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JOHN M. IVANCEVICH gestão de recursos humanos DÉCIMA EDIÇÃO Gestão de Recursos Humanos Tradução da décima edição ISBN 978-85-86804-80-9 A reprodução total ou parcial deste volume por quaisquer formas ou meios, sem o consentimento escrito da Editora, é ilegal e confi gura apropriação indevida dos direitos intelectuais e patrimoniais dos autores. Copyright © 2008 de McGraw-Hill Interamericana do Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Av. Brigadeiro Faria Lima, 201 – 18º. andar São Paulo – SP – CEP 05426-100 Todos os direitos reservados. © 2008 de McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C. V. Prol. Paseo de la Reforma 1015 Torre A Piso 17, Col. Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón México 01376, D. F., México Tradução da décima edição de Human Resource Management. © 2007 de The McGraw-Hill Companies, Inc. ISBN da obra original: 978-0-07-313711-7 Editora de desenvolvimento: Alessandra Borges Design da capa: Jillian Lindner Produção editorial: Lummi • Editorial • Design Supervisora de produção: Guacira Simonelli Preparação de textos: Adriane A. Gozzo, Fernando M. S. Pires e Marta Almeida de Sá Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) A McGraw-Hill tem forte compromisso com a qualidade e procura manter laços estreitos com seus leito- res. Nosso principal objetivo é oferecer obras de qualidade a preços justos e um dos caminhos para atin- gir essa meta é ouvir o que os leitores têm a dizer. Portanto, se você tem dúvidas, críticas ou sugestões entre em contato conosco — preferencialmente por correio eletrônico: mh_brasil@mcgraw-hill.com — e nos ajude a aprimorar nosso trabalho. Teremos prazer em conversar com você. Em Portugal use o endereço: servico_clientes@mcgraw-hill.com. Índice para catálogo sistemático: 1. Recursos humanos : Gestão : Administração de pessoal 658.3 I93g Ivancevich, John M. Gestão de recursos humanos [recurso eletrônico] / John M. Ivancevich ; tradução Suely Sonoe Cuccio ; revisão técnica Ana Maria Valentini Roux ; revisão jurídica Helane Cabral. – 10. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2011. Editado também como livro impresso em 2008 ISBN 978-85-63308-82-5 1. Administração. 2. Recursos humanos. I. Título. CDU 005.96 Catalogação na publicação: Ana Paula Magnus – CRB 10/2052 mailto:mh_brasil@mcgraw-hill.com mailto:servico_clientes@mcgraw-hill.com 392 Capítulo13 Objetivos de Aprendizagem Após a leitura deste capítulo, o estudante será capaz de: 1. Definir o que é treinamento e aprendizado. 2. Descrever as características de um programa de orientação. 3. Explicar o papel da análise de desempenho na identificação das necessidades de treinamento do funcionário. 4. Discutir as diferenças entre os programas de desenvolvimento voltados ao indivíduo, ao grupo e à organização como um todo. 5. Explicar a importância da avaliação do treinamento e desenvolvimento e como aplicá-la em uma organização. 6. Comparar as características distintas entre definição de metas, modificação de comportamento e formação de equipes. Recursos de Internet/Web Sites Gerais www.breakthebarriers.com www.unext.com www.traininghouse.com www.netg.com/interactnow/ www.mindleaders.com/ www.trainlink.com www.astd.org Sites de Empresas www.national.com www.ppg.com www.dnb.com www.ge.com/en/ www.mobil.com www.ralston.com www.jcpenney.com Treinamento e Desenvolvimento http://www.breakthebarriers.com/ http://www.unext.com/ http://www.traininghouse.com/ http://www.netg.com/interactnow/ http://www.mindleaders.com/ http://www.trainlink.com/ http://www.astd.org/ http://www.national.com/ http://www.ppg.com/ http://www.dnb.com/ http://www.ge.com/en/ http://www.mobil.com/ http://www.ralston.com/ http://www.jcpenney.com/ Capítulo 13 Treinamento e Desenvolvimento 393 393 Desafio Profissional Harold Matthews está chateado. Ele acaba de receber uma desagradável visita do chefe, Bill Custer. Harold é vice-presidente de operações da Young Enterprises, companhia que emprega cerca de 1.600 trabalhadores na região de Los Angeles. A empresa fabrica peças para uma grande indústria de aeronaves da região. Como a Young Enterprises atende basicamente a um cliente, os custos consistem no aspecto princi- pal das suas negociações. Bill Custer disse a Harold que o novo contrato não era tão bom quanto o ante- rior. É necessário reduzir os custos. Como os custos de mão-de-obra representam a maior porcentagem do contrato total, Harold precisa começar a trabalhar nesse item. Ao mesmo tempo, o departamento de compras está trabalhando na redução dos custos dos materiais, e o financeiro está tentando encontrar alternativas para reduzir o custo de capital. Harold decidiu procurar dois grupos para discutir a respeito do corte nos custos: o grupo de gestores de RH e o grupo de seus próprios gestores. Primeiro, marcou uma reunião com os chefes de departa- mento e os principais supervisores, e preparou os dados. Estes são os fatos: Os custos de mão-de-obra da Young Enterprises estão aumentando mais rápido que os custos dos concorrentes e o custo de vida. Os custos são elevados, qualquer que seja o método de avaliação: número de funcionários por unidade de produção, custo por unidade de produção e assim por diante. Além disso, a tendên- cia é piorar. Na reunião, Harold explicou a situação. Depois, pediu sugestões aos gestores. Ele incentivou-os a gerir cada funcionário de perto para garantir à empresa um dia de trabalho justo em troca de uma remuneração diária justa. Harold anotou os comentários dos gestores. Sally Feldman (supervisora) Um dos meus problemas é que o nível de desempenho do pessoal encaminhado pelo departamento de RH não é igual ao do pessoal que eu perdi por demissão e aposentadoria. Art Jones (chefe de departamento) Vamos examinar a situação. Se analisarmos os registros, veremos que nossa recente produção não tem atingido os níveis que esperávamos quando instalamos as novas máquinas. Sam Jacobs (supervisor) O problema é o nosso grupo atual de funcionários. Eles não trabalham mais como costumavam! Harold tentou perceber se alguém estava procurando se esquivar das responsabilidades — ou se havia algo de verdade nas reclamações. Ele chamou Gwen Meridith, vice-presidente de RH, para ajudá-lo. Harold Gwen, os custos de produção estão altos, e a mão-de-obra é ineficaz. Os gestores culpam os funcionários. Instalamos uma nova tecnologia para aumentar a produção. Ela melhorou, mas não como deveria, levando em conta os investimentos. Em sua opinião, o que está acontecendo? Gwen Em parte, acho que tem algo de verdade no que eles alegam. Nos últimos tempos, o mercado de trabalho está restrito. Na semana passada, eu estava com 20 vagas a serem preenchidas e contava somente com 20 candidatos. Cerca de metade realmente apresentava qualificações no limiar. E, temos de admitir, instalamos a nova tecnologia, mas preparamos pouco os funcionários. Harold O que vamos fazer? Temos sérios problemas de custos. Gwen O mercado de trabalho ainda está limitado. Não vejo perspectivas de melhora no curto prazo. Parece que teremos de implementar aquele programa de treinamento sobre o qual temos conversado. Harold Prepare um relatório para apresentar ao Bill. Depois, você e eu nos reunimos com ele para conversar. • • Treinamento e desenvolvimento são processos que têm como objetivo proporcionar aos funcio- nários informação, capacitação e compreensão da organização e suas metas. Além disso, treina- mento e desenvolvimento destinam-se a ajudar o funcionário a continuar contribuindo de forma positiva, com um bom desempenho. A orientação destina-se a mostrar ao funcionário o rumo compatível com a missão, as metas e a cultura da empresa. Em algumas empresas, antes de o funcionário participar do programa de treinamento e desenvolvimento, é submetido a sessões de orientação para conhecer melhor a organização e perceber o tipo de trabalho que se espera dele.394 Parte Quatro Desenvolvimento dos Recursos Humanos A sessão de orientação apresenta o novo funcionário à organização e às suas novas tarefas, aos gestores e grupos de trabalho. Ao iniciar em um novo emprego, muitas vezes o funcionário sente-se confuso e isolado. O iniciante geralmente não sabe o que dizer, com quem falar ou mesmo se situar. O início é complicado para qualquer novo funcionário simplesmente porque ser novo significa que ele não sabe o que se espera dele; tem de lidar com uma grande mudança de vida (o emprego) e sente-se inseguro sobre o futuro. Esses ingredientes mostram naturalmente que a “ansiedade do novato” é significativa. Leva tempo para se conhecer o funcionamento dos mecanismos; mas um bom programa de orientação ajuda a transformar essa fase em uma expe- riência positiva. Os primeiros dias no emprego são fundamentais para ajudar o funcionário a começar no caminho certo, com atitudes e sentimentos positivos. Os níveis de orientação são diferentes de acordo com a experiência, a seqüência profissional e a idade do novo funcionário. Um gestor com 50 anos de idade, transferido na mesma companhia para um cargo do mesmo nível em outro departamento, precisa de orientações mínimas. Contudo, um jovem técnico de 22 anos, iniciando em seu primeiro emprego de período integral depois de se formar na escola técnica comercial, precisa de uma orientação muito abrangente. Qualquer orientação destina-se a fazer o funcionário sentir-se mais confortável, mais conhecido e pronto para trabalhar dentro da cultura, das estruturas e do grupo de funcionários da empresa. Portanto, é importante examinar o histórico profissional e educacional do funcionário para criar um programa de orientação adequado. Este capítulo apresentará a orientação, o treinamento e o desenvolvimento em uma seqüência. Cada tópico é importante para o sucesso da empresa, e cada um deve ser usado para otimizar os resultados finais esperados. A orientação direciona e guia