2. Proceso mal ejecutado o ejecutado en malas condiciones.
3. Herramientas inadecuadas.
4. Mala disposición: movimientos innecesarios.
5. Malos métodos de trabajo en los operarios.
13. 1. Variedad excesiva de productos: inactividad por brevedad de períodos 
de producción.
2. Falta de normalización: inactividad por brevedad de períodos de pro-
ducción.
3. Cambios de diseño: interrupciones y adaptación del trabajo.
4. Mala planificación: inactividad de hombres y máquinas.
5. Falta de materias primas: inactividad de hombres y máquinas.
6. Averías en instalaciones: inactividad de hombres y máquinas.
7. Instalaciones en mal estado: desechos y rectificaciones.
8. Malas condiciones de trabajo: descansos.
9. Accidentes.
14. 1. Ausencias, retraso y ociosidad por malas condiciones laborales o falta 
de reconocimiento.
2. Chapucería: por desconocimiento o falta de adiestramiento en el tra-
bajo.
3. Accidentes: por falta de uso de los sistemas de segu ridad.
15. Productividad = 
N.º piezas buenas × Ciclo unitario
Tiempo total consumido
16. Efectividad global de un equipo = 
N.º piezas buenas × Ciclo unitario
Tiempo de producción planificado
Organización de la producción
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17. La tasa de disponibilidad, la de rendimiento y la de calidad.
18. Tiempo de producción planificado es el tiempo total de ocupación de la 
máquina para realizar el trabajo, obtenido de restar al tiempo de produc-
ción teórico o de presencia (consumido) las paradas planificadas (ajustes 
de producción, grandes paradas).
19. El tiempo de producción bruto se obtiene restando al tiempo de producción 
planificado los tiempos de paros poraverías y de preparación de cambios 
y ajustes.
20. El tiempo de producción neto se obtiene restando al tiempo de producción 
bruto los tiempos de microparadas y la reducción de velocidad.
21. Tiempo de producción útil (lo producido) es la diferencia entre el tiempo 
de producción neto y el tiempo que se ha utilizado en fabricar la no-cali-
dad (piezas estropeadas, rechazadas, etc.); o lo que es lo mismo, el resul-
tante de multiplicar el número de piezas buenas obtenidas por el ciclo 
unitario.
22. La tasa de disponibilidad es igual al tiempo bruto dividido por el tiempo 
planificado.
23. La tasa de rendimiento es igual al tiempo neto dividido por el tiempo 
 bruto.
24. La tasa de calidad es igual al tiempo útil dividido entre el tiempo neto.
25. Para mejorar la tasa de disponibilidad se realizaría el análisis separando lo 
que son tiempos de cambios de preparación de máquinas (la mejora habrá 
que buscarla en las técnicas de cambios rápidos) de los que son de averías 
o mantenimiento (que llevará a repasar el sistema de mantenimiento, tiem-
pos empleados, eficacia del personal, grado de entendimiento entre produc-
ción y mantenimiento, etc.).
26. Para mejorar la tasa de rendimiento se separarían los tiempos de bajo ren-
dimiento imputables al personal (interés, deficiente formación, inadapta-
ción, etc.) de los pequeños fallos (correas destensadas, fusibles...) que pro-
ducen paros sistemáticos injustificados.
27. Para mejorar la tasa de calidad se implantaría un sistema eficaz de Gestión 
de Calidad.
Productividad
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28. a) Productividad = 
N.º piezas buenas × Ciclo unitario
Tiempo total consumido
 = 
(700 – 8)0,5
480
 = 
= 
346
480
 = 72,1%
 b) Efectividad global = 
N.º piezas buenas × Ciclo unitario
Tiempo de producción planificado
 = 
= 
692 × 0,5
480 – 20
 = 75,2%
 c) Tasa de disponibilidad = 
Tiempo de producción bruto
Tiempo de producción planificado
 =
= 
(480 – 20) – (20 + 20 + 20)
480 – 20
 = 
400
460
 = 87%
 d) Tasa de rendimiento = 
Tiempo de producción neto
Tiempo de producción bruto
 = 
700 × 0,5
400
 =
= 
350
400
 = 87,5%
 e) Tasa de calidad = 
Tiempo de producción útil
Tiempo de producción neto
 = 
692 × 0,5
350
 = 
= 
346
350
 = 98,9%
Organización de la producción
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4 Diseño del producto
Después de leer este capítulo usted deberá comprender:
• Las condiciones que se deben tener en cuenta para conseguir un buen 
diseño.
• El concepto de calidad y fiabilidad de un producto.
• Las características que definen la fiabilidad.
• En qué consisten las técnicas QFD y AMFE, empleadas por el diseña-
dor como ayuda para conseguir un diseño adecuado.
• Qué significa análisis del valor y cómo se realiza.
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4.1. INTRODUCCIÓN
El diseño de nuevos productos se origina por los avances tecnológicos, que dan 
lugar a la investigación y a la innovación creando nuevas necesidades en los con-
sumidores. Otras veces la investigación de mercados detecta los deseos de los 
consumidores de disponer de unos productos con unas determinadas caracterís-
ticas que no están aún disponibles en el mercado.
Como paso previo al diseño del producto, el diseñador ha de tener en cuenta 
desde el inicio del proceso, además de las características que debe reunir, a quién 
va dirigido, a qué precio debe venderse, su ciclo de vida útil y el medio en que se 
utilizará (temperatura, humedad, polvo, etc.). Sólo habiendo definido claramente 
los requisitos que debe cumplir, será posible diseñar un producto con el que se 
consiga la satisfacción de los clientes.
Al diseñar un producto, el diseñador debe tener en cuenta las siguientes con-
diciones:
 — Ajustarse a los requisitos funcionales.
 — Cumplir con la reglamentación vigente.
 — Hacer caso de la normalización.
 — Tener en cuenta las alternativas tecnológicas existentes (nuevos materiales 
y máquinas, etc.).
El objetivo de las dos primeras condiciones es satisfacer al cliente y ajustarse 
a la ley, y el de las otras dos condiciones, conseguir el producto al menor coste 
posible.
La normalización (normas DIN, UNE, etc.) permitirá disponer de componen-
tes del producto de una forma más económica y conseguir un lanzamiento más 
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rápido al mercado. Considerar las alternativas tecnológicas permitirá a ingeniería 
de procesos establecer un proceso seguro y económico.
Así, estas cuatro condiciones contribuirán a conseguir un producto con cali-
dad, esto es, un producto que dará satisfacción a las necesidades y expectativas 
del usuario y que, además de fiable, tenga un coste mínimo.
4.2. FIABILIDAD
El concepto de fiabilidad se puede expresar como la probabilidad de que un 
producto, funcionando bajo unas condiciones determinadas, responda adecuada-
mente durante un tiempo fijado; esto determina la confianza que el usuario tiene 
en el producto. La fiabilidad de un producto la definen las siguientes característi-
cas: la resistencia, la homogeneidad, que tenga pocas averías y que no sufra des-
gaste prematuro.
La resistencia
Para conseguir una adecuada resistencia del producto deben tenerse en cuen-
ta el entorno físico y la forma en la que va a ser utilizado. Para cada uno de los 
componentes hay que elegir el material y la forma idóneos. Ello permitirá que los 
incidentes normales que se producirán durante la vida útil del producto no des-
emboquen en su inutilización.
La homogeneidad
Este concepto significa que todos los componentes deberían tener aproxima-
damente la misma vida media, que estará en función de la vida útil calculada para 
el producto fabricado. Sería un incremento de costos inútil fabricar alguno de los 
componentes con un material cuya duración superase la vida útil del producto, 
cuando con otro más económico habría sido suficiente; con ello la empresa se 
perjudica y el cliente no sale beneficiado.
Pocas averías
Lo que espera el mercado es que no se produzcan averías o que los fallos sean 
infrecuentes; si éstos son más habituales de lo previsible, el producto estará con-
denado a desaparecer.
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No desgaste prematuro
Debe tenerse en cuenta el buen funcionamiento del producto y la satisfacción 
del cliente no sólo cuando lo compra, sino durante toda su vida útil. El desgaste 
prematuro da lugar a la introducción de anomalías, como ruidos u otros efectos, 
que llevan al consumidor a dejar de usarlo aunque el producto en realidad siga 
funcionando.
4.3. ALTERNATIVAS TECNOLÓGICAS
Las alternativas tecnológicas pueden ser muy variadas; por ejemplo un com-
ponente de acero podría ser fabricado con diversas tecnologías: fundido, forja-
do, estampado, mecanizado, sinterizado, etc. Si ese mismo componente, por las 
funciones que desempeña en el producto, pudiera ser de aluminio, o de plástico, 
existe la posibilidad de fabricarlo en una máquina de inyectar. Es evidente que 
el coste de fabricación será diferente en cada uno de los casos. Es muy impor-
tante que el diseñador tenga esto presente y el diseño permita, teniendo en 
cuenta las cantidades a fabricar, utilizar la alternativa tecnológica más econó-
mica posible.
4.4. TÉCNICAS DE PREVENCIÓN DE FALLOS 
EN EL DISEÑO
Hay varias técnicas que el diseñador puede utilizar para asegurarse de que el 
diseño realizado satisface las necesidades del cliente, que el producto tendrá pocas 
probabilidades de fallar y que las características definidas no darán lugar a un 
encarecimiento del costo sin la correspondienteprestación de un aumento de 
v alor.
Estas técnicas son: El QFD (Quality function deployment), el AMFE (análisis 
modal de fallos y efectos) y el análisis del valor.
4.4.1. QFD (Quality function deployment)
Una vez realizado el estudio de mercado, identificando los clientes y sus nece-
sidades, así como el análisis de la competencia, se establecen los objetivos de ca-
lidad del nuevo producto que servirán de guía al diseñador y supondrán el punto 
de partida para el QFD (Quality Function Deployment).
El QFD es una metodología que permite traducir, con concreción y fidelidad, 
los requerimientos de calidad del cliente en características de calidad del produc-
Diseño del producto
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to, y con ellas el proceso de fabricación. Así queda asegurada su correlación, de 
forma que no se pierdan nunca de vista las necesidades del cliente.
Para reflejar estas correlaciones, se utilizan matrices.
4.4.2. AMFE de diseño
Un AMFE de diseño es una técnica analítica utilizada por los ingenieros de 
productos como medio para asegurar que, en lo posible, se han tenido en cuenta 
y han sido tratados los modos de fallo potencial y sus causas correspondientes. Se 
evalúan los conjuntos finales, junto con cada uno de los subconjuntos correspon-
dientes y los componentes individuales.
En su forma más rigurosa, un AMFE es un resumen de las ideas que desarro-
lla el ingeniero (incluyendo un análisis de los elementos que podrían funcionar 
mal, basándose en la experiencia y en problemas anteriores) a medida que va di-
señando un componente o un sistema. Este enfoque sistemático discurre en para-
lelo, y formaliza la disciplina mental por la que normalmente atraviesa un inge-
niero en cualquier proceso de diseño.
4.4.3. Análisis del valor
El análisis del valor tiene como objetivo reducir el coste del producto, conser-
vando las características apreciadas por los clientes.
Consiste en analizar el diseño del producto detectando, componente a com-
ponente, qué es lo que el cliente aprecia. Analiza, componente a componente, de 
qué material está fabricado, si se podría hacer con otro que resultara más barato 
y que a su vez permitiera la utilización de una alternativa tecnológica más econó-
mica, sin que todo esto suponga una pérdida de su valor a ojos del cliente.
También con el empleo de esta técnica se puede llegar a detectar qué cam-
bios se podrían realizar que dieran más valor al producto (se podría vender a 
mayor precio) siempre que el incremento de costo sea menor que el aumento del 
 precio.
Organización de la producción
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RESUMEN
Al diseñar un producto hay que tener en cuenta cuatro condiciones: cumplir los requi-
sitos funcionales, cumplir con la reglamentación vigente, la normalización y las alter-
nativas tecnológicas existentes.
Calidad: el producto es de calidad si satisface las necesidades y expectativas del 
usuario.
Fiabilidad: es la probabilidad de que un producto funcionando bajo unas condiciones 
determinadas responda adecuadamente por lo menos durante un tiempo fijado.
Las características que definen la fiabilidad son: resistencia, homogeneidad, pocas 
averías y el no desgaste prematuro.
El QFD es una metodología que permite traducir, con fidelidad y de manera concreta, 
los requerimientos de calidad del cliente en características de calidad del producto, y 
con ellas un proceso que asegure en cada momento que todo ello se mantenga co-
rrelacionado; se utilizan matrices para reflejar estas correlaciones.
Un AMFE de diseño es una técnica analítica utilizada por los ingenieros de productos 
como medio para asegurar que, en lo posible, se han tenido en cuenta y han sido 
tratados los modos de fallo potencial y sus causas correspondientes.
Análisis del valor: tiene como objetivo reducir el coste del producto pero conservan-
do las características apreciadas por los clientes.
Diseño del producto
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CUESTIONES
Pregunta tipo test
1. Un producto se considera bien diseñado cuando, además de cumplir con los 
requisitos funcionales deseados:
a) Presenta un nivel de calidad superior al exigido.
b) Cumple con la reglamentación vigente y tiene en cuenta la normaliza-
ción.
c) A la vez, crea y satisface nuevas necesidades de los clientes.
d) Dadas las posibles alternativas de producción, permite emplear la de 
menor coste.
e) Cumple los apartados B + D.
f) Cumple los apartados A + C.
g) Cumple los apartados A + B + D.
Otras preguntas
1. Un producto de calidad es aquel que...
2. ¿Qué es el concepto de fiabilidad?
3. Para lograr un buen diseño que permita una producción al menor coste po-
sible y de calidad, se necesita conocer...
4. Se puede considerar que un producto tiene un «mal diseño» si...
5. ¿En qué consiste el QFD?
6. ¿Qué es un AMFE de diseño?
7. ¿En qué consiste el análisis del valor?
RESPUESTAS A LAS CUESTIONES
Pregunta tipo test
1. e).
Otras preguntas
1. Satisface la necesidades y expectativas del usuario.
Organización de la producción
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2. Es la probabilidad de que un producto, funcionando bajo unas condiciones 
determinadas, responda adecuadamente por lo menos durante un tiempo 
fi jado.
3. Información sobre las características deseables del producto y reglamenta-
ción vigente, para obtener un producto de calidad.
Precio de coste resultante que permita obtener beneficios, cantidades 
previstas de fabricación anual, materiales y procesos productivos existentes 
para poder elegir la mejor alternativa tecnológica que permita obtener el 
producto al menor coste, emplear piezas normalizadas.
4. No cumple con las características funcionales ni con la reglamentación vi-
gente, imposibilita la utilización del procedimiento de producción más bara-
to, falta de normalización que impide usar métodos de gran producción, 
normas de calidad erróneas que añaden trabajo innecesario y que originan 
mermas innecesarias en materiales.
5. Es una metodología que permite traducir, con fidelidad y de manera concre-
ta, los requerimientos de calidad del cliente en características de calidad del 
producto, y con ellas un proceso que asegure en cada momento que todo ello 
se mantenga correlacionado; se utilizan matrices para reflejar estas correla-
ciones.
6. Un AMFE de diseño es una técnica analítica utilizada por los ingenieros de 
productos como medio para asegurar que, en lo posible, se han tenido en 
cuenta y han sido tratados los modos de fallo potencial y sus causas corres-
pondientes.
7. Tiene como objetivo reducir el coste del producto pero conservando las ca-
racterísticas apreciadas por los clientes.
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PARTE SEGUNDA
Mejora de los métodos: 
de las operaciones de fabricación 
y de las preparaciones 
de las máquinas
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5 Métodos de trabajo
Después de leer este capítulo usted deberá comprender:
• En qué consiste un proceso general de fabricación y un método deta-
llado.
• Cuáles son los objetivos de la mejora de los métodos.
• Cuáles son las etapas a seguir para la mejora de los métodos.
• Cuáles son los símbolos y diagramas empleados.
• Qué es un diagrama del proceso operatorio.
• Qué es un diagrama de recorrido.
• Qué es un diagrama analítico.
• Qué es un diagrama de actividades simultáneas.
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5.1. PROCESO DE FABRICACIÓN
El proceso de fabricación de una pieza establece de forma secuencial las dis-
tintas operaciones necesarias para obtenerla y las máquinas necesarias para ello, 
es decir, indica «cómo» hacerla y «dónde» hacerla.
Hasta no hace muchos años se seguía el sistema según el cual, una vez que 
ingeniería de diseño había desarrollado los planos del conjunto del producto y 
de sus componentes, en los que quedaba perfectamente definido «qué» debe ha-
cerse, correspondía a ingeniería de proceso establecer el proceso de fabricación. 
El ingeniero de proceso se encontraba con que los componentes del producto ya 
estaban definidos, tanto en su material como en su forma y tolerancias, de modo 
que se las tenía que apañar para conseguir el proceso de fabricación más econó-
mico.
Hoy en día se practica la llamada ingeniería simultánea, de modo que al tiem-
po que los ingenieros de producto realizan el diseño, los de proceso, en estrecha 
colaboración, les dan indicaciones para que el diseño permita una fabricación lo 
más fácil y segura posible.
Con este sistema, en el que el ingeniero de proceso conoce las alternativas tec-
nológicas disponibles en el mercado y la capacidad de calidad de los procesos 
propios, se ha conseguido que los diseños de los componentes del producto sean 
menos complicados de fabricar, ya sea por los materiales empleados, por la forma 
o por tolerancias innecesariamente muy estrechas, lo que se traduce en un resul-
tado con calidad intrínseca y unos menores costos.
El ingeniero de proceso estima si es más económico comprar un componente 
o fabricarlo dentro de la empresa y, si es así, idea cómo realizarlo, es decir, define 
la máquina más adecuada para cada operación (en función de las carac terísticas 
de ésta, de precisión de las medidas de la pieza y de las cantidades previstas de 
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los lotes), perfila el útil que será necesario para la fijación de la pieza (cuyo dise-
ño será realizado en la propia empresa o bien por el proveedor que lo construya) 
y estima la producción por hora prevista en cada una de las operaciones.
En la figura 5.1 puede verse el croquis de una pieza y su proceso general de 
fabricación.
Figura 5.1. Croquis pieza.
Material: Barras de acero ............. de ... × ..... × 2 m de longitud.
TABLA 5.1
Proceso general de fabricación
Operación Descripción Máquina TP PH
1 Cortar trozos a ... mm de longitud Sierra mecánica — —
2 Fresado cara superior y laterales Fresadora... — —
3 Fresado de la ranura Fresadora... — —
A continuación de cada una de las operaciones que componen el proceso ge-
neral, se define el método detalladamente.
Es interesante saber lo que en general se entiende por proceso: «conjunto de 
actividades interrelacionadas y de re cursos que transforman unos productos y 
Organización de la producción
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una información (elementos de entrada o inputs) en otros productos e informa-
ción (elementos de salida o outputs)».
En cada operación de un proceso de fabricación los «inputs» son: el plano, el 
material, el boleto de trabajo, las instrucciones de trabajo (método detallado) y el 
plan de control. Mediante la utilización de unos recursos: la máquina, la energía 
y el operario, se consigue un «output», que es el material transformado en un 
estado intermedio, o bien en su estado final, así como información en el boleto 
de trabajo que indica las piezas realizadas y la hoja del control de calidad realiza-
do durante la ejecución de la operación.
5.2. MÉTODO DETALLADO
El método detallado de cada operación (instrucción de trabajo) consiste en la 
definición de:
 — La forma de realizar la operación desglosada en elementos.
 — Las herramientas y demás elementos a emplear, tales como aparatos e im-
presos para el control de la calidad, contenedores o cajas, etc.
 — El croquis de la disposición del puesto de trabajo.
 — Las condiciones tecnológicas de marcha: por ejemplo, en el caso de un 
torno, rpm, avance por revolución, número de pasadas.
En la tabla 5.2 puede verse un ejemplo de método detallado (el correspondien-
te a la operación n.º 3 de la tabla 5.1), y en la figura 5.2, un ejemplo de instrucción 
de trabajo.
Al igual que el ingeniero de diseño, el de proceso también emplea la técnica 
de prevención de fallos AMFE, especialmente en las operaciones en que se obtie-
nen características críticas.
En la figura 5.3 puede verse un ejemplo de AMFE de pro ceso.
La definición del proceso general, así como el método detallado, sólo puede 
ser realizada por ingenieros o técnicos con experiencia, aunque siempre es posible 
aprender a mejorar los métodos establecidos inicialmente.
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TABLA 5.2
Método detallado
Referencia del útil: ..............................
Preparación de la máquina:
Herramienta: Fresa frontal de ac. rápido diámetro ..... mm. N.º de filos = .....
Condiciones tecnológicas de marcha: rpm = ..... avance = ....... mm/rpm
N.º
elemento Descripción Medios a emplear
Tiempo 
(c min)
1 Desbloquear la pieza terminada de meca-
nizar
Útil de fijación.
Llave fija
 12
2 Limpiarla con aire comprimido Pistola de aire compri-
mido
 8
3 Calibrar profundidad y anchura de la ra-
nura
Comparador sobre pla-
ca de control, y galga 
pasa no pasa
 20
4 Desbarbar canto de salida fresa con lima Lima plana de 6" entre-
fina
 14
5 Limpiar pieza con aire comprimido Pistola de aire compri-
mido
 12
6 Dejar pieza en caja de mecanizadas, coger 
una nueva a mecanizar y colocar junto a 
útil de bloqueo
Caja tipo... 14
7 Limpiar útil de fijación con aire compri-
mido
 18
8 Colocar pieza a mecanizar en útil y blo-
quearla utilizando llave fija
 16
9 Poner avance automático de la máquina 6
10 Tiempo máquina 80
Total 200
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Figura 5.2. Instrucción de trabajo.
Pieza: Plano:
Placa intermedia de los modelos 720 a 726 02.047.315/1 a 6
Operación: Máquina:
Torno CNC T-246Refrentar, 2.ª fase, y taladrar tres orejetas. Prog. 47.315.2
Elementos necesarios para la instrucción:
Cestón de 100 piezas procedentes de la 1.ª fase. Cestón vacío igual que el anterior.
Calibre p.np. M 06.215 para espesor 26 ± 0,1. Calibre p.np. M 05.183 para centrado del ∅ 12 en las orejetas. Torno 
preparado con programa 43.315.2 ya probado y útil de amarre UT 47.315.2 T montado.
Fases Puntos clave
Desalojar pieza anterior:
Después de la parada automática de la máquina, abrir 
puerta de protección, colocar mano derecha debajo de 
pieza, pulsar pedal de apertura de garras, recoger pieza 
y depositar en mesa.
No abrir la puerta si no ha parado la máquina.
No dejar caer la pieza. Si ha caído, dejar en caja ama-
rilla aparte para inspección.
Colocar nueva pieza:
Tomar pieza de cestón de op. 1.ª, acercarla al plato de 
máquina dejando del lado operario la parte sin mecani-
zar, centrar en útil y cerrarlo pisando el pedal. Cerrar la 
puerta de seguridad y dar marcha pulsando el botón 
verde del cuadro.
Orejeta ancha tocando el resalte del útil por parte infe-
rior.
Sujetar pieza por parte exterior. Atención a las pinzas 
por parte interior.
Comprobar pieza anterior:
Comprobar espesor con calibre M 05.215 en dos partes 
opuestas.
Comprobar centrado del ∅ 12 de cada orejeta con el 
resto de material bruto, con calibre M 06.183.
Si la pieza es conforme, depositar en cestón en posición 
vertical, con una chapa de madera de separación entre 
dos capas. Dos capas de 25: 50 piezas en cestón.
Piezas N. C. a cada caja. 1: espesor; 2: centrado; 3: los 
dos motivos.
Si salentres piezas seguidas N. C., avisar al encargado.
Atención a etiquetas de validez de calibres.
No golpear partes mecanizadas. Si hay golpes, dejar 
pieza en caja amarilla para inspección.
Control estadístico del proceso:
Cada 2 h, hacer C. E. P. según procedimiento 22.47.315.
CEP.
Ver procedimiento citado. Practicar aparte con el ins-
pector de calidad.
El encargado:
 Fecha:
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5.3. OBJETIVOS DE LA MEJORA DE LOS MÉTODOS
Cuando ha pasado un cierto tiempo desde que se creó el proceso general de 
fabricación y los métodos detallados de las operaciones, es conveniente reconsi-
derar si es posible mejorarlos.
Los objetivos que se persiguen son:
 — Aumentar la productividad de las instalaciones de la fábrica mediante la 
reorganización del trabajo, economizando el esfuerzo humano y reducien-
do la fatiga innecesaria, sin que normalmente se requiera una gran in-
versión.
 — Atacar los fallos de la organización de la empresa, ya que al investigar un 
grupo de problemas se van descubriendo las deficiencias de todas las de-
más funciones que repercuten en ellos.
Por ejemplo, la observación puede mostrar que un operario se queda parado 
porque se ha agotado el material de que disponía y no ha sido repuesto a tiempo 
para acabar el resto del lote, o porque se ha averiado la máquina con que trabaja. 
Esto demuestra que el control y gestión de stocks de materiales está mal organi-
zado o que el departamento de mantenimiento descuida la conservación de la 
maquinaria.
5.4. ETAPAS A SEGUIR PARA LA MEJORA 
DE LOS MÉTODOS
El origen de la metodología para la mejora de los métodos se debe a René 
Descartes (1596-1650); su Discurso del método constituye uno de los momentos 
álgidos del pensamiento francés, y define el necesario rigor del razonamiento cien-
tífico; el pensamiento cartesiano emana de la duda sistemática.
Una vez elegido el trabajo cuyo método desea mejorarse, han de seguirse cua-
tro etapas lógicas: evidencia, análisis, síntesis y control.
Aquí se exponen las sucesivas etapas básicas del estudio de métodos de la si-
guiente forma:
 — Seleccionar el trabajo que se va a estudiar.
 — Registrar (evidencia) todo lo que sea pertinente del método actual 
por observa ción directa, utilizando para ello los símbolos y diagramas ad 
hoc.
 — Examinar (análisis) con espíritu crítico lo registrado, en sucesión ordena-
da, utilizando la técnica interrogativa.
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 — Idear (síntesis) el método más práctico, económico y eficaz y darlo a co-
nocer utilizando para ello los símbolos y diagramas pertinentes.
 — Controlar la puesta en marcha del nuevo método.
Esas etapas son esenciales para aplicar el estudio de métodos, y ninguna pue-
de eludirse. Para que la investigación sea útil, no sólo hay que respetarlas estric-
tamente, sino que debe seguirse el orden indicado.
5.5. SELECCIONAR
Al seleccionar el trabajo que se va a mejorar, deben tenerse en cuenta factores 
de índole económica, de tipo técnico y las reacciones humanas.
La selección, desde el punto de vista económico, puede estar basada en la ob-
servación de situaciones como las indicadas:
 — Desplazamientos importantes de materiales entre talleres muy distantes.
 — Operaciones que requieran gran cantidad de mano de obra.
 — Manipulación repetida de materiales.
 — Operaciones repetitivas, que ocupan a muchos obreros.
En esta clase de operaciones, pequeños ahorros unitarios pueden representarun notable incremento de los beneficios.
No obstante, cuando se selecciona un trabajo a mejorar, también debe tenerse 
en cuenta si serán necesarios conocimientos técnicos especializados, como ocurri-
ría en el caso de una operación de cocido de objetos de cerámica en un horno, en 
que posiblemente cambiando el método se aumentaría la productividad de las 
instalaciones y de la mano de obra; pero si ello implica cambios de la temperatu-
ra o tiempos de permanencia de los objetos en el horno, no se podría dar por 
válido sin consultar al técnico en cerámica.
Por último, también deben tenerse en cuenta las reacciones humanas ante el 
cambio de métodos. Si el estudio de un determinado trabajo en unas circunstan-
cias de escasez de pedidos puede desembocar en el despido de personal y ocasio-
nar así malestar o resentimiento, sería mejor esperar una ocasión en que se tenga 
previsto un exceso de trabajo.
Son muy diversas las tareas a las que se podría aplicar el estudio de métodos 
tanto en fábricas como en oficinas.
En la tabla 5.2 se ofrecen distintos ejemplos.
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TABLA 5.3
Problemas industriales típicos y técnicas adecuadas 
de estudio de métodos
Clase de trabajo Ejemplos Técnicas gráficas
Ciclo completo de 
fabricación
 — Fabricación de un motor 
eléctrico, desde la materia 
prima hasta la expedición.
 — Recepción, embalaje y expe-
dición de productos.
 — Cursograma sinóptico del 
proceso.
 — Cursograma analítico del 
proceso.
 — Diagrama de recorrido.
Disposición de la fá-
brica: movimiento 
de los materiales
 — Movimientos de la culata de 
un cilindro de motor diésel 
de principio a fin de las ope-
raciones de ajuste.
 — Cursograma sinóptico.
 — Cursograma analítico del 
material.
 — Diagrama de recorrido.
Disposición de la fá-
brica: movimiento 
de los trabajadores
 — Operarios encargados de hi-
ladoras con bobinas.
 — Cursograma analítico del 
operario.
 — Diagrama de hilos.
Manipulación de 
materiales
 — Meter y sacar materiales del 
almacén.
 — Cargar los camiones con 
productos acabados.
 — Cursograma analítico del 
material.
 — Diagrama de recorrido.
 — Diagrama de hilos.
Disposición del lu-
gar de trabajo
 — Montaje de productos en un 
banco de trabajo.
 — Cursograma analítico del 
operario.
 — Diagrama bimanual.
 — Diagrama de actividades 
múltiples.
 — Simograma.
Trabajo en equipo o 
manejo de una má-
quina automática
 — Cadena de producción.
 — Operario a cargo de una 
máquina semiautomática.
 — Diagrama de actividades 
múltiples.
 — Cursograma analítico del 
 equipo (máquinas y herra-
mientas).
Movimientos de los 
operarios en el tra-
bajo
 — Operaciones de ciclo corto.
 — Operaciones que exigen 
gran destreza manual.
 — Películas.
 — Análisis cinematográfico.
 — Análisis de micromovimien-
tos.
 — Simograma.
 — Memofotografía.
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5.6. REGISTRAR
Para dar a conocer el método de trabajo, se utilizan símbolos, gráficos y dia-
gramas, los cuales son explicados a continuación.
5.6.1. Símbolos empleados
Para reflejar todo lo referente a un trabajo, se emplean una serie de cinco 
símbo los que conjuntamente sirven para representar todos los tipos de actividades 
o su cesos que probablemente se den en cualquier fábrica u oficina. Es una forma 
muy cómoda, inteligible en casi todas partes, que ahorra mucha escritura y permi-
te indicar con claridad exactamente lo que ocurre durante el proceso que se analiza.
Las dos actividades principales de un proceso son la operación y la inspección, 
que se representan con los símbolos siguientes:
Operación (○)
Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo común, 
la pieza, materia o producto del caso se modifica durante la operación.
La operación hace avanzar al material, elemento o servicio un paso más hacia 
el final, bien sea al modificar su forma, como en el caso de una pieza que se me-
caniza, o al variar su composición, tratándose de un proceso químico, o bien al 
añadir o quitar elementos, si se hace un montaje. La operación también puede 
consistir en cualquier actividad que favorezca la terminación del producto, como 
podría ser el embalaje.
También se emplea el símbolo de la operación cuando se realiza, por ejemplo, 
un trámite corriente de oficina, cuando se da o se recibe información o cuando se 
hacen planes o cálculos.
Inspección (□)
Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas.
La inspección sirve para comprobar si una operación se ejecutó correctamen-
te en lo que se refiere a calidad y cantidad. Si los seres humanos no cometieran 
errores, la mayoría de las inspecciones serían innecesarias.
Transporte ( )
Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar a otro.
El transporte tiene lugar cuando un objeto se traslada de un lugar a otro, 
salvo que el traslado forme parte de una operación o sea efectuado por un ope-
rario en su lugar de trabajo al realizar una operación o inspección. Ejemplo: 
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manipulación de materiales para ponerlos o quitarlos de camiones, bancos, de-
pósitos, etc.