o funcionário para compreender o trabalho, a empresa, os cole- gas e a missão. O treinamento ajuda o funcionário a realizar melhor o trabalho que ele já executa. O desenvolvimento prepara o funcionário para o futuro. Ele enfatiza o aprendizado e o crescimento pessoal. Introdução ao Processo de Orientação Quando bem realizado, o processo de orientação atende a inúmeras finalidades. Em geral, o pro- cesso de orientação é semelhante ao que os sociólogos chamam de socialização. A socialização ocorre quando o novo funcionário aprende as normas, os valores, os procedimentos de trabalho e os padrões de comportamento e vestimenta esperados em uma organização. Nas próximas seções, serão discutidas algumas das principais finalidades da orientação. A socialização organizacional consiste em processos sociais por meio dos quais a organização transmite aos seus membros as expectativas associadas às funções que ocupam.1 Na prática, os componentes de um grupo estabelecido (uma companhia, uma unidade, uma cultura) transmitem ao funcionário novato conjuntos sistemáticos de expectativas em relação ao seu comportamento. As pessoas que passam pelo processo de socialização reagem tanto no sentido cognitivo quanto no emocional.2 Em primeiro lugar, elas recebem e tentam entender as mensagens culturais enviadas pelos agentes de socialização (colegas, superiores, subordinados, clientes). Em segundo lugar, em vários graus, concordam com essas mensagens e as aceitam emocionalmente. Se as mensagens enviadas não forem compreendidas ou aceitas, as pessoas em processo de socialização precisam criar comportamentos próprios. Objetivos da Orientação O programa de orientação serve para transmitir mensagens claras e oferecer informações preci- sas sobre a cultura, o emprego e as expectativas da companhia. Infelizmente, o que é claro para alguns pode ser confuso para outros. Mensagens claras, compreendidas e aceitas atingem inúme- ros objetivos do processo de orientação, como os seguintes. Capítulo 13 Treinamento e Desenvolvimento 395 Redução da Ansiedade Ansiedade neste caso significa medo de fracassar no emprego. É o medo normal do desconhecido, centrado na capacidade de executar o trabalho. Esta ansiedade pode piorar se os demais funcio- nários da empresa ignorarem o novo funcionário. Redução do Índice de Rotatividade Se o funcionário compreende-se como ineficiente, indesejado ou desnecessário, pode reagir a esses sentimentos se demitindo. O índice de rotatividade é alto durante o período de adaptação, e uma boa orientação pode reduzir essa onerosa reação. Economia de Tempo Mesmo o funcionário mal orientado precisa executar o trabalho, e para isso ele precisa de ajuda. As pessoas mais adequadas para oferecer esse tipo de ajuda são os colegas e supervisores, que terão de dedicar algum tempo para ajudar na adaptação do novo funcionário. Um bom programa de orientação economiza o tempo de todos. Criação de Expectativas Realistas Em relação ao que os sociólogos chamam de profissões mais tradicionais (medicina, direito) ou ins- tituições integrais (igreja, sistema prisional, exército), as expectativas quanto ao emprego são claras porque foram desenvolvidas por longos anos de treinamento e educação. A sociedade criou um conjunto de atitudes e comportamentos considerados próprios para esses trabalhos. Na maior parte do universo profissional, no entanto, isso não ocorre. O funcionário novo precisa aprender de forma realista o que a organização espera dele e, além disso, suas próprias expectativas em relação ao tra- balho não devem ser nem altas nem baixas demais.3 Cada trabalhador deve incorporar o emprego e seus valores profissionais a sua sua auto-imagem. A orientação ajuda nesse processo. Quem Conduz a Orientação dos Novos Funcionários? Em organizações de pequeno porte, os gestores das diversas áreas normalmente realizam todo o processo de orientação. Em algumas organizações sindicalizadas, representantes sindicais tam- bém são envolvidos no processo. O gestor de RH também oferece treinamento ao gestor de outra área para que ele possa orientar efetivamente. A National Semiconductor Corp. envolveu-se em um projeto de benchmark para aprimorar seu sistema de orientação de funcionários. A empresa concluiu que o sistema existente não era o melhor, e começou a aperfeiçoar o programa. Ela se espelhou na Walt Disney — empresa conhe- cida pela excelência do seu programa de orientação — como um modelo.4 A National Semiconductor também adotou um “programa de assimilação para universitários contratados”. A maioria dos novos contratos por meio das universidades são trainees em geral. Os objetivos desse programa são facilitar a transição do ambiente escolar para o profissional, acelerar a produtividade, incentivar o trabalho em equipe, criar uma rede de contatos pessoais e profissionais e instalar os valores corporativos. O programa consiste em 40 horas de atividades e instruções oferecidas durante os primeiros três meses de emprego. Os novos contratados traba- lham em sistema de rodízio de funções, passando por diferentes departamentos. Ao final de três meses, eles são submetidos a sessões de planejamento de carreira com um orientador interno para ajudá-los a decidir em que área desejam atuar. Como Funciona o Programa de Orientação Os programas de orientação de novos funcionários variam de conversas basicamente pessoais e informais a programações formais complementares às apresentações verbais e com distribuição de material impresso. As orientações formais muitas vezes envolvem uma visita de reconheci- mento do prédio e das instalações da empresa ou uma apresentação de slides, gráficos e fotos das instalações. Normalmente, opta-se pela última alternativa quando a orientação é destinada a um grande número de funcionários. Em vez de um programa de orientação curto e sobrecarregado de informações, o ideal é um procedimento mais sistemático e dirigido. Estas são algumas diretrizes para o programa de orientação: 1. A orientação devecomeçar com as informações mais relevantes e mais imediatas, passando, depois, para políticas mais gerais da organização. Ela deve ocorrer em ritmo confortável para o novo funcionário. 396 Parte Quatro Desenvolvimento dos Recursos Humanos Jornal de RH Boas-Vindas aos Novos Contratados De acordo com os especialistas, um gestor de nível médio leva cerca de seis meses para conhecer os mecanismos e a sistemática de trabalho do novo funcionário. Durante esse período de observação e aprendizado, os colegas estão reduzindo a capacidade adicional, e o ânimo deles vai enfraquecendo. A adaptação leva tempo, mas é parte crucial para o funcionário tornar-se comprometido. Para qualquer funcionário novo, o primeiro dia no emprego é sempre uma prova de fogo. Novas pessoas, novas regras e novas expectativas — tudo muito preocu- pante. E, quando a poeira finalmente assenta, e o novo contratado entra na sua rotina diária, muitos — mais de 50% em alguns setores — decidem sair da empresa no período de um ano. O dinheiro gasto no treinamento des- ses novos funcionários é perdido e, nas companhias que sofrem com esse tipo de desistência, mais investimento é gasto com o treinamento de substitutos, metade dos quais também acaba deixando a empresa. E, assim, segue o ciclo. Os altos índices de rotatividade parecem uma doença crônica, mas, na verdade, são como uma infecção — têm uma causa e podem ser tratados. Na realidade, muitas companhias estão descobrindo (ou, em alguns casos, redescobrindo) que um dos segredos do desenvolvimento e da retenção de funcionários de qualidade está em uma abordagem multifacetada da orientação dos novos funcionários, que não se restringe apenas aos primeiros dias mais críticos. De fato, os programas mais ambiciosos de orientação de novos contratados tratam as primeiras semanas e os primeiros meses como um período de transição em que a cultura, a paixão, o orgulho e os pro- cedimentos da organização são transmitidos usando uma variedade criativa de ferramentas e técnicas destinadas a desenvolver e nutrir as teias delicadas de confiança e fé que unem boas empresas e seus funcionários por um longo período. Evidentemente, tais programas custam muito mais do que a simples sessão de tradicionais apresentações formais, mas esse custo deve ser comparado ao custo da repetição do treinamento de vários novos contratados para a mesma posição. Se as primeiras impressões positivas não forem reforçadas nas primeiras horas ou nos primeiros dias de serviço de um novo funcionário, as probabilidades de o novo contratado começar imediatamente a elaborar sua estratégia de demissão aumentam substancialmente. Karen Lawson, autora de New Employee Orientation Training (“Treinamento em orientação de novos funcioná- rios”, sem versão brasileira), declara que muitas empresas estão começando a reconhecer que vale a pena investir em um programa de orientação de novos contratados que não se restrinja a uma carta de boas-vindas e uma cópia do manual do funcionário. O retorno ocorre de duas formas básicas: (1) um melhor índice de retenção representa menos novos contratados que precisam ser treinados desde o início, e (2) um funcionário mais leal e mais dedicado também é mais experiente e especializado para contribuir muito mais com a competência coletiva geral de uma organização. E isso tudo começa no crucial primeiro dia de trabalho. “A impressão que o funcionário tem no primeiro dia é crítica no sentido de ele compreender e sentir-se bem- recebido na cultura daquela organização”, afirma Lawson. “Quando bem conduzida, a orientação de um novo con- tratado transmite a filosofia, a finalidade e os valores da companhia.” Ela também cria uma base sólida para o êxito do funcionário. Um bom programa de orientação, diz Lawson, confirma ao novo contratado que ele é uma aqui- sição importante para a equipe e que ele e a companhia formam uma boa combinação. “Hoje, eles questionam mais”, ela comenta a respeito do trabalhador de hoje. “Os novos contratados estão ques- tionando: ‘Como me enquadro nesta empresa? Será que fiz a escolha certa?’”. De acordo com Lawson, os mais jovens são mais sensíveis a assuntos como a forma que a compa- nhia valoriza a diversidade da sua força de trabalho e como trata as pessoas enquanto indivíduos valiosos, e não apenas como meios para obter lucros. A providência fundamental para evitar a rotatividade crônica, declara Lawson, é criar um programa de orientação misturando instruções on-line, interação em ambiente de sala de aula e diálogo interpessoal, para assim oferecer um programa completo, bem-elaborado e coerente, que insira o novo funcionário na cultura da companhia e claramente defina seu papel no sucesso geral da organização. Na maio- ria dos casos, diz Lawson, a compensação decorrente da permanência do funcionário na empresa e da sua lealdade supera de longe o investimento inicial no programa. A Randstad North America é uma empresa fornece- dora de mão-de-obra especializada, sediada em Atlanta, que treina até 800 representantes por ano e registra um índice de rotatividade em torno de 40% nessa posição. O programa de orientação de funcionários da Randstad cos- tumava incluir a remessa de uma carta de boas-vindas aos novos contratados, um vídeo institucional da companhia e um pacote de pipocas. No entanto, desde então, a com- panhia reestruturou totalmente o processo de orientação para melhorar o índice de retenção e, assim, melhorar os resultados corporativos. “Hoje adotamos um programa de 16 semanas que é monitorado, avaliado e totalmente apoiado pela lide- rança executiva da companhia”, declara Vince Eugenio, diretor executivo de aprendizado e chefe de educação digital global. Hoje, o gestor direto entra pessoalmente em contato com o novo funcionário antes de ele começar na empresa, dando-lhe boas-vindas. Durante os dois pri- meiros dias na empresa, o gestor distrital oferece o que Eugenio chama de “mergulho nas profundezas da cultura da companhia”. O diretor regional, em outra etapa da cadeia, realiza visitas de acompanhamento a cada novo funcionário várias vezes durante as primeiras semanas para manter o controle do funcionário. A Randstad também adota a orientação on-line para complementar Capítulo 13 Treinamento e Desenvolvimento 397 Jornal de RH Boas-Vindas aos Novos Contratados (continuação) (continua) o treinamento em sala de aula e a função cotidiana, e emprega o sistema de gestão do aprendizado para aju- dar o gestor a acompanhar o progresso dos contratados, cujo desempenho é verificado com vários instrumen- tos, inclusive testes, listas de verificação e outros tipos de avaliação. Alison McIsaac, gestora nacional de desenvolvimento curricular da Randstad, exerce papel fundamental no processo de iniciação de novos contratados da Randstad. “Queríamos que fosse algo mais que uma simples sessão de boas-vindas da corporação”, ela explica. A idéia é for- mar elos mais sólidos entre gestor e funcionário desde o início. Para assegurar o real interesse do gestor no sucesso de seus novos contratados, ele também é avaliado mensal- mente, e incentivos são vinculados ao desempenho de suas responsabilidades. As habilidades são construídas e incre- mentadas em um período de quatro meses, e o progresso geral é monitorado e avaliado praticamente em cada etapa de todo o processo. “É um processo bem-definido”, afirma McIsaac. “Não se trata apenas de como o novo contratado tem de fazer e aprender, mas também das responsabilidades do ges tor em relação ao funcionário”. A Randstad não é a única empresa a aperfeiçoar seu pro- grama de educação de novos contratados para enfrentar os desafios de uma força de trabalho mais inconstante. Depois de um ou dois meses no emprego, os novos funcionários da concessionária de energia elétrica PacificCorp — que partici- pam de uma sessão-padrão de iniciação de um dia — tam- bém participam de um programa curricular de três partes denominadoConexões, destinado a ajudar o funcionário a entender melhor sua função como trabalhador de uma con- cessionária de energia elétrica regulada pelo governo. “O programa Conexões faz ligações entre a contri- buição do funcionário para a companhia e as diferentes partes da empresa, e a forma como eles trabalham em conjunto”, declara Janna Sondenaa, gestora de aprendi- zado da PacificCorp. O processo de três etapas do programa Conexões começa assim que o participante chega em qualquer insta- lação da companhia, muitas vezes na matriz em Portland, Oregon, e passa um dia aprendendo um currículo básico considerado essencial pelos profissionais de recursos huma- nos e treinamento e pelos executivos da companhia. A primeira metade do dia o funcionário passa com um ins- trutor, e a segunda metade destina-se ao aprendizado em ambiente experimental. “Ele efetivamente chega e aprende no mesmo dia”, diz Sondenaa. Na segunda etapa, o fun- cionário retorna ao seu ambiente de trabalho em qualquer um dos seis estados, incorporando o aprendizado on-line em sua programação de trabalho. Depois, o funcionário passa para a terceira etapa: mais um dia de treinamento em sala de aula. Sondenaa diz que a PacificCorp misturou aprendizado on-line e aprendizado com instrutor ao vivo em um pro- grama de dois meses por causa da natureza do material e das dificuldades logísticas de deslocar o novo contratado por um longo período. “Tínhamos de encontrar uma alternativa boa e econômica, que permitisse ao novo con- tratado participar do treinamento, respeitando a função para a qual ele foi contratado”, ela explica. Conhecer o produto — energia elétrica — e o sig- nificado do seu fornecimento ao consumidor é parte fundamental do treinamento. A PacificCorp é uma con- cessionária de participação privada que fornece energia elétrica a 1,5 milhão de consumidores. Seus mais de 6 mil funcionários fazem tudo, desde mineração de carvão e subida em postes de energia até o apoio às operações de campo e gestão de programas educacionais sobre economia de energia. No entanto, nem todos conhecem a indústria elé- trica ou o serviço de fornecimento de energia elétrica; portanto o treinamento ajuda o novo contratado a se lembrar da importância da energia elétrica para a vida cotidiana — e, assim, da importância de seu emprego —, além de saber por que o cumprimento dos procedi- mentos estabelecidos é tão vital para a manutenção da infra-estrutura elétrica. A Applied Materials, fornecedora de equipamentos de semicondutores sediada em Santa Clara, Califórnia, recebe os novos contratados com uma programação de um dia inti- tulada “Bem-vindo à Applied”. Essa programação — reali- zada em duas localidades nos Estados Unidos, ou em âmbito global por meio de videoconferência ou reunião por site da Internet — começa com um seminário básico de três horas sobre a visão, os valores e a missão da companhia, além de informações sobre os recursos de TI, as ferramentas, os recursos humanos, os benefícios e o controle de qualidade da empresa. “O novo contratado entende imediatamente a visão, a missão e os valores da Applied”, declara Diana Hayden, diretora de gestão da Applied Global University. “O programa transmite a todos os contratados da empresa a mesma mensagem.” “Todos” inclui trabalhadores temporários e também ter- ceirizados. “A visão da companhia atribui igual importância ao funcionário temporário na realização de um bom traba- lho, na obtenção de resultados e na conexão com outras áreas da companhia”, afirma Hayden. A segunda parte do treinamento de um dia trata de informações específicas locais, centradas em aspec- tos como registros, folha de pagamento, benefícios e segurança. Durante os seis primeiros meses na empresa, o funcionário participa de programas — oferecidos pessoalmente e on-line — com foco em recursos huma- nos, informações confidenciais e proprietárias, ações antidiscriminatórias, negociações íntegras, propriedade intelectual e segurança. Além disso, no prazo de 45 dias, o funcionário participa de outra programação de um dia para aprofundar as informações sobre estratégias e obje- tivos corporativos e tornar ainda mais clara sua visão em 398 Parte Quatro Desenvolvimento dos Recursos Humanos Jornal de RH Boas-Vindas aos Novos Contratados (conclusão) 2. A parte mais significativa da orientação é o aspecto humano: informar ao novo funcionário algumas características pessoais dos supervisores e colegas, dizer-lhe mais ou menos em quanto tempo ele deve atingir os padrões de um trabalho eficaz e incentivá-lo a sempre pedir ajuda e conselhos quando necessário. 3. O novo funcionário pode ser “orientado” ou dirigido no ambiente imediato por um trabalhador experiente ou supervisor capaz de resolver suas dúvidas e manter um contato próximo durante o período de iniciação no trabalho. 4. O novo funcionário deve ser apresentado aos poucos às pessoas com as quais terá de trabalhar, e não ser apresentado superficialmente a todas elas logo no primeiro dia de trabalho. O obje- tivo é ajudá-lo a conhecer seus colegas e supervisores. 