Demora ( )
Indica espera en el desarrollo de los hechos, por ejemplo, trabajo en suspenso 
entre dos operaciones sucesivas o abandono momentáneo, no registrado, de cualquier 
objeto hasta que se necesite.
Es el caso del trabajo amontonado en el suelo del taller entre dos operaciones, 
de cajones por abrir, de piezas por colocar en sus casilleros o de las cartas por  firmar.
Almacenaje (▽)
Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde se lo recibe o 
entrega mediante alguna forma de autorización.
Se dice que hay almacenamiento cuando se guarda un objeto y se cuida de que 
no sea trasladado sin autorización.
La diferencia entre almacenamiento y demora es que, generalmente, se nece-
sita un pedido de entrega, vale u otra prueba de autorización para sacar los obje-
tos dejados en un almacén, pero no para los depositados provisionalmente en una 
zona del taller durante el proceso de fabricación.
Actividades combinadas ( )
Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo tiem-
po o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo, se combinan los sím-
bolos de tales actividades; por ejemplo: un círculo dentro de un cuadrado repre-
senta la actividad combinada de operación e inspección.
5.6.2. Gráficos y diagramas más utilizados
Los gráficos utilizados se dividen en dos categorías:
a) Los que sirven para describir una sucesión de hechos o acontecimientos 
en el orden en que ocurren pero sin reproducirlos a escala.
b) Los que registran los sucesos, también en el orden en que ocurren, pero 
indicando su escala en el tiempo, de modo que se observe mejor la simul-
taneidad de sucesos relacionados entre sí.
Veamos a continuación los gráficos de uso más corriente:
 — Gráficos que indican la sucesión de los hechos:
• Cursograma sinóptico del proceso.
Métodos de trabajo
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• Cursograma analítico del operario, del material o de la maquinaria.
• Diagrama bimanual.
 — Gráficos con escala de tiempo:
• Diagrama de actividades múltiples.
• Simograma.
Para completar la información que nos suministran los gráficos, se emplean 
diagramas, los cuales sirven para indicar los movimientos del objeto en es tudio:
Diagramas que indican movimiento:
• Diagrama de recorrido.
A continuación se describen los distintos gráficos y diagramas, y se usan ejem-
plos en los que, para facilitar mejor la comprensión, se combinan gráficos con 
diagramas.
5.6.2.1. Cursograma sinóptico del proceso
El cursograma sinóptico sirve paraver en una primera ojeada las operaciones 
e inspecciones del proceso.
El cursograma sinóptico (diagrama del proceso operatorio) es un diagrama 
que presenta un cuadro general de cómo se suceden tan sólo las principales ope-
raciones e inspecciones.
A la información que proporcionan de por sí los símbolos y su sucesión se 
añade una breve nota sobre la naturaleza de cada operación o inspección y el 
tiempo requerido.
Un cursograma sinóptico se inicia trazando una línea vertical a la derecha 
de la página para anotar las operaciones e inspecciones de que sea objeto la 
unidad o componente principal del montaje (o compuesto, si se trata de un pro-
ceso químico), que en este caso es el eje. El tiempo fijado por pieza se indica a 
la izquierda de cada operación. No se asigna un tiempo dado para cada inspec-
ción porque se considera que los inspectores no trabajan con tiempo con trolado.
En la figura 5.4 se presenta un croquis del rotor de interruptor, y en la figu-
ra 5.5, el cursograma sinóptico.
A continuación puede verse la descripción de unas cuantas de las operaciones 
e inspecciones de que es objeto el eje, que se efectúan con una varilla de acero de 
10 mm de diámetro (véase la figura 5.5):
Operación l: Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revólver (0,025).
Operación 2: Cepillar el extremo opuesto en la misma máquina (0,010).
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Inspección 1: Verificar dimensiones y acabado.
Operación 3: Fresar en fresadora horizontal (0,070).
Operación 4: Limar rebaba en banco de desbarbado (0,020).
Como puede verse en el diagrama, las operaciones e inspecciones de la pieza 
moldeada van en la columna vertical más cercana a la del eje. Así se hace porque 
esa pieza es el primer elemento que se montará con el eje. La columna correspon-
diente al pernete de tope está más a la izquierda, y si hubiera otros componen-
tes,  se situarían de derecha a izquierda según el orden de montaje en la pieza 
principal.
Obsérvese especialmente el método para numerar las operaciones y las ins-
pecciones.
En la figura 5.5 puede verse que en unas y otras la numeración comienza por 
uno y sigue sin interrupción de un componente a otro partiendo de arriba a la 
derecha y bajando hasta el punto en que el segundo componente se une con el 
primero. La sucesión numérica pasa entonces al componente siguiente de la iz-
quierda y sigue por la operación en que se unen los dos primeros componentes 
hasta el punto de montaje siguiente, de donde salta al componente que está por 
ensamblar. La ensambladura de cualquier elemento al componente o montaje 
principal se indica con una línea horizontal que va de la línea vertical de ese ele-
mento secundario al lugar que corresponde en la sucesión de operaciones de la 
línea principal.
Eje
Pernete
de tope
Pieza moldeada
de plástico
Figura 5.4. Rotor de interruptor.
Métodos de trabajo
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5.6.2.2. Diagrama de recorrido
El diagrama de recorrido se utiliza para establecer el recorrido de un solo pro-
ducto o proceso.
El diagrama de recorrido es la representación sobre un plano de la fábrica o 
zona de trabajo, hecho más o menos a escala (en el que se muestra la posición de 
las máquinas y puestos de trabajo), del itinerario seguido por el objeto en estudio 
(material o persona), utilizando los símbolos para indicar las actividades que se 
efectúan en los diversos puntos.
En la figura 5.6 puede verse, en un almacén de piezas de recambio para auto-
móviles, el recorrido de las mercancías desde el lugar de recepción hasta las estan-
Pernete de tope
5 mm de diámetro
Acero BSS 32/4
10(0,025)
11(0,005)
5
No se fija
tiempo
12(0,0015)
13(0,006)
6
No se fija
tiempo
1(0,025)
2(0,010)
1
No se fija
tiempo
3(0,070)
4(0,020)
2
No se fija
tiempo
5
6
3
(0,0015)
(0,008)
No se fija
tiempo
7(0,080)
8(0,022)
4
No se fija
tiempo
Pieza moldeada de plástico
Moldeado de resina
de fenolformaldehído
Eje
10 mm de diámetro
Acero S. 69
9(0,020)
14(0,045)
7
No se fija
tiempo
Figura 5.5. Cursograma sinóptico: montaje de un rotor de interruptor.
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Estantes
Estantes
Estantes
Banco Banco
Oficina de
recepción Báscula
Pared
Camión
Depósito
de desechos
2
1
3
4
5
6
7
10 9
11
12
13
14
15
8
1
2
3
4
5
6
1
1
2
1
4
2
15
1
10
2
1
2
30
22
15
2
2
30
20
Tabique
DEPÓSITOS
DEPÓSITOS
DEPÓSITOS
Banco para
marcar
2
Banco
recepción
Banco
inspección
Figura 5.6. Diagrama de recorrido.
Métodos de trabajo
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terías. Obsérvese que se colocaron donde corresponden los símbolos de las diver-
sas actividades, lo que permite apreciar fácilmente a qué procesos son sometidos 
los materiales.
5.6.2.3. Cursograma analítico
El cursograma analítico es la descripción de forma breve y actividad por acti-
vidad (operación, inspección, transporte, etc.) del desarrollo del proceso en estu-
dio, indicando lo que se hace, quién lo hace, los medios empleados, la distancia 
recorrida (en el caso de los transportes) y el tiempo utilizado.
Los tiempos están referidos a la unidad en estudio, que en el caso del ejemplo 
es un cajón de madera que contiene 50 productos, cada uno de ellos embalado 
unitariamente en una caja de cartón.
El cursograma analítico correspondiente al diagrama de recorrido del aparta-
do anterior puede verse en la figura 5.7.
Como puede comprobarse, la distancia recorrida es de 110 m, son 20 los minu-
tos en que el cajón es sometido a operaciones, a transportes 18, y a inspecciones 
32. También se ha calculado el tiempo hombre, que arroja un resultado de 81 mi-
nutos.
5.6.2.4. Diagrama bimanual
El diagrama bimanual es un cursograma en el que se indica la actividad de las 
manos (y en algunos casos también de los pies) del operario y su relación entre 
ellas.
Lo que en un cursograma analítico figura como una sola operación, aquí se 
descompone en actividades elementales, y se emplean para representarlas los mis-
mos símbolos utilizados en aquél.
El símbolo de operación se emplea cuando se coge, sujeta, utiliza o suelta una 
herramienta, pieza o material.
El símbolo del transporte, cuando se acerca o se retira la mano de la herra-
mienta o del material.
El símbolo de espera, cuando está parada.
El símbolo de almacenamiento, cuando se sostiene alguna pieza, material o 
herramienta.
El símbolo de inspección casi no se emplea, ya que durante una inspección las 
manos sujetan la pieza, por lo que se representa con el símbolo de operación.
En la figura 5.8 puede verse el diagrama bimanual que representa la operación 
de cortado de tubos de vidrio.
Organización de la producción
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TIEMPOS
HOMBRE
(minutos)
SÍMBOLOS DESCRIPCIÓN
TIEMPOS UNITARIOS
(minutos)
DIST.
EN
M.L.
Traslado cajón a parte posterior plataforma
(mientras carretillero traslada cajón anterior)
Traslado a zona apertura y dejar en suelo
(un peón)
Espera apertura
Apertura cajón con martillo y cincel
(un peón)
Cargar cajón en transpaleta
(dos peones)
Trasladar a zona comprobación y dejar en suelo
(un peón)
Espera comprobación
Colocar cajón en banco
(encargado y peón)
Comprobar el contenido de las 50 cajas y su concordancia
con albarán (encargado)
Bajar cajón de banco y poner en transpaleta manual
(encargado y peón)
Traslado a inspección, dejar en suelo
(un peón)
Colocar cajón en banco de inspección
(verificador y peón)
Verificar visualmente defectos de pintura, óxidos, golpes
(verificador)
Trasladar a banco de marcar y dejar en suelo
(un peón)
Esperarmarcaje
Colocar cajón en banco marcaje
(dos peones)
Marcar piezas, pegando una etiqueta
(un peón)
Bajar cajón del banco marcaje
(dos peones)
Espera carretilla elevadora eléctrica
Cargar cajón en carretilla
(carretillero y peón)
Descargar cajón de camión, poner en transpaleta manual
(dos peones)
Bajar cajón del banco y poner en transpaleta manual
(verificador y peón)
1
2
3
1
4
1
7
8
2
9
11
12
13
1
15
Almacenamiento
Traslado a estanterías de almacén y depositarlo
(carretillero)
Esperar inspección
Espera transpaleta manual2
5
3
5
4
10
5
2
6
14
OPER. INSPEC.TRANS.
20
12
2 215 6 1
4
2
15
1
10
2
2
30
2
2
15
2
2
1
20
110
5
15
20
1
1
1,5
0,5
1
1
1
1
1,5
1
1
2
3
1
0,5
18 32
5
12
20
15
81
Desembalar caja ................ 4
Comprobar ......................... 2
Embalar y meter en cajón .. 6
UNIDAD: cajón con 50 piezas embaladas
unitariamente en cajas de cartón
DIAGRAMA ANALÍTICO
1
3
1,5
2
RECEPCIÓN, INSPECCIÓN, MARCADO Y ALMACENAMIENTO DE PIEZAS
3 × 2,5 = 7,5
MÉTODO ACTUAL
OBSERVACIONES
2 × 0,5 = 1
2 × 1 = 2
2 × 1 = 2
2 × 1 = 2
2 × 1 = 2
2 × 1 = 2
2 × 1 = 2
2 × 0,5 = 1
Desembalar caja .............. 14
Verificar ........................... 10
Embalar y meter en cajón. 16
Desembalar caja ................ 4
Marcar ............................... 5
Embalar ............................. 6
5
1
Figura 5.7. Cursograma analítico.
Métodos de trabajo
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DIAGRAMA BIMANUAL
DIAGRAMA núm. 1 HOJA núm. 1 DIPOSICIÓN DEL LUGAR DE TRABAJO
DIBUJO PIEZA: Tubo de vidrio de 3 mm diám. y 1 m long.
TUBO DE VIDRIO
POSICIÓN PARA MARCAR
PLANTILLA
OPERACIÓN: Cortar trozos de 1,5 cm.
LUGAR: Talleres generales
OPERARIO:
COMPUESTO POR: FECHA:
DESCRIPCIÓN MANO IZQUIERDA ○ ▽ ○ ▽ DESCRIPCIÓN MANO DERECHA
Sostiene tubo Recoge lima
Hasta plantilla Sostiene lima
Mete tubo en plantilla Lleva lima hasta tubo
Empuja hasta fondo Sostiene lima
Sostiene tubo Muesca tubo con lima
Retira un poco tubo Sostiene lima
Hace girar tubo 120º/180º Sostiene lima
Empuja hasta fondo Acerca lima a tubo
Sostiene tubo Muesca tubo
Retira tubo Pone lima en mesa
Pasa tubo a la der. Va hasta tubo
Dobla tubo para partirlo Dobla tubo
Sostiene tubo Suelta trozo cortado
Corre a otra parte de tubo Va hasta lima
RESUMEN
MÉTODO ACTUAL PROPUESTO
IZQ. DER. IZQ. DER.
Operaciones 8 5
Transportes 2 5
Esperas - -
Sostenim. 4 4
Inspecciones - -
Totales 14 14
Figura 5.8. Diagrama bimanual.
Organización de la producción
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5.6.2.5. Diagrama de actividades múltiples (simultáneas)
En el diagrama de actividades múltiples se describen las diferentes actividades 
que forman parte del estudio (operario, máquina o equipo) según una escala de 
tiempos común para mostrar la correlación entre ellas.
Al representar en distintas columnas verticales, según una escala de tiempos 
común, las actividades de diversos obreros, o de un obrero que trabaja en una 
máquina con avance automático, o bien el trabajo de la mano derecha y el de la 
izquierda, puede verse de una ojeada en qué momentos del proceso uno de los 
elementos está haciendo una cosa mientras que el otro está inactivo.
A continuación veremos los siguientes diagramas:
 — Diagrama hombre-máquina.
 — Diagrama mano izquierda-mano derecha: simograma.
5.6.2.5.1. Diagrama hombre-máquina
El diagrama hombre-máquina es un diagrama de actividades simultáneas en 
el que se describen por separado las actividades que realiza el operario y las que 
efectúa la máquina.
Puede verse a continuación, en las figuras 5.9 y 5.10, la distribución del pues-
to de trabajo y el diagrama de actividades simultáneas, que representa la opera-
ción de fresado de la pieza que un operario realiza en una máquina con avance 
automático (la que se indicaba en las figuras 5.1 y 5.2).
El ciclo (tiempo necesario para hacer una pieza) es de 200 cmin, y como pue-
de verse, durante buena parte de éste el operario está parado.
5.6.2.5.2. Simograma
El simograma es un diagrama de actividades simultáneas que representa por 
separado el trabajo realizado por ambas manos y en ocasiones también de los pies.
Los simogramas se utilizan principalmente para operaciones de corta dura-
ción, por lo que, al ser tan breves los movimientos, se suelen filmar para después, 
con su proyección a cámara lenta, poder observar los distintos micromovimientos 
que componen la operación.
En la figura 5.11 puede verse una operación consistente en la introducción de 
tres arandelas en un tornillo. La arandela A es una arandela elástica, la B es 
de acero y la C de caucho (la cual entra justa en la caña del tornillo, evitando así 
que, una vez realizado el subconjunto, puedan salirse las arandelas).
En las figuras 5.12 y 5.13 se representa la distribución del puesto de trabajo y 
el diagrama de actividades simultáneas, que plasma la operación de montaje en el 
tornillo de las tres arandelas.
Métodos de trabajo
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Utillaje
Fresadora
Pistola
de airePiezas
no
trabajadas
Banco
Mármol
de
control
Lima
45
 c
m
 m
ín
im
o
1,
5 
m
Zona de trabajo 2 m
Piezas
trabajadas
Pasillo
45
 c
m
 m
ín
im
o
Figura 5.9. Distribución del puesto de trabajo.
Organización de la producción
108 © Ediciones Pirámide
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Figura 5.10. Diagrama hombre-máquina.
T
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sc
al
a:
 2
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Sí
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bo
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1.
Actividad
2.
Actividad
OPERARIO Sí
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T
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E
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al
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 2
 C
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O
cu
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ón
Sí
m
bo
lo
3.
Actividad
MÁQUINA
Observaciones
..................
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..........
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10..............
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..................
20..............
..................
..................
..................
..................
30..............
..................
..................
..................
..................
40..............
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..................
..................
..................
50..............
..................
..................
..................
..................
60..............
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..................
..................
70..............
..................
..................
..................
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80..............
..................
..................
..................
..................
90..............
..................
..................
..................
..................
100............
..................
..................
..................
..................
110............
..................
..................
..................
..................
120............
..................
..................
..................
..................
130............
..................
..................
..................
..................
140............
..................
..................
..................
..................
150............
..................
..................
..................
..................
160............
..................
..................
..................
..................
170............
..................
..................
..................
..................
180............
..................
..................
..................
..................
190............
..................
..................
..................
..................
200
......... ........... .…..................................…......
.....................................................................
.....................................................................
.....................................................................
.....................................................................
.....................................................................
Con llave fija afloja las dos 
tuercas de fijación de la 
mordaza
Con comparador 
y galga
Lima plana 6'' entrefina
Máquina: Fresadora vertical........
de........... C.V.
Herramienta: Fresa frontal de ac. 
rápida diámetro ...... n. filos ........
Condiciones tecnológicas:
Velocidad: ...................................
Avance: ....................................... 
Profundidad de corte:..................
PARADA
FRESANDO
PARADO
Poner en 
marcha
Dejar pieza en caja
y coger otra
Desbloquear
pieza terminada
y cogerla
Limpiarla con
aire comprimido
Calibrar profundidad 
en mármol de control 
con comparador y 
anchura con galga
Desbarbar canto
salida herramienta
con lima
Limpiar pieza
con aire comprimido
Limpiar útil
fijación con aire
Colocar pieza,
bloquearla
Métodos de trabajo
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A
BC
D
Figura 5.11
Tornillos Arandelas
de caucho
Arandelas
grover
Arandelas
acero
Piezas
acabadas
Figura 5.12. Distribución del puesto de trabajo.
Organización de la producción
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1. Actividad 
Mano izquierda
S
ím
bo
lo
O
cu
pa
ci
ón
T
ie
m
po
s
O
cu
pa
ci
ón
S
ím
bo
lo
2. Actividad 
Mano derecha
Observaciones
Alcanzar, coger y trans-
portar tornillo posicio-
nándolo para recibir 
arandela grover.
Alcanzar, coger y trans-
portar arandela grover 
hacia la posición aproxi-
madamente del tornillo.
1
2
Sostener tornillos.
Posiciona arandela gro-
ver, la introduce, la suelta.3
Alcanza arandela de ace-
ro, la coge, lleva hacia el 
tornillo, la sitúa, introdu-
ce y suelta.
4
5
Alcanza arandela de cau-
cho, la coge, lleva hacia el 
tornillo, la sitúa, introdu-
ce y suelta.
6
7
Dejar conjunto en casi-
llero de acabados.
Espera.
Figura 5.13. Simograma.
El ciclo (tiempo necesario para hacer la operación) es de 7,5 cmin, y como 
puede verse, durante buena parte de éste la mano izquierda está sosteniendo el 
tornillo, es decir, está inutilizada, incumpliendo uno de los más importantes prin-
cipios de economía de movimientos.
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RESUMEN
El proceso general de fabricación para obtener una pieza indica las distintas ope-
raciones que serán necesarias, la máquina más adecuada para cada una de ellas, así 
como el tiempo y la producción horaria.
El método detallado de cada operación (instrucción de trabajo) consiste en la defini-
ción de la realización de la operación desglosada en sus elementos, las herramientas 
y demás útiles a emplear, tales como aparatos e impresos para el control de la calidad, 
contenedores o cajas, etc., croquis de la disposición del puesto de trabajo, condiciones 
tecnológicas de marcha: r.p.m., avance por revolución, número de pasadas.
Los objetivos que se persiguen con la mejora de los métodos son: aumentar la pro-
ductividad de las instalaciones de la fábrica mediante la reorganización del trabajo, 
economizando el esfuerzo humano y reduciendo la fatiga innecesaria sin que normal-
mente haya que hacer frente a una gran inversión, así como atacar los fallos de la 
organización de la empresa.
Las etapas básicas del estudio de métodos son: seleccionar el trabajo que se va a 
estudiar, registrar (evidencia) todo lo que sea pertinente del método actual por 
observa ción directa, utilizando para ello los símbolos y diagramas pertinentes, exami-
nar (análisis) con espíritu crítico lo registrado, en sucesión ordenada, utilizando la 
técnica interrogativa, idear (síntesis) el método más práctico, económico y eficaz y 
darlo a conocer utilizando para ello los símbolos y diagramas pertinentes y controlar 
la puesta en marcha del nuevo método.
Los cinco símbolos que se emplean en los estudios de métodos son: operación, 
inspección, transporte, demora y almacenaje.
La operación hace avanzar al material, elemento o servicioun paso más hacia el fi-
nal, bien sea al modificar su forma, como en el caso de una pieza que se labra, o su 
composición, tratándose de un proceso químico, o bien al añadir o quitar elementos, 
si se hace un montaje. La operación también puede consistir en preparar cualquier 
actividad que favorezca la terminación del producto.
La inspección no contribuye a la conversión del material en producto acabado; sólo 
sirve para comprobar si una operación se ejecutó correctamente en lo que se refiere 
a calidad y cantidad.
El transporte es el traslado de un objeto de un lugar a otro, sin que sufra modifica-
ciones.
Demora o espera es mantener el material en suspenso entre dos operaciones suce-
sivas.
Almacenamiento es cuando se guarda un material y no puede ser trasladado sin 
autorización.
Diagramas más utilizados. Cursograma sinóptico del proceso, cursograma analítico 
del operario, o del material, cursograma analítico del equipo o maquinaria, diagrama 
bimanual, diagrama de actividades múltiples, simograma, diagrama de recorrido o de 
circuito, diagrama de hilo, ciclograma, cronociclograma, gráfico de trayectoria.
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El cursograma sinóptico (diagrama del proceso operatorio) es un diagrama que 
presenta un cuadro general de cómo se suceden tan sólo las principales operaciones 
e inspecciones.
El diagrama de recorrido viene a ser un plano de la fábrica o zona de trabajo que 
muestra la posición correcta de las máquinas y puestos de trabajo. A partir de las ob-
servaciones hechas in situ se trazan los movimientos del producto o de sus compo-
nentes, utilizando los símbolos para indicar las actividades que se efectúan en los 
diversos puntos.
Diagrama analítico es la descripción, actividad por actividad, del desarrollo del pro-
ceso en estudio, indicando lo que se hace, quién lo hace, los medios empleados, la 
distancia recorrida (en el caso de los transportes) y el tiempo invertido, distinguiendo 
entre actividades operativas de transportes, etc.
El diagrama de actividades múltiples es un diagrama en que se registran las res-
pectivas actividades de varios objetos de estudio (operario, máquina o equipo) según 
una escala de tiempos común para mostrar la simultaneidad entre ellas.
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CUESTIONES
Preguntas tipo (V/F)
 1. En la etapa de evidencia se registran las tareas que se realizan actualmente 
en los diagramas convenientes.
 2. En la etapa de análisis se registran las tareas que se realizan actualmente 
en los diagramas convenientes.
 3. En la etapa de síntesis se idea el mejor método adaptado a las circunstancias 
del caso.
 4. En la etapa de síntesis se da a conocer el método propuesto en los diagra-
mas convenientes.
 5. En la etapa de control se compara el método propuesto con el actual para 
comprobar los ahorros anuales y las inversiones a realizar.
 6. En la etapa de control comprueba, a intervalos regulares, que se utiliza el 
método perfeccionado.
 7. Los diagramas más adecuados para describir el trabajo realizado por un 
equipo de operarios son: uno de proceso, para saber lo que se hace, y uno 
analítico, para saber cómo lo hacen.
 8. El diagrama más adecuado para describir el trabajo realizado por un equi-
po de operarios es el de actividades simultáneas.
 9. El diagrama más adecuado para describir el movimiento de material por 
un almacén es un diagrama de actividades simultáneas de material trans-
portado y carretillero.
10. Los diagramas más adecuados para describir el movimiento de material por 
un almacén son un analítico y uno de recorrido.
11. El diagrama más adecuado para describir y estudiar la mejora de un mon-
taje manual realizado por una persona es un diagrama de proceso.
Preguntas tipo test
12. Cuál de estos diagramas no se utiliza para la mejora de métodos:
a) De proceso operatorio.
b) De hilos.
c) Hombre-máquina.
d) De barras.
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13. Se desea realizar el estudio de mejora del método de trabajo seguido por 
un equipo de tres operarios que se realiza de la siguiente manera: un primer 
operario alcanza una pieza, que le llega mediante transporte automático, y 
la sostiene en la postura que permite a un segundo operario, situado a su 
lado, realizar una operación a la pieza. Una vez realizada ésta, entrega la 
pieza a un tercer operario, que la traslada al puesto siguiente. En la etapa 
de evidencia haría:
a) Un diagrama del proceso realizado en la recepción, operación y trans-
porte de la pieza.
b) Un diagrama analítico de la operación y movimiento de la pieza.
c) Un diagrama de actividades simultáneas.
d) Un diagrama del recorrido de la pieza.
14. Para la mejora de un método de trabajo la secuencia a seguir sería:
a) Evidencia - análisis - síntesis - control.
b) Propósito - sucesión - lugar - persona - medios.
c) Realizar diagramas en este orden: de proceso - analítico - de recorrido 
- actividades simultáneas.
d) Incrementar velocidad máquinas - agrupar operaciones - polivalencia 
de operarios - instrucciones claras...
15. En la etapa de «evidencia» de la descripción del método actual para la me-
jora del método de trabajo seguido por un hombre y una máquina lo que 
haría es:
a) Confeccionar un diagrama de actividades simultáneas del método ac-
tual.
b) Tratar de aumentar la velocidad de la máquina y que el operario no 
pierda tiempo.
c) Intentar que la máquina esté el menor tiempo parada.
d) Confeccionar un diagrama de economía de movimientos del método 
propuesto.
RESPUESTAS A LAS CUESTIONES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
V F V V V V F V F V F d c a a
 
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6 Fisiología del trabajo
Después de leer este capítulo usted deberá comprender:
• Cuál es el objetivo de la fisiología del trabajo.
• En qué consisten los distintos tipos de fatiga que se producen en la 
ejecución de un trabajo, que básicamente son de tipo muscular, estático, 
neurosensorial, mental, monotonía muscular y medioambiental.
• Cuáles son las causas que producen los distintos tipos de fatiga y cómo 
prevenirlas o reducirlas.
• Cómo calcular los tiempos de descanso necesarios para evitar el ago-
tamiento.
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6.1. INTRODUCCIÓN
El objetivo de la fisiología del trabajo es la adaptación del trabajo a la perso-
na tratando de evitar esfuerzos y fatigas inútiles mediante métodos de trabajo 
racionales y económicos.
La fatiga es el descenso reversible de la capacidad funcional de un órgano 
como consecuencia de una actividad, y está muy relacionada con el ritmo en la 
realización del trabajo.
El ritmo es la velocidad de sucesión de movimientos regularmente repetidos, 
como la marcha, la respiración, etc. Cada persona tiene su ritmo propio, pulmo-
nar y cardíaco, que si se altera puede ocasionar graves consecuencias para su 
salud.
Si la operación a realizar es en un puesto de trabajo aislado, que pue da de-
sarrollarse al ritmo natural de la persona que lo ejecuta, el consumo de energía 
es mucho menor que si se está forzado a trabajar, por ejemplo, en una cadena 
de montaje. Si se observa que una persona no se adecúa al ritmo de los demás, 
debería ser sustituida y asignada a un puesto de trabajo independiente.
La fatiga puede ser evitada si se descubren sus causas, siendo los medios para 
conocerla y combatirla los siguientes:
 — El análisis del trabajo (técnica interrogativa).— Los principios de economía de movimientos.
 — La mejora del ambiente.
 — El control del descanso.
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6.2. DIFERENTES CLASES DE FATIGA
Las diferentes clases de fatiga son: muscular, estática, neurosensorial y mental.
 — Fatiga muscular: su causa es el esfuerzo; cuanto mayor es éste, mayor será 
la fatiga muscular.
 — Fatiga estática: su causa es la inmovilidad; cuanto más incómoda sea la 
postura, mayor será la fatiga.
 — Fatiga neurosensorial: su causa es la utilización intensiva de la vista o el 
oído, una tensión nerviosa o estar sometido a un ruido excesivo.
 — Fatiga mental: su causa es la atención o reflexión constantes.
Hay casos particulares de fatiga, como la producida por monotonía muscular 
y por inadecuadas condiciones ambientales.
6.2.1. Fatiga muscular
Este tipo de fatiga se produce al realizar esfuerzos, los cuales requieren del con-
sumo de energía que se genera mediante el mecanismo de cambios bioquímicos 
siguiente: los músculos reciben oxígeno a través de la sangre arterial y, al contraer-
se, se origina la combustión de las reservas energéticas del músculo, como los hidra-
tos de carbono y las grasas, siendo esta combustión la que nos suministra la energía.
Los subproductos de la combustión: gas carbónico, agua, ácido láctico y toxi-
nas, son recogidos por la sangre venosa, que se carga nuevamente de oxígeno en 
los pulmones.
El efecto de la realización de estos esfuerzos ocasiona:
 — Aceleración del pulso.
 — Respiración acelerada.
 — Elevación de la presión arterial y de la temperatura.
 — Modificación de la composición química de la sangre y de la orina.
En laboratorio, gracias a estas variaciones, es posible medir el grado de fa tiga.
La regulación fisiológica es realizada por los nervios, que controlan las varia-
ciones del pulso, presión arterial, temperatura, etc.
La fatiga muscular se puede prevenir mediante:
 — La calificación racional del trabajo.
 — El acondicionamiento del puesto de trabajo.
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 — El descanso.
 — La alimentación adecuada:
• La calificación racional del trabajo se conseguirá asignando cada traba-
jo a la persona adecuada en función de su capacidad física.
• Para conseguir un adecuado acondicionamiento del puesto de trabajo, 
se aplicarán técnicas para la simplificación de los movimientos y la me-
canización del utillaje.
• El descanso deberá ser proporcional a la intensidad del trabajo y a las 
circunstancias ambientales.
• La alimentación deberá suministrar una aportación calórica en función 
del trabajo desarrollado; si las calorías consumidas son superiores, apa-
rece antes la fatiga. Una alimentación rica en grasas, hidratos de carbo-
no y vitaminas sería lo recomendable cuando se requieren importantes 
esfuerzos musculares.
6.2.2. Fatiga estática
La fatiga estática se produce debido a la inmovilidad, siendo tanto mayor 
cuanto más incómoda sea la postura. Por esa razón la posición rígida de 
«fir mes» supone un consumo de oxígeno superior en un 20 por 100 a la de «des-
canso».
Mantener los músculos comprimidos origina un consumo de calorías aun sin 
realizar ningún trabajo efectivo; por ello un asiento con el borde frontal no cur-
vado perturba la circulación de la sangre y fatiga los músculos de las piernas, 
pudiendo incluso provocar varices.
Se puede prevenir si el trabajo permite cambiar de posición, para así relajar 
a los músculos contraídos; una silla con borde frontal curvado, oscilante, regu-
lable a la altura adecuada respecto a la mesa de trabajo y giratoria permitiría 
trabajar indistintamente sentado o de pie, a la vez que evitaría torsiones del 
tronco, evitando así posibles accidentes de trabajo. Asimismo, los trabajos 
que se realizan subidos a una escalera deberían ser ejecutados sobre un an-
damio.
6.2.3. Fatiga neurosensorial
La fatiga neurosensorial se produce debido a la utilización intensiva de la vis-
ta o del oído o una continuada tensión nerviosa.
En el momento en que se realiza el trabajo sus efectos pasan más desapercibi-
dos que en el caso de la fatiga muscular, pero con el paso del tiempo la utilización 
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intensiva de la vista o del oído puede llegar a provocar ceguera o sordera y, en el 
caso de una continuada tensión nerviosa, el desgaste prematuro del traba jador.
La prevención contra esta fatiga se conseguiría mediante una iluminación ade-
cuada, la evitación de los ruidos, el trabajo a ritmos anormales y un ambiente de 
trabajo adecuado desde el punto de vista psicológico.
6.2.4. Fatiga mental
La fatiga mental se produce debido al esfuerzo ininterrumpido de atención y 
reflexión para la realización correcta del trabajo.
Aunque en principio parece que no afecte al trabajador manual, todos los 
trabajos requieren un desgaste mental; por ejemplo, una simple labor de limpieza 
exige un 9 por 100 de esfuerzo mental, y la de roscado, un 25 por 100.
Este tipo de fatiga afecta a las personas que tienen responsabilidades, cuando 
se dan los siguientes casos:
 — Atención concentrada en un problema complejo.
 — Atención simultánea a distintos problemas.
 — Trabajos diversos urgentes.
 — Interrupciones de lo que se está haciendo por llamadas telefónicas, etc.
 — Ambiente de trabajo poco agradable.
 — Preocupaciones de orden privado.
Las consecuencias de este tipo de fatiga son la depresión, ataques cardíacos y 
senilidad precoz.
La fatiga mental puede aliviarse con relajamiento y distracción, si bien lo de-
seable es prevenirla mediante el estudio del trabajo, eliminando las causas y deter-
minando la carga de trabajo razonablemente asumible para un puesto dado.
6.2.5. Fatiga por monotonía muscular
La fatiga por monotonía muscular se produce debido a la rápida intoxicación 
de los músculos alternativamente contraídos y relajados.
La monotonía puede dar lugar a movimientos aberrantes, responsables en 
muchas ocasiones de accidentes.
La fatiga por monotonía muscular se presenta cuando concurren determina-
das condiciones:
 — Ciclos de trabajo repetidos y de corta duración, inferiores a 15 se gundos.
 — Movimientos localizados en ciertos músculos.
 — Realización del trabajo de forma continuada durante más de 8 minutos.
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De presentarse estas condiciones, debe concederse al operario un período de 
reposo suplementario para que pueda eliminar el efecto de la monotonía.
La prevención de este tipo de fatiga se consigue mediante el ensanchamiento de 
la tarea, que consiste en que realice también actividades relacionadas con la opera-
ción que le permitan interrumpir la tarea. Este tipo de actividades podrían contem-
plar aprovisionarse del contenedor de piezas a transformar, autocontrol periódico, 
evacuación del contenedor de piezas acabadas, etc.; con ello se consigue que des-
cansen los músculos que realizan el trabajo repetitivo y se pongan en juego otros.
Otra solución es el intercambio de operarios en la realización del trabajo cada 
8 minutos aproximadamente.
6.2.6. Fatiga por condiciones ambientales
La fatiga por condiciones ambientales se produce cuando la temperatura y 
humedad en el puesto de trabajo no son las adecuadas para el tipo de tarea y 
ocasionan un incremento notable de la fatiga.
Cada tipo de trabajo, en función de los esfuerzos que requiere, necesita unas 
condiciones determinadas, por ejemplo, un trabajo que se realiza sentado a una 
temperatura 12 ºC no es confortable, mientras que un forjador estará más cómo-
do a 6 ºC que a 25 ºC.
La prevención radica en adecuar las condiciones ambientales al tipo de tra bajo.
6.3.CÁLCULO DE LOS SUPLEMENTOS PARA DESCANSO
Aunque mediante el análisis del trabajo, los principios de economía de movi-
mientos y la mejora del ambiente se hayan mejorado los métodos y las condicio-
nes de trabajo y con ello disminuido notablemente los distintos tipos de fatiga, 
sigue quedando un remanente, y para recuperarse de ellas el operario requerirá 
tiempos de descanso.
El tiempo de descanso se clasifica en dos tipos básicos: el que cubre las nece-
sidades personales y el que se requiere para recuperación de la fatiga tanto física 
como psicológica.
Para el cálculo del suplemento de necesidades personales, normalmente se apli-
ca un 5 por 100 del total del ciclo puro con independencia del tipo de tra bajo.
En el caso del trabajo en cadenas de montaje, se suele disponer de un comodín 
que sustituye a la persona que se ausenta evitando así continuas inte rrupciones. 
En otros casos se programan paradas de la cadena a horas determinadas para, 
además de atender las necesidades personales, recuperarse de la fatiga.
El cálculo de los suplementos por fatiga normalmente se efectúa elemento a 
elemento de trabajo, ya que durante el desarrollo de la operación las condiciones 
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pueden ser distintas, y variar los esfuerzos, posición, concentración mental, etc. 
Si las condiciones fueran similares, se sumarían los elementos de ope ra ción y a 
esta suma, es decir, al ciclo, se aplicaría el porcentaje correspon diente.
Se utilizan diferentes tipos de tablas en cada país y en cada empresa para cal-
cular el tiempo de descanso necesario para recuperarse de la fatiga, no habiendo 
ninguna que se haya adaptado de forma general.
A continuación pueden verse las tablas 6.1, 6.2, 6.3, de uso en muchas empre-
sas francesas, y la tabla 6.4, que figura en el libro de la OIT.
En la tabla 6.1 aparecen los coeficientes por los que habría de multiplicarse 
el tiempo puro de trabajo para obtener el tiempo previsto de realización, tenien-
do en cuenta las necesidades personales y las fatigas de tipo muscular, estática 
y mental.
TABLA 6.1
Cuadro recapitulativo de los coeficientes D × P
Posición
Esfuerzo 
combinado
E
sf
ue
rz
o 
en
 k
g
0 a 1 1,08 1,11 1,13 1,15 1,17 1,19 1,24 1,26 1,28 1,32 1,39
1 a 3 1,09 1,12 1,14 1,16 1,18 1,20 1,25 1,27 1,29 1,33 1,40
3 a 6 1,10 1,13 1,15 1,17 1,19 1,21 1,26 1,28 1,30 1,35 1,41
6 a 10 1,12 1,15 1,17 1,19 1,21 1,24 1,28 1,30 1,33 1,37 1,44
10 a 15 1,14 1,17 1,19 1,21 1,24 1,26 1,30 1,33 1,35 1,40 1,46
15 a 20 1,16 1,19 1,21 1,23 1,26 1,28 1,32 1,35 1,37 1,42 1,49
20 a 25 1,18 1,21 1,23 1,26 1,28 1,30 1,35 1,37 1,40 1,44 1,51
25 a 30 1,20 1,23 1,25 1,28 1,30 1,32 1,37 1,40 1,42 1,47 1,54
30 a 35 1,22 1,25 1,27 1,30 1,32 1,35 1,39 1,42 1,44 1,49 1,56
35 a 40 1,24 1,27 1,29 1,32 1,34 1,37 1,42 1,44 1,47 1,52 1,59
40 a 45 1,26 1,29 1,31 1,34 1,36 1,39 1,44 1,46 1,49 1,54 1,61
Aumentos aplicables a los coeficientes D × P.
0,02 Si la pieza a manipular es molesta o voluminosa.
0,04 Si el cuerpo ha de inclinarse 90º y girar más de 90º.
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En la tabla 6.2 aparecen los coeficientes por los que habría de multiplicarse 
el tiempo puro de trabajo para obtener el tiempo de realización necesario si sólo 
tuviéramos en cuenta la fatiga por monotonía mus cular.
TABLA 6.2
Coeficientes de monotonía muscular
% solicitación de los mismos músculos 50 60 70 80 90 100
Coeficiente 1,1 1,14 1,21 1,3 1,41 1,54
En la tabla 6.3 aparecen los coeficientes por los que habría de multiplicarse 
la suma total de los suplementos de fatiga muscular, estática, mental y mono-
tonía muscular para así obtener el tiempo total de descanso para todo tipo de 
fatigas, incluida la debida a las condiciones ambien tales.
TABLA 6.3
Coeficientes de ambiente*
Temp.
Grado 
hig.
22º 24º 26º 28º 30º 32º 34º 36º 38º 40º 42º 44º 46º 48º
0 % 1,04 1,10 1,22 1,33 1,45 1,55 1,65 1,75 1,83 1,95
10 % 1,04 1,07 1,19 1,30 1,45 1,60 1,70 1,83 1,98 2,15 2,30
20 % 1,07 1,15 1,30 1,45 1,60 1,75 1,90 2,10 2,30 2,62 2,94
30 % 1,00 1,04 1,10 1,25 1,41 1,60 1,75 1,90 2,15 2,39 2,75 3,12 3,50
40 % 1,00 1,00 1,07 1,19 1,37 1,55 1,75 1,98 2,20 2,55 2,90 3,35 3,73 4,12
50 % 1,00 1,04 1,10 1,25 1,50 1,70 1,90 2,20 2,55 2,94 3,40 3,90 4,20 4,60
60 % 1,00 1,07 1,17 1,37 1,65 1,83 2,10 2,47 2,90 3,55 3,80 4,20 4,70 5,40
70 % 1,00 1,10 1,25 1,50 1,75 2,00 2,36 2,80 3,35 3,90 4,30 4,90 5,60
80 % 1,04 1,17 1,37 1,65 1,90 2,20 2,62 3,12 3,66 4,20 4,70 5,40
90 % 1,07 1,23 1,45 1,75 2,06 2,47 3,00 3,50 4,00 4,60 5,10
100 % 1,10 1,30 1,60 1,90 2,30 2,80 3,35 3,90 4,50 5,30
* El coeficiente de temperatura viene indicado en función del grado higrométrico de la atmósfera considerada y de la 
temperatura indicada por el termómetro seco.
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Recordemos cómo aplicar todos estos coeficientes:
En la tabla 6.1 el coeficiente indicado incluye el 5 por 100 para necesidades per-
sonales, por lo que si por ejemplo este coeficiente es 1,12, el coeficiente a aplicar 
para la determinación del tiempo teniendo en cuenta sólo la fatiga sería de 1,07.
Si el ciclo puro (tiempo que se tarda en realizar la operación en una pieza) es To, 
el tiempo que ha de considerarse por pieza teniendo en cuenta que el operario se 
fatiga y que necesitará descanso para recuperarse será: Th = To × Coef. fa tiga.
Caso de presentarse monotonía muscular, y en función del porcentaje de so-
licitación de los mismos músculos en el ciclo, en la tabla 6.2 obtendríamos el coe-
ficiente por el que habría de multiplicarse Th para hallar el tiempo definitivo.
Thmm = To × Coef. fatiga × Coef. monotonía muscular
El suplemento de descanso por los cuatro tipos de fatiga (muscular, estática, 
mental y de monotonía muscular) sería: Sf = Thmm − To.
Para tener en cuenta la afectación de las condiciones ambientales, en la ta-
bla 6.3 podemos ver los coeficientes a aplicar; el suplemento de descanso por 
fatiga teniendo en cuenta las condiciones ambientales pasará a ser SfA = Sf × A, 
por lo que el suplemento debido sólo a las condiciones ambientales será SfA − Sf.
Este tipo de suplemento debe aplicarse por turno en función de las condicio-
nes ambientales, permaneciendo inalterable el tiempo de ejecución ya sea verano 
o invierno.
El suplemento por necesidades personales será: SNP = 0,05 × To.
A continuación puede verse un ejemplo de cómo influyen en el tiempo final 
los suplementos a aplicar según las características del trabajo.
EJEMPLO
Un operario tiene que hacer 100 piezas; el tiempo de la operación con una acti-
vidad normal ha resultado ser T0 = 15 seg; todos sus elementos son similares en 
cuanto esfuerzo, posición y participación mental, resultando según la tabla  6.1 de coe-
ficientes fisiológicos un valor de 1,15. En uno de los elementos de la operación cuya 
duración es de 12 seg los movimientos están localizados en los mismos músculos.
Calcular:
1. Los suplementos de:
a) Necesidades personales.
b) Fatiga muscular, estática y mental.
c) Fatiga de monotonía muscular.
2. Tiempo a asignar a la operación.
Organización de la producción
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Solución
1. SNP = 0,05 × 15 = 0,75
 SF = 0,10 × 15 = 1,5
 SMm = 0,30 × 15 = 4,5 (% solicitación de los mismos músculos: 
12/15 = 80 por 100). ST = 6,75
2. T = T0 + SNP + SF + SMm = 15 + 6,75 = 21,75.
A continuación puede verse un ejemplo de aplicación:
EJEMPLO: Operación de forjar pieza de acero al rojo, con golpes de mallo.
Los coeficientes para el cálculo de los suplementos serán:
(Además del derivado de necesidades personales, que es de un 5 por 100.)
 — Básico por fatiga4
 — Por trabajar de pie 2
 — Por posición incómoda (inclinado) 2
 — Por esfuerzo físico equivalente a 20-25 kg 11
 — Por ruido intermitente y fuerte 2 
Total 21
La temperatura ambiente habitual del puesto es de 30 grados centígrados; el 
índice de humedad habitual, aproximadamente del 50 por 100. La corrección por 
condiciones ambientales habituales del puesto, según la tabla 6.3, tiene un valor 
de 1,5.
Por tanto:
Coeficiente de recuperación: 21 × 1,5 = 31,5.
Es decir, al tiempo normal obtenido por el cronometrador habrá que añadirle 
un 31,5 por 100, más el 5 por 100 de necesidades personales, o sea, multiplicarlo 
por 1,365.
Si el tiempo observado fue de 120 diezmilésimas de hora, y la actividad esti-
mada, de 135, el TN sería: 120 × 135/100 = 162 dmh.
Y el tiempo asignado (tiempo con suplementos) será: 162 × 1,365 = 211 dmh.
Puede verse la influencia que en el tiempo final tienen las características del 
trabajo y las condiciones ambientales.
Fisiología del trabajo
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1. Suplementos constantes:
a) Por necesidades personales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
b) Suplemento base por fatiga. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2. Suplementos variables:
a) Suplemento por trabajar de pie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
b) Suplemento por postura anormal:
— Ligeramente incómoda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0
— Incómoda (inclinado) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
— Muy incómoda (echado, estirado) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
c) Uso de la fuerza o energía muscular (levantar, tirar, empujar).
 Esfuerzo realizado en kilogramos:
2,5
5
7,5
10
12,5
15
17,5
20
22,5
25
30
35
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
 0
 1
 2
 3
 4
 5
 7
 9
11
13
17
22
d) Mala iluminación:
— Ligeramente por debajo de la recomendada . . . . . . . . . . . . . . . . 0
— Bastante por debajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
— Absolutamente insuficiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
e) Concentración intensa (afecta a trabajos de vista):
— Trabajos de cierta precisión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0
— Trabajos de precisión o fatigosos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
— Gran precisión o muy fatigosos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
f) Ruido:
— Continuo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0
— Intermitente y fuerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
— Intermitente y muy fuerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
— Estridente y fuerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
TABLA 6.4
Tablas de suplementos (OIT)
Organización de la producción
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En realidad, las tablas de corrección por ambiente se utilizan muy escasa-
mente (sólo en los puestos en que dichas condiciones anormales de temperatura 
y humedad son inherentes a la tarea realizada). En la inmensa mayoría de los 
casos, por tanto, se utilizan los valores de la tabla general.
Conclusión: Hemos visto la influencia que en el tiempo final tienen los suple-
mentos a aplicar; por tanto, cuando se quiera mejorar un método, no sólo se debe 
tratar de reducir el ciclo puro, sino también intentar que las fatigas que se produ-
cen sean las mínimas posibles.
TABLA 6.4 (continuación)
g) Tensión mental:
— Proceso bastante completo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
— Proceso completo, o atención dividida entre muchos objetos . . . 4
— Proceso muy completo y fatigoso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
h) Monotonía:
— Trabajo algo monótono. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0
— Bastante monótono . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
— Muy monótono . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
i) Tedio:
— Trabajo algo aburrido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0
— Trabajo aburrido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
— Trabajo muy aburrido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Fisiología del trabajo
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RESUMEN
El objetivo de la fisiología del trabajo es la adaptación de éste a la persona tratan-
do de evitar esfuerzos y fatigas inútiles mediante métodos de trabajo racionales y 
económicos.
La fatiga es el descenso reversible de la capacidad funcional de un órgano como 
consecuencia de una actividad, y está muy relacionada con el ritmo en la realización 
del trabajo.
Los medios para conocer y combatir la fatiga son: el análisis del trabajo, los prin-
cipios de economía de movimientos, y la mejora del ambiente y el control del descanso.
Fatiga muscular: su causa es el esfuerzo; cuanto mayor es el esfuerzo a realizar, 
mayor será la fatiga. Se puede prevenir mediante la calificación racional del trabajo, el 
acondicionamiento del puesto de trabajo, el descanso y una alimentación adecuada.
Fatiga estática: su causa es la inmovilidad; cuanto más incómoda sea la postura, 
mayor será la fatiga. Se puede prevenir si el trabajo puede realizarse cambiando de 
posición para así relajar los músculos contraídos.
Fatiga neurosensorial: su causa es la utilización intensiva de la vista o el oído o una 
tensión nerviosa. La prevención contra esta fatiga se conseguiría mediante una ilumi-
nación adecuada, la evitación de los ruidos y el trabajo a ritmos anormales y un am-
biente de trabajo adecuado desde el punto de vista psicológico.
Fatiga mental: su causa es la atención o reflexión constantes. La recuperación de la 
fatiga mental está en el relajamiento y la distracción, si bien lo deseable es prevenirla 
eliminando sus causas y determinando la carga de trabajo razonablemente asumible 
para un puesto dado.
Fatiga por monotonía muscular: es debida a la rápida intoxicación de los músculos 
alternativamente contraídos y relajados. La prevención de este tipo de fatiga consiste 
en el ensanchamiento de la tarea.
Fatiga por condiciones ambientales: se produce por trabajar a temperatura y hu-
medad no adecuadas al tipo de tarea. La prevención radica en adecuar las condicio-
nes ambientales al tipo de trabajo.
El tiempo de descanso se clasifica en dos tipos básicos, el necesario para las 
necesidades personales y el preciso para recuperarse de la fatiga tanto física como 
psicológica.
Para el cálculo del suplemento de necesidades personales normalmente se aplica 
un 5 por 100 del total del ciclo puro con independencia del tipo de trabajo.
Para calcular el suplemento de fatiga se utilizan diferentes tipos de tablas.
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CUESTIONES
Preguntas tipo test
1. Qué provoca la fatiga neurosensorial:
a) La iluminación inadecuada.
b) La concentración en un asunto complejo.
c) La concentración en varios asuntos simultáneamente.
d) Las condiciones ambientales (calor/humedad) adversas.
2. Qué provoca la fatiga estática:
a) La iluminación inadecuada.
b) La postura e inmovilidad.
c) El manejo y/o sostenimiento de pesos importantes.
d) La repetición continuada de los mismos movimientosde ciclo corto.
3. Qué provoca la fatiga mental:
a) La iluminación inadecuada.
b) La concentración en un asunto complejo.
c) La concentración en varios asuntos simultáneamente.
d) La a) y la b) conjuntamente.
e) La b) o la c) independientemente.
4. Qué provoca la fatiga muscular:
a) Las condiciones ambientales (calor/humedad) adversas.
b) La postura e inmovilidad.
c) El manejo y/o sostenimiento de pesos importantes.
d) La repetición continuada de los mismos movimientos de ciclo corto.
5. Qué provoca la fatiga por monotonía muscular:
a) Las condiciones ambientales (calor/humedad) adversas.
b) La postura e inmovilidad.
c) El manejo y/o sostenimiento de pesos importantes.
d) La repetición continuada de los mismos movimientos de ciclo corto.
Otras preguntas
1. Objetivo de la fisiología del trabajo.
2. Qué es la fatiga.
3. Cuáles son los medios para conocer y combatir la fatiga.
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4. El tiempo de descanso se clasifica en dos tipos básicos; ¿cuáles son?
5. ¿Cómo se calcula el porcentaje a aplicar para el cálculo del suplemento por 
necesidades personales?
6. ¿Cómo se calcula el porcentaje a aplicar para el cálculo del suplemento por 
fatiga?
Problema
6.1. Un operario tiene que hacer 1.000 piezas; el tiempo de la operación a acti-
vidad normal ha resultado ser T0 = 10 seg; todos sus elementos son simila-
res en cuanto a esfuerzo, posición y participación mental, correspondién-
dole un coeficiente de descanso por fatiga de un 10 por 100. En uno de los 
elementos de la operación cuya duración es de 8 seg los movimientos están 
localizados en los mismos músculos.
Las condiciones ambientales son humedad: H = 50 %, y temperatura, 
T = 30 ºC.
Calcular:
1. Los suplementos de necesidades personales, fatiga muscular, estática 
y mental y de fatiga de monotonía muscular.
2. Tiempo a asignar a la operación.
RESPUESTAS A LAS CUESTIONES
Preguntas tipo test
1 2 3 4 5
a) b) e) c) d)
Otras preguntas
1. Es la adaptación del trabajo a la persona tratando de evitar esfuerzos y fa-
tigas inútiles mediante métodos de trabajo racionales y económicos.
2. Es el descenso reversible de la capacidad funcional de un órgano como con-
secuencia de una actividad, y está muy relacionada con el ritmo en la reali-
zación del trabajo.
3. El análisis del trabajo, los principios de economía de movimientos, la mejo-
ra del ambiente y el control del descanso.
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4. El necesario para las necesidades personales y el preciso para recuperarse de 
la fatiga tanto física como psicológica.
5. Normalmente se aplica un 5 por 100 del total del ciclo puro con indepen-
dencia del tipo de trabajo.
6. Para calcularlo se utilizan diferentes tipos de tablas, en las que, en función 
del esfuerzo, posición, concentración mental, condiciones de iluminación, 
ruidos, temperatura, humedad y duración y características del ciclo se deter-
mina el porcentaje a aplicar.
Problema
6.1. 1. SNP = 0,05 × 10 = 0,5''
 SF = 0,10 × 10 = 1''
 SFA = 1 × 1,5 = 1,5'' (en tablas puede verse que corresponde a un coe-
ficiente ambiental del 1,5).
 SMm = 0,30 × 10 = 3'' (porcentaje de solicitación de los mismos múscu-
los: 8/10 = 80 por 100; en tablas podemos ver que corresponde a un 
coeficiente de 1,3).
 2. T = T0 + SNP + SFA = + SMm = 10 + 0,5 + 1,5 + 3 = 15''.
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7 Manutención
Después de leer este capítulo usted deberá comprender:
• En qué consiste la manutención y los objetivos que persigue.
• Cómo mejorar la manutención.
• Las nueve categorías de medios empleados.
• Los criterios para la elección de una solución adecuada.
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7.1. DEFINICIÓN Y OBJETIVOS
La manutención es la técnica que estudia el desplazamiento de un material sin 
que sufra modificaciones en su estado físico. Su objetivo es definir el mejor modo 
de coger, mover y dejar cada material, según sus características.
Dependiendo del tipo de industria, el tiempo invertido en manutención puede 
llegar a representar entre un 10 y un 30 por 100 del tiempo empleado de mano 
de obra.
7.2. MEJORA DE LA MANUTENCIÓN
Cuando se estudia cómo mejorar la manutención, debe tenerse en cuenta que 
la forma más rápida y económica es no tener que realizarla, esto es obvio, pero 
no por ello hemos de dejar de recordarlo. La aplicación de la técnica interrogativa 
utilizada para mejorar métodos de trabajo (véase capítulo 8) es tan válida en este 
caso como para las operaciones de producción, y en ella, como se verá, lo prime-
ro que se plantea es la posibilidad de suprimir lo que se demuestra que es inne-
cesario.
Siempre que sea posible, deberíamos llevar a cabo las ideas que se indican a 
continuación, las cuales se relacionan con las técnicas de mejora de métodos de 
trabajo y con los estudios de distribución en planta; son las siguientes:
 — Suprimir las operaciones que requieran manutenciones.
 — Agrupar las operaciones.
 — Modificar el orden de operaciones.
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 — Desplazar las herramientas hacia las piezas a fabricar.
 — Desplazar a los obreros y no el material.
 — Unificar la operación y el transporte.
 — Realizar la manutención durante los tiempos muertos del ciclo hombre-
máquina.
 — Aproximar entre sí los puestos sucesivos de trabajo.
 — Evitar depositar la carga en el suelo para no tener que recogerla.
 — Prever una carga unitaria mayor.
 — Agrupar las cargas para el transporte.
 — Utilizar la gravedad, que es una energía gratuita.
 — Modificar el recorrido.
 — Mejorar el estado del suelo.
Una vez llevadas a cabo estas ideas, deberemos estudiar cuál es el medio más 
adecuado para realizar la manutención.
7.3. ELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS MEDIOS EMPLEADOS 
PARA LA MANUTENCIÓN
La elección del medio a emplear para transportar el material puede estar su-
peditada a cómo esté acondicionado éste: a granel, o en fardos, así como al lugar 
donde está depositado: palets o containers.
Veamos, antes de pasar a exponer los medios empleados para el transporte 
del material, los medios utilizados para soportarlo. En las figuras siguientes po-
demos ver, de entre la gran variedad de palets y containers, los utilizados más 
frecuentemente.
Figura 7.1. Palet.
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Los medios empleados para el transporte de materiales pueden clasificarse en 
nueve categorías.
1. Transpaletas, vagonetas, tractores y remolques
Todos ellos son aparatos que ruedan por el suelo. Pueden ser motorizados o 
no. Las transpaletas cuentan con dispositivo mecánico de elevación que les per-
mite elevar el palet o container unos pocos centímetros del suelo, los suficientes 
para que puedan ser desplazados.
En las transpaletas manuales, la elevación se consigue accionando repetida-
mente la barra timón acumulando así presión en el bombín hidráulico de eleva-
ción. La descompresión se consigue accionando con el pie un pedal.
Figura 7.3. Transpaleta manual. Figura 7.4. Transpaleta electrónica.
Figura 7.2.a. Container. Figura 7.2.b. Container basculante.
Manutención
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Figura 7.5. Remolque.
2. Carretillas elevadoras
Estos aparatos ruedan por el suelo y además estándotados de un dispositivo 
que permite elevar las cargas y almacenarlas; pueden estar motorizados o no y 
llevar conductor acompañante o sentado.
Existen carretillas elevadoras contrapesadas con horquillas frontales, carreti-
llas de pequeño alzado, retráctiles y trilaterales (véanse las figuras 7.6 a 7.10).
Las carretillas elevadoras contrapesadas son el medio más utilizado en los al-
macenes convencionales, fundamentalmente por su buena relación precio/presta-
ciones. Pero entre todos los elementos mecánicos que pueden ser utilizados en un 
Figura 7.7. Apiladora de trasla-
ción y elevación electrónica.
Figura 7.6. Apiladora ma-
nual.
Organización de la producción
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almacén, es aquel con el que se consigue un peor aprovechamiento del espacio 
disponible.
Las carretillas retráctiles son máquinas elevadoras que transportan y apilan 
las cargas de forma frontal y, por tanto, no necesitan de otro medio de carga di-
ferente de las horquillas convencionales. Se denominan retráctiles porque tienen 
la facultad de que o bien las horquillas o bien el mástil pueden ser extendidos o 
recogidos, retrayéndose sobre sí mismos, con lo cual se logra reducir considera-
blemente el pasillo de apilado.
Las carretillas trilaterales son vehículos especialmente concebidos para el tra-
bajo en pasillos estrechos. Su optimización se consigue por el uso del denominado 
cabezal trilateral. Este cabezal está formado por un par de horquillas convencio-
nales montadas sobre un tablero articulado, con una capacidad de giro lateral de 
90 º a cada lado. La carretilla puede tomar y depositar las cargas en cualquiera de 
los laterales, e igualmente tiene la facultad de tomar las cargas frontalmente, de 
donde proviene su nombre de trilateral.
3. Aparatos de elevación
Los aparatos más elementales son: cabrestantes manuales o eléctricos, polipas-
tos manuales, eléctricos o neumáticos, poleas, tornillos, gatos, etc.
Existen además aparatos más complejos a base de polipastos, poleas y cabres-
tantes u otros dispositivos de análogos principios (véanse las figuras 7.11 a 7.19):
 — Grúas puente, monorraíles.
 — Grúas fijas, sobre ruedas, sobre camión, sobre raíles, sobre orugas.
 — Grúas móviles, grúas hidráulicas, etc.
Figura 7.8. Carretilla elevadora contra-
pesada.
Figura 7.9. Carretilla con 
mástil y horquillas retráctil.
Figura 7.10. Carretilla tri-
lateral.
Manutención
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Figura 7.11. Polipastos y palancas ma-
nuales.
Figura 7.12. Polipastos eléctricos de ca-
dena.
Figura 7.14. Polipastos eléctricos a cable 
(normales y antideflagrantes).
Figura 7.13. Polipastos y elevadores neu-
máticos.
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Figura 7.15. Cabrestantes. Figura 7.16. Pluma hidráulica portátil.
Figura 7.17. Plumas o brazos 
giratorios.
Figura 7.18. a) Puente grúa monorraíl; b) puente grúa birraíl.
Manutención
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4. Accesorios prensores
Son dispositivos de cualquier tipo que permiten a un aparato de elevación o 
de extracción coger o empujar la carga. Son innumerables, y se adaptan a cual-
quier tipo de carga: eslingas, pinzas, ventosas, imanes, horquillas, etc. (véanse las 
figuras 7.20 y 7.21).
Figura 7.20. Equipos para elevación.
Figura 7.19. Elevadores para camión.
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Figura 7.21. Implementos para carretillas.
5. Aparatos de transporte vertical de piso a piso
Ascensores, montacargas, plataformas elevadoras, toboganes, elevadores de 
cangilones, etc. (figuras 7.22 y 7.23).
Figura 7.22. Plataformas elevadoras (ti-
jeras).
Figura 7.23. Plataformas montacargas.
Manutención
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6. Convoyers
Son aparatos de manutención continua, constituidos por una cadena o un 
cable sin fin accionados por un motorreductor variador de velocidad.
El material a manipular se coloca en un soporte intermedio (balancín, cesta, 
vagoneta, gancho, etc.), que es arrastrado por la cadena o el cable y que está sus-
pendido de él.
 — Transportadores aéreos de cable, de cadena, teleféricos.
Figura 7.24. Transportadores aéreos.
7. Transportadores
De modo contrario a los convoyers, los transportadores están en contacto 
directo con el material a mantener, tanto si se trata de cargas unitarias como de 
material a granel.
Existen transportadores fijos o móviles, transportadores motorizados y por 
gravedad:
 — Transportador de banda, de barras, de cuchara, de cangilones, transporta-
dores de rosca, transportadores de rodillos y de bolas (figuras 7.25 a 7.29).
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Figura 7.25. Transportador de rodillos.
Figura 7.26. Transportadores inclinados 
portátiles.
Figura 7.27. Cintas transportadoras. Figura 7.28. Transportador de bolas.
Figura 7.29. Almacenamiento 
dinámico.
Manutención
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8. Otros transportadores de material a granel
De manutención continua: transportadores neumáticos, por vibración, por 
proyección, hidráulicos.
De manutención discontinua: cuchara automática, cargadoras, etc.
9. Material automático de manutención
Se trata en general de instalaciones especialmente estudiadas para resolver 
problemas concretos en determinadas empresas. Algunos materiales de las cate-
gorías precedentes pueden efectuar un cierto número de funciones automáticas.