5. Deve-se dar tempo suficiente para o novo funcionário se familiarizar com o ambiente antes de começar a exigir mais do seu trabalho. O texto do Jornal de RH apresenta alguns programas de orientação oferecidos pela Randstad e pela Applied Materials. As duas empresas crêem na importância das sessões de orientação de novos funcionários para que eles se sintam satisfeitos por trabalhar na empresa. Acompanhamento do Programa de Orientação A última fase de um programa de orientação sistemático e bem-elaborado é designar ao novo funcionário sua função. Neste momento, o supervisor deve assumir o programa de orientação e dar prosseguimento a ele. Uma alternativa para assegurar a orientação correta é elaborar um sistema de feedback para controlar o programa ou usar a gestão por objetivos. Um for- mulário pode ser usado para recolher a opinião do trainee. Pode-se pedir ao funcionário que “preencha esse formulário o mais completo possível. Depois, entregue-o ao seu supervisor, que irá examiná-lo e dar-lhe quaisquer informações adicionais de que possa precisar”. O for- mulário de informações de trabalho é assinado tanto pelo funcionário quanto pelo supervisor. Durante o primeiro mês de trabalho, uma reunião com o grupo de orientação é uma boa oportuni dade para acompanhar e verificar se o funcionário está se adaptando bem e avaliar o programa de orientação. O formulário não visa atestar o conhecimento, mas ajudar a melhorar relação à sua função e contribuição na companhia como um todo. A agenda engloba discussões sobre perspicácia empresarial, estrutura organizacional, produtos, gestão de desempenho, gestão de autodesempenho, reunião e desenvolvimento de liderança em todos os níveis. Para as organizações que estão estudando a possi- bilidade de aperfeiçoar seu programa de orientação de novos contratados, aquelas que já o realizaram alertam para alguns elementos que não devem ser esquecidos. Em primeiro lugar, afirma a gestora de aprendizado da PacificCorp, Janna Sondenna, é necessário convencer a alta administração da empresa — o que, na maioria dos casos, significa traduzir o investimento inicial no treinamento de novos funcionários em economia nos resultados corporati- vos e em outros benefícios tangíveis para a empresa. Depois de convencida a alta direção, Diana Hayden, da Applied Materials, aconselha não tomar medidas precipitadas e oferecer ao funcionário um sentido para aquilo que ele está apenas iniciando. É fundamental trans- mitir a idéia de que cada trabalho do funcionário serve à missão geral da companhia. “É fundamental que as pessoas entendam o que a companhia faz, em que ela atua, como ter êxito na empresa, como se adaptar a ela e como navegar pela sua cultura”, explica Hayden. “A primeira coisa que o novo contratado gosta de saber é que a companhia na qual está trabalhando valoriza suas qualidades“, ela diz. Qualquerque seja o setor de atuação da empresa, o fato fundamental parece jamais mudar. Fonte: GUSTAFSON, K. A better welcome mat, Training, jun. 2005, p. 34–39. MOSCATO, D. Using technology to get employees on board, HR Magazine, abr. 2005, p. 107-109. Capítulo 13 Treinamento e Desenvolvimento 399 o processo de orientação. Mesmo em organizações com excelentes programas de orientação, há um momento em que inevitavelmente é necessário implementar um programa de treinamento e/ou desenvolvimento. Introdução ao Treinamento O programa de treinamento é importante tanto para o funcionário novo quanto para aquele que já trabalha na empresa. O treinamento é, em suma, uma tentativa de melhorar o desempenho atual ou futuro. Estes são aspectos específicos importantes do treinamento: Treinamento é o processo sistemático de alteração do comportamento do funcionário, visando a atingir as metas organizacionais. O treinamento está relacionado às habilidades e capacidades atuais do funcionário. Sua orientação é atual e ajuda o funcionário a dominar habilidades e capacidades específicas necessárias para o êxito no trabalho.5 Programa de treinamento formal é a iniciativa do empregador de oferecer ao funcionário opor- tunidades para adquirir habilidades, atitudes e conhecimentos relacionados ao trabalho. Aprendizado é o ato por meio do qual o funcionário adquire capacidades, conhecimentos e habilidades que provocam mudanças relativamente permanentes no seu comportamento. Qualquer comportamento adquirido constitui capacitação. Portanto, o treinamento aperfeiçoa as habilidades. Habilidade motora, habilidade cognitiva e habilidade interpessoal são alvos do programa de treinamento. Uma maneira de mostrar o significado e a abrangência do treinamento e desenvolvimento é por meio de um modelo visual de seus desdobramentos dentro da organização. A fase de avalia- ção das necessidades serve como formulação das decisões a serem tomadas nas fases posteriores. É fundamental uma avaliação completa, oportuna e precisa das necessidades. A avaliação das necessidades é um processo usado para determinar se o treinamento é necessário e qual tipo de treinamento é necessário. Normalmente envolve uma análise da organização, do pessoal e das tarefas. A análise organizacional envolve o estudo da missão, dos recursos e das metas da empresa para determinar se o treinamento pode ser usado para melhorar o êxito, o crescimento e a estratégia da empresa. A análise pessoal define quem pre- cisa de treinamento e a disponibilidade dessas pessoas para o treinamento. A análise de tarefas identifica as tarefas, os conhecimentos, as habilidades e os comportamentos a serem incluídos no programa de treinamento. Entrevistas, pesquisas, análise de registros, observação e discussões com a direção da empresa e os especialistas em questão são métodos usados para avaliar as necessidades. Essas técnicas de coleta de dados e informações proporcionam um perfil em termos de que tipo de treinamento é necessário, quem deve ser submetido ao treinamento, quando deve ser reali za do o treinamento e se o treinamento seria a abordagem ideal. Depois de concluída a avaliação das necessidades, os objetivos instrucionais permitem a escolha e a elaboração de programas de instrução personalizados e específicos. A avaliação, seleção e elaboração criteriosas dos programas permitem o monitoramento e a avaliação do trei- namento e do desenvolvimento. Objetivos do Treinamento Assim como mostra a Figura 13-1, a avaliação fornece informações de quando são atingidos os vários objetivos de treinamento. Estes são alguns objetivos importantes: Validade do treinamento Será que o participante do treinamento adquiriu aptidões, conheci- mentos ou habilidades durante o treinamento? Validade de transferência Será que os conhecimentos, as aptidões ou as habilidades adquiri- dos no treinamento levam à melhoria do desempenho no trabalho? • • • • • • 400 Parte Quatro Desenvolvimento dos Recursos Humanos Validade intra-organizacional Será que o desempenho profissional de um novo grupo de trainees da mesma organização submetido ao programa é equivalente ao desempenho do grupo original de treinamento? Validade interorganizacional Será que um programa de treinamento validado em uma orga- nização pode ser aplicado com sucesso em outra empresa? Esses questionamentos (objetivos) resultam em procedimentos diferentes de avaliação para examinar o que foi possível realizar com o treinamento e desenvolvimento.6 Teoria de Aprendizado e Treinamento Como o treinamento é uma forma de educação, algumas das constatações na teoria do aprendizado logicamente são aplicáveis ao treinamento. Esses princípios são importantes na elaboração de programas de treinamento tanto formais quanto informais. Este é um breve resumo da forma como os princípios de aprendizagem podem ser aplicados aos programas de treinamento profissional.7 O Participante do Treinamento Precisa estar Motivado para Aprender Para aprender, o indivíduo precisa querer aprender. No contexto do treinamento, a motivação influencia o entusiasmo da pessoa em participar do treinamento, mantém a atenção centrada nas atividades de treinamento e reforça o que é aprendido. A motivação é influenciada pelas crenças e percepções do participante. Se ele não estiver motivado, pouco será realizado no pro- grama de treinamento. O Participante Deve Ter Capacidade para Aprender Para aprender assuntos complexos, o indivíduo precisa de certas aptidões. Será que milhares de repetições e horas de treinamento transformariam qualquer jogador de futebol no melhor de todos? • • FIGURA 13-1 Modelo de Sistemas Gerais de Treinamento e Desenvolvimento Fonte: Extraído de GOLDSTEIN, I. L. Training in organizations: needs assessment, development, and evaluation. 2. ed. Monterey, CA: Brooks/Cole, 1993, p. 21. Reimpressão autorizada pelo editor. Avaliação das necessidades Análise organizacional Análise de tarefas, conhecimentos, aptidões e habilidades Análise pessoal Objetivos instrucionais Definição de critérios Objetivos instrucionais Escolha e elaboração dos programas de instrução Validade de transferência Uso de modelos de avaliação Diferença individual Conteúdo experimental Objetivos intra-organizacionais Treinamento Validade interorganizacional Capítulo 13 Treinamento e Desenvolvimento 401 A capacidade de aprender influencia na compreensão do conteúdo ensinado no programa de trei- namento e na sua aplicação no trabalho. O Aprendizado Deve ser Reforçado Os psicólogos comportamentais têm demonstrado que as pessoas aprendem melhor com um reforço relativamente imediato ao comportamento apropriado. O aprendiz precisa ser recompensado com algo que satisfaça as suas necessidades, por exemplo, por meio de remuneração, reconhecimento e promoção. Podem ser estabelecidos padrões de desempenho para o aprendiz. Os padrões compa- rativos de aprendizado oferecem metas e proporcionam a sensação de realização quando atingi- dos. Esses padrões proporcionam uma medida para um feedback significativo. O Treinamento Deve Proporcionar Oportunidade de Prática do Material Oferecido É necessário tempo para assimilar o conteúdo aprendido, para aceitá-lo, internalizá-lo e ter con- fiança no material aprendido. Isso exige prática e repetição do material. O Material Apresentado Deve Ter Sentido É necessário fornecer material adequado para o aprendizado seqüencial (casos, problemas, temas de discussões, listas de leitura). O orientador atua como auxiliar no processo de aprendi- zado eficiente. Os métodos de aprendizado adotados devem ser os mais variados possíveis. O tédio, e não o cansaço, acaba com o aprendizado. Qualquer método — seja uma palestra nos moldes tradi- cionais, seja um aprendizado programado, seja um jogo de desafio por computador — começa a ficar cansativo se usado repetidas vezes. O Material Deve Ser Comunicado de Forma Eficaz O conteúdo deve ser comunicado de modo uniformee no tempo adequado para permitir sua absorção. O Material Ensinado Deve Ser Aplicável no Ambiente de Trabalho O instrutor deve se empenhar ao máximo para levar o treinamento o mais próximo possível da realidade do trabalho. Assim, quando o trainee retornar ao trabalho, conseguirá aplicar imedia- tamente o que aprendeu. “Organizações de Aprendizado” Peter Senge popularizou o conceito de organizações de aprendizado em seu livro The Fifth Discipline (A quinta disciplina). Ele as descreve como locais “onde as pessoas continuamente expandem sua capacidade de criar os resultados verdadeiramente desejados, onde padrões novos e ampliados de pensamento são incentivados, onde a aspiração coletiva é liberada e onde as pes- soas constantemente aprendem como aprender juntas”.8 As organizações de aprendizado aparentemente são proficientes em inúmeras atividades: solução sistemática de problemas, experiências com novas abordagens, aprendizado baseado na própria experiência e história, aprendizado baseado na experiência e nas melhores práticas dos outros, e transferência rápida e eficiente de conhecimento para toda a organização.9 O aprendi- zado em empresas como Xerox, General Electric e Pittsburgh Plate Glass (PPG) tem envolvido três perspectivas: (1) cognitiva — os participantes são expostos a novas idéias, expandem seu conhecimento e começam a pensar de modo diferente; (2) comportamental — os participantes começam a alterar seus comportamentos, e (3) de aperfeiçoamento do desempenho — as mudan- ças comportamentais produzem melhorias mensuráveis nos resultados.10 Em uma organização dedicada à criação de um ambiente de aprendizado permanente, o trei- namento é prioridade máxima. As organizações de aprendizagem não surgem de uma hora para outra. Elas evoluem com dedicação de tempo, energia e recursos permanentes para o treinamento e desenvolvimento dos funcionários (sejam de nível gerencial ou não). Se a organização tiver como meta a melhoria da compreensão, do desempenho e da eficácia, precisará adotar medidas para incentivar o aprendizado por meio de atividades de treinamento e desenvolvimento e de promoção de fóruns. Atividades de Treinamento A publicação Training produz um relatório anual de treinamento nas indústrias. O relatório enfoca basicamente empresas com cem ou mais funcionários; de acordo com a Dun & Bradstreet, existem 402 Parte Quatro Desenvolvimento dos Recursos Humanos 146.961 organizações desse porte nos Estados Unidos. O relatório industrial de 2001 indicou o seguinte: Total orçado em dólares para treinamento nas organizações com cem ou mais funcionários — US$ 51,4 bilhões. Grande parte do orçamento de treinamento, 38%, é usada para remuneração dos instrutores e demais pessoal de apoio.11 O treinamento conduzido por instrutores continua a ser o método preferido e dominante. A Figura 13-2 mostra a freqüência de uso dos vários métodos de treinamento. A Figura 13-3 apresenta a mídia instrucional usada no treinamento. A Internet/Intranet/ Extranet continuam sendo cada vez mais usadas por ano durante os últimos cinco anos. A Figura 13-4 mostra a mistura entre métodos de treinamento tradicionais e treinamentos virtuais (e-learning). Assim como mostra a figura, treinamento em aplicações/sistemas de com- putador, programação/sistemas de computador, conhecimento/habilidades tecnológicas e desen- volvimento/habilidades de gestão, cada um desses usa muito os métodos tradicionais presenciais e os virtuais. O gestor percebe o grau da importância e do compromisso do treinamento para o futuro das organizações. O modelo consensual de contabilidade da American Society for Training and • • FIGURA 13-2 Métodos Instrucionais: Freqüência de Uso Fonte: Training Magazine Annual Report of Training. Training, out. 2004, p. 32. Métodos Já usados Raramente usados Freqüentemente usados Sempre usados Estudos de caso Aula tradicional com instrutor Aula virtual com instrutor Jogos de computador Jogos comuns Programas experimentais Apoio ao desempenho Seminários públicos Simulações/Representações Estudo autodidático baseado na Internet Estudo autodidático sem auxílio do computador Programas de realidade virtual 17% 3 40 50 35 34 20 8 19 16 29 81 40% 13 41 41 44 46 40 40 47 42 48 16 39% 67 17 9 19 18 38 48 31 37 20 2 4% 18 2 1 2 25 2 4 3 6 3 0 FIGURA 13-3 Divisão Orçamentária para Treinamento 1999–2001 Fonte: GALVIN, T. 2001 Industry Report. Training, out. 2001, p. 46. * Não inclui US$ 4,5 bilhões em instalações/custos adicionais; US$ 4,1 bilhões em equipamentos. 1999* 2000 2001 60 50 40 30 20 10 0 Orçamento Total Salários Seminários e Conferências Material Customizado Material Pronto Outros Gastos E m b ilh õe s 54 54 56,8 43 34,7 37,5 4,4 7 7 2,1 7,2 6,1 2,3 3,6 3,5 2,2 1,5 2,7 Capítulo 13 Treinamento e Desenvolvimento 403 Development (www.astd.org) ajuda as empresas a avaliar os custos e benefícios do programa de treinamento e desenvolvimento.12 O modelo consensual é constituído de quatro etapas: 1. Definição de um programa de treinamento específico para a organização. 2. Determinação de todas as categorias de custos. 3. Cálculo dos custos de treinamento. 4. Codificação dos custos. Os custos financeiros do treinamento (por exemplo, remuneração dos instrutores, tempo per- dido no trabalho, materiais, viagens, acomodações) precisam ser revistos sempre, e o programa de treinamento deve ser avaliado para determinar se tem produzido contribuições específi- cas (como melhoria do desempenho, do estado de espírito, da autoconfiança) para as metas da organização. Gestão do Programa de Treinamento Determinação das Necessidades e dos Objetivos O primeiro passo na gestão do treinamento é determinar as necessidades de treinamento e definir os objetivos dessas necessidades. Na realidade, nesta fase, o instrutor faz um levantamento de informações para o treinamento (é a fase de avaliação mostrada na Figura 13-1). A avaliação das necessidades envolve uma análise das necessidades organizacionais, dos conhecimentos, aptidões e habilidades necessários para realizar o trabalho e das necessidades da pessoa ou do ocupante do cargo. Ela requer um estudo dos objetivos de longo e curto prazo da empresa. Os objetivos financeiros, sociais, de recursos humanos, de crescimento e de mercado da organização precisam ser combinados com o talento humano, a estrutura, a atmosfera e a efi- ciência da empresa. Em que direção a empresa segue? Será que ela tem capacidade para chegar a esse destino? Esses são questionamentos importantes que precisam ser avaliados. Normalmente, os objetivos, os índices, os organogramas, os registros históricos de absenteísmo, a qualidade da produção, a eficiência e as avaliações de desempenho são criteriosamente analisados. O conhecimento, as aptidões e as habilidades necessários para realizar o trabalho são criterio- samente avaliados. Quais são as tarefas que serão executadas? Quais as qualificações necessárias para um bom desempenho? O que significa bom desempenho? Para completar esta parte da ava- liação das necessidades, é necessário coletar dados dos funcionários, supervisores e especialistas existentes na empresa. As necessidades do funcionário também devem ser levadas em conta. É possível obter infor- mações e dados perguntando aos funcionários quais são suas necessidades de trabalho e pedindo- lhes para realizar tarefas. A análise do desempenho de um funcionário em relação a um padrão estabelecido ou em comparação com o de um colega ajuda a identificar seus pontos fortes e fracos e suas necessidades. É importante a empresa identificar se um funcionário está qualificado para determinado trabalho, para designar-lhe o cargo mais adequado. Método Aprendizado Virtual (não-presencial) Tradicional Ambos Não Oferece Treinamento Habilidades de comunicação Aplicação/sistemas de computador Programação/sistemas de computador Serviço de atendimento ao consumidor Desenvolvimento de executivosCrescimento pessoal Vendas Habilidades para supervisão Conhecimento/habilidade tecnológica 4% 8 7 2 1 5 18 3 4 62% 33 20 54 51 39 32 59 42 25% 57 45 25 25 31 23 30 45 10% 2 28 18 23 25 44 9 9 FIGURA 13-4 Métodos de Treinamento Adotados Fonte: Training Magazine Annual Report of Training”, Training, out. 2004, p. 36. http://www.astd.org/ 404 Parte Quatro Desenvolvimento dos Recursos Humanos Cada uma dessas categorias da avaliação é importante. No entanto, mais importante ainda é con- centrar-se nas necessidades da pessoa. O treinamento é realizado em nível individual ou coletivo. Existem quatro maneiras de determinar as necessidades de treinamento do funcionário:13 1. Observar o funcionário. 2. Ouvir o funcionário. 3. Perguntar ao supervisor quais são as necessidades de treinamento do funcionário. 4. Examinar as dificuldades do funcionário. Na essência, qualquer divergência entre o resultado esperado e resultado real indica a necessi- dade de treinamento.14 A solicitação ativa de sugestões dos grupos de treinamento, funcionários, supervisores e gestores também proporciona idéias. Observando, questionando e ouvindo, o gestor ou o especialista em RH está de fato realizando uma análise de desempenho.15 São inúmeras etapas específicas na análise de desempenho para determinar as necessidades de treinamento. A Figura 13-5 mostra resumidamente essas etapas. FIGURA 13-5 Análise de Desempenho: Avaliação das Necessidades de Treinamento Fonte: Adaptado de MICHALAK, D.; YAGER, E. Making the training process work. Nova York: Harper and Row, 1979. 