 — Carretillas eléctricas teledirigidas, robots transelevadores, etc.
Figura 7.30. Carretilla eléctrica transportadora Ameise Teletrack, guiada por 
corrientes inductivas (EGU-IR).
Robots transelevadores
Son muy compactos y se pueden implantar fácilmente dentro de estanterías 
existentes con un mínimo de perturbación de la producción o distribución.
Para mostrar los tres tipos básicos de transelevadores utilizaremos el catálogo 
de Viastore:
Viaspeed
De muy alta productividad, se destina al almacenaje automatizado de pequeño 
material, recambios, documentos, así como al almacenaje de productos semiela-
borados en procesos industriales. Tiene una capacidad de carga de hasta 300 kg 
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y una altura máxima de 17 m, velocidad de traslación de hasta 300 m/min y ace-
leración hasta 3 m/s2.
Controlado por PC industrial. Seis tipos de dispositivos de toma de carga dis-
ponibles.
Figura 7.31. Robot transelevador Viaspeed.
Viapal
Es un transelevador completamente automatizado especialmente concebido 
para el almacenaje a gran altura de cargas pesadas: paletas, bobinas de papel, 
bobinas de acero. Para facilitar el cambio de pasillo de estos equipos está dispo-
nible el puente de transbordo viatrans. Sus características básicas son: carga máxi-
ma de hasta 10 toneladas, altura máxima de 40 m, velocidad de traslación de 
hasta 200 m/min. Controlado por PC industrial.
Figura 7.32. Robot transelevador
Viapal.
Manutención
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Viasprint
Es un transelevador de picking manual que puede incorporar diferentes dispo-
sitivos, como horquillas telescópicas o mesas.
Características básicas: 
 — Carga 2 × 500 kg, altura máxima 17 m.
 — Cabina de control ergonómica y dotada demáxima seguridad.
 — Desplazamientos horizontales y verticales simultáneos.
 — Comunicación on-line vía radiofrecuencia o infrarrojos.
Figura 7.33. Robot transelevador Viasprint.
7.4. CRITERIOS PARA LA ELECCIÓN DE UNA SOLUCIÓN
La rentabilidad comparada de las diversas soluciones es siempre un fac-
tor importante en la toma de una decisión, aunque no es el único que nos debe 
preocupar: en relación con las distintas políticas de la empresa, se deben te-
ner en cuenta otros elementos de apreciación. No se puede hacer una compara-
ción cifrada entre ellos, pero, en ciertos casos, su peso puede facilitar la decisión.
A continuación citamos algunos de estos elementos:
1. Flexibilidad del sistema: cuando la naturaleza o el volumen de las fabrica-
ciones o almacenajes se modifiquen, será necesario adaptar la manuten-
ción a las nuevas condiciones de trabajo; si es probable una evolución 
importante, en un futuro próximo, la falta de flexibilidad es causa de re-
chazo del sistema; si por el contrario se instala una fabricación en series 
grandes de un artículo que debe permanecer idéntico durante varios años, 
la flexibilidad evidentemente no es necesaria (a condición de que no 
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 aumente notablemente el precio de costo). La utilización de aparatos de 
manutención de serie, con un pequeño costo de instalación, es un elemen-
to de flexibilidad, ya que, en caso de modificación, será relativamente 
fácil vender estos aparatos en buenas condiciones con el fin de comprar 
otros.
2. Condiciones de trabajo del personal: cualquier sistema que no proporcione 
una seguridad suficiente al personal deberá ser rechazado (o perfecciona-
do en este punto). Hay que tomar en consideración la fatiga del personal; 
por este motivo, en los países de salarios más bajos puede ser imposible 
rentabilizar una mecanización de manutención; sin embargo, se podrán 
introducir y adoptar manipulaciones mecánicas para suprimir las opera-
ciones manuales muy trabajosas.
3. Clasificación del personal: se deberá renunciar a sistemas complicados de 
manutención mecánica o automática cuando no se disponga de personal 
necesario para su manejo o para la conservación de las instalaciones co-
rrespondientes.
4. Riesgos de avería: se deben sopesar los riesgos de avería y examinar las 
consecuencias de una parada de la instalación. ¿Una avería puede ocasio-
nar consecuencias graves en otros sectores de la fábrica? ¿Cuál es la pér-
dida de producción total que puede ocasionar? ¿Existe una solución de 
sustitución que pueda paliar la falta de funcionamiento de los aparatos 
en espera de su reparación? ¿Se pueden conseguir fácil y rápidamente 
piezas de recambio? Si no, ¿qué piezas hay que conservar en stock? En 
caso de necesidad, ¿existe en la zona un reparador especializado? Existen, 
asimismo, otras tantas cuestiones cuyas respuestas pueden tener una gran 
importancia.
5. Servicio de asistencia técnica: se renunciará a medios o marcas comercia-
les que no dispongan de un servicio rápido y eficaz.
Cuando se disponga de todos los cálculos provisionales del precio de costo y 
se haya reflexionado sobre todas las demás cuestiones, el responsable estará en 
condiciones de tomar una decisión. En esta fase, no hay ninguna regla absoluta 
que pueda dictar su conducta. El responsable acudirá al sentido común y actuará 
según su temperamento.
Manutención
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RESUMEN
La manutención es la técnica que estudia el desplazamiento de un material sin que 
sufra modificaciones en su estado físico. Se trata de estudiar, para cada material, el 
mejor modo de cogerlo, moverlo y depositarlo según sus características.
La mejora de la manutención se basa en el empleo de las mismas técnicas emplea-
das para la mejora de métodos de trabajo y estudios de distribución en planta.
Las nueve categorías de medios empleados son: 
1. Vagonetas, transpaletas, tractores y remolques.
2. Carretillas elevadoras.
3. Aparatos de elevación.
4. Accesorios prensores.
5. Aparatos de transporte vertical de piso a piso.
6. Convoyers.
7. Transportadores.
8. Otros transportadores de material a granel.
9. Material automático de manutención.
El criterio inicial para la elección de uno u otro tipo de elemento de manutención es 
la rentabilidad comparada, pero otros criterios a tener en cuenta son: la flexibilidad del 
sistema, las condiciones de trabajo del personal, el tipo de personal disponible, los 
riesgos de avería y los servicios de asistencia técnica.
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CUESTIONES
 1. ¿Cuál es el objetivo de la manutención?
 2. Ideas para mejorar la manutención.
 3. Cuestiones a tener en cuenta para la elección del medio a emplear.
 4. Clasificación de los medios empleados.
 5. Diferencias entre una transpaleta y una carretilla elevadora.
 6. Características de una carretilla retráctil.
 7. Diferencias entre una carretilla retráctil y una carretilla elevadora contra-
pesada.
 8. Características de una carretilla trilateral.
 9. Indique tipos de aparatos para elevación de cargas.
10. ¿Qué es un convoyer?
11. Diferencias entre un convoyer y un transportador.
12. Indique algunos elementos automáticos de manutención.
13. Entre varios medios de manutención que resolverían el problema, ¿qué cri-
terios debería tener en cuenta para la elección de uno u otro?
RESPUESTAS A LAS CUESTIONES
 1. Estudiar para cada material, según sus características, el mejor modo de 
cogerlo, moverlo y dejarlo sin que por ello sufra modificaciones en su esta-
do físico.
 2. Las ideas para mejorar una manutención se relacionan con las técnicas de 
mejora de métodos de trabajo y estudios de distribución en planta, tales 
como: agrupar las operaciones, aproximar entre sí los puestos sucesivos de 
trabajo, evitar depositar la carga en el suelo para no tener que recogerla, 
utilizar la gravedad.
 3. Para elegirlos deberá tenerse en cuenta: el acondicionamiento del material, 
que básicamente puede ser a granel o en fardos individuales, el tipo de so-
porte de manutención y almacenaje: palet o container, y los medios prensores: 
eslingas y ganchos, pinzas, electroimanes.
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 4. Podrían clasificarse en nueve categorías: 1) vagonetas, transpaletas, tracto-
res y remolques; 2) carretillas elevadoras; 3) aparatos de elevación; 4) acce-
sorios prensores; 5) aparatos de transporte vertical de piso a piso; 6) con-
voyers; 7) transportadores; 8) otros transportadores de material a granel, y 
9) material automático de manutención.
 5. Una transpaleta sólo puede trasladar el palet, o el container, pero no ele-
varlos para depositarlos, por ejemplo, en una estantería.
 6. Se denominan retráctiles porque tienen la facultad de que o bien las hor-
quillas o bien el mástil pueden ser extendidos o recogidos, retrayéndose 
sobre sí mismos.
 7. Con las carretillas retráctiles se logra reducir considerablemente el pasillo 
de apilado.
 8. Las carretillas trilaterales están especialmente concebidas para el trabajo en 
pasillos estrechos; su optimización se consigue por el uso del denominado 
cabezal trilateral. Este cabezal está formado por un par de horquillas con-
vencionales montadas sobre un tablero articulado con capacidad de giro 
lateral de 90 °; la carretilla pude tomar y depositar las cargas en cualquiera 
de los laterales, e igualmente tiene la facultad de tomar las cargas frontal-
mente, de donde proviene su nombre de trilateral.
 9. Los aparatos para elevación de cargas son: cabrestantes manuales o eléctri-
cos, polipastos manuales, eléctricos o neumáticos, poleas, gatos, grúas puen-te, monorraíles, grúas fijas, grúas móviles, grúas hidráulicas, etc.
10. Un convoyer es un aparato de manutención continua cuyo elemento trans-
portador es una cadena o un cable sin fin. El material a manipular se colo-
ca en un soporte intermedio (cesta, vagoneta, gancho), suspendido del ele-
mento transportador.
11. De modo contrario a los convoyers, los transportadores están en contacto 
directo con el material a mantener. Ejemplos de éstos son: transportador 
de banda, de cuchara, de cangilones, transportadores de rosca, transporta-
dores de rodillos, de bolas.
12. Son instalaciones especialmente estudiadas para resolver problemas concre-
tos: carretillas eléctricas teledirigidas, robots transelevadores.
13. La rentabilidad comparada de las diversas soluciones es siempre un factor 
importante en la toma de una decisión, pero deben tenerse en cuenta otros 
tales como flexibilidad del sistema, condiciones de trabajo del personal, 
clasificación del personal, riesgos de avería, servicio de asistencia técnica.
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8 Mejora de métodos de trabajo
Después de leer este capítulo usted deberá comprender:
• Qué es la técnica interrogativa y cómo aplicarla.
• Cuáles son los principios de economía de movimientos.
• Detalles a tener en cuenta en el diseño de las plantillas y dispositivos 
de fijación.
• La aplicación de la técnica interrogativa en los trabajos hombre-má-
quina.
• Cómo mejorar un proceso general.
• Cómo mejorar una operación hombre-máquina.
• Cómo mejorar una operación manual.
• Los nuevos conceptos para la organización de un puesto de trabajo.
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8.1. ANÁLISIS DEL MÉTODO
Para mejorar un método de trabajo ya vimos en el capítulo 5 que debían se-
guirse las siguientes etapas: evidencia, análisis, síntesis y control. Pues bien, la 
etapa de análisis es de todas ellas la más importante. Durante su aplicación se 
tienen en cuenta los conocimientos sobre fisiología del trabajo (cap. 6), los medios 
de manutención (cap. 7) y se utiliza la técnica interrogativa y los principios de eco-
nomía de movimientos, los cuales se desarrollan en este capítulo.
8.2. TÉCNICA INTERROGATIVA
La aplicación de esta técnica se desarrolla en dos fases; en la primera se pone 
en tela de juicio sistemáticamente, y con respecto a cada actividad registrada, el 
propósito, lugar, sucesión, persona y medios de ejecución.
El anåalista se reviste de espíritu crítico con la idea de que hay actividades que 
se realizan innecesariamente, que los lugares de ejecucución no son los más ade-
cuados, como tampoco el orden de realización, la persona que las ejecuta o los 
medios que se emplean.
Se plantean una serie de preguntas preliminares:
Objetivo
PROPÓSITO: ¿Qué se hace en realidad?
¿Por qué hay que hacerlo?
ELIMINAR partes innecesa-
rias del trabajo.
LUGAR:
SUCESIÓN:
¿Dónde se hace?
¿Por qué se hace allí?
¿Cuándo se hace?
¿Por qué se hace en ese mo-
mento?
COMBINAR siempre que sea 
posible u ORDENAR de nue-
vo la sucesión de las operacio-
nes para obtener mejores resul-
tados.
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PERSONA: ¿Quién lo hace?
¿Por qué lo hace esa persona?
MEDIOS: ¿Cómo se hace SIMPLIFICAR la operación.
¿Por qué se hace de ese modo?
Después de haberse preguntado en la primera fase respecto al propósito de 
cada actividad registrada: qué se hace y por qué se hace, en esta segunda fase del 
interrogatorio el analista pasa a las preguntas de fondo para averiguar qué otras 
cosas podrían hacerse para poder eliminarla y, a continuación, de entre las posi-
bles soluciones, elegir lo que se debería hacer (esta cuarta pregunta forma más 
bien parte de la siguiente etapa, la de síntesis, que es cuando se define el nuevo 
método). De esta misma forma se profundiza en las respuestas para el resto de 
cuestiones: lugar, sucesión, persona y medios.
Combinando las dos preguntas preliminares y las dos preguntas de fondo de 
cada tema (propósito, lugar, etc.), se llega a la lista completa de interrogaciones, 
es decir:
PROPÓSITO: ¿Qué se hace?
¿Por qué se hace?
¿Qué otra cosa podría hacerse?
¿Qué debería hacerse?
LUGAR: ¿Dónde se hace?
¿Por qué se hace allí?
¿En qué otro lugar podría hacerse?
¿Dónde debería hacerse?
SUCESIÓN: ¿Cuándo se hace?
¿Por qué se hace entonces?
¿Cuándo podría hacerse?
¿Cuándo debería hacerse?
PERSONA: ¿Quién lo hace?
¿Por qué lo hace esa persona?
¿Qué otra persona podría hacerlo?
¿Quién debería hacerlo?
MEDIOS: ¿Cómo se hace?
¿Por qué se hace de ese modo?
¿De qué otro modo podría hacerse?
¿Cómo debería hacerse?
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Esas preguntas deben hacerse en ese orden: primero la cuestión propósito, des-
pués las tres que siguen y finalmente la cuestión medios.
Las personas que no conocen la metodología suelen ir directamente a la etapa 
de medios, de modo que a veces se realizan inversiones para simplificar operacio-
nes que podrían haber sido eliminadas.
La aplicación práctica, en un proceso general, consistiría en aplicar primero 
sólo la cuestión propósito a todas las operaciones, tratando de descubrir operacio-
nes que por rutina se siguen realizando cuando podrían ser suprimidas.
Un ejemplo de ello podría ser el siguiente caso: una operación de desbarbar 
que se implantó para realizar después de la operación de fundición porque, con 
ese molde, las piezas salían con rebabas. Dichas rebabas impedían un buen asen-
tamiento de la pieza en el útil donde se realizaba la operación de fresado; pasado 
un cierto tiempo, el molde se sustituyó por otro, o bien se cambió el útil de fresar 
de modo que las rebabas ya no molestaban; de haberse analizado, la operación 
habría sido eliminada y se hubiera evitado la inversión para poder efectuar el 
proceso en menos tiempo.
8.3. PRINCIPIOS DE ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS
Hay varios principios de economía de movimientos que son resultado de la 
experiencia y constituyen una base excelente para idear métodos mejores en el 
lugar de trabajo. Frank Gilbreth, fundador del estudio de movimientos, fue el 
primero en utilizarlos, y posteriormente fueron ampliados por otros especialistas, 
particularmente el profesor Barnes. Se pueden clasificar en tres grupos:
A. Utilización del cuerpo humano.
B. Distribución del lugar de trabajo.
C. Modelo de las máquinas y herramientas.
Sirven por igual en talleres y oficinas, y, aunque no siempre es posible aplicar-
los, constituyen una base excelente para mejorar la eficacia y reducir la fatiga del 
trabajo manual. A continuación los detallamos de forma un tanto simplifi cada.
A. Utilización del cuerpo humano
1. Siempre que sea posible, las dos manos deben comenzar y completar sus 
movimientos a la vez.
2. Nunca deben estar inactivas las dos manos a la vez, excepto durante los 
períodos de descanso.
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3. Los movimientos de los brazos deben realizarse simultáneamente y en 
direcciones opuestas y simétricas.
4. Los movimientos de las manos y del cuerpo deben caer dentro de la clase 
más baja con que sea posible ejecutar satisfactoriamente el trabajo (véase 
apartado 8.3.1).
5. Debe aprovecharse el impulso cuando favorece al obrero, pero redu cirse 
a un mínimo si hay que contrarrestarlo con un esfuerzo muscular.
6. Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los movimientos 
rectos en los que hay cambios de dirección repentinos y bruscos.
7. Los movimientos de oscilación libre son más rápidos, más fáciles y más 
exactos quelos restringidos o controlados.
8. El ritmo es esencial para la ejecución suave y automática de las operacio-
nes repetitivas, y el trabajo debe disponerse de modo que se pueda ejecu-
tar con un ritmo fácil y natural, siempre que sea posible.
9. El trabajo debe disponerse de modo que los ojos se muevan dentro de lí-
mites cómodos y no sea necesario cambiar de foco a menudo.
B. Distribución del lugar de trabajo
1. Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materia-
les con objeto de ir adquiriendo hábitos.
2. Las herramientas y materiales deben colocarse de antemano donde se 
necesitarán para no tener que buscarlos.
3. Deben emplearse depósitos y medios de «abastecimiento por gravedad», 
para que el material llegue tan cerca como sea posible del punto de utili-
zación.
4. Las herramientas, materiales y mandos deben situarse dentro del área 
máxima de trabajo (véase la figura 8.1) y tan cerca del trabajador como 
sea posible.
5. Los materiales y las herramientas deben situarse de forma que los gestos 
sigan el orden más lógico posible.
6. Deben utilizarse, siempre que sea posible, eyectores y dispositivos que 
permitan al operario «dejar caer» el trabajo terminado sin necesidad de 
usar las manos para despacharlo.
7. Deben preverse medios para que la luz sea buena, y facilitar al obrero una 
silla del tipo y altura adecuados para que se siente en buena postura. La 
altura de la superficie de trabajo y la del asiento deberán combinar se de for-
ma que permitan al operario trabajar alternativamente sentado o de pie.
8. El color de la superficie de trabajo deberá contrastar con el de la tarea que 
realiza para reducir así la fatiga de la vista.
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C. Modelo de las máquinas y herramientas
1. Debe evitarse que las manos estén ocupadas «sosteniendo» la pieza cuan-
do ésta pueda sujetarse con una plantilla, brazo o dispositivo accionado 
por el pie.
2. Siempre que sea posible, deben combinarse dos o más herramientas.
Área normal de trabajo
Movimientos de los dedos,
de la muñeca y del codo
Diagrama 1
Diagrama 2 Área máxima de trabajo
Movimiento de los hombros
Área máxima
de trabajo
de la
mano izquierda
Área máxima
de trabajo
de la
mano derecha
Borde del banco
Área
normal
de trabajo
Área
normal
de trabajo
Figura 8.1. Área normal y máxima de trabajo.
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3. Siempre que cada dedo realice un movimiento específico, como para es-
cribir a máquina, debe distribuirse la carga de acuerdo con la capacidad 
inherente a cada dedo.
4. Los mangos, como los utilizados en las manivelas y destornilladores gran-
des, deben diseñarse para que la mayor cantidad posible de superficie esté 
en contacto con la mano. Es algo de especial importancia cuando hay que 
ejercer mucha fuerza sobre el mango.
5. Las palancas, barras cruzadas y volantes de mano deben situarse en po-
siciones que permitan al operario manipularlos con un mínimo de cambio 
de posición del cuerpo y un máximo de «ventajas mecánicas».
La figura 8.1 muestra, en el diagrama 1, el área normal de trabajo de un ope-
rario, y en el diagrama 2 el área máxima. Siempre que sea posible se evitará colo-
car los materiales fuera del área máxima de trabajo del operario, ya que, de tener 
que flexionar o torsionar el tronco, no sólo tendría que realizar movimientos más 
lentos, sino que también correría el riesgo de sufrir una lumbalgia.
8.3.1. Clasificación de los movimientos
El cuarto principio de la economía de esfuerzos del cuerpo humano es que los 
movimientos deben corresponder a la clase más baja posible. La clasificación se 
basa en las partes del cuerpo que sirven de eje a las que se mueven (véase el cuadro 
siguiente).
Clase Punto de apoyo Partes del cuerpo empleadas
1 Nudillos Dedo
2 Muñeca Mano y dedos
3 Codo Antebrazo, mano y dedos
4 Hombro Brazo, antebrazo, mano y dedos
5 Tronco Torso, brazo, antebrazo, mano y dedos
Es evidente que a medida que se sube de clase van entrando en movimiento 
más partes del cuerpo, por lo que, cuanto más baja sea la clase, más movimientos 
se ahorrarán. Si al disponer el lugar de trabajo se coloca todo lo necesario al al-
cance del operario, la clase de movimientos necesarios para ejecutar el trabajo 
será la más baja posible.
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8.3.2. Plantillas y dispositivos de fijación
Una plantilla sirve para sostener una pieza en la posición exacta y para guiar 
el trabajo de la herramienta (véase figura 8.2).
ab
c
a
Figura 8.2. Plantilla para taladrar.
Un dispositivo de fijación es un instrumento menos exacto para sujetar las pie-
zas a fin de que no sea necesario sostenerlas con una mano mientras la otra tra-
baja (véase figura 8.3).
Figura 8.3. Dispositivo de fijación.
En el diseño de plantillas y dispositivos de fijación deberían tenerse en cuenta 
una serie de detalles que eliminarían o simplificarían los movimientos, ya que 
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frecuentemente para abrirlos o cerrarlos o para sujetar la pieza se hacen más de 
los que son estrictamente necesarios. Ejemplos: utilizar una llave para apretar una 
tuerca que podría ser de mariposa (véase figura 9.10), levantar la tapa de una 
plantilla para introducir la pieza cuando se podría conseguir deslizándola.
Detalles a tener en cuenta:
 — Las abrazaderas deberán ser de manejo fácil, sin que sea necesario atorni-
llarlas, a menos que sea indispensable por razones de precisión. Si se nece-
sitan dos, su diseño debería permitir sujetarlas al mismo tiempo emplean-
do las dos manos.
 — Las plantillas deberán ser de un modelo que permita cargar piezas con am-
bas manos y con el mínimo de obstrucción posible. No deberá haber estor-
bos entre el lugar en que se recoge el material y la entrada a la plantilla.
 — La acción de soltar una abrazadera deberá servir también para expulsar la 
pieza, sin que se necesiten más movimientos para sacarla de la plan tilla.
 — En trabajos pequeños de montaje, siempre que sea posible, los dispositivos 
de fija ción para piezas en que no pueda trabajarse con las dos manos a un 
tiempo deben ser capaces de contener dos piezas, con suficiente espacio 
entre sí para que ambas manos trabajen con facilidad.
 — En algunas plantillas se debería poder colocar varias piezas pequeñas. Así 
se ahorraría tiempo al cargarlas si se pudieran sujetar con la misma rapi-
dez que una sola de ellas.
 — El analista no debe descuidar los dispositivos de fijación de las máquinas, 
como las plantillas de fresado: suele perderse mucho tiempo porque las 
piezas se fresan de una en una cuando quizá fuese perfectamente posible 
fresar dos o más al mismo tiempo.
 — Al introducir una pieza en la plantilla, es importante que el operario pue-
da ver en todo momento lo que hace.
8.4. CICLO DE TRABAJO HOMBRE-MÁQUINA
El ciclo de una operación realizada por un operario en una máquina con avan-
ce automático es la suma del tiempo en que el operario trabaja con la máquina 
parada (MP) y del tiempo-máquina (TM). En la mejora del método de la opera-
ción se debe analizar la posible reducción de ambos tiempos. También, durante el 
tiempo máquina, el operario suele realizar trabajos manuales; al tiempo empleado 
se le denomina «trabajos con la máquina en marcha» (MM) los cuales normal-
mente no influyen directamente en el ciclo. En la figura 8.4 puede verse la repre-
sentación de un ciclo de trabajo hombre-máquina.
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MP
MM
TMFigura 8.4. Ciclo de trabajo hombre-máquina.
Como anteriormente se mencionó, se tratará de reducir el MP y el TM (no se 
descarta la conveniencia de reducir asimismo el MM, aunque ello no influye di-
rectamente en la reducción del ciclo puro).
La reducción del MP será posible aplicando en la etapa de análisis la técnica 
interrogativa:
PROPÓSITO: Descubriendo elementos de operación innecesarios que se-
rían eliminados.
SUCESIÓN: Tratando de realizar en MP sólo aquellos elementos que es 
imposible ejecutar con la máquina en funcionamiento. Es de-
cir, pasando a MM todos los que se puedan.
LUGAR: Organizando el puesto de trabajo reduciendo en todo lo po-
sible los movimientos (aplicar principio de economía de los 
movimientos) y fatigas inútiles.
PERSONA: Definiendo las características necesarias para desarrollar ade-
cuadamente la operación en las nuevas condiciones.
MEDIOS: Estableciendo el modo más económico (que no coincide 
siempre con el más rápido) de realizar los elementos de ope-
ración manuales (sobre todo los de MP). Es aquí donde la 
inversión en medios para simplificar debe estar en consonan-
cia con los volúmenes de producción anuales, para así conse-
guir el método más económico.
La reducción del TM será posible analizando los factores que influyen en 
éste, que son: la máquina, las herramientas y las condiciones tecnológicas de 
marcha.
La reducción del MM, aunque no influye en la duración del ciclo puro, permi-
tiría que el operario dispusiese de mayor tiempo libre, que podría ser utilizado 
para realizar alguna operación anterior o posterior del proceso de la misma pieza 
(o de otras) o bien para absorber suplementos de descanso.
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8.5. MÉTODO PROPUESTO
La siguiente etapa de la mejora del método es la de síntesis, en la que se defi-
ne el método propuesto.
Durante la etapa de análisis en la que se aplica la técnica interrogativa, posi-
blemente se haya descubierto la posibilidad de eliminar alguna operación y diver-
sas soluciones para ello; distintos lugares y sucesiones posibles de ejecución, las 
características requeridas por las personas y con todo ello distintas formas posi-
bles de combinar u ordenar de forma diferente, y distintos modos de realización 
y cómo, utilizando unos u otros medios, conseguir mayor o menor reducción del 
tiempo necesario.
También durante la etapa de análisis posiblemente hemos descubierto el in-
cumplimiento de algunos principios de economía de movimientos y la existencia de 
fatigas que podrían ser eliminadas, así como posibles soluciones para el cumpli-
miento de unos y la evitación de las otras.
Ahora llega el momento de elegir, de las distintas opciones, la que creamos 
más adecuada para proponer el nuevo método. Para ello habremos de contestar 
a las siguientes preguntas:
Preguntas Respuestas
¿Qué debería hacerse? Lo que debemos hacer para poder eliminar lo 
que se vio que era innecesario.
¿Dónde debería hacerse? El lugar de realización que elegimos.
¿Cuándo debería hacerse? El orden en que deben realizarse.
¿Quién debería hacerlo? Las características requeridas de las personas.
¿Cómo debería hacerse? Los medios a emplear.
Es muy importante tener en cuenta que los medios elegidos no deben ser los 
que nos permiten reducir más el tiempo, sino aquellos con los que conseguimos 
la solución más económica para la empresa y, a la vez, preservar la salud del ope-
rario y el respetar el medio ambiente.
La cantidad anual a fabricar es determinante para adoptar una u otra solu-
ción. Con cantidades no muy elevadas no podemos elegir los medios que simpli-
fican el tiempo al máximo, pues la amortización suplementaria al elegir un medio 
que requiere una mayor inversión no quedaría justificada por el incremento de 
ahorro gracias al menor tiempo de ejecución.
Así pues, una vez determinado lo más conveniente, daremos a conocer el nue-
vo método registrándolo mediante los diagramas pertinentes, al igual que se hizo 
en la etapa de evidencia con el método actual.
Organización de la producción
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A continuación se comparan el método actual y el nuevo método que se pro-
pone en cuanto al número de actividades, economía de distancias y tiempos (los 
tiempos previstos con el nuevo método habrán de estimarse) y el ahorro econó-
mico que representará. Se relacionarán, asimismo, los gastos que supondrá su 
implantación, ya sea por la adquisición de nuevos medios, ya por la imposición 
de tiempos para adaptaciones, cambios de ubicación, etc.
Con todo ello, el responsable de autorizar o no que el método se modifique 
podrá fácilmente tomar la decisión.
En mejora de métodos lo normal es que en un máximo de un año se amorticen 
los gastos.
8.6. CONTROLAR
Ésta es la última etapa de la mejora de los métodos. Durante la fase de im-
plantación se hace el seguimiento y se realizan algunos posibles cambios que en 
principio no se habían tenido en cuenta. Una vez implantado, se toman tiempos 
y se comprueban los ahorros que realmente se consiguen y si éstos varían mucho 
de los que se habían previsto.
8.7. APLICACIONES PRÁCTICAS
A continuación veremos cómo proceder cuando se quiere mejorar un método 
de trabajo.
Se desarrollan tres aplicaciones prácticas distintas; la metodología es común, 
aunque cada una de ellas tiene sus peculiaridades.
8.8. RECEPCIÓN, CONTROL Y ALMACENAMIENTO 
DE PIEZAS DE RECAMBIO
Pongamos de ejemplo un almacén que comercializa piezas de recambio de 
automóvil. Éste tiene como proveedores a las mismas empresas que suministran 
componentes a primer montaje (Seat, Ford, GM, etc.) y como clientes a talleres, 
tiendas de recambio y estaciones de servicio.
Las compras se realizan en unidades de almacenamiento cuyo contenido en 
su totalidad es del mismo producto; las ventas se efectúan en unidades sueltas de 
distintos productos.
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Nota aclaratoria
El método que se sigue en la actualidad fue implantado hace varios años.
Se presentaron problemas con los clientes, que en varias ocasiones devolvieron 
material por ser distinto del solicitado o por estar en malas condiciones: defectos 
de pintura, óxidos, humedades, golpes; ello comportaba, además de un perjuicio 
económico inmediato, una pérdida de imagen comercial.
Analizados los defectos, se llegó a la conclusión de que con bastante seguridad 
estos materiales habían sido suministrados por la competencia (ésta se abastecía 
de los mismos proveedores). A esta conclusión se llegó después de una visita que 
se realizó al competidor, el cual no disponía de un almacén adecuado (mala es-
tanqueidad ante la lluvia, polvo, ausencia de medios adecuados de manipulación 
de materiales y de estanterías), etc.
Se decidió diferenciar los productos respecto a los de la competencia marcán-
dolos mediante una etiqueta adhesiva con el nombre del almacén y, para detectar 
posibles defectos de origen, se efectuó una verificación previa al marcaje.
Se era consciente de que esto encarecería los costes, pero se podría ganar cuo-
ta de mercado cuando los clientes pudieran comprobar que el material defectuo-
so era el entregado por la competencia y no el suyo.
Han pasado varios años y el nuevo gerente del almacén, deseando ahorrar 
costes sin perder seguridad, nos encomienda un estudio de mejora del método de 
trabajo.
¿Cómo procederíamos para mejorar el método de trabajo con objeto de aho-
rrar costos? Pues, siguiendo la metodología, lo primero que haríamos es aplicar 
la etapa de evidencia.
Primera etapa: evidencia
Consiste en registrar el método actual utilizando para ello los diagramas 
más adecuados, que en este caso son el diagrama de recorrido y el diagrama ana-
lítico.
Estos diagramasson los que pueden verse debidamente cumplimentados en el 
capítulo 5, en las figuras 5.6 y 5.7.
En ellos podemos observar:
Descarga del camión: Reflejado en los transportes 1, 2 y 3.
Apertura del cajón: Reflejado en la operación 1.
Traslado a zona de comprobación: Reflejado en los transportes 4 y 5.
Comprobación: Reflejado en el control 1.
Traslado a zona de inspección: Reflejado en los transportes 7 y 8.
Inspección: Reflejado en el control 2.
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Traslado a zona de marcaje: Reflejado en los transportes 10 y 11.
Marcaje: Reflejado en la operación 2.
Traslado a las estanterías: Reflejado en los transportes 14 y 15.
Segunda etapa: análisis
Partiendo de los diagramas de recorrido y analítico del método actual, proce-
deremos al análisis.
Observando el diagrama de recorrido, salta a la vista que los cajones dan una 
vuelta demasiado larga.
A su vez, una primera ojeada al diagrama analítico en la columna de obser-
vaciones destaca que las cajas de cartón son desembaladas y vueltas a embalar 
después de la comprobación, inspección y marcaje para ser trasladadas a los 
diferentes bancos, cuando podría efectuarse en una sola operación.
Estas posibilidades de mejora son obvias para cualquier persona aunque des-
conozca la metodología, pero ello ha sido posible, no obstante, gracias a la pri-
mera etapa, es decir, el registro del método actual mediante un diagrama de reco-
rrido y otro analítico.
En esta etapa de análisis se tendrá en cuenta todo lo relacionado con la fisio-
logía del trabajo, los elementos de manutención y sobre todo la técnica interroga-
tiva. Aplicaremos primero la cuestión propósito, pero sólo a lo básico del proceso 
(en este caso, en que no se fabrica, podríamos considerar que son tanto las ope-
raciones como las inspecciones), ya que, si una de estas actividades puede ser 
eliminada, lo serán automáticamente también los transportes y demoras corres-
pondientes.
A continuación, a lo que quedara sin eliminar de lo básico del proceso se le 
aplicará y, por este orden, las cuestiones: sucesión, lugar, persona y medios.
Finalmente, a los transportes que aún quedasen se les aplicarán también las 
cinco cuestiones: propósito, sucesión, lugar, persona y medios.
ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES E INSPECCIONES
Cuestión propósito
1.ª operación: abrir cajón
¿Qué se hace? Abrir los cajones.
¿Por qué se hace? Para poder comprobar el estado de las piezas.
¿Qué otra cosa podría hacerse? Cuando se realiza esta pregunta ante un audi-
torio, las respuestas más comunes son:
 — Que la tapa, en lugar de venir clavada, venga con una bisagra y con cierre 
de apertura rápida.
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 — Que la tapa esté clavada con el menor número de clavos posible.
 — Que la tapa no venga clavada sino enflejada (cortar los flejes es más rápido).
Todas estas respuestas, como puede observarse, no solucionan lo que se pre-
tende con esta cuestión propósito, que no es otra cosa que «eliminar lo innecesa-
rio»; simplemente lo que se está consiguiendo con ellas es «simplificar», pero esto 
es algo que corresponde a la cuestión medios, que es la última que se aplica en 
caso de no haber podido eliminar la operación.
Así pues, ¿qué otra cosa podría hacerse para no tener que abrir los cajones?
La respuesta es obvia: que los cajones vengan sin tapa.
Debe comprobarse que esta idea, como las muchas que surgen durante un 
estudio de mejora de métodos, es factible, sus pros y sus contras, y ello depende 
de las circunstancias en que nos encontremos.
Si los cajones vienen de un proveedor que por su lejanía y/o sistema de envío 
no efectúa una entrega directa «de puerta a puerta», es decir, el material es des-
cargado en un muelle y al cabo de unos días será cargado en otro medio de trans-
porte para llegar a destino. Estos transvases y stockajes pueden dar lugar a dete-
rioro o extravío de parte de la mercancía, lo cual posiblemente nos haría desistir 
de la idea inicial.
Sin embargo, si el envío es directo, nos podríamos plantear que ello no es una 
idea absurda y estableceríamos contacto con el proveedor para hacerle la propues-
ta. Muy posiblemente a éste le parecerá bien, ya que se ahorraría la tapa y el 
tiempo de clavarla.
1.ª inspección: Comprobar contenido de las cajas
¿Qué se hace? Comprobar que el contenido de la caja corresponde a lo indi-
cado en el albarán y que la cantidad es correcta.
¿Para qué? Para detectar posibles errores, como que sean piezas parecidas pero 
no las que correspondan, cajas vacías...
¿Qué otra cosa podría hacerse?
Recordemos que de lo que se trata es de ver qué podría hacerse para «no tener 
que hacerlo».
Teniendo en cuenta que conviene comenzar la etapa de análisis una vez nos 
hemos «empapado» del método actual, es decir, lo tenemos memorizado, conviene 
que recordemos que después las piezas son verificadas y que por tanto la compro-
bación podría eliminarse, ya que implícitamente al «verificar» se está comprobando.
2.ª inspección: verifi car piezas
¿Qué se hace? Verificar si las piezas tienen defectos de pintura, óxidos, golpes.
¿Por qué se hace? Para separar las piezas defectuosas y así sólo marcar las 
buenas.
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¿Qué otra cosa podría hacerse?
Aquí nos planteamos la pregunta: ¿cómo es posible que hoy en día tengamos 
que verificar al 100 por 100 un material suministrado por un fabricante de acce-
sorios de automóvil? ¿Acaso no tiene implantado un sistema de gestión de la ca-
lidad?
La primera reacción sería contactar con el proveedor para notificarle que no 
es lógico que tengamos que verificar; no obstante, antes conviene comprobar los 
distintos tipos de defectos que aparecen, pues es posible que el material recibido 
hace tiempo que ya sea correcto y que la propia rutina nos haya llevado a seguir 
verificando innecesariamente.
2.ª operación: marcar piezas
¿Qué se hace? Marcar las piezas.
¿Por qué se hace? Para identificar las que comercializamos y que no nos sean 
imputados defectos ajenos.
¿Qué otra cosa podría hacerse? Para no tener que hacerlo, las piezas podrían 
venir marcadas del proveedor, al que suministraríamos las etiquetas; de esta for-
ma, al poder hacerlo de forma automática (sin consumo de tiempo) antes de em-
balar, el proceso sería mucho más económico que en la actualidad.
Lo indicado anteriormente es el «pro», pero ¿hay algo en «contra»? Existe el 
riesgo de que por descuido del jefe de equipo de montaje se embalen productos 
para la competencia con nuestra etiqueta, lo cual podría dar lugar a consecuen-
cias no deseadas.
¿Qué decisión tomamos? Esto ya depende de cada uno; la mayoría de las veces 
las decisiones se toman en un contexto incierto, de modo que habrá quien decida 
arriesgarse y habrá quien sea más conservador y prefiera no correr dicho riesgo.
Supongamos que decidimos seguir marcando.
Acabada de aplicar la cuestión propósito a lo básico del proceso, resulta que 
he mos podido eliminar: la operación de apertura de cajones, la comprobación y 
la verificación, de manera que únicamente mantendremos la operación de marcar.
Aplicaremos ahora a dicha operación las cuestiones sucesión, lugar, persona 
y medios.
Cuestión sucesión
No se plantea, ya que lo único que queda es el marcaje.
Cuestión lugar
Observando el diagrama de recorrido, podríamos contestar a la pregunta: ¿en 
qué otro lugar podría hacerse el marcaje?, y la respuesta sería: en una zona de la 
trayectoria directa desde donde se descarga el camión hasta donde se almacena 
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en estantería; por ejemplo, juntoa la puerta de entrada que hay en la zona cerca-
na a la entrada principal del almacén.
Cuestión persona
A la pregunta: ¿qué otra persona podría hacerlo?, podríamos contestar dicien-
do que cualquiera, siempre y cuando estuviera advertida de que, de encontrar 
piezas con alguna anomalía, éstas quedarían sin marcar y apartadas del resto.
Cuestión medios
¿Cómo se hace el marcaje? Despegando una etiqueta adhesiva de la hoja y 
colocándola sobre el producto, para lo cual previamente habrá abierto la caja y lo 
habrá extraído. Posteriormente lo introducirá en la caja y la cerrará.
¿Por qué se hace de ese modo? ¿Acaso no hay otro modo más rápido y econó-
mico? ¿De qué otro modo podría hacerse? Pues podría emplear una etiquetadora 
portátil como las que utilizan en los supermercados para poner los precios.
Acabado con lo básico del proceso, quedan:
 — Los transportes de descarga del camión.
 — Los transportes de abastecimiento a la mesa de marcar y evacuación de ésta.
 — El transporte a las estanterías.
ANÁLISIS DE LOS TRANSPORTES
Descarga del camión
Transporte n.º 1
Cuestión propósito
¿Qué se hace? Trasladar el cajón al final de la plataforma.
¿Por qué se hace? Es el lugar accesible desde el exterior para evacuarlo.
¿Qué otra cosa podría hacerse? Pues si los laterales fuesen abatibles, podrían 
evacuarse sin necesidad del transporte n.º 1, que quedaría eliminado.
Aquí podrían sugerirse otras soluciones, como construir un muelle de forma 
que se pudiera acceder directamente a la plataforma junto al cajón a evacuar.
Transporte n.º 2
Cuestión propósito
¿Qué se hace? Bajar el cajón desde la plataforma depositándolo sobre la trans-
paleta.
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¿Por qué se hace? Están a diferentes niveles.
¿Qué otra cosa podría hacerse? Aquí podrían plantearse dos soluciones; una, 
utilizar una carretilla elevadora en lugar de una transpaleta y que el cajón esté 
sobre palet o tenga unos tacos en la base que permitan el paso de las horquillas 
de la carretilla, con lo que el transporte n.º 2 quedaría eliminado.
Con la solución del muelle no haría falta la carretilla elevadora; se podría uti-
lizar la transpaleta, y en este caso no haría falta que los laterales del camión fue-
ran abatibles.
Transporte n.º 3
Cuestión propósito
¿Qué se hace? Trasladar el cajón hasta la zona de apertura (ahora sería a la 
zona de marcaje) y dejarlo en el suelo.
¿Por qué se hace? ¿Por qué se deja en el suelo si después habrá de subirse a la 
mesa de marcaje?
¿Qué podría hacerse? Se podría dejar ya sobre el sitio en que se realice el marca-
je, con lo que el transporte n.º 12 quedaría eliminado.
Para que el transporte n.º 3, o sea, la descarga del camión (en el nuevo método 
será el n.º 1), se pueda ejecutar con continuidad, será necesario que la mesa de 
marcaje sea lo suficientemente larga para que quepan todos los cajones. La venta-
ja adicional es que se evita que la operación de marcaje esté supeditada a la nece-
sidad de ayuda para la evacuación del cajón ya marcado y el aprovisionamiento del 
nuevo a marcar. En vez de una mesa convencional, podría ser una estructura de 
ángulos ranurados fáciles de montar.
Transportes n.º 13 y 14
Podrían quedar eliminados al transportar el cajón directamente a las estante-
rías una vez efectuado el marcado de la caja.
Transporte n.º 16
Se seguiría haciendo (en el nuevo método sería el transporte n.º 2) cogiendo 
con la carretilla elevadora el cajón ya marcado de la mesa y transportándolo a la 
estantería.
Tercera etapa: síntesis
Acabada la etapa de análisis, ya podemos definir el método propuesto, eligien-
do de entre las distintas soluciones posibles las que se crean más aconsejables.
Una vez acordado con el proveedor la entrega de los cajones sin tapa, y con 
tacos en la base o bien sobre palet, el método propuesto quedaría así: nos deci-
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dimos por seguir haciendo la operación de «marcar» sobre una mesa de estructura 
metálica con ángulos ranurados con cabida para 20 cajones (contenido del ca-
mión), por utilizar camiones con los laterales abatibles y determinamos que los 
cajones vendrían sobre palets (o con tacos en la base).
Para todo ello tendremos que adquirir una apiladora, construir la mesa y 
comprar una marcadora.
Quedaría reducido el método propuesto a:
 — Transporte de descarga hasta la mesa.
 — Operación de marcar.
 — Transporte de evacuación del cajón de la mesa hacia las estanterías.
 — Almacenamiento.
Realizaremos los nuevos diagramas de recorrido y analítico para dar a cono-
cer el método propuesto.
Estos diagramas son los que pueden verse en las figuras 8.5 y 8.6 respectiva-
mente.
Cuarta etapa: control
En esta etapa compararemos el método actual y el propuesto en cuanto a 
ahorros que se conseguirían y asimismo estudiaremos las inversiones a realizar. 
Se trata de demostrar la conveniencia de implantar el método propuesto y de que 
el retorno de la inversión se conseguirá en un plazo razonable (en menos de un 
año).
A esta etapa (de llevarse a cabo la inversión) le correspondería el seguimiento 
de la implantación del nuevo método, resolviendo los problemas que pudieran 
surgir, así como el estudio de los tiempos realmente necesarios, para así calcular 
finalmente los ahorros reales que podrán conseguirse y que pueden diferir de los 
que inicialmente se habían estimado.
Distancia
ml
Tiempo que el cajón está sometido 
a cada actividad (min)
Total
Método actual 2 15 2 6 1 110 20 18 32 70
Método propuesto 1 2 — 2 1 35 12 3,5 — 15,5
Ahorros/cajón 1 13 2 4 — 8 14,5 32 54,5
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Estantes
Estantes
Estantes
Banco Banco
Oficina de
recepción Báscula
ParedCamión
Depósito
de desechos
1
2
1
25
10
Tabique
DEPÓSITOS
DEPÓSITOS
DEPÓSITOS
Banco
para
marcar
1
Figura 8.5. Diagrama de recorrido: recepción, marcado y almacenamiento de piezas (méto-
do nuevo).
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Los ahorros de costes en personal serán:
Tiempo hombre
(minutos)
Método actual 81
Método propuesto 15,5
Ahorros 65,5
Si se considera que se recibe un camión diario con un contenido de 20 cajones 
por camión, que el número de días laborables al año es de 225 y que el coste/hora 
promedio para la empresa de una persona es de 15 €, el ahorro anual sería de:
[(81 − 15,5)/60] × 20 cajones × 225 × 15 € = 73.687 €
Los costes de la implantación del nuevo método se estima serían los si guientes:
Apiladora ........................................................................... 3.000 €
Mesa metálica ranurada ..................................................... 500 €
Marcadora .......................................................................... 100 €
El total de la inversión asciende a unos 3.600 €, que como puede verse queda-
rían amortizados en menos de un mes.
TIEMPOS
HOMBRE
(minutos)
SÍMBOLOS DESCRIPCIÓN
TIEMPOS UNITARIOS
(minutos)
DIST.
EN
M.L.
Trasladar cajón con la apiladora al banco de marcar
(un peón)
Marcar piezas con máquina etiquetadora manual
(un peón)
Espera traslado almacén
Traslado cajón a estanterías de almacén con apiladora
(un peón)
Espera marcaje
Almacenamiento
OPER. INSPEC.TRANS.
25
10
2
1,5
3,5
Desembalar caja ................ 4
Marcar ............................... 2
Embalar ............................. 6
UNIDAD: cajón con 50 piezas embaladas
unitariamente en cajas de cartón
DIAGRAMA ANALÍTICO
RECEPCIÓN, INSPECCIÓN, MARCADO Y ALMACENAMIENTO DE PIEZAS
2
MÉTODO NUEVO
OBSERVACIONES
12
35 12
1,5
15,5
12
2
2
21 2
1
1
1
Figura 8.6.
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8.9. OPERACIÓN DE FRESADO DE RANURA
Para mejorar el método de una operación, lo primero que hay que hacer si-
guiendo la metodología es el registro del método actual (etapa de evidencia), que 
en el caso de una operación como ésta, que es realizada por un operario utilizan-
do una máquina con avance automático, se consigue mediante un croquis del 
puesto de trabajo y un diagrama de actividades simultáneas hombre-máquina 
(véase el capítulo 5, las figuras 5.9 y 5.10).
A continuación se entra en la etapa de análisis, en la que se tendrá en cuenta 
no sólo la técnica interrogativa, sino también los principios de economía de mo-
vimientos, la fisiología del trabajo y los medios de manutención.
Recordemos que la técnica interrogativa consta de cinco cuestiones, que se 
aplican en el siguiente orden:
1. La cuestión propósito a cada uno de los elementos de operación, tratando 
de eliminar aquellos que son innecesarios.
2. Se aplica la cuestión sucesión a los elementos que han de seguir realizán-
dose (puesto que no han podido ser eliminados), tratando de que con la 
máquina parada sólo se efectúen aquellos que es imposible poner en prác-
tica con la máquina en funcionamiento.
3. Mediante la cuestión lugar, a la vista del croquis del puesto de trabajo, 
nos replanteamos tenerlo todo lo más cerca posible del operario y evitar 
movimientos de clase más alta de lo estrictamente necesario.
4. Verificamos las necesidades de formación o condicionamientos físicos o 
psicológicos de la persona.
5. Respecto a los medios, trataríamos de reducir básicamente el tiempo má-
quina y el tiempo de los elementos que deban realizarse con la máquina 
parada tratando de que esta reducción sea la máxima pero sobre todo la 
más económica (aquí desempeñan un papel importantísimo las cantida-
des anuales a fabricar).
PROPÓSITO
Al aplicar esta cuestión a cada uno de los elementos de operación, nos hace-
mos las preguntas: ¿qué se hace?, ¿por qué se hace?, ¿qué otra cosa podría hacer-
se? (para no tener que hacerlo y consecuentemente eliminarlo).
Los resultados de estas preguntas son:
 — Desbloquear pieza terminada, cogerla (12 cmin).
Vemos que es necesario y por tanto no se puede eliminar.
 — Limpiar con aire comprimido (8 cmin).
Sólo necesaria si hay que verificar la pieza.
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 — Calibrar profundidad en placa control y anchura galga (20 cmin).
Comparando las tolerancias de la anchura y profundidad de la ranura 
con la variabilidad del proceso, puede comprobarse que la capacidad del 
proceso es lo suficientemente grande como para poder eliminar la verifi-
cación al 100 por 100. Podría quedar reducido a un control estadístico 
comprobando una de cada 10 piezas.
 — Desbarbar canto con lima (14 cmin).
Empleando otro tipo de herramienta cuyo material y ángulos de corte 
de los filos sean más adecuados y/o cambiando la herramienta cuando 
pierde el filo, no será necesario.
 — Limpiar pieza con aire comprimido (12 cmin).
Se puede eliminar si no hay rebabas que limpiar.
 — Dejar pieza en caja y coger otra (14 cmin).
No se puede eliminar.
 — Limpiar útil fijación con aire comprimido (18 cmin).
No se puede eliminar, ya que la pieza tiene que quedar bien asentada.
 — Colocar pieza, bloquearla (16 cmin).
No se puede eliminar.
 — Poner en marcha (6 cmin).
No se puede eliminar.
Sucesión
Al aplicar esta cuestión a cada uno de los elementos de operación, nos hace-
mos las preguntas: ¿cuándo se hace?, ¿por qué se hace entonces?, ¿en qué otro 
momento podría hacerse?, todo ello encaminado a descubrir qué elementos ine-
vitablemente tendrán que ejecutarse con la máquina parada y qué otros se efec-
tuarán con la máquina en funcionamiento.
Los resultados de estas preguntas son:
 — Con la máquina parada (MP) los elementos de operación que tendrán que 
realizarse serán: desbloquear y coger pieza acabada, limpieza del útil, blo-
quear nueva pieza y poner en marcha y avance automático.
 — Con la máquina en funcionamiento (MM): dejar la pieza acabada en su 
caja y coger otra a mecanizar que se dejaría en lugar próximo al punto de 
bloqueo, y frecuencialmente se realizará el control de calidad habiendo 
limpiado la pieza previamente.
Persona
Tal como quedaría la operación, no se requeriría una formación especial, y 
cualquier operario podría realizarla.
Organización de la producción
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Lugar
Al aplicar esta cuestión a cada uno de los elementos de operación, nos hacemos 
las preguntas: ¿dónde se hace?, ¿por qué se hace allí?, ¿en qué otro lugar podría ha-
cerse?, todo ello encaminado a que el operario tenga lo más cerca posible todo lo 
que tiene que manipular y no tenga que agacharse para coger y dejar las piezas.
Los resultados de estas preguntas son:
Las cajas de piezas se colocarán una al lado de la otra y sobre un soporte de 
la altura adecuada que evite al operario tener que realizar movimientos de 5.ª cla-
se, lo que a la vez le permitirá dejar la pieza acabada con una mano y simultánea-
mente coger con la otra la nueva pieza a mecanizar.
Medios
Al aplicar esta cuestión a cada uno de los elementos de operación, nos hace-
mos las preguntas: ¿cómo se hace?, ¿por qué se hace de ese modo?, ¿de qué otro 
modo podría hacerse?, todo ello encaminado básicamente a reducir los elementos 
del proceso que se harán con la máquina parada.
También estudiaremos cómo reducir el tiempo máquina, preguntándonos si 
la máquina, la herramienta y las condiciones tecnológicas de marcha son las ade-
cuadas.
Los resultados de las preguntas son:
Para reducir el tiempo de MP (desbloqueo, limpieza del útil y bloqueo), todo 
ello, como vemos, relacionado con el tipo de útil empleado:
 — El útil podría consistir en unas mordazas que se abrieran y cerraran neu-
máticamente con una simple pulsación. Ello permitiría que, una vez la 
fresa deje de tener contacto con la pieza, un tope incorporado en la mesa 
actuara sobre un final de carrera que accionaría una electroválvula y 
abriría las mordazas, de modo que la pieza quedara dispuesta para ser 
co gida.
Se estima un tiempo de 4 cmin para coger la pieza y dejarla a un lado 
para más tarde evacuarla a la caja de piezas acabadas.
Coger la nueva pieza, colocarla en el útil y bloquearla se estima que 
podrá realizarse en un tiempo de 8 cmin.
 — La colocación de unos tetones en la base del útil de forma que la superficie 
de la pieza se asentara sobre ellos evitaría que toda la superficie tomara 
contacto con la base del útil y simplificaría la limpieza de éste con aire 
comprimido, ya que podría ser realizada automáticamente.
Mejora de métodos de trabajo
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Para reducir el TM:
 — Se intentará acortar al máximo el tiempo de fresado aumentando la velo-
cidad de la máquina en la medida en que su potencia y sus revoluciones lo 
permitan; así, si la fresa es de metal duro, se evitarán las rebabas a la vez 
que permitirá aumentar las revoluciones y el avance reduciendo así el tiem-
po máquina, de 80 a 54 cmin.
Para reducir el MM:
 — El soporte para las cajas y el que estén juntas permitirá reducir el tiempo de 
«Dejar pieza en caja de acabadas y coger otra a mecanizar» a unos 8 cmin.
Síntesis
Como resultado de la etapa de análisis, ahora ya podemos confeccionar el 
método propuesto.
En las figuras 8.7, 8.8 y 8.9 podemos ver la disposición del lugar de trabajo y 
el diagrama hombre-máquina que reflejarían el método propuesto.
Piezas
no
trabajadas
Piezas
trabajadas
Mármol
de control
Lugar
de
trabajo
Utillaje
Fresadora
Pasillo
Figura 8.7. Vista general en planta.
Soporte
para las
cajas
Figura8.8. Vista en alzado.
Organización de la producción
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T
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1.
Actividad
2.
Actividad
OPERARIO
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3.
Actividad
MÁQUINA
Observaciones
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Coger pieza terminada y
dejar a un lado
.............................................
Colocar pieza nueva y
bloquearla
.............................................
Poner en marcha
.............................................
Dejar pieza en caja coger
otra
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10..............
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20..............
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30..............
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40..............
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50..............
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60..............
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70..............
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80..............
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90..............
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..................
100............
............
............
...........
...........
PARADA
.............................................
FRESANDO
Desbloqueo automático
............................................
Limpieza útil automática mientras deja pieza
acabada y coge pieza a mecanizar
.........................................................................
........................................................................
Máquina: Fresadora vertical 
.......... de ........... C.V.
Herramienta: Fresa frontal de Ac. 
rápida diámetro ....... n. filos ........
Condiciones tecnológicas:
Velocidad: ...................................
Avance: ....................................... 
Profundidad de corte: .................
Coger pieza 
terminada y dejar a 
un lado
Colocar pieza nueva
y bloquearla
Poner en marcha
Dejar pieza en caja 
coger otra
1/10 Limpiar y 
controlar
PARADO
PARADA
FRESANDO
Desbloqueo 
automático
Limpieza útil automática 
mientras deja pieza acabada y 
coge pieza 
a mecanizar
Figura. 8.9. Diagrama hombre-máquina.
Mejora de métodos de trabajo
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Trataremos ahora de demostrar que el método que se propone aplicar es muy 
interesante si comparamos los ahorros anuales que podemos conseguir en rela-
ción con las inversiones que hay que realizar.
Inversión
Se habrá de invertir en:
 — Útil de mordazas neumático.
 — Un sensor de final de carrera.
 — Soporte para las cajas.
Se emplearán fresas de metal duro cuyo costo por pieza fabricada no encarece 
respecto a lo actual.
Inversión en mejoras: 3.000 €
Ahorro
Tiempo por pieza método actual: 200 centésimas de minutos.
Tiempo por pieza método propuesto: 72 centésimas de minutos.
Ahorro = 200 − 72 = 128 cmin por pieza.
Si se fabrican 30.000 piezas al año → 30.000 × 1,28 = 38.400 minutos ahorrados.
(38.400/60) × 15 €/hora = 9.600 € al año
Ahorro total: 9.600 € al año.
En menos de tres meses amortizamos la inversión para la mejora.
8.10. OPERACIÓN DE MONTAJE DE ARANDELAS
Para la mejora del método de esta operación, lo primero que hay que hacer, 
siguiendo la metodología, es el registro del método actual (etapa de evidencia) 
mediante un croquis del puesto de trabajo y un diagrama de actividades simultá-
neas mano derecha-mano izquierda (simograma) (véase el capítulo 5, figuras 5.11 
y 5.12).
A continuación se entra en la etapa de análisis, en la que se tendrán en cuenta 
la técnica interrogativa, la fisiología del trabajo y los medios de manutención, pero 
sobre todo los principios de economía de movimientos.
Organización de la producción
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Propósito
Teniendo en cuenta los principios de economía del movimiento, lo primero 
que deberíamos hacer es:
 — Evitar dedicar una mano a sostener el tornillo.
Esto puede solucionarse instalando un dispositivo de fijación que man-
tenga el tornillo; de esta forma las dos manos podrían realizar movimien-
tos útiles. El dispositivo podría mantener dos tornillos a la vez, con lo que 
ambas manos podrían llegar a realizar exactamentelos mismos movimien-
tos. El dispositivo dispondría de dos agujeros hexagonales de medidas 
iguales a la cabeza del tornillo, que es donde ésta se alojaría, y permitiría 
que los tornillos quedaran verticales, de modo que se podrían realizar dos 
piezas simultáneamente.
 — Evacuar el conjunto acabado por gravedad justo antes de coger los dos 
tornillos siguientes.
Sucesión
La secuencia de operaciones variará, ya que en cada ciclo se montarán dos 
tornillos (uno con cada mano), y la primera operación consistirá en colocar los 
dos tornillos en el soporte. Una vez hecho esto, se irán colocando las arandelas, 
de forma simultánea con las dos manos. Primero se montarán las arandelas gro-
ver, luego las de acero y por último las de caucho.
Lugar
El operario debe disponer de una mesa de trabajo que le permita trabajar de 
pie con una posición cómoda, y también de una silla regulable para poder cam-
biar de postura y tratar así de reducir la fatiga estática.
La disposición de las cajas (para guardar tornillos y arandelas) será la siguien-
te: estarán colocadas simétricamente a la mesa para permitir el trabajo con las 
dos manos a la vez, y todas ellas situadas dentro de un área máxima de trabajo 
(véase la figura 8.10) que permita hacerlo con movimientos de hasta tercera clase.
Estas cajas además estarán inclinadas de la parte trasera para que así las aran-
delas y tornillos caigan a la parte más cercana al operario para que eso facilite la 
operación y reduzca el tiempo invertido en ella.
Persona
Cualquier operario puede estar capacitado para realizar este trabajo.
Mejora de métodos de trabajo
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Medios
Los nuevos medios que emplearemos para poder realizar la operación y que 
permitirían simplificar los movimientos y reducir la fatiga serían:
 — Tolva compartimentada para los tornillos y las arandelas por duplicado 
(véase la figura 8.10).
 — Mesa modificada con abertura que permita la evacuación por gravedad.
 — Soporte para dos tornilos que permita trabajar simultáneamente con am-
bas manos.
 — Silla regulable en altura.
SÍNTESIS
En las figuras 8.10 y 8.11 podemos ver la disposición del lugar de trabajo y el 
simograma que reflejarían el método propuesto.
Caucho
Acero
Grover Tornillos
Piezas acabadas
Grover
Acero
Caucho
Figura 8.10. Disposición del puesto de trabajo.
CONTROL
Compararemos el método actual y el propuesto para comprobar el tiempo que 
se tardaría en recuperar la inversión necesaria para llevar a cabo el cambio; lo 
normal es que se recupere en menos de un año, y, si es así, la propuesta se presen-
taría a dirección.
Organización de la producción
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Ahorros:
Tiempo conjunto método actual, 7,5 cmin
Tiempo conjunto método propuesto, 7,5 cmin/2 = 3,75 cmin
Ahorro anual: (300.000 conjuntos anuales × 3,75 cmin)/6.000 = 187,5 horas
187,5 × 15 €/hora = 2.812 €
Inversión necesaria En euros
 — Tolva compartimentada para los tornillos y las arandelas por du-
plicado ......................................................................................... 200
 — Mesa modificada con abertura que permita la evacuación por
gravedad....................................................................................... 150
 — Soporte para dos tornilos que permita trabajar simultáneamente
con ambas manos ........................................................................ 100
 — Silla regulable en altura................................................................ 50
 — Total ........................................................................................... 500 
1. Actividad
Mano izquierda
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cu
pa
ci
ón
S
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bo
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2. Actividad 
Mano derecha Observaciones
Alcanzar, coger, trans-
portar tornillo hasta 
posición de sujeción y 
colocarlo.
Alcanzar, coger, trans-
portar tornillo hasta 
posición de sujeción y 
colocarlo.
1
2
Alcanzar arandela gro-
ver e introducirla en el 
tornillo.
Alcanzar arandela gro-
ver e introducirla en el 
tornillo.
3
Alcanzar arandela de 
acero e introducirla en 
el tornillo.
4
Alcanzar arandela de 
acero e introducirla en 
el tornillo.
5
Alcanzar arandela de 
caucho e introducirla 
en el tornillo.
Alcanzar arandela de 
caucho e introducirla 
en el tornillo.
6
Coger pieza acabada y 
dejar caer por gravedad 
en caja.
7 Coger pieza acabada y 
dejar caer por grave-
dad en caja.
Figura 8.11. Simograma.
Mejora de métodos de trabajo
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Tiempo de amortización
En aproximadamente dos meses se recupera la inversión.
8.11. NUEVOS CONCEPTOS PARA LA ORGANIZACIÓN 
DE PUESTOS DE TRABAJO
Hasta ahora hemos tratado de mejorar los métodos de trabajo, de modo que 
el ciclo puro fuera el menor posible y a la vez conseguir la solución más económi-
ca. Pero deberíamos tener en cuenta otros factores para lograr una organización 
del trabajo más satisfactoria para el trabajador, lo que a la vez redundará en be-
neficio de la empresa.
En la organización de un puesto de trabajo no debe ser el único criterio con-
seguir el ciclo puro más corto: lo que sobre el papel parece constituir el tiempo 
más corto para ejecutar la operación en la práctica no lo es. Se deben tener en 
cuenta una serie de factores, tales como las necesidades y preferencias del traba-
jador, su experiencia en el trabajo, su reac ción frente a los diferentes modos de 
organización del trabajo, las capacidades de las personas; se deben pues crear 
empleos que entrañen un grado razonable de dificultad y estímulo, así como ofre-
cer un ambiente de trabajo que proporcione cierta satisfacción.