1a Etapa Identificação precisa de discrepância comportamental ou falta de experiência 2a Etapa Análise de custo/valor 3a Etapa Trata-se de um problema em que o funcionário não pode executar o trabalho ou não irá executar o trabalho? O funcionário sabe o que fazer? O funcionário poderia fazer se quisesse? O funcionário quer fazer o melhor possível? Não pode executar o trabalho 4a Etapa Definição de padrões 5a Etapa Remoção de obstáculos 6a Etapa Prática 7a Etapa Treinamento 8a Etapa Mudança de cargo 9ª Etapa Transferência ou demissão Não irá executar o trabalho Motivação do funcionário 10a Etapa Capítulo 13 Treinamento e Desenvolvimento 405 1a Etapa: Discrepância Comportamental A primeira etapa consiste na avaliação do desempenho do funcionário. Como é o desempenho atual do funcionário e como deveria ser? Se uma secretária usa um processador de texto da Dell para preparar relatórios orçamentários e leva em média 7,5 horas para completar o trabalho, esse registro de desempenho pode ser usado para avaliar o desempenho dela. Se ela levar duas horas mais que o esperado, há uma discrepância comportamental — a diferença entre o tempo esperado e o realizado. 2a Etapa: Análise de Custo–Valor Em seguida, o gestor deve determinar o custo e o valor da correção da discrepância comporta- mental de identidade. Vale a pena em termos de custo, tempo e gasto fazer a secretária preparar o orçamento em menos de 7,5 horas? 3a Etapa: Trata-se de uma Situação em que o Funcionário “Não Pode Executar o Trabalho” ou “Não Irá Executar o Trabalho”? É importante determinar se o funcionário poderia realizar o trabalho esperado se quisesse. É necessário responder três perguntas: (1) O funcionário sabe o que fazer em termos de desempe- nho?, (2) O funcionário poderia realizar o trabalho se quisesse? e (3) O funcionário deseja exe- cutar o trabalho? Para responder a essas perguntas, o analista de desempenho deve ter habilidade para observar, ouvir e perguntar. Jornal de RH Por que as Organizações Ainda Não Estão Aprendendo? É muito mais fácil falar de uma “organização de aprendi- zado” do que criar uma. Peter M. Senge sabia disso mesmo quando introduziu o seu conceito ao universo empresarial em seu famoso livro The Fifth Discipline: the art and practice of the learning organization (Doubleday/Currency). Ao longo da década de 1990 e no início dos anos 2000, a organização de aprendizado tem sido uma célebre causa especial para muitos instrutores e especialistas em desenvolvimento organizacional, não apenas por causa da palavra “aprendizado” no nome. Os instrutores são atraídos pela defesa de Senge dos valores humanos no trabalho, pela sua visão de equipe como unidade básica de desempenho dentro das organizações e pela sua insistência em afirmar que a liderança ocorre em vários níveis da orga- nização, não apenas no grupo de executivos. De fato, ele argumenta que o gestor de linha e mesmo os funcionários de outros níveis devem atuar como líderes para viabilizar qualquer mudança organizacional duradoura. Estas são algumas opiniões e visões mantidas e promo- vidas por Senge a respeito das Cinco Disciplinas: 1. Sistemas de Pensamento. Esta é a “quinta disci- plina” a que se refere o título do livro, destacada porque serve de base para as outras quatro. Ela é um processo que pode ser aprendido, um processo habitual de pen- samento que permite ao indivíduo olhar para os acon- tecimentos dentro da organização — ou da vida — e enxergar padrões complexos de inter-relacionamentos. Com temas conceituais variando do ambientalismo à filosofia Zen, os sistemas de pensamento adotam a doutrina da interconectividade de todos os elementos e é aplicado na vida organizacional. 2. Domínio Pessoal. Esta é a disciplina do esclareci- mento contínuo e do aprofundamento da visão pessoal do indivíduo em relação ao que pode ou deve ser, mantendo claramente a distinção entre essa visão e a realidade. A divergência causa uma “tensão criativa” que motiva o indivíduo a buscar mudanças. 3. Modelos Mentais. Modelos mentais são pressupostos, generalizações ou imagens profundamente arraigadas que influenciam o indivíduo na sua compreensão a respeito do universo e na sua reação diante das várias situações enfrentadas. Todos temos modelos mentais. A “disciplina” serve para compreendê-los e esclarecê-los e para distinguir entre os modelos que adotamos ou aqueles que efetivamente usamos para orientar nossas ações — a “teoria na prática”. 4. Visão Compartilhada. Mais compreendida como competência coletiva do que capacidade individual, esta é a prática de desenvolver uma visão de equipe ou da organização como um todo. Ela está relacionada à descoberta de uma imagem compartilhada do futuro, que propicia o verdadeiro compromisso e envolvi- mento, e não a simples obediência. 5. Aprendizado em Equipe. O segredo desta disciplina é o fenômeno denominado “diálogo”, em que os componentes de uma equipe abrem mão de seus próprios pressupostos e adotam um modo de “pensar coletivo”, visando ao bem coletivo e evitando o inte- resse próprio individual. Fonte: SCHETTLER, J. Learning by doing. Training, abr. 2002, p. 38–43. ZEMKE, R. Why organizations still aren’t learning, Training, set. 1999, p. 40–9. 406 Parte Quatro Desenvolvimento dos Recursos Humanos Desafio Profissional (continuação) A Young Enterprises não possuía um departamento de treinamento. Assim, Gwen, com a ajuda de Bob McGarrah, diretor de treinamento e desenvolvimento, começou a pensar em um programa de treinamento para ajudar Harold Matthews a atingir sua meta. Talvez o programa não fosse necessário se o mercado não estivesse tão escasso. Mas como havia tão poucos candidatos disponíveis, o programa de treinamento era muito importante nesse momento. Gwen Bob, precisamos determinar que programas de treinamento devemos adotar agora. Tem alguma sugestão? Bob A abordagem típica é adotar a análise organizacional, a análise operacional e a análise pessoal. Além disso, precisamos realizar alguma análise de custo–benefício para verificar se vale a pena o esforço do treinamento. Isso tudo nos dará um conjunto de objetivos de treinamento para um programa ou um conjunto de programas. Depois, preparamos o conteúdo do programa e escolhemos o método com base nesse conteúdo. Depois de implementado o programa, podemos avaliá-lo.Gwen Agora, vamos definir os objetivos e elaborar o programa. Depois, voltamos a conversar com Harold para ver se ele tem outras sugestões. 4a Etapa: Definição de Padrões Um assistente administrativo que não conhece o padrão pode apresentar desempenho inferior ao estabelecido. O estabelecimento de um padrão e a clara divulgação desse pode melhorar o desempenho. 5a Etapa: Remoção de Obstáculos A impossibilidade de terminar o orçamento no prazo pode decorrer de quebras freqüentes no equipamento (o sistema Dell) ou do não-recebimento da tarefa a tempo. Tempo, equipamentos e pessoas podem ser obstáculos que provocam a discrepância comportamental. 6a Etapa: Prática Prática, prática, prática é uma boa alternativa para desempenhar melhor a tarefa. Será que o gestor propicia ao funcionário o tempo necessário para praticar? 7a Etapa: Treinamento Se a análise de desempenho indicar a necessidade de mudança no comportamento, o treinamento torna-se uma alternativa viável. Qualquer abordagem de treinamento existente deve ser avaliada e considerada para identificar a mais adequada para corrigir a discrepância comportamental. 8a Etapa: Mudança de Cargo A reestruturação de cargos, por meio de enriquecimento vertical de cargos, simplificação de car- gos ou enriquecimento horizontal de cargos, pode ser a melhor solução. 9a Etapa: Transferência ou Demissão Se todas as etapas anteriores não derem resultado, o funcionário pode ser transferido ou demitido. 10a Etapa: Criar uma Atmosfera Motivacional Em alguns casos, talvez haja um problema de motivação: um funcionário habilidoso e capacitado pode não querer executar o trabalho conforme exigido. O gestor pode, então, adotar uma abor- dagem motivacional e transformar esse funcionário desmotivado em um trabalhador altamente motivado. A fim de criar uma atmosfera positiva que permita a otimização da capacidade do funcionário, talvez seja necessário lançar mão de recompensas, punições, ações disciplinares ou uma combinação desses itens. A análise de desempenho é um bom procedimento que permite perceber as necessidades e os objetivos de treinamento. Esse tipo de análise pode mostrar que o treinamento não é a melhor 406 Capítulo 13 Treinamento e Desenvolvimento 407 solução para as discrepâncias comportamentais identificadas. Se esse for o caso, outras soluções vão surgindo conforme a análise for conduzida.16 Se, no entanto, a análise de desempenho identificar a necessidade de treinamento, é necessário, então, estabelecer objetivos específicos e mensuráveis de treinamento. Os objetivos do treina- mento devem ser expressos em termos comportamentais, se possível. Por exemplo, os objetivos comportamentais do treinamento de um programa de treinamento em liderança da Pritex são: Formar um grupo seleto de líderes para assumir posições de responsabilidade nos próximos três anos. Demonstrar capacidade de ouvir e emitir opiniões para melhorar a resposta do funcionário ao programa de desenvolvimento pessoal oferecido pela empresa. Aumentar a satisfação do funcionário com as práticas de gestão identificadas no levantamento anual do ambiente da empresa. Com objetivos baseados no comportamento, é possível identificar a intenção do programa de treinamento. Em alguns casos, é difícil especificar os objetivos comportamentais. Por exemplo, às vezes, um novo cargo não tem objetivos definidos porque o gestor ainda está tentando identificar mais claramente os comportamentos necessários. No entanto, na impos- sibi lidade de identificar o comportamento, sempre pode haver um questionamento quanto à ra zão do treinamento. Uma resposta vaga e ambígua pode indicar a falta de importância do obje- tivo do treinamento. Escolha do Instrutor e do Funcionário Submetido ao Treinamento É preciso muito cuidado para escolher um bom instrutor ou treinador. Até certo ponto, o sucesso do programa de treinamento depende da escolha da pessoa correta que executará a tarefa de treinar.17 As características pessoais (como habilidade de falar bem, de escrever de forma convin- cente, de organizar o