Podemos ahora distinguir tres factores importantes para conseguirlo:
1. Cierto grado de variedad en las labores realizadas.
2. Disociación de los procesos hombre-máquina, de manera que el trabajador 
no esté atado a una máquina durante toda la jornada.
3. La posibilidad de incorporar tareas acce sorias en el trabajo de producción.
8.11.1. Variedad de labores
Una operación que sólo consista en media docena de movimientos sencillos y 
para la que se inviertan unos pocos segundos es indudable mente fácil de apren-
der y, a primera vista, puede parecer un buen modelo para organizar el trabajo, 
pero en la práctica es mucho menos eficiente de lo que parece.
Esa operación pronto resultará monótona y agotadora, así que es mucho más 
indicado combinar funciones que ofrezcan un grado razonable de variedad y que 
exijan al operario un esfuerzo para aprender.
Para conseguir esto deben tenerse en cuenta varios aspectos:
 — La estructura básica del sistema técnico.
 — El equilibrio entre los elementos físicos e intelectuales de la tarea.
Organización de la producción
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 — La aspiración de aprender y de tener oportunidades de superarse como 
persona.
La estructura básica del sistema técnico constituye el factor determinante de 
numerosas tecnologías de producción.
Veamos varios ejemplos:
 — En una cadena de montaje de automóviles, la duración y el contenido del 
ciclo de trabajo están enteramente supe ditados al sistema técnico. Si deben 
producirse 500 automóviles en 500 minutos, cada trabajador dispondrá de 
un minuto para ejecutar su trabajo, y será muy difícil cam biar las cosas.
 — El trabajo en prensas es otro ejemplo en favor de una reestructuración 
completa del sistema técnico para poder imponer a los ciclos una duración 
que resulte cómoda al trabajador y evitar la monotonía.
 — Para el ensamblaje de un producto, había dos soluciones posibles. Una de 
ellas consistía en organizar una cadena de montaje con seis puestos de 
trabajo y con un ciclo de 15 segundos. Con la segundasolución el monta-
je completo se haría en cada uno de los puestos, de modo que se alargaría 
el ciclo de cada trabajador a 90 segundos.
Después de analizar las dos soluciones, se eligió la segunda, pues con ella el 
trabajo es más variado, se evita la monotonía, resulta más agradable para el ope-
rario, evita fatigas y por tanto disminuye el tiempo de paro necesario para des-
cansar, lo que redunda en un aumento de la productividad.
El equilibrio entre los elementos físicos e intelectuales de la tarea, así como la 
aspiración de aprender y de tener oportunidades de superarse como persona, 
también deberían tenerse en cuenta. Los trabajos deberían ser diferentes y entra-
ñar diversos grados de dificultad para las personas que los ejecutan. De este 
modo, las personas pueden encontrar funciones y niveles de dificultad que corres-
pondan a sus respectivas aptitudes y preferencias. Además, alguien que comienza 
a trabajar en un puesto determinado, al que corresponde un nivel particular de 
dificultad, puede pasar paulatinamente a puestos más estimulantes a medida que 
se siente más seguro.
8.11.2. Disociación de los procesos 
hombre-máquina
Hay operaciones que obligan al operario a permanecer continuamente en su 
puesto de trabajo, pues su ausencia interrumpiría el proceso; en estos casos se dice 
que el operario «está atado» por el método.
Mejora de métodos de trabajo
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Existen varias soluciones al problema de la rigidez de la sujeción del hombre 
a la máquina:
 — Disociación total mediante una mayor mecanización.
 — Utilización de equipo técnico auxiliar para liberar al operario de la má-
quina.
Disociación total mediante la mecanización
Esta solución exige fuertes inversiones de capital. Por consiguiente, para que se 
justifique su aplicación, los procesos de producción deben caracterizarse por una 
producción en grandes series, ciclos cortos y una gran monotonía. En estos casos la 
mecanización se traduce en la eliminación completa de toda intervención humana.
Equipo técnico auxiliar para el operario
Esta solución puede llevarse a la práctica estableciendo depósitos reguladores 
donde se acumulan materiales que pasan después automáticamente a la máquina, 
tales como tolvas o empleando un transportador de alimentación (véase la figu-
ra 8.12).
Figura 8.12. Croquis de un transportador que sirve 
de regulador de los suministros.
También mediante espacios reguladores es posible acumular los tiempos de 
espera que se producen cuando dos operarios situados en lados opuestos del es-
pacio regulador trabajan a velocidades diferentes (véase la figura 8.13).
Organización de la producción
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Figura 8.13. Croquis de una estación de trabajo con un sencillo bastidor o espacio para al-
macenar.
8.11.3. Incorporación de tareas accesorias 
en el trabajo de producción
La incorporación en los puestos de producción de tareas normalmente enco-
mendadas al personal auxiliar facilita que la persona que ocupa el puesto disfru-
te de mayor variedad en su trabajo.
Las tareas auxiliares que se integran con mayor frecuencia son: el manteni-
miento de máquinas, la preparación de éstas, la manipulación de materiales cerca 
del puesto de trabajo y el control de calidad.
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RESUMEN
En la etapa de análisis de la mejora de los métodos, además de tener en cuenta la 
fisiología del trabajo (cap. 6) y los medios de manutención (cap. 7), se utiliza la 
técnica interrogativa, y se tienen en cuenta los principios de economía de movi-
mientos.
La técnica interrogativa se compone de cinco cuestiones: propósito, lugar, sucesión, 
persona y medios; es importante tener en cuenta que la cuestión propósito debe apli-
carse en primer lugar, y la cuestión medios, en último.
Con la cuestión propósito se pretende eliminar lo innecesario.
Con la cuestión lugar, considerar otros lugares posibles de ejecución.
Con la cuestión sucesión, órdenes distintos de ejecución.
Con la cuestión persona, formación y habilidades necesarias.
Con la cuestión medios, simplificar.
Los principios de economía de movimientos ayudan a mejorar la eficacia y reducir 
la fatiga del trabajo manual.
Los movimientos del cuerpo pueden ser de cinco clases; la disposición del puesto 
de trabajo debería hacer posible utilizar los de la clase más baja posible.
En el diseño de plantillas y dispositivos de fijación deberían tenerse en cuenta una 
serie de detalles que eliminarían o simplificarían los movimientos, por ejemplo, utilizar 
una llave para apretar una tuerca, que podría ser de mariposa, levantar la tapa de una 
plantilla para introducir la pieza, que se podría introducir deslizándola, etc.
En la mejora del método de una operación hombre-máquina habrá que tratar de rea-
lizar en MP sólo aquellos elementos que es imposible hacer con la máquina en funcio-
namiento; habrá también que analizar la posibilidad de reducir TM, lo cual será posible 
analizando los factores que influyen en éste, que son: máquina, herramientas y condi-
ciones tecnológicas de marcha.
En la mejora del método de una operación bimanual es fundamental la aplicación 
de los principios de economía de movimientos.
En la organización de un puesto de trabajo no debe ser el único criterio conseguir 
el ciclo puro más corto: lo que sobre el papel parece constituir el tiempo más corto 
para ejecutar la operación en la práctica no lo es; se deben tenerse en cuenta una 
serie de factores, tales como las necesidades y preferencias del trabajador, su expe-
riencia en el trabajo y su reac ción frente a los diferentes modos de organización del 
trabajo y las capacidades de las personas; se deben pues crear empleos que entrañen 
un grado razonable de dificultad y estímulo y ofrecer un ambiente de trabajo que pro-
porcione cierta satisfacción.
Organización de la producción
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CUESTIONES
Preguntas tipo (V/F)
 1. Las etapas del estudio de métodos son: propósito, sucesión, lugar, persona 
y medios.
 2. En la etapa de evidencia se estudian el propósito, sucesión, lugar, persona 
y medios de las tareas que se realizan actualmente.
 3. En la etapa de análisis se estudian el propósito, sucesión, lugar, persona y 
medios del método actual.
 4. En la etapa de control se analizan el propósito, sucesión, lugar, persona y 
medios de las tareas que se realizan.
 5. El objetivo principal de la cuestión propósito es saber lo que se hace.
 6. El objetivo principal de la cuestión propósito es eliminar lo innecesario.
 7. El objetivo principal de la cuestión medios es simplificar la operación.
 8. El objetivo principal de la cuestión medios es que la operación la realice la 
persona con el conocimiento y habilidad adecuados.
 9. El orden correcto de las cuestiones de la técnica interrogativa es: propósito, 
sucesión, lugar, persona y medios.
10. El orden correcto de las cuestiones de la técnica interrogativa es: propósito, 
medios, persona, lugar y sucesión.
11. El orden correcto de las cuestiones de la técnica interrogativa es: qué se 
hace, quién, cómo y dónde, y en qué momento lo hace.
12. El orden correcto de las cuestiones de la técnica interrogativa es: qué se 
hace, dónde, en qué momento, quién lo hace y cómo lo hace.
13. El orden correcto de las cuestiones de la técnica interrogativa es: qué se 
hace, en qué momento, dónde se hace, cómo se hace y quién lo hace.
14. La técnica interrogativa se empieza aplicando a las operaciones importantes.
15. La técnica interrogativa se empieza aplicando a las operaciones de trans-
porte y demora para tratar de eliminarlas, ya que, al no ser productivas, no 
añaden valor.16. Para mejorar un método de trabajo realizado por un operario en una má-
quina semiautomática de gran importancia en el proceso operativo, empe-
zaría viendo si las condiciones de funcionamiento máquina son las óp timas.
Mejora de métodos de trabajo
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17. Para mejorar un método de trabajo realizado por un operario en una má-
quina semiautomática de gran importancia en el proceso operativo, empe-
zaría estudiando las operaciones que se realizan a máquina parada y, de 
ser necesario, contemplaría la posibilidad de realizarlas en máquina en 
marcha.
Preguntas tipo test
18. En la etapa de evidencia de un proceso general:
a) Anotaría el procedimiento actual sobre unos diagramas analítico y de 
recorrido.
b) Comprobaría que los trabajos desarrollados por los operarios se reali-
zan conforme al principio de economía de movimientos.
c) Aplicaría la técnica interrogativa a todas las actividades que componen 
el proceso.
d) Anotaría, sobre los diagramas correspondientes, un nuevo método que 
tenga menos movimientos y más racionales y que sustituiría al método 
actual.
19. El transporte entre dos operaciones de un proceso es realizado de forma 
continua por dos peones que conjuntamente trasladan los contenedores 
utilizando una transpaleta manual. Lo que trataría de hacer es:
a) Comprar una transpaleta eléctrica para que así solo un peón pueda 
hacer el transporte.
b) Contemplar la posibilidad de que pudieran realizarse las operaciones 
una junto a la otra.
c) Reducir algo el peso de los contenedores para que un solo peón pueda 
hacer el transporte.
d) Estudiar la posibilidad de eliminar una de las dos operaciones.
e) Arreglar el suelo de la nave para que así un solo peón pudiera hacer el 
transporte.
20. Hallar la secuencia de pasos a seguir para analizar un proceso general de 
fabricación.
a) Vería la posibilidad de eliminar inspecciones y transportes.
b) Vería de estudiar la formación necesaria del operario y de simplificar 
los medios que utiliza para realizar las operaciones.
c) Vería la posibilidad de eliminar operaciones y de encontrar nuevas se-
cuencias y lugares para ejecutarlas.
d) Estudiaría los medios necesarios para que las inspecciones y transpor-
tes fueran más rápidos.
 a) c-a-d-b b) a-c-b-d c) c-a-b-d d) a-b-c-d
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21. En el análisis de una operación hombre-máquina, para disminuir los costes, 
el orden que seguiría es:
1. Eliminar los elementos de operación innecesarios y pasar a máquina en 
marcha todos los elementos posibles.
2. Automatizar la operación y emplear a un operario polivalente.
3. Cronometrar la operación e imponer que se trabaje a actividad óptima.
4. Colocar los instrumentos y contenedores lo más cerca posible y usar un 
útil de fijación rápida.
5. Utilizar máquinas y herramientas más adecuadas, haciéndolas trabajar 
al máximo rendimiento.
 a) 1-2-3 b) 1-4-5 c) 3-4-5 d) Otro: ...............
22. Se desea realizar el estudio del trabajo, con vistas a su mejora, para alma-
cenar unas piezas de recambio de maquinaria que llegan a un almacén en 
unas cajas de madera. En la etapa de análisis la sistemática sería:
a) Aplicar todas las cuestiones de la técnica interrogativa a la 1.ª activi-
dad, después a la 2.ª, y así sucesivamente.
b) Aplicar primero sólo la cuestión propósito a la 1.ª actividad, después 
a la 2.ª, y así sucesivamente; después aplicar la cuestión sucesión a cada 
una de las que no han sido eliminadas; después...
c) Aplicar primero sólo la cuestión propósito a las actividades básicas del 
proceso; después...
d) Aplicar primero tanto la cuestión propósito como la de medios sólo a 
las actividades básicas del proceso; después...
23. ¿Qué se persigue en la técnica interrogativa con la cuestión medios?:
a) Combinar las operaciones.
b) Simplificar la operación.
c) Eliminar lo innecesario.
d) Encontrar el lugar idóneo.
e) La respuesta c) y a).
24. Las etapas a seguir en el estudio de los métodos de trabajo son:
a) Descomposición en operaciones elementales - simplificación - defini-
ción del nuevo estándar.
b) Propósito - sucesión - lugar - persona - medios.
c) Evidencia - análisis - síntesis - control.
d) Anotación método actual - medición de tiempo - técnica interrogativa - 
método propuesto.
25. En el «análisis» del proceso de fabricación seguido para la totalidad de 
operaciones de una pieza lo primero que haría es:
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a) Cambiar de puesto de trabajo a los operarios situándolos en los más 
adecuados a sus condiciones físicas o psíquicas.
b) Cambiar de máquinas tratando de usar las más adecuadas en cuanto 
a potencia y demás características técnicas.
c) Reordenar la sucesión de operaciones y estudiar el emplazamiento más 
adecuado a los distintos puestos de trabajo.
d) Tratar de descubrir alguna operación innecesaria y eliminarla.
26. La secuencia correcta para la utilización de la técnica interrogativa es:
a) Propósito - medios - sucesión - lugar - persona.
b) Propósito - persona - sucesión - lugar - medios.
c) Propósito - sucesión - lugar - persona - medios.
d) Medios - propósito - sucesión - lugar - persona.
27. Qué se persigue en la técnica interrogativa con la cuestión propósito:
a) Conocer lo que se hace.
b) Eliminar lo innecesario.
c) La razón del lugar en que se hace.
d) Proponer los medios a utilizar.
28. Se desea realizar el estudio del trabajo, con vistas a su mejora, para alma-
cenar unas piezas de recambio de maquinaria que llegan a un almacén en 
unas cajas de madera. En la etapa de evidencia del estudio:
a) Aplicaría la técnica interrogativa a todo aquello que le llamara la aten-
ción.
b) Observaría, mediría y anotaría lo que ocurre en la actualidad en dia-
gramas de proceso y analítico.
c) Anotaría los trabajos que realizan los distintos operarios en un diagra-
ma de actividades simultáneas, junto con un croquis de la planta del 
al macén.
d) Pondría a prueba el propósito, sucesión, lugar, persona y medios con 
vis tas a suprimir lo innecesario y a reordenar para simplificar el trabajo.
e) Anotaría el proceso que se sigue en la actualidad en diagramas analí-
tico y de recorrido.
29. En la etapa de análisis del estudio de la mejora del método seguido en un 
trabajo de un operario en una máquina con avance automático, lo que de-
bería hacer es:
a) Aplicar la técnica interrogativa a todos los elementos de operación 
manuales y reconsiderar los factores relacionados con el tiempo má-
quina.
b) Cambiar el trabajo a una máquina más rápida y que los utillajes per-
mitan el cambio rápido de piezas.
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c) Aplicar la técnica interrogativa a los trabajos que realiza el operario en 
el tiempo de máquina parada para contemplar la posibilidad de tras-
ladarlos al de máquina en marcha.
d) Diseñar un nuevo puesto de trabajo en que tanto los movimientos del 
operario como la distribución de los elementos y herramientas cum-
plan el principio de economía de movimientos.
e) Calcular la saturación del operario con vistas a la posibilidad de asig-
narle más de una máquina.
30. En la etapa de evidencia del estudio de la mejora del método seguido en un 
trabajo de un operario en una máquina con avance automático, lo que de-
bería hacer es:
a) Aplicar la técnica interrogativa a los trabajos que realiza el operario a 
máquina parada para ver si los puede realizar en el tiempo de máquina 
en marcha.
c) Tratar de mejorar las condiciones tecnológicas de trabajo de la máqui-
na con vista a acortar el tiempo máquina.
c) Anotar en unos diagramas de proceso y analítico laforma en que se 
desarrolla el trabajo.
d) Anotar en un diagrama de actividades simultáneas lo que van realizan-
do operario y máquina en un ciclo de trabajo y realizar un croquis del 
puesto de trabajo.
31. En la etapa de evidencia del estudio de mejora del método de un trabajo 
manual, lo primero que debería hacer es:
a) Aplicar los principios de economía de movimientos.
b) Elaborar unos diagramas de proceso y analítico y un croquis del lugar 
de trabajo.
c) Elaborar un diagrama de actividades simultáneas para el trabajo de 
ambas manos y un croquis del lugar de trabajo.
d) Mediante la técnica interrogativa, tratar de eliminar el trabajo innece-
sario, reordenarlo y aplicar los medios más adecuados.
32. En la etapa de análisis del estudio de un trabajo manual, lo primero que 
debería hacer es:
a) Comprobar que se cumplen los principios de economía de movi mientos.
b) Anotar en un diagrama de actividades simultáneas el trabajo de ambas 
manos y un croquis del lugar de trabajo.
c) Automatizar.
d) Elaborar unos diagramas de proceso operatorio y analítico, midiendo 
los micromovimientos con los MTM.
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33. En el análisis de una operación hombre-máquina, para disminuir los costes, 
el orden que seguiría es:
1. Eliminar los elementos de operación innecesarios y pasar a máquina 
en marcha todos los elementos posibles.
2. Colocar los instrumentos y contenedores lo más cerca posible y usar 
un útil de fijación rápida.
3. Utilizar máquinas y herramientas más adecuadas, haciéndolas trabajar 
al máximo rendimiento.
4. Automatizar la operación y emplear a un operario polivalente.
5. Cronometrar la operación e imponer que se trabaje a actividad óptima.
 a) 3-2-1 b) 1-4-5 c) 3-4-5 d) 1-2- 3 e) Otro: ........
34. Para intentar aumentar la producción horaria de una operación hombre-
máquina se debe:
a) Utilizar una máquina más potente y una herramienta diferente.
b) Colocar la máquina en un lugar más adecuado.
c) Aplicar la técnica interrogativa al trabajo manual y al de la máquina.
d) Hacer todo lo que se pueda con la máquina en marcha.
35. Hallar la secuencia de pasos a seguir para analizar un proceso general de 
fabricación. Pasos:
1. Encontrar nuevas secuencias y lugares de ejecución de las opera ciones.
2. Estudiar la formación necesaria del operario que realizará las opera-
ciones.
3. Estudiar la posible eliminación de los transportes.
4. Estudiar la posible eliminación de las inspecciones.
5. Estudiar la posible eliminación de las operaciones innecesarias.
6. Estudiar los medios necesarios para las inspecciones y transportes más 
rápidos.
7. Estudiar la posible simplificación de los medios utilizados para las 
operaciones.
 Secuencia correcta:
a) 5, 1, 2, 7, 4, 3, 6.
b) 6, 3, 4, 5, 7, 1, 2.
c) 6, 3, 4, 5, 1, 2, 7.
d) 6, 1, 2, 3, 4, 5, 7.
36. En el «análisis» del proceso de fabricación seguido para la totalidad de 
operaciones de una pieza, lo último que haría es:
a) Cambiar de puesto de trabajo a los operarios situándolos en los más 
adecuados a sus condiciones físicas o psíquicas.
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b) Cambiar de máquinas tratando de usar las más adecuadas en cuanto 
a potencia y demás características técnicas.
c) Reordenar la sucesión de operaciones y estudiar el emplazamiento más 
adecuado a los distintos puestos de trabajo.
d) Suprimir las operaciones innecesarias.
Otras preguntas
1. Explique cómo llevaría a cabo la etapa de análisis de una operación hombre-
máquina.
2. ¿Qué nuevos conceptos tendría en cuenta al organizar puestos de trabajo?
3. Ponga un ejemplo de cómo conseguir variedad en las labores realizadas.
4. Ponga un ejemplo de disociación de un proceso hombre-máquina.
5. Un ejemplo de la incorporación a la operación de tareas accesorias.
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RESPUESTAS A LAS CUESTIONES
Preguntas tipo (V/F) y tipo test
1 2 3 4 5 6 7 8 9
F F V F F V V F V
10 11 12 13 14 15 16 17 18
F F V F V F F V a)
19 20 21 22 23 24 25 26 27
d) c) b) c) b) c) d) c) b)
28 29 30 31 32 33 34 35 36
e) a) d) c) a) d) c) a) b)
Otras preguntas
1. En la etapa de análisis se tendrá en cuenta no sólo la técnica interrogativa, 
sino también los principios de economía de movimientos, la fisiología del 
trabajo y los medios de manutención.
La técnica interrogativa se comienza aplicando sólo: 1.º) la cuestión pro-
pósito a cada uno de los elementos de operación, tratando de eliminar aque-
llos que son innecesarios; 2.º) se aplicará la cuestión sucesión a los elementos 
que han de seguir realizándose, tratando de que con la máquina parada sólo 
se efec túen aquellos elementos que es imposible poner en práctica con la má-
quina en funcionamiento; 3.º) mediante la cuestión lugar, a la vista del croquis 
del puesto de trabajo nos replanteamos tenerlo todo lo más cerca del operario 
y evitar momientos de clase más alta de lo estrictamente necesario; 4.º) veri-
ficaríamos las necesidades de formación o condicionamientos físicos o psico-
lógicos; 5.º) mediante la cuestión medios trataríamos de reducir el tiempo, 
sobre todo de los elementos que deban realizarse con la máquina parada, 
tratando de que esta reducción sea la máxima pero sobre todo que sea la más 
económica (aquí desempeñan un papel importantísimo las cantidades anuales 
a fabricar).
2. Conseguir que el trabajo tenga variedad, es decir, que el ciclo no sea muy 
corto, que se pueda desligar al operario de la máquina y que se incorporen 
tareas accesorias.
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3. Para el ensamblaje de un producto había dos soluciones posibles para orga-
nizar el trabajo. Una de ellas organizando una cadena de montaje con seis 
puestos de trabajo y con un ciclo de 15 segundos; con la otra, el montaje 
completo se haría en cada uno de los puestos de este modo se alargaría el 
ciclo de cada trabajador a 90 segundos. Se eligió la segunda puesto que se 
mejoran las condiciones de trabajo evitando la monotonía y reduciendo así 
el tiempo de descanso necesario.
4. Utilizando equipo técnico auxiliar para el operario, por ejemplo establecien-
do depósitos reguladores donde se acumulan materiales que pasan después 
automáticamente a la máquina, tales como tolvas.
5. Las tareas auxiliares que se integran con mayor frecuencia son: el manteni-
miento (o conservación) de máquinas y herramientas, la preparación de las 
máquinas, la manipulación de materiales cerca del puesto de trabajo y el 
control de calidad.
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ANEXO
Lista indicativa de preguntas utilizable 
al aplicar el interrogatorio previsto 
en el estudio de métodos
La mayoría de las preguntas enumeradas a continuación se utilizan general-
mente en los estudios de métodos. Vienen a ser una ampliación de las interroga-
ciones básicas expuestas en el capítulo 8 y pueden resultar útiles para evitar el 
riesgo de pasar por alto algún aspecto. Están agrupadas bajo los siguientes epí-
grafes:
A. Operaciones.
B. Modelo.
C. Condiciones exigidas por la inspección.
D. Manipulación de materiales.
E. Análisis del proceso.
F. Materiales.
G. Organización del trabajo.
H. Disposición del lugar de trabajo.
I. Herramientas y equipo.
J. Condiciones de trabajo.
K. Enriquecimiento de la tarea de cada puesto.
A. Operaciones
1. ¿Qué propósito tiene la operación?
2. ¿Es necesario el resultado que se obtiene con ella? En caso afirmativo, ¿a
qué se debe que sea necesario?
3. ¿Es necesaria la operación porque la anterior no se ejecutódebida mente?
4. ¿Se previó originalmente para rectificar algo que ya se rectificó de otra
manera?
5. Si se efectúa para mejorar el aspecto exterior del producto, ¿el costo su-
plementario para ello incrementará las ventas?
6. ¿El propósito de la operación puede lograrse de otra manera?
7. ¿No podría el proveedor de material efectuarla de forma más económica?
8. ¿La operación se efectúa para responder a las necesidades de todos los
que utilizan el producto?; ¿o se implantó para atender a las exigencias de
uno o dos clientes nada más?
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 9. ¿Hay alguna operación posterior que elimine la necesidad de efectuar la 
que se estudia ahora?
10. ¿La operación se efectúa por la fuerza de la costumbre?
11. ¿Se implantó para reducir el costo de una operación anterior?; ¿o de una 
operación posterior?
12. ¿Fue añadida por el departamento de ventas como suplemento fuera de 
serie?
13. ¿Puede comprarse la pieza a menor costo?
14. Si se añadiera una operación, ¿se facilitaría la ejecución de otras? 
15. ¿La operación se puede efectuar de otro modo con el mismo resul tado?
16. Si la operación se implantó para rectificar una dificultad que surge posterior-
mente, ¿es posible que la operación sea más costosa que la dificultad?
17. ¿No cambiaron las circunstancias desde que se añadió la operación al 
proceso?
18. ¿Podría combinarse la operación con una operación anterior o posterior?
B. Modelo
 1. ¿Puede modificarse el modelo para simplificar o eliminar la operación?
 2. ¿Permite el modelo de la pieza seguir una buena práctica de fabricación?
 3. ¿Pueden obtenerse resultados equivalentes cambiando el modelo de 
modo que se reduzcan los costos?
 4. ¿No puede utilizarse una pieza normalizada en lugar de ésta?
 5. ¿Cambiando el modelo se facilitaría la venta?; ¿se ampliaría el mercado?
 6. ¿No podría modificarse una pieza normalizada para reemplazar a ésta?
 7. ¿Puede mejorarse el aspecto del articulo sin perjuicio para su utilidad?
 8. ¿El costo suplementario que supondría mejorar el aspecto y la utilidad 
del producto quedaría compensado por un mayor volumen de ventas?
 9. ¿El aspecto y la utilidad del producto son los mejores que se pueden 
presentar en el mercado por el mismo precio?
10. ¿Se utilizó el análisis del valor?
C. Condiciones exigidas por la inspección
1. ¿Qué condiciones de inspección debe tener esta operación?
2. ¿Todos los interesados conocen estas condiciones?
3. ¿Qué condiciones se exigen en las operaciones anteriores y poste riores?
4. Si se modifican las condiciones exigidas a esta operación, ¿será más fácil 
de efectuar?
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 5. Si se modifican las condiciones exigidas a la operación anterior, ¿ésta 
será más fácil de efectuar?
 6. ¿Son realmente necesarias las normas de tolerancia, variación, acabado 
y demás?
 7. ¿Se podrían modificar las normas para mejorar la calidad sin aumentar 
innecesariamente los costos?
 8. ¿Se reducirían apreciablemente los costos si se rebajaran las normas?
 9. ¿Existe alguna forma de dar al producto acabado una calidad superior a 
la actual?
10. ¿Las normas de calidad aplicadas a este producto (u operación) son 
superiores, inferiores o iguales a las de los productos (u operaciones) 
similares?
11. ¿Puede mejorarse la calidad empleando nuevos procesos?
12. ¿Se necesitan las mismas normas para todos los clientes?
13. Si se cambiaran las normas y las condiciones de inspección, ¿aumentarían 
o disminuirían las mermas, desperdicios y gastos de la operación, del 
taller o del sector?
14. ¿Las tolerancias aplicadas en la práctica son las mismas que las indicadas 
en el plano?
15. ¿Concuerdan todos los interesados en lo que es la calidad aceptable?
16. ¿Cuáles son las principales causas de que se rechace esta pieza?
17. ¿La norma de calidad está precisamente definida o es cuestión de 
apreciación personal?
D. Manipulación de materiales
1. ¿Se invierte mucho tiempo en llevar y traer material del puesto de tra bajo 
en proporción con el tiempo invertido en manipularlo en dicho puesto?
2. En caso contrario, ¿podrían encargarse de la manipulación los operarios 
de máquinas para que el cambio de ocupación les sirva de distracción?
3. ¿Deberían utilizarse carretillas de mano, eléctricas o elevadoras de horquilla?
4. ¿Deberían idearse plataformas, bandejas, contenedores o paletas especia-
les para mani pular el material con facilidad y sin daños?
5. ¿En qué lugar de la zona de trabajo deberían colocarse los materiales que 
llegan o que salen?
6. ¿Se justifica un transportador?; en caso afirmativo, ¿qué tipo sería más 
apropiado para el uso previsto?
7. ¿Es posible aproximar entre sí los puntos donde se efectúan las sucesivas 
fases de la operación y resolver el problema de la manipulación aprove-
chando la fuerza de gravedad?
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 8. ¿Se puede empujar el material de un operario a otro a lo largo del banco?
 9. ¿Se puede despachar el material desde un punto central con un transpor-
tador?
10. ¿El tamaño del recipiente o contenedor corresponde a la cantidad de ma-
terial que se va a trasladar?
11. ¿Puede el material llevarse hasta un punto central de inspección con un 
transportador?
12. ¿Podría el operario inspeccionar su propio trabajo?
13. ¿Puede idearse un recipiente que permita alcanzar el material más fácil-
mente?
14. ¿Podría colocarse un recipiente en el puesto de trabajo sin quitar el ma-
terial?
15. ¿Podría utilizarse con provecho un gato eléctrico o neumático o cualquier 
otro disposi tivo para izar?
16. Si se utiliza una grúa de puente, ¿funciona con rapidez y precisión?
17. ¿Puede utilizarse un tractor con remolque? ¿Podría reemplazarse el trans-
portador por ese tractor o por un ferrocarril de empresa industrial?
18. ¿Se podría aprovechar la fuerza de gravedad empezando la primera ope-
ración a un nivel más alto?
19. ¿Se podrían usar canaletas para recoger el material y hacerlo bajar hasta 
unos contene dores?
20. ¿Se resolvería más fácilmente el problema del curso y manipulación de los 
materiales trazando un cursograma analítico?
21. ¿Está el almacén en un lugar cómodo?
22. ¿Están los puntos de carga y descarga de los camiones en lugares cén-
tricos?
23. ¿Pueden utilizarse transportadores de un piso a otro?
24. ¿Se podrían utilizar en los puestos de trabajo recipientes de materiales 
portátiles cuya altura llegue a la cintura?
25. ¿Es fácil despachar las piezas a medida que se acaban?
26. ¿Se evitaría con una placa giratoria la necesidad de desplazarse?
27. ¿La materia prima que llega se podría descargar en el primer puesto de 
trabajo para evitar la doble manipulación?
28. ¿Podrían combinarse operaciones en un solo puesto de trabajo para evitar 
la doble mani pulación?
29. ¿Se podría evitar la necesidad de pesar las piezas si se utilizaran recipien-
tes estandarizados?
30. ¿Se eliminarían las operaciones con grúa empleando un montacargas hi-
dráulico?
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31. ¿Podría el operario entregar las piezas que acaba al puesto de trabajo si-
guiente?
32. ¿Los recipientes son uniformes para poderlos apilar y evitar que ocupen 
demasiado espacio en el suelo?
33. ¿Se pueden comprar los materiales en tamaños más fáciles de mani pular?
34. ¿Se ahorrarían demoras si hubiera señales (luces, timbres, etc.) que avisa-
ran cuando se necesite más material?
35. ¿Se evitarían los agolpamientos con una mejor programación de las etapas?
36. ¿Se evitarían las esperas de la grúa con una mejor planificación?
37. ¿Pueden cambiarse de lugar los almacenes y las pilas de materialespara 
reducir la manipulación y el transporte?
E. Análisis del proceso
 1. ¿La operación que se analiza puede combinarse con otra? ¿No se puede 
eliminar?
 2. ¿Se podría descomponer la operación para añadir sus diversos elementos 
a otras opera ciones?
 3. ¿Podría algún elemento efectuarse con mejor resultado como operación 
aparte?
 4. ¿La sucesión de operaciones es la mejor posible?, ¿o mejoraría si se le 
modificara el orden?
 5. ¿Podría efectuarse la misma operación en otro departamento para evitar 
los costos de manipulación?
 6. ¿No sería conveniente hacer un estudio conciso de la operación 
estableciendo su curso grama analítico?
 7. Si se modificara la operación, ¿qué efecto tendría el cambio sobre las 
demás operaciones?; ¿y sobre el producto acabado?
 8. Si se puede utilizar otro método para producir la pieza, ¿se justifica el 
trabajo y el despliegue de actividad que acarrea el cambio?
 9. ¿Podrían combinarse la operación y la inspección?
10. ¿El trabajo se inspecciona en el momento decisivo o cuando está acabado?
11. Si hubiera inspección, ¿se eliminarían los desperdicios, mermas y gastos 
injus tificados?
12. ¿Podrían fabricarse otras piezas similares utilizando el mismo método, 
las mismas herra mientas y la misma forma de organización?
F. Materiales
1. ¿El material que se utiliza es realmente adecuado?
2. ¿No podría reemplazarse por otro más barato que igualmente sirviera?
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 3. ¿No se podría utilizar un material más ligero?
 4. ¿El material se compra ya acondicionado para el uso?
 5. ¿Podría el proveedor introducir reformas en la elaboración del material 
para mejorar su uso y disminuir los desperdicios?
 6. ¿El material es entregado suficientemente limpio?
 7. ¿Se compra en cantidades y dimensiones que lo hagan cundir al máximo 
y reduzcan la merma y los retales?
 8. ¿Se saca el máximo partido posible del material al cortarlo?; ¿y al 
elaborarlo?
 9. ¿Son adecuados los demás materiales utilizados en la elaboración: 
aceites, agua, ácidos, pintura, aire comprimido, electricidad? ¿Se controla 
su uso y se trata de economizarlos?
10. ¿Es razonable la proporción entre los costos de material y los de mano 
de obra?
11. ¿No se podría modificar el método para eliminar el exceso de mermas y 
desperdicios?
12. ¿Se reduciría el número de materiales utilizados si se estandarizara la 
producción?
13. ¿No se podría hacer la pieza con sobrantes de material o retales 
inaprovechables?
14. ¿Se podrían utilizar materiales nuevos: plásticos, fibra prensada, etc.?
15. ¿El proveedor de material lo somete a operaciones que no son necesarias 
para el proceso estudiado?
16. ¿Se podrían utilizar materiales obtenidos por extrusión?
17. Si el material fuera de una calidad más constante, ¿podría regularse 
mejor el proceso?
18. ¿No se podría reemplazar la pieza de fundición por una pieza mecanizada 
para ahorrar en los costos de matrices y moldeado?
19. ¿Sobra suficiente capacidad de producción para justificar esa fabricación 
adicional?
20. ¿El material es entregado sin bordes cortantes ni rebabas?
21. ¿Se altera el material con el almacenamiento?
22. ¿Se podrían evitar algunas de las dificultades que surgen en el taller si se 
inspeccionara cuidadosamente el material cuando es entregado?
23. ¿Se podrían reducir los costos y demoras de inspección efectuando la 
inspección por muestreo y clasificando a los proveedores según su fia-
bilidad?
24. ¿Se podría hacer la pieza de manera más económica con retales de 
material de otra calidad?
Mejora de métodos de trabajo
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G. Organización del trabajo
 1. ¿Cómo se atribuye la tarea al operario?
 2. ¿Están las actividades tan bien reguladas que el operario siempre tiene 
algo que hacer?
 3. ¿Cómo se dan las instrucciones al operario?
 4. ¿Cómo se consiguen los materiales?
 5. ¿Cómo se entregan los planos y herramientas?
 6. ¿Hay control del tiempo empleado? En caso afirmativo, ¿cómo se verifica 
la hora de comienzo y de fin de la tarea?
 7. ¿Hay muchas posibilidades de tener que esperar en la oficina de planos, el 
almacén de herra mientas, el de materiales y en la asignación del trabajo?
 8. ¿La disposición de la zona de trabajo da buen resultado o podría 
mejorarse?
 9. ¿Los materiales están bien situados?
10. Si la operación se efectúa constantemente, ¿cuánto tiempo se pierde al 
principio y al final del turno en operaciones preliminares y puesta en 
orden?
11. ¿Cómo se mide la cantidad de material acabado?
12. ¿Existe un control preciso entre las piezas fabricadas y las pagadas? ¿Se 
podrían utilizar contadores automáticos?
13. ¿Qué clase de anotaciones deben hacer los operarios para llenar los 
boletos de control del trabajo realizado, los bonos de almacén y demás 
fichas?
14. ¿Qué se hace con el trabajo defectuoso?
15. ¿Cómo está organizada la entrega y mantenimiento de las herramientas?
16. ¿Se llevan registros adecuados del desempeño de los operarios?
17. ¿Se hace conocer debidamente a los nuevos obreros los locales donde 
trabajarán y se les dan suficientes explicaciones?
18. Cuando los trabajadores no alcanzan el rendimiento esperado, ¿se 
averiguan las razones?
19. ¿Se estimula a los trabajadores a presentar ideas?
20. ¿Los trabajadores entienden de veras el sistema de salarios por 
rendimiento según el cual trabajan?
H. Disposición del lugar de trabajo
1. ¿Facilita la disposición de la fábrica la eficaz manipulación de los mate-
riales? ¿Permite la disposición de la fábrica un mantenimiento eficaz?
2. ¿Proporciona la disposición de la fábrica una seguridad adecuada?
Organización de la producción
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 3. ¿Permite la disposición de la fábrica realizar cómodamente el montaje?
 4. ¿Facilita la disposición de la fábrica las relaciones sociales entre los 
trabajadores?
 5. ¿Están los materiales bien situados en el lugar de trabajo?
 6. ¿Están las herramientas colocadas de manera que se puedan coger sin 
reflexión previa y sin la consiguiente demora?
 7. ¿Existen superficies adecuadas de trabajo para las operaciones 
secundarias, como la inspección y el desbarbado?
 8. ¿Existen instalaciones para eliminar y almacenar las virutas y desechos?
 9. ¿Se han tomado suficientes medidas para dar comodidad al operario, 
previendo, por ejem plo, ventiladores, sillas, enrejados de madera para los 
pisos mojados, etc.?
10. ¿La luz existente corresponde a la tarea de que se trate?
11. ¿Se ha previsto un lugar para el almacenamiento de herramientas y 
calibradores?
12. ¿Existen armarios para que los operarios puedan guardar sus efectos 
personales?
I. Herramientas y equipo
 1. ¿Podría idearse una plantilla que sirviera para varias tareas?
 2. ¿Es suficiente el volumen de producción para justificar herramientas y 
dispositivos muy perfeccionados y especializados?
 3. ¿Podría utilizarse un dispositivo de alimentación o carga automática?
 4. ¿La plantilla no se podría hacer con material más liviano o ser de un 
modelo que lleve menos material y se maneje más fácilmente?
 5. ¿Existen otros dispositivos que puedan adaptarse para esta tarea?
 6. ¿El modelo de la plantilla es el más adecuado?
 7. ¿Disminuiría la calidad si se emplearan herramientas más baratas?
 8. ¿El diseño que tiene la plantilla favorece al máximo la economía de 
movimientos?
 9. ¿La pieza puede ponerse y quitarse rápidamente de la plantilla?
10. ¿Sería útil un mecanismo instantáneo mandado por leva para ajustar la 
plantilla, la grapa o la tuerca?
11. ¿No se podrían instalar eyectores en el soporte para que la pieza se 
evacuara automática mente cuando éste se abriera?
12. ¿Se suministran las mismas herramientas a todos los operarios?
13. Si el trabajo tiene que ser exacto, ¿sedan a los operarios calibradores y 
demás instru mentos de medida adecuados?
Mejora de métodos de trabajo
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14. ¿El equipo de madera está en buen estado y los bancos no tienen astillas 
levantadas?
15. ¿Se reduciría la fatiga con un banco o pupitre especial que evitara la 
necesidad de encor varse, doblarse y estirarse?
16. ¿Es posible el montaje previo?
17. ¿Puede utilizarse un herramental universal?
18. ¿Puede reducirse el tiempo de montaje?
19. ¿Las herramientas están en posiciones calculadas para el uso a fin de 
evitar la demora de la reflexión?
20. ¿Cómo se reponen los materiales utilizados?
21. ¿Sería posible y provechoso proporcionar al operario un chorro de aire 
accionado con la mano o con pedal?
22. ¿Se podrían utilizar plantillas?
23. ¿Se podrían utilizar guías o chavetas de punta chata para sostener la 
pieza?
24. ¿Qué hay que hacer para terminar la operación y guardar las herramientas 
y accesorios?
J. Condiciones de trabajo
 1. ¿La luz es uniforme y suficiente en todo momento?
 2. ¿Se ha eliminado el resplandor de todo el lugar de trabajo?
 3. ¿Se proporciona en todo momento la temperatura más agradable?; y en 
caso contrario, ¿no se podrían utilizar ventiladores o estufas?
 4. ¿Se justificaría la instalación de aparatos de aire acondicionado?
 5. ¿Se pueden reducir los niveles de ruido?
 6. ¿Se pueden eliminar los vapores, el humo y el polvo con sistemas de 
evacuación?
 7. Si los pisos son de hormigón, ¿se podrían poner enrejados de madera o 
esteras para que fuera más agradable estar de pie en ellos?
 8. ¿Se puede proporcionar una silla?
 9. ¿Se han colocado grifos de agua fresca en lugares cercanos del trabajo?
10. ¿Se han tenido debidamente en cuenta los factores de seguridad?
11. ¿Es el piso seguro y liso, pero no resbaladizo?
12. ¿Se enseñó al trabajador a evitar los accidentes?
13. ¿Su ropa es adecuada para prevenir riesgos?
14. ¿Da la fábrica en todo momento impresión de orden y pulcritud?
15. ¿Se limpia con esmero el lugar de trabajo?
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16. ¿Hace en la fábrica demasiado frío en invierno o falta el aire en verano, 
sobre todo al prin cipio de la primera jornada de la semana?
17. ¿Están los procesos peligrosos adecuadamente protegidos?
K. Enriquecimiento de la tarea de cada puesto
1. ¿Es la tarea aburrida o monótona?
2. ¿Puede hacerse la operación más interesante?
3. ¿Puede combinarse la operación con operaciones precedentes o 
posteriores a fin de ampliarla?
4. ¿Cuál es el tiempo del ciclo?
5. ¿Puede el operario efectuar el montaje de su propio equipo?
 6. ¿Puede el operario realizar la inspección de su propio trabajo?
 7. ¿Puede el operario desbarbar su propio trabajo?
 8. ¿Puede el operario efectuar el mantenimiento de sus propias herra-
mientas?
 9. ¿Se puede dar al operario un conjunto de tareas y dejarle que programe 
el trabajo a su manera?
10. ¿Puede el operario hacer la pieza completa?
11. ¿Es posible y deseable la rotación entre puestos de trabajo?
12. ¿Se puede aplicar la distribución del trabajo organizada por grupos?
13. ¿Es posible y deseable el horario flexible?
14. ¿El ritmo de la operación está determinado por el de la máquina?
15. ¿Se pueden prever existencias reguladoras para permitir variaciones en 
el ritmo de trabajo?
16. ¿Recibe el operario regularmente información sobre su rendimiento?
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9 Preparaciones rápidas de máquinas
Después de leer este capítulo usted deberá comprender:
• Los orígenes de la preocupación por conseguir cambios rápidos de las 
preparaciones de las máquinas.
• La metodología utilizada para reducir los tiempos de preparación.
• Las fases para el cambio de utillaje.
• Cómo eliminar los tiempos de búsqueda y los procesos de ajuste.
• Cómo minimizar el tiempo con máquina parada y el trabajo en pa-
ralelo.
• Dónde guardar los útiles para evitar pérdidas de tiempo.
• Qué medios utilizar para la simplificación del cambio.
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9.1. INTRODUCCIÓN
En 1970, Toyota logró reducir a tres minutos el tiempo de paro para la prepa-
ración de una prensa de 800 toneladas para cubiertas y guardabarros. A este 
tiempo de preparación se le denomina preparación de un dígito, y significa que se 
realiza en un número de minutos de un solo dígito (hasta 9 minutos y 59 segun-
dos). Este tipo de preparación es denominado SMED (single minute exchange of 
dies). Hoy en día, el tiempo de preparación se ha reducido, en muchos casos, a 
menos de un mi nuto. Es decir, a una preparación instantánea.
Toyota pudo minimizar, mediante dicha reducción, el tamaño del lote y con 
ello disminuir el stock de productos terminados y en curso de fabricación.
Produciendo en lotes reducidos, el plazo de fabricación de los productos pudo 
acortarse y adaptarse a los pedidos de los clientes y a las variaciones de la demanda.
El grado de utilización de la maquinaria sobre su capacidad total se incremen-
tó al reducirse el tiempo de preparación.
La minimización de las existencias, la producción orientada a los pedidos y la 
rápida adaptación a las modificaciones de la demanda constituyen las venta jas 
principales de la «preparación de un solo dígito».
Este tipo de preparación es un concepto innovador inventado por los japone-
ses en el ámbito de la ingeniería industrial. Su idea fue desarrollada por Shigeo 
Shingo, consultor de Toyota, y llegará a ser común en la teoría y la práctica de la 
ingeniería en todo el mundo. La preparación de un solo dígito no debe conside-
rarse una técnica, sino un concepto que requiere un cambio en la actitud de toda 
la gente de la fábrica.
En las empresas japonesas, la reducción del tiempo de preparación se promue-
ve no sólo por el personal de ingeniería, sino también mediante las actividades de 
grupos reducidos de tra bajadores directos, denominados grupos QC (círculos de 
calidad) o ZD (cero defectos).
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9.2. METODOLOGÍA PARA LA MEJORA DE MÉTODOS 
EN EL CAMBIO DE PREPARACIÓN DE LAS MÁQUINAS
Al igual que en la mejora de métodos de las operaciones de fabricación, en el 
análisis para la disminución del tiempo de cambio de preparación de máquinas se 
utiliza la técnica interrogativa, que consta de cinco cuestiones:
PROPÓSITO Eliminar lo innecesario.
SUCESIÓN
LUGAR
PERSONA
Combinar u ordenar de forma diferente.
MEDIOS Simplificar.
El cambio de utillaje se realiza en cuatro fases:
1. Preparación de todos los elementos a utilizar.
2. Desmontaje y retirada del utillaje anterior.
3. Posicionado del nuevo utillaje en su emplazamiento.
4. Ajuste del nuevo utillaje.
En todas estas fases se deben aplicar las cuestiones antes indicadas.
9.3. ELIMINAR LO INNECESARIO
Esta fase de eliminar lo innecesario es la primera que debe abordarse cuando 
se quiere disminuir el tiempo de cambio de preparación de las máquinas; deben 
evitarse los tiempos de búsqueda de los materiales utilizados para el cambio, los 
tiempos que se emplean una vez montado el nuevo molde o matriz para que que-
den ajustados e inclusive plantearse la posibilidad de evitar tener que hacer la 
preparación misma.
9.3.1. Eliminación de tiempos de búsquedas
Como el cambio de útiles comienza generalmente por algún tipo de trabajo de 
organización, se empieza por eliminar el desperdicio de las búsquedas, típico de 
esta fase. Se verifican los datos de análisis de operaciones para verqué elementos 
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se buscan y qué otras pérdidas de tiempo existen, y es probable que se descubran 
los siguientes:
 — Búsqueda, ordenación y traslado de los medios para el cambio de útiles.
 — Esperas relacionadas con materiales.
 — Búsqueda de pernos, tuercas y arandelas que se precisan para fijar tro-
queles.
 — Búsqueda de carros y esperas de grúa disponible.
 — Búsqueda de troqueles.
 — Búsqueda de conductos y pernos.
 — Búsqueda de bloques calibrados.
 — Búsqueda de medios de inspección.
 — Búsqueda de trapos limpios.
 — Búsqueda de palets.
 — Búsqueda de contenedores para productos.
 — Búsqueda de transportador.
La mayoría de ellos podría eliminarse; el resto, en caso de no ser posible, debe 
realizarse durante el tiempo máquina.
9.3.2. Eliminar los procesos de ajuste
Estos procesos ocu pan generalmente del 50 al 70 por 100 del tiempo total de 
la preparación a máquina parada, por lo que eliminar el tiempo de ajuste es muy 
im portante. Esto podría conseguirse de dos formas: estandarizando el útil o es-
tandarizando la preparación de la máquina.
Estandarización del útil
Si el tamaño y la forma de todos los troqueles se han estanda rizado por com-
pleto, el tiempo de preparación se reducirá extraordi nariamente.
Un ejemplo de esta técnica lo consti tuye el suplemento (arandela en U) indi-
cado en la figura 9.1, para igualar los tamaños de troqueles, con lo que se elimina 
la regulación por altura.
Otro ejemplo lo constituyen los portatroqueles, que si estuvieran estandariza-
dos, permitirían la supresión de los cambios de los útiles de sujeción y los ajustes 
(véase la figura 9.2).
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Estandarización de la preparación de la máquina
Supongamos que la máquina moldeadora requiere diferente reco rrido de 
prensa según el troquel utilizado, por lo que la posición del interruptor debe mo-
dificarse para ajustarlo, ajuste siempre necesario para encontrar la posición co-
Figura 9.1. Suplemento para estandarizar la altura del troquel.
Figura 9.2. Utilización de suplementos y rebajes en la base del molde.
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rrecta. En este supuesto, pueden instalar se cinco interruptores, en vez de uno solo, 
para las cinco posiciones requeridas y lograr que la corriente eléctrica circule sólo 
hasta el interruptor necesario en un momento dado con sólo una pulsación. 
Como resultado, se elimina por completo la necesidad de ajuste de la posición 
(véase la figura 9.3).
Figura 9.3. La instalación de interruptores para todas las posiciones requeridas permite el 
rápido ajuste del recorrido de prensa.
9.3.3. Eliminar la fase de preparación misma
Para llegar hasta el final en la simplificación de la preparación, pueden seguir-
se dos caminos: uno de ellos la estandarización, es decir, sustituir el empleo de 
piezas similares por una que se pueda utilizar para productos diversos; el otro, la 
pro ducción de varias piezas a la vez. Por ejemplo, en un troquel único de una 
prensa se moldean dos figuras distintas de las piezas A y B, se parándose después 
simultáneamente mediante la operación de recortado en prensa.
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9.4. ORDEN DE EJECUCIÓN
El análisis del orden de ejecución debe ir enfocado a tratar de conseguir que 
con la máquina parada sólo se realicen aquellas operaciones que sea imposible 
efectuar mientras la máquina está en funcionamiento; además, debe permitir 
que aquellas operaciones que tienen que realizarse con máquina parada puedan 
distri buirse entre varias personas para así reducir el tiempo de parada de la má-
quina.
9.4.1. Minimizar las actividades 
con la máquina parada
Lo primero que debería hacerse es distinguir la preparación con máquina pa-
rada de la preparación con la máquina en marcha.
En el primer caso nos referimos a las acciones que requieren, inevita blemente, 
que la máquina se haya detenido. En el segundo, nos referimos a las acciones que 
pueden adoptarse mientras la máquina está en funcionamiento. En el caso de una 
estampadora, estas acciones pueden llevarse a cabo antes o después del cambio del 
nuevo troquel.
Los dos tipos de acciones deben separarse rigurosamente. Esto es, una vez 
parada la máquina, el trabajador no debe tener que realizar ninguna de las accio-
nes de preparación que puedan hacerse con la máquina en marcha.
Durante la preparación con máquina en marcha, los troqueles, las herramien-
tas y los materiales para la nueva pieza deben disponerse totalmente a punto jun-
to a la máquina, y una vez se esté realizando la nueva pieza, proceder a la evacua-
ción al almacén del molde usado.
En la preparación a máquina parada debe realizarse exclusivamente la retirada 
y colocación de troqueles en la máquina.
A continuación veamos varios ejemplos de cómo poder disminuir el tiempo 
de la máquina parada.
Ejemplos
 — Los moldes de fundición pueden ser precalentados mediante el excedente 
de calor del horno, mientras se termina la pieza anterior, es decir, con la 
máquina en marcha; esto significa que puede eliminarse el calentamiento 
del molde en la máquina de fundición con la máquina parada.
En las máquinas para la extrusión de aluminio, los moldes se calientan 
en un pequeño horno situado junto a la extrusionadora.
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 — En prensas, el chequeo de todo lo necesario para el cambio de troquel, 
asegurándose de que está disponible y en buenas condiciones, es una acti-
vidad que debe ejecutarse igualmente con la máquina en marcha.
En la tabla 9.1 figura una lista de chequeo que se puede realizar mientras la 
máquina esté en marcha.
TABLA 9.1
Lista de chequeo a realizar con la máquina en marcha
Troquel
1. ¿Está en el lugar correcto? 
2. ¿Se ha verificado cada pieza del troquel?
3. ¿Está realmente limpio?
4. ¿Está agrietado? 
Herramientas
1. ¿Hay llaves inglesas?
2. ¿Hay atornilladores?
3. ¿Hay pinzas de resorte?
4. ¿Hay trapos limpios?
5. ¿Hay calibres de nivel?
6. ¿Hay cepillos?
7. ¿Están todas las herramientas en su lugar correcto?
Medios de control
1. ¿Están disponibles los micrómetros necesarios?
2. ¿Hay calibres ajustables?
3. ¿Hay calibres para tubos?
4. ¿Hay alguna lente de aumento?
5. ¿Hay algún calibre de dial?
6. ¿Están todas las herramientas de inspección?
7. ¿Hay plantillas para medida?
8. ¿Está todo en perfecto estado?
9. ¿Están todos los medios de control en el sitio correcto?
9.4.2. Realizar operaciones en paralelo
Una prensa de gran tonelaje o una gran máquina moldeadora tienen múltiples 
posiciones de fijación por sus cuatro costados. Las operaciones de preparación de 
máquinas como éstas pueden ocupar mucho tiempo a un trabajador. Sin embar-
go, si las operaciones las llevan a cabo en paralelo dos perso nas, pueden eliminar-
se movimientos inútiles y reducirse el tiempo que la máquina está parada. La re-
tirada de la matriz usada mediante una carretilla elevadora por un costado de la 
prensa, a la vez que por el otro costado con otra carretilla elevadora se coloca la 
nueva matriz, la fijación por un costado a la vez que se fija por el otro son ejem-
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plos de ello. Aunque no cambiara el número total de horas de traba jo de prepa-
ración, podrían aumentarse las horas productivas de la máquina.
En la tabla 9.2 se presenta un diagrama de actividades simultáneasen el que 
se refleja el trabajo en paralelo.
TABLA 9.2
Diagrama de actividades simultáneas
Persona
Tiempo Líder Trabajador A Trabajador B
1 minuto
2 minutos
3 minutos
4 minutos
5 minutos
6 minutos
7 minutos
8 minutos
9 minutos
10 minutos
Elevar guarda de seguridad, reti-
rar desechos, cerrar tapa, retirar 
desechos, cerrar tapa, retirar 
manguera de enfriamiento de tro-
quel, usar guardas para evitar 
caídas de producto, bajar guardas 
de seguridad.
En espera, retirar desechos, ce-
rrar tapa, retirar manguera de 
enfriamiento troquel, usar 
guardas para evitar caída de 
producto, retirar manguera de 
venti lador.
Mover palet producto 
acabado.
Escribir datos en tarjetas.
Alimentar materiales.
Operar cambiador automático 
del troquel (4,20 minutos)
Preparar muestra aca-
bada, preparar lista 
de chequeo, preparar 
tabla de chequeo.
Preparar palet para 
siguiente operación.
Instalar manguera ventilador.
Chequear operación de cam-
bio automático de troquel.
Elevar guarda de seguridad.
En espera.
Instalar manguera enfriamiento. Instalar manguera enfriamien-
to.
Colocar tarjeta en pa-
let.Retirar manguera de ventilador. Abrir conducto desechos, en 
espera.Descender guarda de seguridad.
Proceso del test.
Instalar transportador, montaje 
de mecanismos automático de 
retirada de producto, en espera.
Limpieza de área pe-
riférica.
En espera.Chequear proceso de pieza de tra-
bajo.
Chequear proceso de pieza de 
trabajo.
(Lado inferior) Sigue.
FUENTE: Fujisawa Press Factory, Departamento de prensas, Press Industries, Co. Ltd. (véase Shigeru Otawaka, «Single 
Changeover Case Study: Toyoda Steel Co.», Press Tecnology, vol. 19, núm. 3, 1981).
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9.5. LUGAR DE ALMACENAMIENTO DE ÚTILES 
Y ELEMENTOS
Deben definirse los lugares de almacenamiento, tanto de los troqueles como 
de los elementos que se utilizan para el cambio.
En la figura 9.4 se observa una estantería debidamente señalizada que permi-
te la localización inmediata del troquel.
Figura 9.4. Establecer lugares de almacenaje bien señalados para troqueles.
En la tabla 9.3 se dan indicaciones respecto al lugar de almacenaje más ade-
cuado para elementos utilizados en los cambios de troquel.
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TABLA 9.3
Puntos de almacenaje bien marcados para elementos de cambios de troquel
Perno de anclaje
Incorporarlos en conjunto fijo anclados al troquel.Arandelas
Tuercas
Abrazaderas
Mantenerlos instalados en cada troquel.
Bloques
Calibres
Almacenarlos en puntos próximos bien definidos.
Materiales
Palets Mantenerlos en puntos próximos bien definidos.
Transportador Almacenarlo en punto de recuperación fácil.
Vástagos amortiguadores Mantenerlos en lo alto del próximo troquel a insertar.
9.6. CUESTIÓN PERSONAL
El personal deberá tener la formación adecuada y ser polivalente. Con este fin, 
se establecerán programas de formación. Debe tenerse previsto aprovechar para 
formación las ocasiones en que el personal quede inactivo por problemas organi-
zativos o por cualquier otro motivo.
9.7. MEDIOS PARA LA SIMPLIFICACIÓN
Se trata de simplificar, esto es, reducir el tiempo del cambio, sobre todo de las 
actividades que se realizan con la máquina parada; para ello se utilizan medios 
suplementarios y sistemas rápidos de sujeción.
9.7.1. Medios suplementarios
A continuación se indican una serie de medios suplementarios que ayudan a 
la simplificación:
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Me sa giratoria
Para cambiar el troquel en la prensa (véase la figura 9.5).
Figura 9.5. Mesa revólver móvil para cambio de troquel.
a) Se sitúa la mesa móvil próxima a la prensa y se fija mediante el freno.
b) Se retira el troquel 1 de su soporte en la prensa (ha termina do la utiliza-
ción de dicho troquel).
c) Se deja el troquel 1 en la mesa móvil.
d) Se hace girar solamente la parte superior de la mesa hasta colo car en po-
sición el troquel 2.
e) Se quita el freno de la mesa móvil y se aleja ésta de la prensa, al tiempo 
que se coloca el troquel 2 sobre la mesa de la prensa.
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Anclaje escalonado
Para fijar el troquel a la mesa (figura 9.6).
Figura 9.6. Anclaje escalonado.
9.7.2. Sistemas de sujeción rápidos
Sistema de biela
Para fijar el troquel a la mesa (figura 9.7).
Arandela en forma de U
En una operación de bobinado, la bobina enrollada se retiraba tras quitar la 
tuerca y la arandela de sujeción. Para reducir el tiempo necesario para retirar la 
bobina, se sustituyó la arandela normal por una arandela en forma de U. La bo-
bina podía así reti rarse muy rápidamente, quitando la arandela en U aflojando la 
presión con sólo un giro de tuerca, sin necesidad de desenroscarla totalmente 
(véase la figura 9.8).
Orificios piriformes
Los aguje ros de la tapa para el paso de los tornillos se modificaron dándoles 
forma de pe ra. En consecuencia, bastaba aflojar el tornillo haciéndolo girar una 
sola vuelta para que la tapadera pudiera girar hacia la izquierda, de modo que 
podía sacarse pasando las tuercas a través del ensanchamiento en forma de pera 
Organización de la producción
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Figura 9.7. Anclaje mediante sistema de biela.
Figura 9.8. Sujeciones de manejo rápido.
Preparaciones rápidas de máquinas
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del agujero, sin necesidad de retirar las tuercas de los tornillos (véase la figu-
ra 9.8).
Tornillo y tuerca provistos de rebajes
Puede modificarse el exterior del tornillo realizando tres rebajes y, en corres-
pondencia con ellos, hacer lo mismo en el hueco interior de la tuerca. De este 
modo, el tornillo puede introducirse hasta el fondo encajando sus tres salientes 
en los tres rebajes de la tuerca y roscarse a la tuerca con un solo giro (véase la 
figura 9.8).
Otras soluciones para sujeción rápida son las siguientes: rebaje en pieza, tuer-
ca de mariposa, ranura en U y sistemas neumáticos o hidráulicos.
Rebaje en pieza (figura 9.9)
Figura 9.9. Sistema de sujeción rápido.
Tuerca de mariposa (figura 9.10)
Figura 9.10. Sistema de sujeción rápido.
Organización de la producción
226 © Ediciones Pirámide
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Ranura en U (figura 9.11)
Figura 9.11. Sistema de sujeción rápido.
Sistemas neumáticos o hidráulicos: fijación instantánea
Aunque en Toyota se haya reducido el tiempo de preparación a me nos de diez 
minutos, se trata del tiempo correspondiente a la prepara ción con máquina para-
da. La preparación con máquina en marcha re quiere en Toyota todavía entre 
media hora y una hora. Sin este empleo de tiempo no puede cambiarse el troquel 
para el próximo lote. Por tanto, el tamaño del lote o el número de preparaciones 
por día se ven esencialmente restringidos por el tiempo necesario en las preparacio-
nes con la máquina en marcha.
Por eso se deben estandarizar las acciones de preparación con la máqui na en 
marcha. Las operaciones de preparación de troqueles, herra mientas y materiales 
deben describirse como rutas de operaciones y estandarizarse. Una vez estanda-
rizadas, deben ponerse por escrito y fijarse a la pared para que los operarios las 
vean. Los trabajadores de ben entrenarse hasta llegar a dominarlas.
Preparaciones rápidas de máquinas
227© Ediciones Pirámide
PI001131nuevo_09.indd 227PI001131nuevo_09.indd 227 13/09/13 10:4913/09/13 10:49RESUMEN
Los orígenes de la preocupación por reducir los tiempos de paro de las máquinas 
debido al cambio de preparación datan de 1970. Toyota logró reducir a tres minutos el 
tiempo de paro para la prepa ración de una prensa de 800 toneladas. Gracias a dicha 
reducción, Toyota pudo minimizar el tamaño del lote y con ello disminuir los stocks.
La metodología utilizada es la misma que en la mejora de métodos de las operacio-
nes de fabricación. En el análisis, se utiliza la técnica interroga tiva.
Las fases para el cambio de utillaje son cuatro: preparación de todos los elementos 
a utilizar, desmontaje y retirada del utillaje anterior, posicionado del nuevo utillaje en 
su emplazamiento y ajuste del nuevo utillaje.