trabalho dos outros, de ser criativo e de inspirar os outros a buscar grandes realizações) são fatores importantes na escolha do treinador. O processo de análise das necessida- des e de desenvolvimento do programa de treinamento pode ser acompanhado pelos instrutores da empresa. Os especialistas em RH ou consultores externos contratados e subordinados ao gestor de RH ou a outro executivo também analisam as necessidades e aplicam o treinamento.18 Embora grande parte do treinamento formal seja realizada por instrutores profissionais, muitos gestores podem ser tecnicamente melhores treinadores, principalmente se um instrutor qualificado ajudá-los a preparar o material. O uso de gestores como treinadores acaba com a crítica freqüente de que o “treinamento funciona bem na sala de aula, mas não na prática, no chão da fábrica ou no escritório”. A presença de instrutores treinados é fator fundamental para o êxito ou fracasso do programa de treinamento. É interessante observar os seguintes princípios de aprendizado: Conceder tempo para praticar o material apresentado. Exigir a prática e a repetição do material apresentado. Transmitir com eficácia o conteúdo do material apresentado. Infelizmente, a identificação e o uso dos instrutores mais bem qualificados não é um processo perfeito. Algumas companhias supõem que o indivíduo tecnologicamente mais competente seja o ideal ou o melhor treinador. A escolha de um treinador que não conhece a respeito de apren- dizado, aplicação de treinamento, motivação individual e técnicas de treinamento está fadada ao fracasso. Como medida preventiva, é recomendável avaliar o conhecimento do instrutor a respeito da teoria, dos métodos e da aplicação antes de colocar qualquer pessoa na posição de treinador. Outro fator de planejamento é a escolha dos funcionários que devem participar dos progra- mas de treinamento. Em alguns casos, fica evidente quem são os selecionados; o programa pode ter sido elaborado para treinar novos contratados específicos em habilidades determinadas. Em alguns casos, o programa de treinamento destina-se a cumprir a meta de igualdade de oportunida- des de emprego; em outros, destina-se a ajudar o funcionário a encontrar outro emprego melhor quando houver necessidade de demiti-lo ou os funcionários mais antigos a se reciclarem. Técnicas semelhantes aos procedimentos de contratação podem ser usadas para escolher os funcionários submetidos ao treinamento, principalmente quando estes, conseqüentemente, podem ser promo- vidos ou receber aumentos salariais. • • • • • • 408 Parte Quatro Desenvolvimento dos Recursos Humanos Métodos Instrucionais de Treinamento e Desenvolvimento Depois de determinados as necessidades e os objetivos e escolhidos os instrutores e funcionários submetidos ao treinamento, o programa é executado. Essa é a segunda fase mostrada na Figura 13-1. Esta fase inclui a seleção do conteúdo e dos métodos usados e o efetivo método de treinamento e/ou desenvolvimento. Em muitas situações, usa-se uma combinação de métodos instrucionais. Treinamento nas Atividades Rotineiras da Função Provavelmente o método mais usado de treinamento (formal e informal) seja o treinamento nas atividades do dia-a-dia da função. Estima-se que mais de 60% dos programas adotem esse tipo de treinamento. O funcionário é colocado na situação real de trabalho e exposto às tarefas e aos truques da função por um colega experiente ou um supervisor. Embora esse programa seja aparentemente simples e relativamente barato, se não aplicado de forma correta pode acarretar custos elevados — máquinas danificadas, clientes insatisfeitos, formulários arquivados em local errado e trabalhador mal treinado. Para evitar esses problemas, é necessário escolher e treinar o instrutor criteriosamente. O funcionário deve ser colocado juntamente com um treinador com histórico e personalidade semelhantes. O instrutor deve estar motivadopara treinar e ser recompensado quando o fizer bem. O instrutor deve lançar mão de técnicas efetivas ao instruir o funcionário. Uma abordagem do treinamento sistemático na função é o sistema de treinamento instrucional na função, desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial.19 Nesse sistema, o instrutor primeiro treina os supervisores, que, por sua vez, treinam os fun- cionários. A Figura 13-6 mostra as etapas do treinamento instrucional na função, publicadas FIGURA 13-6 Métodos de Treinamento Instrucional na Função Estas são orientações de preparação para ensinar o trabalho: 1. Definir o que o funcionário em treinamento precisa aprender para executar o trabalho de forma eficaz, segura, econômica e inteligente. 2. Estar munido das ferramentas, dos equipamentos, dos suprimentos e dos materiais apropriados. 3. Manter organizado o ambiente de trabalho, assim como o trabalhador deve mantê-lo. Em seguida, instruir o funcionário em treinamento nestas quatro etapas básicas: Etapa I — Preparação (do Funcionário) 1. Fazê-lo sentir-se à vontade. 2. Descobrir o que ele já conhece do trabalho. 3. Fazer o funcionário interessar-se pelo trabalho e ter vontade de aprendê-lo. Etapa II — Apresentação (das Operações e Informações) 1. Informar, mostrar, exemplificar e questionar para expor as novas informações e operações. 2. Passar as informações devagar, com clareza, completas e com paciência, uma de cada vez. 3. Verificar, questionar e repetir. 4. Confirmar se o funcionário realmente entendeu. Etapa III — Testar o Desempenho 1. Testar o funcionário, fazendo-o executar o trabalho. 2. Perguntar por quê, como, quando e onde a respeito das informações apresentadas. 3. Observar o desempenho, corrigir os erros e repetir as instruções, se necessário. 4. Continuar o procedimento até ter certeza de que o funcionário aprendeu. Etapa IV — Acompanhamento 1. Deixar o funcionário atuar por conta própria. 2. Verificar sempre se o funcionário segue as instruções passadas. 3. Reduzir gradualmente a supervisão extra e o acompanhamento de perto até o funcionário estar qualificado para trabalhar sob supervisão normal. Lembre-se – se o aprendiz não aprendeu, o professor não ensinou. Capítulo 13 Treinamento e Desenvolvimento 409 no boletim da War Manpower Commission (Comissão de Mão-de-Obra de Guerra), “Training within Industry Series”, em 1945. Mostra, ainda, as instruções dadas aos supervisores sobre como treinar os funcionários novos ou atuais. Linhas telefônicas de chamadas gratuitas ajudam a melhorar o serviço de atendimento ao cliente da empresa. Esses telefones são uma alternativa simples para o cliente reclamar ou sanar as dúvidas. Em inúmeras empresas, o treinamento de atendentes para lidar com as reclamações ou dúvidas de clientes é feito diretamente na função. A General Electric (GE), por exemplo, treina os operadores de serviços de atendimento ao cliente diretamente nas atividades da função, de forma que o realismo de ouvir, pensar e responder no ato é efetivo.20 A central de atendimento da GE em Louisville, Kentucky, funciona 24 horas por dia. Ela emprega 180 representantes telefônicos, 150 representantes de atendimento ao cliente e 30 técnicos. Atende a cerca de 2 milhões de chamadas de clientes por ano. Cada representante é treinado e capaz de atender a 100 chamadas por dia, cada uma de aproximadamente 3,5 minutos. Depois de aprender sobre os produtos da empresa, o representante recebe treinamento em atendimento telefônico. A capacidade de se comunicar e atender aos chamados é observada e criticada. Entre outras empresas que usam esse tipo de recurso telefônico e o treinamento nas atividades rotineiras da função estão a Armstrong Floors and Ceiling Building Products Division, a JC Penney e a Ralston-Purina. A ExxonMobil Oil usa uma abordagem de treinamento na função para atingir a excelência entre os engenheiros da divisão de exploração e produção.21 O objetivo da Mobil Oil é baseado na premissa de que o desenvolvimento mais significativo de um engenheiro ocorre no desempenho da própria função. Portanto, competência e domínio das tarefas são obtidos por meio de: Atribuições desafiadoras Bons modelos de papéis Orientação abrangente e oportuna Essas características estão presentes no Programa de Desenvolvimento de Liderança da ExxonMobil, que treinou mais de 2 mil funcionários em 2004. Método Baseado em Casos Uma técnica muito usada é o método baseado em casos, que utiliza a descrição de uma situação real de tomada de decisão dentro da própria organização ou de uma situação ocorrida em outra organização. Os gestores participantes desse treinamento devem estudar o caso para identificar os problemas, analisá-los para determinar a sua importância, propor soluções, escolher a melhor solução e implementá-la. Aprende-se mais se há interação entre os participantes e o instrutor. O instrutor, neste caso, funciona como um catalisador e facilitador. Um bom instrutor é capaz de fazer que todos se envolvam na solução do problema. O método baseado em casos funciona melhor com alguns tipos de materiais. Por exemplo, no caso de uma análise da política empresarial, os estudos de casos funcionam melhor do que abordagens estruturadas com mais rigidez. É mais fácil ouvir a descrição da situação e receber a fórmula do que tentar extrair a fórmula com base no caso, por exemplo. Com bons instrutores e bons casos, o método baseado em casos é um mecanismo muito eficaz para melhorar e tornar clara uma tomada de decisão racional.22 O treinador que adota o método baseado em casos deve se precaver para não (1) dominar a dis- cussão, (2) permitir que algumas pessoas dominem a discussão, ou (3) guiar a discussão na direção da sua solução preferida. Como catalisador, o instrutor deve incentivar pontos de vista divergentes, incitar a discussão de temas não percebidos pelos gestores e estar bem preparado.23 Uma variação do método baseado em casos é o método baseado em incidentes. No método baseado em incidentes, inicialmente são passadas