Eliminar los tiempos de búsquedas de: medios para el cambio, troqueles, palets, 
etc. La mayoría podrían eliminarse y el resto, caso de no ser posible, deben realizarse 
durante el tiempo máquina.
Eliminar los procesos de ajuste: mediante la estandarización del útil y la prepara-
ción de la máquina.
Eliminar la fase de preparación misma: mediante el sistema de agrupación o la 
utilización de máquinas de bajo coste.
Minimizar las actividades con la máquina parada: en la preparación a máquina 
parada debe realizarse exclusivamente la retirada y colocación de troqueles en la má-
quina y efectuarse en paralelo.
Deben definirse los lugares de almacenamiento tanto de los troqueles como de los 
elementos que se utilizan para el cambio, como los pernos de anclaje, arandelas, 
tuercas, abrazaderas, etc., que deberían estar incorporados en el troquel.
Los medios a utilizar para la simplificación del cambio son: medios suplementa-
rios, tales como mesa giratoria, y el anclaje escalonado, o medios de fijación rápida, 
tales como el sistema de biela, la arandela en forma de U, tornillo y tuerca provistos 
de rebajes, tuerca de mariposa y sistemas neumáticos o hidráulicos para fijaciones 
instantáneas.
Organización de la producción
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CUESTIONES
1. ¿Qué se conoce por SMED?
2. ¿Qué metodología debería emplearse para reducir los tiempos de preparación 
de una máquina?
3. ¿Qué tiempos de búsqueda sería preciso eliminar?
4. ¿Cómo eliminar los procesos de ajuste del troquel?
5. ¿Qué únicas actividades deberían realizarse con la máquina parada?
6. ¿Dónde deberían almacenarse los pernos de anclaje, arandelas y tuercas ne-
cesarios para el cambio de un determinado troquel?
7. Indique los distintos medios de fijación rápida que conoce.
RESPUESTAS A LAS CUESTIONES
1. Parada de máquina para cambio de troquel en un dígito de minuto, que sig-
nifica que se realiza en un número de minutos de un solo dígito (hasta 9 mi-
nutos y 59 segundos).
2. La misma que para la mejora de métodos de las operaciones. En la etapa de 
análisis, la técnica interrogativa, que consta de cinco cuestiones: propósito, 
sucesión, lugar, persona y medios.
3. Búsqueda de los medios para el cambio de útiles: búsqueda de pernos, tuer-
cas y arandelas que se precisan para fijar troqueles, de carros, de troqueles, 
de conductos y pernos, de bloques calibrados, de medios de inspección, de 
trapos limpios, de palets y de contenedores.
4. Estandarizando el útil: utilizando suplementos para estandarizar las alturas 
del troquel y estandarizando la preparación de la máquina utilizando varios 
interruptores para el ajuste del recorrido de la prensa.
5. La retirada y colocación de troqueles en la máquina, y en paralelo.
6. Deberían incorporarse en conjunto fijo anclados al troquel.
7. Sistema de biela, arandela en forma de U, orificios piriformes, tornillo y tuer-
ca provistos de rebajes, rebaje en pieza, tuerca de mariposa, ranura en U, 
sistemas neumáticos e hidráulicos, que permiten la fijación.
Preparaciones rápidas de máquinas
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10 Aplicaciones prácticas de mejora de métodos
Después de leer este capítulo usted deberá comprender:
• Cómo realizar un cursograma sinóptico de un montaje.
• Cómo mejorar métodos de operaciones del tipo hombre-máquina.
• Cómo mejorar métodos de operaciones del tipo trabajo en equipo.
• Cómo mejorar métodos de operaciones del tipo bimanual.
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En este capítulo se desarrollan las siguientes cinco aplicaciones prácticas de 
estudio de los métodos de trabajo:
1. Cursograma sinóptico del montaje de un eje motriz.
2. Mejora del método de embutir y recortar marcos metálicos en prensas 
(diagrama hombre-máquina).
3. Mejora del método de pulido y taladrado de pieza de vidrio (diagrama 
hombre-máquina).
4. Mejora del método de recepción de lotes de importación en contenedores 
(diagrama de equipo de trabajo).
5. Mejora del método de montaje de un coche de Scalextric (diagrama bi-
manual).
10.1. CURSOGRAMA SINÓPTICO: MONTAJE 
DE UN EJE MOTRIZ
Mediante esta aplicación práctica podrá verse cómo dar a conocer las dife-
rentes operaciones e inspecciones a realizar en los distintos componentes de un 
conjunto de eje motriz y el orden seguido para el ensamblaje (véase la figu-
ra 10.1).
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Tornillo
normalizado
DIN-654
Arandela
plana
metálica
DIN-125
Chaveta
normalizada
DIN-6885
Rueda
dentada
Acero S-69
350 mm Ø
Tornillo
normalizado
DIN-654
Arandela
plana
metálica
DIN-125
Chaveta
normalizada
DIN-6885
Polea
moldeada
de plástico
350 mm Ø
Eje
1
Acero S-69
50 mm Ø
5
Moldeado
(0,250)
1
Serrado
(0,250)
Cilindrado
(0,650)
2
Refrentado
(0,650)
Ranurado
(0,650)
3
4
Acoplado
polea
(0,650)
Introducción
chaveta
(0,650)
Inserción
arandela
(0,650)
Roscado
tornillo
(0,015)
7
8
9
10
Inspección
No se fija
tiempo
1
Inspección
No se fija
tiempo
2
Inspección
No se fija
tiempo
4
16
17
Introducción
chaveta
(0,030)
18
Inserción
arandela
(0,010)
19
Roscado
tornillo
(0,015)
Acoplado
rueda dentada
(0,085)
Inspección
No se fija
tiempo
7
Inspección
No se fija
tiempo
6
Pulido
(0,075)
Dentado
(1,50)
11
12
13
Inspección
No se fija
tiempo
2
16
17
Ranurado
(0,120)
Taladrado
(0,060)
Serrado
(0,250)
Cilindrado
(0,650)
Inspección
No se fija
tiempo
2
3
Conjunto
Polea
Eje
Tornillo Chaveta
Chaveta
Arandela
Rueda
dentadaX
Z
Y
Figura 10.1. Cursograma sinóptico (diagrama del proceso operatorio).
Organización de la producción
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10.2. MEJORA DEL MÉTODO DE EMBUTIR Y RECORTAR 
MARCOS METÁLICOS EN PRENSAS (DIAGRAMA 
HOMBRE-MÁQUINA)
Mediante esta aplicación práctica en una empresa fabricante de marcos metá-
licos para fotos podrá verse los pasos a seguir para conseguir mejorar los métodos 
en operaciones de prensas.
La empresa fabrica, entre otros productos, marcos metálicos para fotos. El 
número de piezas que se fabrican anualmente es de 100.000.
Se desea mejorar el método de las operaciones realizadas en prensas de embu-
tir y recortar el marco.
La descripción del método actual de trabajo seguido en la operación de em-
butir y recortar el marco metálico, así como los tiempos a actividad óptima, se 
detallan a continuación. En la figura 10.2 puede verse el tipo de producto, y en la 
figura 10.3, la disposición del puesto de trabajo.
Descripción del método actual Tiempo (seg)
Operario A (prensa de embutir)
 1. Coloca formato en matriz de embutir 3
 2. Pulsa botón de puesta en marcha 1
 3. Prensa embute pieza (operario parado) 6
 4. Saca marco de la matriz 3
 El operario queda parado hasta que el operario B
 acaba de apilar el marco acabado en el palet
 5. Pasamarco al operario B 1
Operario B (prensa de recortar)
 5. Coloca marco en matriz de recortar 3
 6. Pulsa botón de puesta en marcha 1
 7. Prensa recorta pieza (operario parado) 4
 8. Extrae marco de la matriz de recortar 2
 9. Apila marco en container 5
10. Coge marco del operario A 1
Pasos a seguir:
1. Representar en un diagrama de actividades simultáneas el método actual.
2. Calcular el tiempo de ciclo, la PH a actividad óptima y el tiempo unitario 
consumido de mano de obra con el método actual.
Aplicaciones prácticas de mejora de métodos
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3. Analizar el método.
4. Representar en un diagrama de actividades simultáneas el método pro-
puesto.
5. Calcular el tiempo de ciclo, la PH a actividad óptima y el tiempo unitario 
consumido de mano de obra.
6. Calcular el ahorro anual con el método propuesto, estimar el costo de las 
inversiones que pudieran ser necesarias para aplicar el nuevo método y el 
período de recuperación de la inversión. El coste hora de la mano de obra 
directa es 15 €.
Figura 10.2. Producto.
Prensa
de
embutir
Prensa
de
recortar
Palet
con 
formatos
Contenedor
con marcos
acabados
Figura 10.3. Disposición del puesto de trabajo.
Organización de la producción
236 © Ediciones Pirámide
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1. Diagrama de actividades simultáneas del método actual
T
ie
m
po
s
O
cu
pa
ci
ón 1. Actividad
Prensa 
embutir
2. Actividad
Operario
A O
cu
pa
ci
ón
Tiempos
(seg.)
O
cu
pa
ci
ón 3. Actividad
Operario
B
4. Actividad
Prensa 
recortar O
cu
pa
ci
ón
PARADA
Colocar formato 
en matriz de embutir
Colocar marco en 
matriz de recortar
PARADA
Pulsar botón puesta 
en marcha
Pulsar botón puesta 
en marcha
Embute PARADO
5
PARADO Recorta
Extrae marco de la 
matriz
PARADA
10
PARADA
Sacar marco de la 
matriz
Apila marco acabado 
en container
PARADO
15
Coge marco embutido 
de operario APasar al operario B
Figura 10.4.
2. Cálculo del tiempo de ciclo, la PH a actividad óptima y el tiempo unitario 
consumido de mano de obra con el método actual
Tiempo del ciclo = 16''
PH = 3.600/16 = 225
Tiempo consumido de mano de obra = 16 × 2 = 32''
Aplicaciones prácticas de mejora de métodos
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3. Análisis del método
Aplicamos las cuestiones de la técnica interrogativa:
Propósito
Planteadas las preguntas, vemos que no se puede eliminar ningún elemento de 
operación.
Sucesión
Al plantearnos estas preguntas, y tras la observación del diagrama de activi-
dades simultáneas, comprobamos la cantidad de tiempo que los operarios están 
parados, no sólo mientras las prensas embuten o recortan, sino también por estar 
supeditado un operario al otro.
Realizadas las dos operaciones por un mismo operario, se evitarían las inter-
ferencias. Además, mientras se efectúa el tiempo máquina, el operario podría 
realizar otras actividades.
Lugar
La situación de las prensas, una junto a la otra, y la del palet y del container 
son correctas.
Persona
No se requieren condiciones ni formación especiales.
Medios
No se requieren nuevos medios.
Organización de la producción
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4. Diagrama de actividades simultáneas del método propuesto
T
ie
m
po
s
O
cu
pa
ci
ón 1. Actividad
Prensa 
embutir
2. Actividad
Operario
O
cu
pa
ci
ón
Tiempos
(segundos)
4. Actividad
Prensa 
recortar O
cu
pa
ci
ón
PARADA
Colocar formato en matriz 
de embutir Recorta 
marco
Pulsar botón puesta en marcha
Sacar marco de la matriz 
de recortar
5
PARADA
Apilar marco en container
Embute
10
Sacar marco de la matriz 
de embutirPARADA
Colocar marco en matriz 
de recortar
15
Pulsar botón marcha
Figura 10.5.
5. Cálculo del tiempo de ciclo, la PH a actividad óptima y el tiempo unitario 
consumido de mano de obra con el método propuesto
Tiempo del ciclo = 18''
PH = 3.600/18 = 200
Tiempo consumido de mano de obra = 18''
Aplicaciones prácticas de mejora de métodos
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6. Calcular el ahorro anual con el método propuesto, estimar el costo de las 
inversiones que pudieran ser necesarias para aplicar el nuevo método y el 
período de recuperación de la inversión. El coste hora de la mano de obra 
directa es 15 €
Ahorro unitario = 32'' − 18'' = 14''
Ahorro total = (100.000 × 14)/3.600 = 389 horas/año
Ahorro anual = 389 × 15 = 5.835 €
No habrían de realizarse inversiones.
10.3. MEJORA DEL MÉTODO DE PULIDO 
Y TALADRADO DE PIEZA DE VIDRIO 
(DIAGRAMA HOMBRE-MÁQUINA)
Mediante esta aplicación práctica en una empresa fabricante de piezas de vi-
drio para mesas, electrodomésticos, etc., podrán analizarse los pasos a seguir para 
conseguir mejorar los métodos en operaciones en que un operario tiene que aten-
der dos máquinas.
La descripción del método actual de trabajo seguido en la operación de pulido 
del contorno y taladrado de la pieza, cuyo croquis se indica, así como los tiempos 
a actividad óptima y disposición del puesto de trabajo, son los representados en 
la figura 10.6.
El número de piezas que se fabrican anualmente es de 100.000.
 Tiempo
 (centésimas 
Descripción del método actual de minuto)
 1. Pulsar botón de desbloqueo pieza, cogerla y llevar-
 la a mesa 6
 2. Limpiar el contorno para verificar aspecto del puli- 
 do y dejarla en mesa 16
 3. Desplazarse a máquina de pulir contorno y limpiar 
útil de bloqueo de máquina de pulir con aire com-
 primido 10
 4. Desplazarse a contenedor de piezas a mecanizar,
 coger una y llevarla a la máquina de pulir 12
Organización de la producción
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 5. Montar pieza en plato sujeción, pulsar botón de
 fijación y puesta en marcha automática 6
 6. Pulido contorno de la pieza (automático) 80
 7. Desplazarse de máquina de pulir contorno a tala-
 dro manual 4
 8. Limpiar plantilla con aire comprimido 6
 9. Coger pieza ya pulida de la mesa y centrar en
 plantilla para taladrar 8
10. Hacer un taladro de Ø 15 12
11. Cambiar posición de la pieza en plantilla 6
12. Hacer el otro taladro de Ø 15 12
13. Verificar taladros con calibre pasa-no pasa 10
14. Coger pieza y dejar en contenedor de acabadas 4
15. Desplazarse a máquina de pulir contorno 4
a)
Pieza
Contenedor
piezas
acabadas
Taladro
manual
Mesa
Contenedor
piezas a
mecanizar
Máquina de pulir
contorno
automática
b)
Figura 10.6. a) Pieza taladrada; b) disposición del puesto de trabajo.
Pasos a seguir:
1. Representar en un diagrama de actividades simultáneas el método actual, 
calcular el tiempo de ciclo y la PH a actividad óptima.
2. Analizar el método.
3. Representar en un diagrama de actividades simultáneas el método pro-
puesto, calcular el tiempo de ciclo y la PH a actividad óptima.
Aplicaciones prácticas de mejora de métodos
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4. Calcular el ahorro anual con el método propuesto, estimar el costo de las 
inversiones que pudieran ser necesarias para aplicar el nuevo método y el 
período de recuperación de la inversión. El coste hora de la mano de obra 
directa es de 15 €.
1. Representar en un diagrama de actividades simultáneas el método actual, 
calcular el tiempo de ciclo y la PH a actividad óptima
O
cu
pa
ci
ón
S
ím
bo
lo 1. Actividad
Taladro
2. Actividad
Máquina 
pulir S
ím
bo
lo
O
cu
pa
ci
ón
Tiempos
O
cu
pa
ci
ón
S
ím
bo
lo 3. Actividad
Operario
Observaciones
PARADO
PARADA
Desbloqueo pieza, 
cogerla y llevar a mesa
6
Limpiar el contorno 
para verificar el pulido 
y dejarla en lamesa
22
Desplazarse a máquina 
pulir contorno y limpiar 
útil de bloqueo con aire 
comprimido
32
Desplazarse a 
contenedor piezas a 
mecanizar, coger una y 
llevarla para pulir
44
Montar pieza en plato 
de sujeción, bloquear 
y puesta en marcha50
Pulido 
contorno 
de la pieza
Desplazarse al taladro 
manual54
Limpiar plantilla Aire comprimido
60
Figura 10.7. Diagrama de actividades simultáneas del método actual.
Organización de la producción
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O
cu
pa
ci
ón
S
ím
bo
lo 1. Actividad
Taladro
2. Actividad
Máquina 
pulir S
ím
bo
lo
O
cu
pa
ci
ón
Tiempos
O
cu
pa
ci
ón
S
ím
bo
lo 3. Actividad
Operario
Observaciones
PARADO
Pulido
contorno
de la pieza
Coger pieza de la mesa 
y centrar en plantilla 
para taladrar
68
Taladro 
diámetro 15
Taladrar un 
diámetro 15
80
PARADO Cambiar posición pieza en plantilla
86
Taladro 
diámetro 15
Taladrar el otro 
diámetro 15
98
PARADO
Verificar taladros Calibre pasa-no pasa
108
Coger pieza y dejar en 
contenedor de acabadas112
Desplazarse a máquina
de pulir contorno116
PARADO
130
Figura 10.7. (continuación) (Tiempo de ciclo = 130 cmin; PH = 6.000/130 = 46 piezas)
Aplicaciones prácticas de mejora de métodos
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2. Analizar método (técnica interrogativa)
Cuestión propósito
Con la cuestión propósito tratamos de eliminar lo innecesario. Nos podemos 
ahorrar los elementos de operación 11) y 12): cambiar posición de la pieza en 
plantilla y hacer otro taladro de diámetro 15, respectivamente, si utilizamos un 
taladro con cabezal múltiple.
También se puede eliminar el número 13: la verificación de los taladros con 
calibre pasa-no pasa, y el número 2: limpiar para verificar el aspecto del pulido 
del contorno en el 100 por 100 de las piezas, y realizar un control estadístico de 
una de cada 10 piezas si la precisión de las máquinas es adecuada.
Cuestión sucesión
Con la cuestión sucesión trataremos de realizar con la máquina parada sólo 
aquellos elementos de operación que sean imposibles de efectuar con la máquina 
en funcionamiento. Estos elementos son: la evacuación de la pieza acabada del 
plato de la pulidora y la colocación de la nueva pieza. El resto de los elementos 
se realizarían durante el tiempo de máquina de la pulidora.
Cuestión lugar
Observando el croquis del puesto de trabajo del método actual, puede obser-
varse que las cajas de piezas a mecanizar y las acabadas están separadas, lo cual 
obliga a desplazamientos.
Los desplazamientos que se hacen para dejar la pieza en la mesa y después 
volver a la máquina de pulir podrían evitarse colocando unos soportes en la pro-
pia mesa de la máquina.
La nueva disposición podría ser la que se indica en la figura 10.8.
Cuestión medios
 — Taladro automático con cabezal múltiple que haga los dos agujeros a la 
vez y permita ahorrar así tiempo de ejecución y conseguir una mayor ca-
lidad (todas las piezas saldrán dentro de tolerancia, ya que manualmente 
esto no se conseguía).
 — El bloqueo y el desbloqueo de la pieza en el taladrado serán automática-
mente de la misma manera que en la pulidora. Detección mediante célula 
fotoeléctrica de la evacuación de la pieza y limpieza automática del útil 
con aire comprimido.
Organización de la producción
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 — La máquina de pulir se desbloqueará automáticamente cuando termine la 
operación. La máquina detectará cuándo el operario retira la pieza, ya 
pulida, mediante una célula fotoeléctrica y automáticamente limpiará el 
útil con aire comprimido.
 — El tiempo de pulido podría rebajarse de 80 a 60 cmin, utilizando un tipo 
de muela distinto del actualmente existente, siempre que comprobáramos 
exhaustivamente que el acabado final fuera admisible (deberán efectuarse 
pruebas).
 — Soportes en la máquina de pulir automática para poder dejar la pieza a 
pulir y la pulida; con ello reduciremos el tiempo con la máquina parada y 
los desplazamientos.
Mesa
Contenedor
piezas
acabadas
Contenedor
piezas
a mecanizar
Soporte pieza
a pulir
Máquina de pulir
contorno
automática
Taladro
automático
Soporte pieza
pulida
Figura 10.8. Disposición prevista del puesto de trabajo con el 
método propuesto.
Aplicaciones prácticas de mejora de métodos
245© Ediciones Pirámide
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3. Diagrama de actividades simultáneas del método propuesto
O
cu
pa
ci
ón
S
ím
bo
lo 1. Actividad
Taladro
2. Actividad
Máquina 
pulir S
ím
bo
lo
O
cu
pa
ci
ón
Tiempos
(seg.)
O
cu
pa
ci
ón
S
ím
bo
lo 3. Actividad
Operario
Observaciones
PARADO
PARADA
Coger pieza de plato de 
pulidora y dejar en 
soporte
Limpieza plato 
automática con 
aire comprimido4
Coger pieza a mecanizar 
de soporte, centrar en 
plato y pulsar bloqueo y 
puesta en marcha
8
12
Pulido
contorno
de la pieza
Coger pieza de soporte y 
desplazar a taladro aut.16
Centrarla en plantilla 
para taladrar y pulsar
puesta en marcha
20
24
Hacer 
dos taladros 
de diámetro 
15
PARADO
28
32
36
PARADO
Coger pieza taladrada
y dejar en contenedor
Limpieza plantilla
40 automática con
42 aire comprimido
44,6
Llevar a mesa, limpiar 
contorno, verificar 
aspecto pulido y taladros 
(1/10)
Coger pieza a mecanizar 
y
48,6 dejar en soporte máq. pulir
PARADO
72
Figura 10.9. Diagrama de actividades simultáneas del método propuesto.
(Tiempo de ciclo = 72 cm/m; PH = 6.000/72 = 83 piezas)
Organización de la producción
246 © Ediciones Pirámide
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4. Calcular el ahorro anual del método propuesto, estimar el costo 
de las inversiones que pudieran ser necesarias para aplicar 
el nuevo método y el período de recuperación de la inversión. 
El coste hora de la mano de obra directa es 15 €
El número de piezas que se fabrican anualmente es de 100.000. El coste de 
mano de obra es de 15 euros/hora.
Ahorro de tiempo por pieza = 130 − 72 = 58 cmin
Ahorro de tiempo anual = (58 × 100.000)/100 = 58.000 minutos =
= 58.000/60 = 966,66 horas
Ahorro anual = 966,66 × 15 = 14.500 €
La inversión requerida para la compra de un taladro con cabezal múltiple y 
dos soportes para dejar las piezas, así como la automatización del bloqueo y des-
bloqueo y la limpieza automática, se estima, aproximadamente, en unos 6.000 
euros. La recuperación de esta inversión se efectuaría en unos cinco meses.
10.4. MEJORA DEL MÉTODO DE RECEPCIÓN DE LOTES 
DE IMPORTACIÓN EN CONTENEDORES 
(DIAGRAMA DE EQUIPO DE TRABAJO)
La empresa se dedica a la recepción de lotes de importación en forma de bul-
tos dentro de contenedores que llegan por vía marítima y a su posterior entrega 
a los distintos clientes en palets, así como a la exportación en contenedores de 
productos recibidos de los clientes.
Mediante esta aplicación práctica podrán verse los pasos a seguir para lograr 
mejorar el método de trabajo que realiza un equipo de personas en una de sus 
actividades: la recepción de lotes de importación en forma de bultos dentro de 
contenedores.
El número de palets que generan las importaciones es del orden de 12.500 
anuales.
La descripción del proceso de recepción de lotes de importación que es el ob-
jeto de este estudio se detalla a continuación.
Descripción del proceso
El proceso de recepción de lotes de importación consiste en la apertura de un 
contenedor precintado, su descarga y creación de la carga unitaria mediante la 
paletización de los bultos, en función de los distintos clientes a quienes van desti-
nados los productos.
Aplicaciones prácticas de mejora de métodos
247© Ediciones Pirámide
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Estascargas unitarias paletizadas son transportadas mediante un apilador 
contrapesado motorizado hasta una zona de prealmacenaje situada a unos 20 
metros de la zona de descarga de los bultos conformando lotes por clientes.
En este punto de prealmacenaje, el proceso sufre una demora de tiempo va-
riable, que podríamos fijar en unos 8-10 minutos.
Durante el proceso se realizan verificaciones de control de la calidad median-
te la realización de fotografías del proceso, y operaciones complementarias a la 
descarga para la conformación de la carga unitaria en lotes.
Esta parte del proceso de recepción de lotes de importación la realiza un equi-
po formado por un jefe y dos operarios con un apilador contrapesado motori-
zado.
Transcurrida la demora, ya un solo operario con apilador retráctil transporta 
la carga desde la zona de prealmacenaje hasta la zona de stock formada por es-
tantes de cuatro alturas. Una vez almacenada la carga, el operario apunta el lugar 
de ubicación del palet, el lote a que hace referencia y el número de bultos que 
conforman la carga unitaria.
Pasos a seguir para la mejora
Siguiendo la metodología para la mejora de los métodos, se seguirán los si-
guientes pasos:
1. Registrar (etapa de evidencia) el método actual.
2. Analizar el método actual.
3. Sintetizar para dar a conocer el método propuesto.
4. Cálculo de los ahorros anuales e inversiones necesarias.
1. Evidencia
Para una mejor visión del proceso se ha registrado el método actual mediante 
la confección de un diagrama de actividades simultáneas durante la parte del pro-
ceso en que se realiza el trabajo formando equipo un jefe y dos operarios. Sepa-
radamente se registró el trabajo posterior, que realiza un solo operario.
Puede verse a continuación el diagrama de actividades simultáneas del traba-
jo en equipo.
Organización de la producción
248 © Ediciones Pirámide
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Figura 10.11. Diagrama de actividades simultáneas del trabajo en equipo. Método propuesto.
O
cu
pa
ci
ón
 1
Jefe de equipo Operario 1
O
cu
pa
ci
ón
 2
T
ie
m
po
s
O
cu
pa
ci
ón
 3
Operario 2 Observaciones
Fotografiado del 
contenedor cerrado 
con los precintos 
cerrados y el 
número de 
referencia
ESPERA
25
ESPERA
TIEMPOS 
PARA
UN
CONTE-
NEDOR
ESPERA
Apertura del 
contenedor
Se guardan los 
precintos abiertos
205
Apertura del 
contenedor
Se guardan los 
precintos abiertos
La normativa 
obliga a guardar y 
archivar los 
precintos junto 
con la 
documentación 
del contenedor
Fotografiado del 
estado de la 
mercancía del 
contenedor
Consulta de los 
lotes que conforman 
el contenedor
Situar palets a pie 
de mercancía
230
Situar palets a pie 
de mercancía
Carga de bultos y 
encintado de éstos 
hasta completar 
capacidad del palet
Carga de bultos y 
encintado de éstos 
hasta completar 
capacidad del palet
340
Carga de bultos y 
encintado de éstos 
hasta completar 
capacidad del palet
TIEMPOS 
PARA UN 
PALET
Anotación en 
etiqueta en blanco 
del número de bultos 
que conforman el 
palet Pegado de la 
etiqueta.
ESPERA
390
ESPERA
Pegado de etiqueta 
del lote al que 
corresponde el palet
Encintado del palet
410
Encintado del palet
Transporte del palet 
hasta la zona de 
prealmacenaje
ESPERA
440
ESPERA
Aplicaciones prácticas de mejora de métodos
249© Ediciones Pirámide
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Proceso realizado por un solo operario con apilador retráctil
Tiempos (seg.)
1. Control del número de bultos que conforman el palet y
 lote al que corresponden 60
2. Transporte del palet hasta la zona de almacenaje, con 
 apilador retráctil 45
3. Almacenaje del palet en el estante correspondiente 20
4. Apuntado manual del estante donde se sitúa y número 
 de bultos en el palet 15
5. Retorno con apilador a la zona de prealmacenaje 35 
 Tiempo por palet 175
2. Análisis
Aplicando las cuestiones de la técnica interrogativa:
Propósito
Aplicando las preguntas a cada uno de los elementos de operación, vemos que 
se podría eliminar:
O
cu
pa
ci
ón
 1
Jefe de equipo Operario 1
O
cu
pa
ci
ón
 2
T
ie
m
po
s
O
cu
pa
ci
ón
 3
Operario 2 Observaciones
Descarga de un 
bulto. Encintado 
manualmente con 
cinta retráctil. Carga 
del bulto en el palet 440
Descarga de un 
bulto. Encintado 
manualmente con 
cinta retráctil. Carga 
del bulto en el palet
TIEMPOS 
PARA UN
BULTO
Pegado de etiqueta 
del lote al que 
corresponde el palet
Encintado del palet
460
Encintado del palet
Transporte del palet 
hasta la zona de 
prealmacenaje
ESPERA
490
ESPERA
TIEMPOS 
PARA UN 
PALET
Figura 10.10. (continuación)
Organización de la producción
250 © Ediciones Pirámide
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 — El transporte del palet hasta la zona de encintado situada a pie de muelle: 
se realiza allí porque es una zona donde hay muy buena visibilidad, pero 
realmente para la operación de encintar y etiquetar la visibilidad que pro-
porcionan las luces del apilador es suficiente, por lo que podemos hacer el 
encintado del bulto cuando se coge para cargar en el palet. Este transpor-
te innecesario, que se realiza con la carga sin encintar, obliga al operario a 
conducir con mucho cuidado y a velocidades reducidas.
 — Las operaciones de carga y descarga de los bultos del palet para poder ser 
encintados.
Sucesión
 — La operación de encintado del bulto se realizaría justo cuando se coge del 
contenedor para ser cargado en el palet.
 — En el momento del etiquetado, se engancharían la etiqueta con el número 
de referencia del lote y la etiqueta en blanco, en la que se escribiría con 
rotulador el número de bultos que conforman la carga unitaria del palet; 
con ello el operario del apilador retráctil no tendría que realizar el primer 
elemento de operación. Esto representa un descenso en los trabajos del 
operario con apilador retráctil del 34 por 100, y supone que los palets 
prealmacenados estarían menos tiempo en la zona de prealmacenaje, con 
lo que disminuiría la demora, mejoraría la calidad de servicio y el orden 
en el almacén y se reducirían las incidencias.
 — La carga de bultos y el encintado se realizarían con la colaboración del jefe 
de equipo, eliminando así el excesivo tiempo de inactividad de éste.
Lugar
 — La operación de encintado pasaría de realizarse en la entrada del contene-
dor, a efectuarse en el punto de descarga de la mercancía.
 — La inspección del número de bultos que conforman el lote pasaría de reali-
zarse en la zona de prealmacenado a realizarse en el punto de descarga.
Persona
 — Nada que destacar.
Medios
 — No es necesario la adquisición de ningún medio nuevo.
Aplicaciones prácticas de mejora de métodos
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3. Síntesis
O
cu
pa
ci
ón
 1
Jefe de equipo Operario 1
O
cu
pa
ci
ón
 2
T
ie
m
po
s
O
cu
pa
ci
ón
 3
Operario 2 Observaciones
Fotografiado del 
contenedor cerrado 
con los precintos 
cerrados y el 
número de 
referencia
ESPERA
25
ESPERA
TIEMPOS 
PARA
UN
CONTE-
NEDOR
ESPERA
Apertura del 
contenedor
Se guardan los 
precintos abiertos
205
Apertura del 
contenedor
Se guardan los 
precintos abiertos
La normativa 
obliga a guardar y 
archivar los 
precintos junto 
con la 
documentación 
del contenedor
Fotografiado del 
estado de la 
mercancía del 
contenedor
Consulta de los 
lotes que conforman 
el contenedor
Situar palets a pie 
de mercancía
230
Situar palets a pie 
de mercancía
Carga de bultos y 
encintado de éstos 
hasta completar 
capacidad del palet
Carga de bultos y 
encintado de éstos 
hasta completar 
capacidad del palet
340
Carga de bultos y 
encintado de éstos 
hasta completar 
capacidad del palet
TIEMPOS 
PARA UN 
PALET
Anotación en 
etiqueta en blanco 
del número de bultos 
que conforman