apenas as linhas gerais de um problema, e cada participante recebe uma função com base na qual deve visualizar o incidente. Se o participante formular a pergunta correta, conseguirá obter mais dados. Cada participante “resolve” o caso, e são formados grupos baseados na semelhança das soluções. Cada grupo, então, formula uma colocação firme da posição, e os grupos debatem ou encenam suas soluções. O instrutor relata o que efetivamente ocorreu no caso e as conseqüências, e, assim, os grupos comparam suas solu- ções com os resultados. Na última etapa, os participantes tentam aplicar esse conhecimento em sua própria situação de trabalho. • • • 410 Parte Quatro Desenvolvimento dos Recursos Humanos Representação de Papéis (Role Playing) O método de representação de papéis é um cruzamento entre o método baseado em casos e um programa de desenvolvimento de atitudes. Cada participante recebe um papel dentro de uma situação (por exemplo, um caso) e deve representá-lo e reagir à representação dos demais par- ticipantes. O participante atua como se fosse o personagem central de uma situação e reage aos estímulos como a pessoa representada pelo personagem reagiria. Os participantes recebem algu- mas informações prévias sobre a situação e sobre os participantes. Normalmente, eles recebem um roteiro resumido. Algumas vezes, a encenação é gravada e reanalisada como parte da situação de desenvolvimento. A representação pode ser feita em grupos pequenos, de mais ou menos doze participantes. O êxito deste método depende da capacidade dos participantes de representar os papéis de forma convincente. Quando bem executada, a representação de papéis ajuda o gestor a se perceber melhor e ser mais sensível aos sentimentos dos demais. Embora a representação de papéis seja um cruzamento entre dois métodos, a comparação das formas gerais entre a representação e o método baseado em casos indica algumas poucas dife- renças entre eles:24 Estudo de Caso Representaçãode Papéis 1. Apresenta um problema para análise e discussão. 1. Coloca o problema em uma situação da vida real. 2. Utiliza problemas já ocorridos na companhia ou em outra empresa. 2. Usa problemas atuais ou que estão ocorrendo no trabalho. 3. Lida com problemas envolvendo outras pessoas. 3. Lida com problemas em que os próprios participantes estão envolvidos. 4. Lida com aspectos relacionados às atitudes e emoções em uma estrutura de referência intelectual. 4. Lida com aspectos relacionados às atitudes e emoções de uma estrutura de referência experimental. 5. Enfatiza fatos, levantando suposições. 5. Enfatiza os sentimentos. 6. Treina o exercício do julgamento. 6. Treina o controle emocional. 7. Oferece a oportunidade de praticar a análise de problemas. 7. Oferece oportunidade de praticar as habilidades interpessoais. Técnica de Decisões Variadas Outro método adotado para desenvolver a capacidade de decisão gerencial é a técnica de deci- sões variadas. O participante recebe um material (normalmente memorandos ou descrições de tarefas a realizar), incluindo itens típicos de correspondências, mensagens eletrônicas e listas de telefones de um gestor específico. Assuntos importantes e urgentes, como posições de falta de estoque, reclamações de clientes e cobrança do chefe sobre um relatório, são misturados às tarefas rotineiras; por exemplo, convite para discursar em um jantar ou decidir a data da festa de confraternização da companhia dali a quatro semanas. O participante é analisado e criticado em relação às inúmeras decisões tomadas no prazo dado, à qualidade das decisões e às prioridades atribuídas para cada decisão. Para despertar o interesse do participante, o material deve ser rea- lista, relacionado ao trabalho e passível de decisões. Jogos de Empresa Basicamente, os jogos de empresa descrevem as características operacionais de uma com- panhia, uma indústria ou um empreendimento. Essas descrições tomam a forma de equações, manipuladas depois de tomadas as decisões. Os jogos de empresa enfatizam o desenvolvimento da capacidade de solucionar problemas. Em um procedimento típico de jogo de empresa computadorizado, as equipes devem tomar uma série de decisões operacionais (ou de nível executivo). Em um jogo, por exemplo, o partici- pante deve decidir questões como definição de preço de produto, compra de materiais, programa- ção da produção, tomada de empréstimo, marketing e gastos com pesquisa e desenvolvimento. Capítulo 13 Treinamento e Desenvolvimento 411 Quando cada jogador da equipe chega a uma decisão, e as interações baseadas nessa decisão são computadas (manual ou eletronicamente) de acordo com o modelo. Por exemplo, se a relação entre preço e volume for linear, uma redução de x% no preço afeta o volume, sujeito aos níveis gerais de preço. Os participantes da equipe comparam suas próprias decisões com as dos demais componentes antes de chegarem a uma decisão final. Depois, a decisão de cada equipe é com- parada com as das demais equipes. Os resultados de todos os grupos são comparados em termos de lucro, participação de mercado e assim por diante e determina-se o vencedor ou a equipe de melhor desempenho. Looking Glass é um jogo de empresa que permite ao funcionário participar como gestor na simulação de uma hipotética companhia fabricante de vidros, com 4 mil funcionários e vendas anuais de US$ 200 milhões.25 Os executivos da IBM, AT&T, Monsanto e Union Carbide têm adotado este jogo para oferecer aos participantes uma visão do seu estilo de gestão. O jogo foi criado no Center for Creative Leadership (Centro de Liderança Criativa), um grupo sem fins lucrativos formado de especialistas altamente qualificados, de Greensboro, Carolina do Norte. Outro jogo de empresa usado para desenvolver gestores é o Simmons Simulator, Inc., constituído por uma empresa multinacional de alta tecnologia, fictícia, com vendas anuais de US$ 3 bilhões. Este jogo é usado para treinar altos executivos da IBM no processo de planeja- mento corporativo da empresa. O terceiro jogo é o Financial Services Industry; ele simula um dia útil em que os gestores são envolvidos em várias decisões difíceis de planejamento, influenciadas por mudanças tecnológicas e desregulamentação governamental do setor financeiro. Há poucas evidências de que jogos como Looking Glass, Simmons Simulator ou Financial Services produzam os resultados desejados. A principal preocupação consiste em avaliar rigoro- samente se a participação em jogos de empresa faz com que o desempenho do gestor melhore na situação de trabalho real. Entre as vantagens dos jogos estão a integração de diversas decisões interativas, a possibili- dade de experimentar as decisões, a disponibilização de feedback sobre as decisões e a neces- sidade de tomar decisões com dados inadequados, o que normalmente simula a realidade. As principais críticas contra a maioria dos jogos estão relacionadas à limitação da novidade ou da capacidade de reação nas decisões, ao custo de desenvolvimento e administração, à surrealidade de alguns modelos e à tendência perturbadora de muitos participantes de buscar o segredo para vencer o jogo em lugar de concentrar-se em tomar boas decisões. Muitos participantes parecem sentir que os jogos são “viciados” — que alguns fatores ou mesmo um único fator pode ser o se gredo para vencer. Modelagem do Comportamento Uma abordagem de desenvolvimento para aprimorar a capacidade interpessoal é a modelagem do comportamento, também denominada gestão de interação ou imitação de modelos.26 O segredo da modelagem do comportamento é aprender pela observação ou imaginação. Assim, a modelagem consiste em um “processo de substituição” que enfatiza a observação. Uma das abordagens de modelagem do comportamento começa identificando 19 problemas interpessoais enfrentados por funcionários e, principalmente, por gestores. Os problemas comuns são, por exemplo, ser aceito como o novo supervisor, lidar com reclamações de discriminação, delegar responsabilidade, melhorar a assiduidade, aplicar medidas disciplinares, superar a resis- tência contra mudanças, definir metas de desempenho, motivar o desempenho médio, lidar com situações emocionais, reduzir os atrasos e adotar medidas corretivas.27 O processo envolve quatro etapas: 1. Modelagem do comportamento efetivo — muitas vezes, por meio de exibição de filmes. 2. Representação de papéis. 3. Reforço social — participantes e instrutores elogiam a boa representação de papéis. 4. Transferência do treinamento para o trabalho. A modelagem do comportamento foi introduzida em organizações como AT&T, General Electric, IBM, RCA, Boise Cascade, Kaiser Corporation, Olin e BF Goodrich. As evidências 412 Parte Quatro Desenvolvimento dos Recursos Humanos das pesquisas em geral são positivas. Em uma série de estudos, grupos treinados em modelagem do comportamento superaram o desempenho de grupos não submetidos a treinamento ou subme- tidos ao treinamento tradicional de desenvolvimento em gestão.28 A modelagem do comportamento oferece inúmeras possibilidades promissoras para as organi- zações.29 Uma das principais necessidades dentro da organização é o desenvolvimento de lideran- ças eficazes. A modelagem parece promissora no desenvolvimento da capacidade de liderança, se usada em conjunto com métodos de exibição de vídeos.30 Os participantes podem visualizar seus estilos, comportamentos, pontos fortes e fracos e aprender com a experiência de observar a eles próprios em primeira mão. As pessoas que se vêem em ação têm lembranças vívidas das quais podem se beneficiar na prática. Programas Com Atividades Externas Casos, jogos, modelagem do comportamento e representação de papéis ainda são métodos popu- lares; no entanto, uma forma cada vez mais popular de desenvolvimento são os programas com atividades externas ou voltados às ações, baseados em fatos reais. Liderança, trabalho em equipe e exposição ao risco são itens prioritários nos programas